Management ehoussou

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

SOYEZ LES BIENVENUS A LA FORMATION SUR LE THEME :

Animé Par : Victor EHOUSSOUFormateur, Conférencier, Coach en Entrepreneuriat, Management et Marketing

PRÉSENTATION DES PARTICIPANTS• Nom, prénom

• Spécialisation

• Vos expériences en Management

• Motivation et attentes par rapport au cours.

Il faut entendre par attentes :

4

les engagemen

ts:

5

OBJECTIFS DE LA FORMATION

A la fin de la séance les participants seront en mesure de :

Comprendre ce qu’est le management et ses implications

Identifier les différentes styles de management

Identifier les fonctions du manager

LES INTÉRÊTS ET LES PRESSIONS DES PARTENAIRES DE L’ENTREPRISE

ETATimpôts et taxes professionnelles à jour

CLIENTSpayer le moins cher et le plus tard possible

ENTREPRISE

SALARIESobtenir les salaires les plus élevés possibles

travailler le moins possible

FOURNISSEURSfaire payer le plus cher et le plus tôt possible

ACTIONNAIRESObtenir le dividende le plus élevé possible

BANQUESfacturer le maximum de prestations le plus cher possible

OBJECTIFOBJECTIF: PERENITE

L'ENTREPRISE ET SA GESTION

Gérer une entreprise, c'est la conduire vers un objectif global en utilisant et en combinant au mieux les moyens (matériels, financiers et humains) dont elle dispose en fonction des opportunités ou des menaces qu'elle rencontre dans son environnement économique.

la gestion est l'affaire de tous. Il doit pour cela exister une solidarité permanente entre tous les travailleurs. C’est à cet effet que l’esprit d’équipe doit habiter chaque travailleur dans l’entreprise pour l’atteinte des objectifs commerciaux.

Matières premièresÉnergieSous-traitance…

MOYENSHUMAINS

FINANCIERSMATERIELS

BienEt/ou

Services

FLUX DE CONSOMMATIONS FLUX DE PRODUCTION

L’ENTREPRISE EN IMAGE

LE MANAGEMENT

LE MANAGEMENT : DU SPÉCIFIQUE AU GLOBAL

La notion de management revêt plusieurs acceptations distinctes

La fonction de la plus haute autorité hiérarchique Désigne l’encadrement Correspond au commandement et à l’animation des Hommes

Donner au management un sens plus global

Ensemble de démarches, méthodes et processus de conduite, organisation, allocation de ressources, contrôle, planification, activation et animation d’une entreprise ou d’une unité de travail

QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ?

QUELLE DÉFINITION DU MANAGEMENT POURRIEZ-VOUS DONNER ?

TENTER D'ÉLABORER UNE DÉFINITION DU MANAGEMENT À PARTIR DE VOTRE OBSERVATION DU

"TRAVAIL" DES MANAGERS



DÉFINITION DU MANAGEMENT

LE MANAGEMENT HUMAIN N'EST RIEN D'AUTRE

QUE L'APTITUDE À OBTENIR DU PERSONNEL

DE L'ENTREPRISE UN COMPORTEMENT

ORGANISATIONNEL QUE LA STRATÉGIE

ÉCONOMIQUE DE L'ENTREPRISE REND NÉCESSAIRE


LE MANAGEMENT CONSISTE À

TRANSFORMER LE TRAVAIL D’AUTRUI

EN PERFORMANCE

CETTE TRANSFORMATION EST OBTENUE PAR L’ADOPTION, PAR LE MANAGÉ,

DE COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS POSITIFS


LE MANAGEMENT

ACTION OU ART OU MANIÈRE DE CONDUIRE UNE ORGANISATION, DE LA DIRIGER, DE PLANIFIER SON

DÉVELOPPEMENT, DE LA CONTRÔLER

S’APPLIQUE À TOUS LES DOMAINES D’ACTIVITÉS DE L’ENTREPRISE

CONSOMMATEURS ET CLIENTS

QUI BÉNÉFICIENT DES EFFORTS DE L'ENTREPRISE

FOURNISSENT LE SERVICE AUX …

SALARIÉSDONT LE TRAVAIL A UN EFFET DIRECT SUR LA

SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE

APPORTENT LEUR SOUTIEN AUX …

CHEFS D'ÉQUIPES ET MANAGERS INTERMÉDIAIRES

QUI FACILITENT LE TRAVAIL DES EMPLOYÉS ET RÈGLES LES PROBLÈMES

APPORTENT LEUR SOUTIEN AUX …

DIRIGEANTS ET TOP MANAGERS

QUI DÉTERMINENT LAMISSION ET LES

ORIENTATIONS DEL'ENTREPRISE

LA PYRAMIDE INVERSÉE DU

MANAGEMENT DE L'ENTREPRISE


SELON VOUS QUELLES SONT LES

COMPOSANTES / DIMENSIONS DU MANAGEMENT

ET QUELS SONT LES OBJECTIFS DE CES

COMPOSANTES / DIMENSIONS ?


LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT ET LEURS BUTS

La conduite de l’entreprise

L’organisation de l’entreprise

L’allocation des ressources

Le contrôle La planification

L’activation L’animation

Faire progresser Recherche une unité, un ordre

Doter de moyens ou de ressources

Action de régulation Détermination du futur

Donner de la « vie » Développer un intérêt

pour le travail


SELON VOUS QUELLES SONT LES DIMENSIONS

À PRENDRE EN COMPTE DANS

UNE ACTIVITÉ MANAGÉRIALE ?


LES DIMENSIONS DU MANAGEMENT

LE COLLECTIF L’INDIVIDUEL LE STRUCTUREL Emmener le groupe,

l’équipe Orchestrer le plan d’actions,

travailler ensemble Optimiser le fonctionnement

de l’équipe Fixer et faire partager

l’objectif, le projet commun Donner le sens de l’action Réguler le fonctionnement

Anticiper, désamorcer, positiver les conflits

Faciliter le travail collectif et individuel

SOI Se connaître S’assumer

Connaître ses aspirations et celles de ses collaborateurs

SA RELATIONS AVEC LES AUTRES

Connaître et comprendre l’autre, ses motivations, ses

besoins Le faire progresser en tant

qu’individu et en tant que responsable de mission

Apprécier le changement à effectuer

(structure, procédures, culture…)

Rester en phase avec son environnement

Favoriser l’autonomie et la prise de décision

Contrôler, déléguer, décider Intégrer les objectifs de

l’entreprise et les faire partager Clarifier et mettre en œuvre les missions, objectifs et actions en phase avec les orientations

de l’entreprise

LES 4 FONCTIONS DU MANAGER

SELON VOUS QUELLES SONT LES FONCTIONS

QU'UN MANAGER EFFICACE DOIT REMPLIR ?

LES 4 FONCTIONS DU MANAGER

PLANIFIER

FIXER DES OBJECTIFSDéterminer les actions adéquates

pour les atteindre

DIRIGER

MOTIVERSusciter l'enthousiasme – Canaliser les

efforts de chacun vers un objectif commun

CONTRÔLER

EVALUER LE RENDEMENTPrendre les mesures correctives

qui s'imposent

ORGANISER

ETABLIR DES STRUCTURES ET DES RÉGIMES DE TRAVAILDistribuer les ressources selon

les objectifs

LES 10 RÔLES

DU MANAGER EFFICACE

RÔLES INTERPERSONNELS

INTERACTION AVEC AUTRUI

Représentation Leadership

Liaison

RÔLES DÉCISIONNELS

UTILISATION DE L'INFORMATION ET PRISE DE DÉCISION

Entrepreneuriat Gestion des conflits

Répartition des ressources Négociation

RÔLES INFORMATIONNELS

ÉCHANGE ET TRAITEMENT DE L'INFORMATION

Collecte et contrôle des données Utilisation des données Diffusion des données

LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE

Le comportement organisationnel, c'est l'étude scientifique des actions des individus et des groupes dans l'environnement psychosocial

spécifique des organisations

Porte sur 2 points essentiels

LE COMPORTEMENT INDIVIDUEL : englobe les notions de personnalité, d'apprentissage, de motivation …

LE COMPORTEMENT DE GROUPES : englobe les notions de normes, de rôles, la constitution et la "vie" des équipes, les conflits …



POURQUOI AVOIR RECOURS AU "COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL" ?

Parce qu'une grande partie de ce qui se passe dans les organisations est enfouie – à l'instar d'un iceberg !

Dans les organisations ne sont en généralement visibles que les aspects les plus formels

Et pourtant juste sous la surface se cachent des éléments non manifestes mais importants que le manager doit aussi prendre en compte et comprendre

C'est là le champ d'étude privilégié du comportement organisationnel



Aspects visibles

Stratégies, Objectifs, Structures

Règles et procédures

Technologie

Autorité officielle, Lignes hiérarchiques

Aspects cachés

Personnalité, Attitudes et Perceptions

Normes collectives, Pensée groupale

Interactions informelles

Conflits interpersonnels et intergroupes

L'ICEBERG

ORGANISATIONNEL

LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL EN TANT

QUE DISCIPLINE SCIENTIFIQUE

SELON VOUS POURQUOI UN MANAGER

DEVRAIT-IL "S'INITIER" ET SE PERFECTIONNER

AU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL ?



À QUOI SERT LA DISCIPLINE "COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL" ?

L'objectif du "comportement organisationnel" est …

D'EXPLIQUER, DE PRÉVOIR ET DE PERMETTRE D'INFLUENCER LES COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS

DES INDIVIDUS ET DES GROUPES

Domaine indispensable pour les managers qui, pour obtenir les résultats escomptés, doivent expliquer pourquoi leurs collaborateurs (et eux-

mêmes !) préfèrent certains comportements à d'autres et prévoir comment les uns et les autres réagiront dans diverses situations

LES GRANDS SUJETS D'ÉTUDE DU COMPORTEMENT

ORGANISATIONNEL

LA GESTION DES INDIVIDUS

Diversités et différences individuelles Perception et attribution

Motivation et renforcement Les systèmes de gestion des Ressources Humaines

Conception de poste et haute performance

LA GESTION DES PROCESSUS

Leadership et haute performance Pouvoir et jeu politique

Information et communication Le processus décisionnel Conflits et négociation

Changement, innovation et stressLA GESTION DES GROUPES

La nature des groupes Travail d'équipe et

équipes hautement performance

LA GESTION DES ORGANISATIONS

Les caractéristiques fondamentales des organisations Technologies et structure organisationnelle Culture d'entreprise et haute performance

L'ENVIRONNEMENT

Le comportement organisationnel L'organisation hautement performante

Mondialisation et comportement organisationnel

LES 5 ÉLÉMENTS CLÉS DE L'ORGANISATION HAUTEMENT

PERFORMANTE

GESTION INTÉGRALE DE LA QUALITÉ

RESPONSABILISATION DU PERSONNEL

APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

TECHNIQUES DE PRODUCTION INTÉGRÉE

ÉQUIPES DE TRAVAILAUTONOMES

ORGANISATIONHAUTEMENT

PERFORMANTE

LE MANAGER EFFICACELES DÉFIS DE LA GESTION DES O.H.P.

Préoccupation des travailleurs quant à l'efficacité

Autonomisation du personnel

Préoccupation des travailleurs quant à la structure organisationnelle

Postes stimulants et / ou travail en équipe

Rétroaction importante de la part des collègues et de la clientèle

Rétribution et reconnaissance

LE MANAGER EFFICACE

S'adapte facilement

Respecte la diversité des comportements, des convictions, des valeurs et des usages

Peut résoudre les problèmes rapidement dans des situations nouvelles

Communique aisément avec les personnes

Sait instaurer la confiance, le respect et l'enthousiasme dans ses relations avec les autres

Possède une expertise poussée dans son domaine

LES STYLES DE MANAGEMENT



La qualité de vos décisions peut être appréciée de 2 façons différentes

SA QUALITÉTECHNIQUE

SON ACCEPTATION

ET L ’ADHÉSIONQU ’ELLE

RENCONTRERA

La 1 ère dimension s'appuie sur les données disponibles

concernant la situation

La 2 ème dimension s'appuie sur les sentiments des personnes qui devront

exécuter la décision



Le style de management est déterminé par

L ’ATTITUDEDU MANAGER

Sa personnalité Ses idées

Ses valeurs Ses croyances

Son histoire de vie Ses expériences

LE CONTEXTE GLOBAL

La stratégie et les objectifs de l ’entreprise

Ses objectifs propres Les résultats attendus

LA SITUATIONRENCONTRÉE

Le terrain Situation d’entretien

Une réunion Le climat relationnel



Les styles de management s’articulent autour de 2 axes principaux

ORGANISATIONNEL

Les instructions Les règles de fonctionnement

Les fonctions Les rôles Les tâches

Les objectifs La planification du travail L ’évaluation des résultats

RELATIONNEL

Écouter Conseiller les collaborateurs

Créer une ambiance quifavorise l ’expression

des compétences individuelles Associer les équipes à laprise de certaines décision

Former les équipes

LES 2 DIMENSIONS DU MANAGEMENT

L'ENGAGEMENT

Souci des

Objectifs Résultats

Délais Qualités Coûts

Contrôles

INTÉRÊTS : L'ENTREPRISE

LA COOPÉRATION

Souci des

Relations humaines Communication Participation Motivation

Conditions de travail

INTÉRÊTS : LES INDIVIDUS



DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE MANAGEMENT

LE QUESTIONNAIRE

Lisez chacune des phrases du questionnaire et mettez une note en fonction de ce que vous faites ou imaginez de faire

0 = jamais 2 = souvent

1 = rarement 3 = très fréquemment

Reportez vos notes dans la case correspondante au numéro de l'affirmation

DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE MANAGEMENT

Les styles de management à positionner dans les cases

DIRECTIF RÉALISTEDÉLÉGATIFPARTICIPATIFPERSUASIF

OPPORTUNISTEBUREAUCRATIQUEPATERNALISTEUTOPISTEAUTOCRATE

TYPOLOGIE DES STYLES DE MANAGEMENT

ENGAGEMENT

COOPÉRATION

DIRECTIF

AUTOCRATIQUE

PERSUASIF

UTOPISTE

ADAPTATIF

OPPORTUNISTE

DÉLÉGATIF

BUREAUCRATIQUE

PARTICIPATIF

PATERNALISTE


STYLE DIRECTIF

S'engage personnellement Donne des instructions

Structure l'activité Fixe des objectifs précis

Donne l'exemple Définit des critères précis

d'évaluation Assume seul les décisions Privilégie l'information

descendante

STYLE AUTOCRATIQUE

Cherche à tout contrôler Ne délègue pas

N'accepte pas l'influence des collaborateurs

Fait exécuter les tâches Construit son autorité sur la technique

Ne donne pas le droit à l'erreur Tranche en permanence

N'écoute pas


STYLEPERSUASIF

Engagé avec de la coopération Explique les projets, les

valeurs Se mobilise pour mobiliser

l'équipe Stimule, encourage

Consulte pour des avis, des suggestions

Garde la maîtrise des décisions Accepte les aménagements de

méthodes Valorise l'initiative et

l'autonomie

STYLE UTOPISTE

Manage en fonction de principes Confond explication et adhésion Met son équipe sous pression N'accepte pas les différences

Valorise le changement pour le changement

Fixe des objectifs trop ambitieux Ne tiens pas suffisamment

compte de la réalité Confond innovation et créativité


STYLEPARTICIPATIF

Favorise le travail d'équipe Propose des projets collectifs

Ecoute les remontées d'informations

Favorise l'expression Prend en compte les besoins

individuels Valorise et développe les

compétences Associe l'équipe aux décisions

Privilégie la qualité du "climat"

STYLE PATERNALISTE

Cherche à "gommer" la réalité hiérarchique Donne trop souvent satisfaction pour

éviter les désaccords Occulte les résultats au profit de l'ambiance

Manque de précision sur le non négociable / négociable

Cherche le consensus en toutes circonstances

Assiste ses collaborateurs au lieu de les aider Etouffe les conflits pour ne pas

heurter les gens Reporte les décisions impopulaires


STYLEDÉLÉGATIF

Définit les missions et les responsabilités

Etablit des règles du jeu Planifie et organise l'activité

Met en place un système de suivi Délègue missions et responsabilités

Laisse de l'autonomie Intervient en cas de nécessité uniquement

Etablit des communications correctes Respect mutuel

STYLE BUREAUCRATIQUE

S'isole de son équipe Manque d'implication dans la transmission des décisions

Ne contrôle pas les délégations mises en place

Confond activité et résultat Administre les activités plutôt que

de gérer les Hommes Communique essentiellement par écrit

Définit des rôles et des fonctions trop rigides

Ne remet pas en cause l'organisation


STYLEADAPTATIF

S'adapte aux situations Procède par "essai – erreur" Formalise le strict nécessaire

Négocie les objectifs et les méthodes Joue sur la complémentarité

des compétences Reste proche du terrain Saisit les opportunités

Cherche des solutions gagnant / gagnant

STYLE OPPORTUNISTE

Cherche un compromis quand il convient de trancher

Cultive l'imprécision Improvise des comportements

en permanence Pratique la "consultation – bidon"

Formalise insuffisamment les pratiques Privilégie le discours aux actes

Ne prend pas d'engagement précis Se "sur – adapte" aux situations



LES 4 "GRANDS" STYLES DE MANAGEMENT ET LEURS BUTS

LE STYLE DE MANAGEMENT INFORMATIF

LE STYLE DE MANAGEMENT DIRECTIF

EXPLIQUER - CONVAINCREENTRAÎNER

STRUCTURER - ORGANISERPLANIFIER - CONTRÔLER

LE STYLE DE MANAGEMENT PARTICIPATIF

LE STYLE DE MANAGEMENT DÉLÉGATIF

ASSOCIER - RÉUNIRSOLIDARISER RESPONSABILISER




RÔLECONVAINCRE

LES DÉCISIONS SONT PRISES PAR LE MANAGER

COMPORTEMENTS = Très organisationnels / Très relationnels

Beaucoup d ’explications (les raisons, les causes, les conséquences…) Mise en valeur des projets, des objectifs, des activités… et de leurs avantages

Contrôle et suivi des réalisations Le manager parle beaucoup, se met en avant, expose ses idées, ses valeurs

ses convictions Il répond aux objections, suscite les questions, y répond, s ’assure que

la personne ou le groupe ont bien compris Il privilégie la relation individuelle pour la consultation et la formation

LES STYLES DE MANAGEMENTAPPROCHE THÉORIQUE ET

CONCEPTUELLE


RÔLESTRUCTURER

LES DÉCISIONS SONT PRISES PAR LE MANAGER

COMPORTEMENTS = Très organisationnels / Peu relationnels

Beaucoup d ’instruction - quelques explications Des plannings, des programmes, des ordres du jour précis, des définitions

de fonctions, des check-listes, des procédures Des points de contrôle prévus à l ’avance avec un calendrier précis

Le manager parle - écoute peu Il répond aux questions de détail - avec le souci de la précision et de l ’exactitude

Il connaît bien le travail et peut l ’expliquer ou constituer une référenceIl utilise volontiers l ’écrit comme mode de communication

et s ’intéresse peu aux questions des personnes




RÔLEASSOCIER

LES DÉCISIONS SONT PRISESPAR LE MANAGER

EN ACCORD AVEC LE GROUPE

COMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Très relationnels

Le manager prend en compte les idées, suggestions et propositions Il aide à résoudre les conflits et conseille ses collaborateurs

Il aménage des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte les intérêts mutuels des collaborateurs et de l’entreprise

Il travaille sur un pied d ’égalité avec ses collaborateurs Le manager crée une ambiance de travail conviviale

L ’équipe est suffisamment mûre pour respecter les délais et les objectifs L ’aspect relationnel du travail est prépondérant (ambiance, image de marque…)




RÔLERESPONSABILISER

LES DÉCISIONS SONT DÉLÉGUÉES

COMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Peu relationnels

Le manager définit des missions, des objectifs, des projets que l ’individu ou le groupe mènera par lui-même, selon ses propres méthodes

L ’initiative de ces missions, objectifs ou projets provient soit du managersoit du collaborateur ou du groupe

Le manager envisage des rencontres périodiques pour faire le point Il exprime sa confiance en étant prêt à apporter une aide indirecte

Il évalue périodiquement les résultats avec les collaborateurs ou le groupe Le manager donne le droit à l ’erreur



L ’EFFICACITÉ DES 4 STYLES DE MANAGEMENT



Ce style est efficace si

L’équipe est composé d’experts

L ’aspect technique du travailest prépondérant

L ’environnement est compétitif


L ’équipe est nouvelle

Situation de crise - d’urgence

Changement de structures ou de procédures

(nouvelles machines, techniques…)




L ’EFFICACITÉ DES 4 STYLES DE MANAGEMENT



L ’équipe est suffisamment mûre pour respecter les délais et

les objectifs

L ’aspect relationnel du travailest prépondérant


Salariés formés et compétents

Capables de gérer par eux-mêmes la cohésion de l ’équipe

Le travail se prête à une gestion par missions ou par projets



Comportements

centrés sur la

relation

Comportements centrés sur la tâche

PARTICIPATIF

Créer une ambianceCoordonne - Anime

Fait produire le groupe

Cherche approbation à tout prix

3

+

-

INFORMATIF

Clarifie - QuestionneAnalyse - Explique

Trop de temps dans l ’argumentation

2+

-

DÉLÉGATIF

Fait confiance Responsabilise

Prend du recul - Prépare l ’avenir

Laisse faire Se débarrasse

4+

-

DIRECTIF

Fixe les règlesÉtablit les contrats

Donne des directives, délaisobjectifs, méthodes

Autoritarisme

1+

-

Maturité du groupe, de l ’équipe

4 3 2 1 0



MANAGER - C ’EST EXERCER DES STYLES DE MANAGEMENT DIVERSIFIÉS AFIN DE GÉRER LES DIFFÉRENTES

SITUATIONS RENCONTRÉES Le manager doit

faire évoluerles situations

Accroîtrel ’autonomie de

ses collaborateursc ’est développer leur compétence

et leur motivationen leur fixantdes objectifs

Le manager met enplace les conditions

favorables à l ’évolution de

l ’autonomie des équipes

EntretiensAxes de progrès

RéunionsMissions...

Le manager adapte son stylede management aux individus

et à la situation

Il entretient le développement des collaborateurs assurant à

terme la réussite collective(formation, participation,

délégation)

Il évalue l ’autonomie desmembres de son équipe

ADAPTER SON STYLE

DE MANAGEMENT

Un management efficace est celui qui prend en compte à la fois les objectifs de l'organisation et le degré d'autonomie du collaborateur ou du groupe de

collaborateurs par rapport aux missions qui leur sont confiées

DEGRÉ DE COMPÉTENCE

DEGRÉ DE MOTIVATION

DEGRÉ D'AUTOMIERELATIVE

Il s'agir d'un degré d'autonomie relatif

à une activité précise

Il s'agit donc d'adapter son management à la situation précise

ADAPTER SON STYLE

DE MANAGEMENT

DÉVELOPPER LE MANAGEMENT EN SITUATION

Manager une équipe, c'est gérer des Hommes à chaque instant, en fonction des missions particulières de chacun et dans un environnement changeant

Le style d'un manager dépend donc :

Du contexte spécifique

De la personnalité, de la fonction et du style du "managé"

Du degré d'autonomie qu'il va laisser à chacun et qui varie selon les compétences et la motivation des personnes

Il s'agit donc de choisir le style adapté à chacun des collaborateurs en fonction de ses besoins et de son degré d'autonomie

LE MANAGER EFFICACECOMMENT PROMOUVOIR LA DIVERSITÉ

Axez le recrutement sur le talent

Établissez des plans de carrières pour tous les membres de l'organisation

Instituez un accompagnement qui favorise la diversité

Élever des individus issus des minorités à des postes de responsabilités

Fixez des objectifs de diversités et exigez qu'on vous rende des comptes

Intégrez la diversité aux stratégies de l'organisation

Instaurez la diversité parmi les managers

LE MANAGER EFFICACECOMMENT AFFRONTER LES DILEMMES ÉTHIQUES

Reconnaissez l'existence du dilemme et faites le point

Réunissez le plus de données possibles sur la question

Dressez la liste de toutes les options qui s'offre à vous sur la question

Évaluez ces options en vous demandant pour chacune ; Est-ce légal ? Est-ce juste ? Est-ce avantageux ?

Prenez votre décision

Réévaluez votre décision en vous posant les questions suivantes ; Si des proches l'apprennent, comment vais-je me sentir ? Si les médias exposent l'affaire sur la place publique, comment vais-me sentir ?

Alors? et alors seulement, faites ce que vous devez faire

DEFINITION DU MANAGEMENT

Manager, c’est combiner des ressources humaines et matérielles dans des unités organisées et dynamiques qui atteindront leurs objectifs à la satisfaction de ceux pour qui le travail se fait et en visant le meilleur moral possible chez les exécutants.

LA TRILOGIE DU MANAGEMENT

LES HOMMES

LES CHOSES LES

IDEES

la définition des objectifs et des moyens à utiliser pour atteindre ces objectifs

Le manager, grâce à son leadership incite ses collaborateurs à réaliser les objectifs de l’organisation.

rassembler et mobiliser des ressources telles les machines, les capitaux, etc… pour parvenir aux résultats recherchés.

l’utilisation d’une méthode qui permette d’atteindre, de très bons résultats sans d’énormes dépenses d’énergie renvoie là une notion d’efficacité,

le respect du délai dans l’exécution et la réalisation des objectifs fait état de l’efficience,

la réalisation des objectifs en s’en tenant strictement aux coût définis à l’avance implique la notion économie.

LE MANAGEMENT DANS L’ENTREPRISE

Selon le processus du management, les ressources humaines, naturelles, financières et matérielles passeront toutes par les grandes fonctions du management pour atteindre les buts visés. On en déduit une application universelle dans les divers domaines comme suit :

Le management des organisations ; Le management des ressources humaines ; Le management des carrières ; Le management de la force des ventes ; Le management de la négociation ; Le management des approvisionnements et des stocks ; Le management de …

LES PRINCIPALES ACTIVITES DU MANAGER

il travaille à un rythme incessant ; il accomplit des tâches brèves, variées et fragmentaires il coache ses collaborateurs ; il fait progresser plusieurs projets à la fois ; il communique beaucoup verbalement ; Il parle plusieurs langues ; Il est instruit, cultivé, (il a du coffre, un coefficient, une pondération ; il est l’intermédiaire entre lui et son organisation ou un réseau ; il gère le quotidien et prévoit le futur, il exécute aujourd’hui, ce dont il a

pensé hier. Quand il réfléchit, c’est pour prévoir demain; il ne fait pas la routine (elle est réservée aux subordonnés).

EXERCICE N° 1

QUELLE EST VOTRE CONCEPTION DE L’ORGANISATION DANS

L’ENTREPRISE ?

Introduction: Activité de groupe Répartissez-vous en groupes

de 4-5 personnes Vous disposez de 5 minutes

pour répondre à la question suivante :– Choisissez un exemple de

leader que vous admirez. Expliquez pour quelles raisons ou selon quels critères cette personne peut, selon vous, être qualifiée de “leader”.

– Chaque groupe disposera ensuite de 2 minutes pour présenter ses conclusions. 66

HP

policopie 111

Quelle définition du leadership?

Concept complexe aux multiples approches et définitions.

“La capacité d’orienter et de mobiliser durablement un groupe d’individus vers l’accomplissement de buts précis”

(Robbins & Judge, 2006, p.412).

67

Le leadership transformationnel

Possède les caractéristiques spécifiques suivantes (Bass, 1985) :

• Influence idéalisée• Inspiration qui motive•Stimulation intellectuelle •Considération individuelle

68

1. Une influence idéalisée

Une influence idéalisée se réfère à des leaders qui ont des standards de conduite moraux et éthiques très élevés, qui sont très estimés et qui engagent la loyauté de ceux qui les suivent.

69

A vous de jouer!

Prenez une feuille de papier et notez les trois personnes que vous influencez (1-2 min.).

Partagez avec votre groupe (3-4 min.) en vous posant mutuellement la question suivante:Quel est mon impact dans les vies de ces

trois personnes?

70

2. Une Inspiration qui motive Nos ressorts, nos passions, nos émotions, nos

réflexions vont ensuite alimenter notre créativité, notre imagination pour développer nos visions, nos objectifs, et les mettre en œuvre par des voies et des moyens qui n’auront pas encore été utilisés.

Cette passion va générer de l’enthousiasme, développer la confiance, et inspirer ceux qui suivent en posant des actions qui deviendront symboliques et en utilisant un language persuasif.

71

A vous de jouer!

– En petits groupes, trouvez un exemple d’initiative qui vous inspire. Partagez cela avec les membres de votre groupe.

72

3. La STIMULATION INTELLECTUELLE

Des leaders qui – mettent au défi le statut quo, – encouragent la pensée ‘hors normes’ et – poussent leurs disciples à développer des stratégies

innovatrices.

73

Stimulation intellectuelle pour l’autonomisation de l’Afrique

Responsabilisation intellectuelle (Coach Patrick Armand Pognon, président de l’Association des coachs d’Afrique, 2012):– Le leader va stimuler la réflexion de ses

collaborateurs afin de les aider à voir les problématiques sous un angle nouveau (« en quoi est-ce un problème ? ») et à trouver par eux-mêmes les solutions aux problèmes (« comment ferais-tu pour résoudre ce problème ? », « que me conseilles tu ? »).

Nécessité de l’exercice d’humilité et de l’esprit de collaboration

74

A vous de jouer!

En petits groupes:Quel pourrait être l’impact de cette formation sur votre organisation? Rêvez…

75

HP

policope 112

4. Considération individuelle Se préoccuper de ceux qui sont cachés, qui n’ont pas

de voix, qui ont peur et se cachent derrière un ou une autre parmi ceux qui nous suivent.

Mentorat et coaching de chaque individu parmi les disciples.

Un leader transformationnel se préoccupera du plus petit enfant défavorisé, de la personne handicapée, déformée, ostracisée et rejetée.

76

A vous de jouer… En petits groupes, identifiez (dans votre milieu

professionnel ou social) les personnes ou catégories de personnes qui sont souvent laissées pour compte, ignorées et qui semblent souvent avoir perdu leur dignité humaine.

IMAGINEZ ce que vous pourriez faire pour donner une voix à ces personnes ? Comment est-ce que cela pourrait se passer ? (3-4 minutes)

77

Pour conclure: Un(e) leader qui sert

“Cela commence par le sentiment naturel que l’on veut servir.Ensuite, un choix conscient nous amène à chercher à conduire.

… Le meilleur test est le suivant:Est-ce que ceux qui sont servis grandissent en tant que

personnes;Est-ce que, pendant qu’ils sont servis, ils deviennent en

meilleure santé, plus sages, plus libres, plus autonomes, plus prônes à devenir eux-même des serviteurs?

—Robert K. Greenleaf (1977, traduction libre)

78

10 caractéristiques du leader serviteur (Larry Spears)

1. Écoute2. Empathie3. Apaisement 4. Conscience5. Persuasion6. Conceptualisation7. Prévoyance8. Gérance / Intendance9. Engagé à développer la personne10. Engagé à développer la société

79

80

Un poême…

Avec le meilleur leader au-dessus d’eux,Les gens savent à peine qu’elle existe.Le meilleur leader parle peu.Elle ne parle jamais négligemment.Elle œuvre sans intérêt personnelEt ne laisse aucune trace.Quand tout est fini, les gens disent,« Nous l’avons fait par nous-mêmes. »

– Tao Te Chinghttp://leblogdumanagementdeprojet.com/2012/02/29/le-paradigme-du-

leadership-serviteur-emergerait-il-enfin/

81

LES OBJETIFS

À la fin de ce module , chaque participant doit être en mesure de :

• Avoir une conscience plus profonde de sa propre préférences et son style de comportement et

• Développer et améliorer l'impact qu’il a.

I. LeadershipPlan1. Définition2. Les cinq (5) styles du Leadership

– 2.1. Leadership Autoritaire/ Autocratique– 2.2. Leadership Charismatique/ Transactionnel– 2.3. Leadership Diplomatique/ Permissif – 2.4. Leadership Scientifique/ Inspiratoire– 2.5. Leadership Transformationnel

Conclusion

Leadership

1. Definition – Shu Le Leadership va au-delà de la resolution des problèmes

et du fait d’apporter des changements dans la société, d’avoir et de réaliser une vision et des objectives, de braver des obstacles pour écrire l’histoire.

Le Leadership perfectionne les personnes et leurs organisations dans tous les sens du terme et prépare les autres a être les meilleurs de ce que Dieu attend d’eux.

Definition - Kotter

Le Leadership c’est le développement d’une vision et des strategies correspondantes; l’alignement des gens choisis derrière ces strategies, et la capacité de ces personnes a réaliser la vision, quel que soit les obstacles.

Leaders Internationaux Qui sont-ils?

2. Les style de Leadership

Agressif ou Calme

Un leader est connu par son produit qui devient son identité

Quel est votre produit / identité?

Les styles de leadership

Qui tu es, est plus important par rapport a ce que tu fais. Ton style de leadership est fonction de ton tempérament Ton évolution en Leadership dépend de ton expérience et

ta relation

Ton style de Leadership

Son Origine dépend de

Tempérament Environnent

Son Evolution depend de

Experience

Ta relation

2.1. Leadership Autoritaire/ Autocratique/ Capacité

1. Préoccupé les taches 2. Visionnaire 3. Réactionnel 4. Révolutionnaire 5. Pionnier

Capacite

2.1. Leadership Autoritaire/ Autocratique Faiblesses

1. Dictateur/ Tyran 2.Despotisme/autocrate/ autoritarisme 3. Culte de la Personnalité Traumatise les membres 5. Leader Imprudent 6. Epuisement Personnel 7. Imitateurs

2.1. Leadership Autoritaire/ Autocratique Terrain d’éfficacité

1. Ingénieur 2. Armée 3. Manœuvre 4. Affaires 5. Politiciens autoritaire 6. Entrepreneurs 7. Pioneer/explorateurs

2.2. Leadership Charismatique/ Transactionnel Capacité - Généreux

1. Préoccupé par les gens 2. Orateur (Eloquence) 3. Visionnaire 4. Formateur (capacitation) 5. Réagir par rapport aux évènements 6. Charismatique 7. Efficace sous pression

2.2. Leadership Charismatique/ Transactionnel Faiblesses

1. Compromission 2. Décisions Emotionnelles 3. Transaction 4. Visions Multiples 5. Ce donne a tout 6. Instabilité 7. Réactionnel (Réactif)

2.2. Leadership Charismatique/ Transactionnel Terrain d’ efficacité

Travail vocal et service d’autrui

Enseignant Journaliste Travail hospitalier Travail social Politicien/charismatique Représentant publicitaire Coordinateur Sport/ loisir

2.3. Leadership Diplomatique/ Permissif Capacités - Economique

Gentleman Diplomate Equilibré Préoccupé par les gens Prudent Réagit par rapport aux

évènements

2.3. Leadership Diplomatique/ Permissif Faiblesses

Lent et pas impressionnant

Non charismatique Sarcastique Conservateur Permissif

2.3. Leadership Diplomatique/ Permissif Terrain d’efficacité

Terrain ordonné et routinier

Diplomate Juriste Terrain conflictuel/

médiateur Leadership statutaire Administration Comptable matière Conseiller Collaborateur

2.4. Leadership Scientifique/ Inspiratoire Capacité; Le Cerveau

Proactif Visionnaire Sacrificiel Analytique Ingénieux Préoccupé par la tache/loi

2.4. Leadership Scientifique/ InspiratoireFaiblesses

Standard trop élevé Sacrifice de soi

destructif Manque de charisme Tendance dépressif et

suicidaire Fuyard (des

responsabilités)

2.4. Leadership Scientifique/ InspiratoireTerrain d’ efficacité

Scientifique et excellent Chercheur Artiste Enseignant chercheur

(Intellectuel) Créativité/innovation Travail méthodique (Bancaire,

informatique etc.) Concepteur Futuristes Fidèle collaborateur

Leader TransformationnelCaracteristique

Regroupe deux ou trois styles de leadership

Meilleur combinaison Autoritaire-Scientifique, Charismatique-Autoritaire

Des modèles (diriger par exemple)

Leader TransformationnelPoint Fort: Faiseur-penseur

Travailleur Créatif Rénovateur Capacitation

(Empowerment) Réformateur Révolutionnaire

Leader Transformationnel Faiblesses

Epuisement personnel

Trop exigeants Multiples

responsabilités

Terrain d’efficacité

Généralement partout Leader en chef Formateurs Pionnier et bâtisseur

Comment former une coopérative efficace

Connaitre ton style de leadership Connaitre les membres de ta coopérative

Mettre chacun là où il est plus efficace

Veiller sur les résultats et non les méthodes (vision et non mission)

Conclusion: attitudes negatives

Très souvent nous nous entourons de personnes ayant le même tempérament que

nous

Résultats:

Conflits, compétition, comparaisons, tous ayant les mêmes

faiblesses et forces

Conclusion: attitudes negatives

D’habitude nous exposons nos forces tout en cachant nos faiblesses. Nous devons supplier Dieu de nous

changer

» Resultats:

Hypocrisie, inefficacité, manqué de transparence

Conclusion: attitudes positives

1. Connais-toi toi même, connais tes forces et tes faiblesses

2. Conséquence Bâtis tes points forts Travaille sur tes points faibles Fais en sorte que tes faiblesses ne deviennent pas

une occasion de chute pour la coopérative

Conclusion: attitudes positives

1. Connais ton tempérament et tes capacités. Travaille avec des personnes qui ont différents tempéraments

2. Conséquences: Complémentarité, Coopération, Efficacité Maximum de productivité

LA MAITRISE DE SOI

Qu’est-ce qui va changer dans votre leadership après la session d’aujourd’hui?

114

116

« On ne peut pas ne pas communiquer… »« On ne peut pas ne pas communiquer… »

Mais……Mais……Paul WATZLAWICK (Ecole de Palo Alto/ Californie)

117

Entre ce que je pense,Ce que je veux dire,Ce que je crois dire,

Ce que je dis,

118

Ce que vous voulez entendre,Ce que vous entendez,

Ce que vous croyez comprendre,

Ce que vous voulez comprendre,Ce que vous comprenez…

119

… Il y a au moins neuf possibilités de ne pas

s’entendre!

120

Objectif de la formationObjectif de la formation Cette formation de base vise essentiellement : A faire découvrir le fonctionnement et la complexité de

l’acte de communiquer ; A déterminer les chemins usuels de tout acte de

communication, d’en détecter les blocages, les parasites et les interférences éventuels ;

D’aider chaque apprenant à définir ses propres compétences dans l’acte de communiquer ;

De développer des compétences propres pour que chacun puisse améliorer ses capacités à développer une communication efficace.

121

CommuniquerCommuniquer

L'histoire de la communication est aussi ancienne que l'histoire de l'humanité. Depuis les origines, l'homme a eu besoin de communiquer.

Que ce soit à l'aide de signaux visuels ou de signaux sonores, l'homme a toujours tenté de vaincre les distances et de mettre en place une transmission rapide de l'information

122

Quels sont les moyens de communication que vous connaissez?

Dans quelles conditions et contextes les utilisez-vous?

123

Grâce à tous les moyens de communication, la Terre est actuellement un village planétaire. Il est possible de connaître ce qui se passe à l’autre bout du monde quasiment en temps réel.

La transmission de l’information est de plus en plus rapide.

Malgré le fait que nous disposons de toutes ces techniques, ces moyens, la communication n’est pas toujours efficace.

Il ne faut pas confondre rapidité technique avec rapidité de communication.

La confusion est de croire que lorsque nous connaissons une technique, nous savons communiquer.

Van de Leemput. UCL. 2003-2004

124

1. Que signifie CommuniquerCommuniquerRetour aux sources

La communication est aujourd’hui un phénomène de mode

Pourtant, l’étude de la communication comme processus théorique n’est pas très ancienne : moitié du 20ème siècle

125


La communication concerne aussi bien l'homme (communication interpersonnelle, groupale...) que l'animal (communication intra- ou inter- espèces) ou la machine (télécommunications, nouvelles technologies...), ainsi que leurs hybrides : homme-animal; hommes- technologies...

126

La socialisation de l’individu est étroitement liée aux communications qui s’établissent entre lui et son environnement. L’individu qui communique se socialise.

Depuis sa naissance jusqu’à sa mort, l’être humain établit des échanges.

Le phénomène de la communication est toujours présent quelle que soit la situation.

Van de Leemput. UCL. 2003-2004

127


C'est en fait, une science partagée par plusieurs disciplines qui ne répond pas à une définition unique

Et si tout le monde s'accorde pour la définir comme un processus, les points de vue divergent lorsqu'il s'agit de définir ce processus

128

Le modèle informationnel

La transmission de l’information chez l’homme exploite souvent plusieurs canaux sensoriels qui disposent de codages spécifiques (référentiels) (A. Boussard. UCL/FOPA 2220. 2004-2005)

CCOODDAAGGEESS

EntréeEntrée

DDEECCOODDAAGGEESS

SortieSortie

Canal visuel

Canal auditif

Canal olfactif

Référentiels

129

Le schéma Cybernétique de WIENNER (1948)WIENNER (1948)

Le « message en retour » permet une régulation : l’émetteur et le récepteur communiquent !

(A. Boussard. UCL/FOPA 2220. 2004-2005)

Émetteur Message Récepteur

Rétroaction (feed-back)

130

Les enjeux de la CommunicationCommunication

Les enjeux de l’espace psychique font référence aux aspects d’intimité, aux éléments personnels, privés, aux limites où on accepte l’autre dans son espace

131

La perception de la réalitéLa perception de la réalité

132

La perception de la réalité

Quelle représentation a-t-on de cette image?

Cherchez la vieille femmeCherchez la jeune femme

133

La perception de la réalité Cet exercice permet de constater que, sur un fait objectif,

nous ne voyons pas tous la même chose. On peut donc en déduire qu’il peut être difficile de

communiquer avec une personne qui ne voit pas, en toute bonne foi, la même chose que nous.

On peut alors essayer d’expliquer la ou les raisons de cette divergence : la culture, l’éducation la personnalité, l’âge, le groupe de travail, de loisir, l’expérience, la classe sociale…

En fait, tout ce qui constitue notre système de référence.

134

Conclusion : On améliore la communication en apprenant à observer, à tenir compte d’autrui (acceptation de l’autre), et en adoptant une attitude de contrôle à l’égard de ses propres perceptions, de ses interprétations.

135

Que privélégier?La forme ou alors le fond?

136

Et ici que distinguez-vous?

137

Célèbre dessin représentant Freud

138

Sleon une édtue de l'Uvinertisé de Cmabrigde, l'odrre des ltteers dnas un mot n'a pas d'ipmrotncae, la suele coshe ipmrotnate est que la pmeirère et la drenèire lteetrs sinoet à la bnnoe pclae. Le rsete peut êrte dnas un dsérorde ttoal et vuos puoevz tujoruos lrie snas porblmèe. C'est prace que le creaveu hmauin ne lit pas chuaqe ltetre elle-mmêe, mias le mot cmome un tuot.

139

La perception de la réalité La réalité passe à travers de nombreux filtres et nous ne

sommes jamais objectifs Nous n'avons que des représentations de la réalité Qu'est-ce qui fait que l'on ne voit pas les objets d'une façon

objective ? Pas de la même façon que d'autres ? Déjà à tous les niveaux, tant auditifs que visuels, nous

n'avons qu'une connaissance partielle de la réalité (nous ne voyons que certaines longueurs d'onde, nous n'entendons que certains sons...).

La raison de notre non-objectivité vient du fait que nous avons une " appréhension fantasmatique de cette réalité "

140

http://perso.orange.fr/jacques.nimier/page22.htm

141

Une femme conduit sur la route…Une femme conduit sur la route…

142

Un homme conduit sur la même route Un homme conduit sur la même route mais en sens inverse…mais en sens inverse…

143

Quand ils se croisent, la femme descend sa vitre et lui crie :- CHEVAL !

Immédiatement, l’homme descend sa vitre et lui répond :- GROSSE VACHE !

144

Ils continuent chacun leur chemin.Ils continuent chacun leur chemin.

L’homme, qui rit encore de ce L’homme, qui rit encore de ce qu’il a répondu à la femme, prend qu’il a répondu à la femme, prend la première courbe et …la première courbe et …

145

146

Le fantasme populaire veut que... Le fantasme populaire veut que...

““Les hommes ne comprennent Les hommes ne comprennent jamais ce que les femmes leur jamais ce que les femmes leur

disent…" disent…"

147

Que feriez-vous dans cette situation ?

De retour à la maison, dans votre voiture sport, en plein milieu d'une terrible tempête, vous passez devant un arrêt de bus et vous y voyez 3 personnes:

a) Une dame âgée gravement malade et qui mourra si elle n'arrive pas à l'hôpital à temps.

b) Un médecin, bon ami à vous, qui vous a sauvé la vie il y a quelques années.

c) L'être le plus beau que vous n'ayez jamais eu la chance de rencontrer, la personne à qui vous avez toujours rêvé et avec laquelle vous seriez disposé à passer le reste de votre vie.

Comme votre auto est du genre sport, vous pouvez seulement amener un passager.

148


Réfléchissez comme il faut:a) La vie de la dame âgée est en jeu. b) Le médecin qui vous a sauvé la vie, vous pourriez toujours le rétribuer d'une manière ou d'une autre.c) Mais, comment faire pour ne pas perdre cet amour parfait?

149


Voici la réponse de la seule personne qui a fait un excellent choix:

" Je donne les clés de mon auto au médecin pour qu'il amène la dame âgée à l'hôpital et je reste pour attendre l'autobus avec la personne de mes rêves"

150

Communiquer, c'est mettre en commun; et mettre en commun, c'est l'acte qui nous constitue. Si l'on estime que cet acte est impossible, on refuse tout projet humain.

Albert Jacquard Petite philosophie à l'usage des non-philosophes (1997)

151

Il ne peut y avoir de totalité de la communication. Or la communication serait la vérité si elle était totale

Paul Ricoeur Philosophe

152

Tout groupe humain prend sa richesse dans la communication, l'entraide et la solidarité visant à un but commun : l'épanouissement de chacun dans le respect des différences

Françoise DoltoPsychanalyste

153

L'incommunicabilité ? C'est pas qu'on ne communique pas assez. On communique trop et mal

Robert Lalonde Extrait de « La belle épouvante »

page 154

La Process ComLa Process Com

OBJECTIFS Améliorer ou consolider notre pouvoir

communiquant Ne pas provoquer notre stress et celui du client Abaisser notre stress et celui du client

Améliorer la relation client

page 156

Les bases de l’observation

CHAPITRE 1CHAPITRE 1

En communication, la forme a plus d’importance que le fond.

Vous pouvez me faire confiance, j’ai toujours

donné satisfaction à mes clients

Il existe 6 profils de personnalité

Rebelle

Travaillomane Promoteur

Empathique

Persévérant

Rêveur

page 159

La structure de personnalité

CHAPITRE 1.1CHAPITRE 1.1

Nous entendons et percevons avec notre BASE qui ne Nous entendons et percevons avec notre BASE qui ne changera pas tout au long de notre vie.changera pas tout au long de notre vie.

Étage 1

Étage 2

Étage 3

Étage 4

Étage 5

Étage 6

L’immeuble de personnalité : 720 possibilitésL’immeuble de personnalité : 720 possibilités

BASEBASE

Étage 1

Étage 2

Étage 3

Étage 4

Étage 5

Étage 6

Taille de chaque étageTaille de chaque étage

Énergie

Énergie

BASEBASE

Travaillomane

Persévérant

Promoteur

Empathique

Rebelle

Rêveur Travaillomane

Persévérant

Promoteur

Empathique Rebelle

Rêveur

Exemple d’immeublesExemple d’immeubles

La taille de chaque étage correspond à la quantité La taille de chaque étage correspond à la quantité d’énergie que nous y possédonsd’énergie que nous y possédons

page 163

Les 6 profils de personnalité

CHAPITRE 1.2CHAPITRE 1.2

EMPATHIQUEEMPATHIQUE

Compatissant, sensible, chaleureux

Capacité à être "donnant", attentif aux besoins d’autrui. Recherche et crée l’harmonie

Ressent d’abord; perçoit les gens et les choses à partir des sentiments qu’il éprouve à leur égard

S’habille en fonction des autres. Couleurs douces et coordonnées. Accessoires, eaux de toilettes…

EMPATHIQUEEMPATHIQUE

Confortable, chaud, photos de famille, plantes, odeurs Confortable, chaud, photos de famille, plantes, odeurs agréables, ambiance accueillante.agréables, ambiance accueillante.

Souriant Souriant

Veut sentir « qu’il est important pour nous". Désire Veut sentir « qu’il est important pour nous". Désire une acceptation inconditionnelle. une acceptation inconditionnelle. Recherche la satisfaction des besoins sensoriels dans un Recherche la satisfaction des besoins sensoriels dans un environnement chaleureux.environnement chaleureux.

Suis-je aimable ? Suis-je aimable ? ??

TRAVAILLOMANETRAVAILLOMANE

Logique, responsable, organisé

Capacité à penser logiquement. Utilise son esprit d’analyse et de synthèse pour traiter les faits et les idées

Pense d’abord. Identifie et classifie les gens et les choses

S’habille en fonction de la situation, vêtements impeccables

TRAVAILLOMANETRAVAILLOMANE

Organisé, chaque chose à sa place. Même le désordre est structuré Mobilier fonctionnel et contemporain.

Sérieux, concentré

Éprouve le besoin d’être reconnu pour sa capacité de réflexion et ses réalisations.Recherche à bien structurer son temps.

Suis-je compétent ???

RêveurRêveur

Réfléchi, imaginatif, calme

Capacité à l’introspection. Est efficace quand les tâches ont été clairement indiquées

Ne prend pas l'initiative de lui-même. Est motivé pour l'action par les autres. Imagination riche

S’habille selon le temps qu’il fait ou pour son confort. N’attache pas d’importance à son apparence

RêveurRêveur

Sans sophistication. La décoration n’est pas importante.Recherche un environnement calme

Visage lisse, peut sembler ailleurs. Regard dans le vide

A besoin de solitude, de temps pour lui-même, de calme et d’un espace privé

?? Suis-je voulu ?

PERSEVERANTPERSEVERANT

Engagé, dévoué, consciencieux, observateur

Capacité à formuler des opinions, des convictions et des jugements

Juge d’abord, évalue les gens et les choses en fonction de ses opinions et de ses valeurs

S’habille selon les normes.Vêtements classiques et de qualité, choisis pour durer

PERSEVERANTPERSEVERANT

Fonctionnel, mobilier traditionnel, antiquités

Attentif, regard perçant

Eprouve le besoin d’être respecté et pris en compte pour ses convictions, ses croyances et ses idées. Recherche à être reconnu pour son implication et ses réalisations

??Suis-je digne de confiance ?

PROMOTEURPROMOTEUR

Persuasif, adaptable, charmeur, plein de ressources

Capacité à être ferme et direct. Assimile rapidement et va directement à l’essentiel

Commence par agir, puis s'adapte en fonction du résultat et de l'action

Vêtements et/ou bijoux chers, qui se remarquent

PROMOTEURPROMOTEUR

Tapis épais, trophées, aime le luxe

Energique, ferme, décidé, sourire charmeur

A besoin d'excitation. Aime les sensations fortes, les défis, les challenges, le prestige

?? Suis-je vivant ?

REBELLEREBELLE

Créatif, spontané, ludiqueCréatif, spontané, ludique

Capacité à s’amuser, à profiter du présent Capacité à s’amuser, à profiter du présent

Réagit en adorant ou en détestant les Réagit en adorant ou en détestant les personnes, les choses ou les situations personnes, les choses ou les situations

S’habille pour attirer l’attention, aime S’habille pour attirer l’attention, aime l’originalité l’originalité

REBELLEREBELLE

Ambiance stimulante, posters, jeux, Ambiance stimulante, posters, jeux, gadgets, lumières vives, mobilier original gadgets, lumières vives, mobilier original

Très expressif, yeux Très expressif, yeux pétillants pétillants

Recherche des contacts toniques, variés et Recherche des contacts toniques, variés et amusantsamusants

?? Suis-je acceptable ?Suis-je acceptable ?

L’art d’inspirer une équipe de travail

Diriger sa vie…Gérer son temps

Qu’est-ce qui vous vient à l’esprit quand vous entendez le mot “temps”?

Optimist International 178


Diriger sa vie…Gérer son temps

Perdre du temps inutilement

Faire disparaître le temps

Travailler jusqu’à tomber d’épuisement

Accélérer la cadence

Décider sur le champ


Nous disposons tous de la même quantité de TEMPS

168 = nombre d’heures par semaine 86 400 = nombre de secondes par

jour Nos problèmes de temps sont plus

profonds que l’utilisation d’une montre.


Horloge biologique personnelle

Type A : Personnalités nerveuses et énergiquesType B : Personnalités décontractées et calmes


Le temps est le seul élément….

1. Qu’est-ce que je veux vraiment dire lorsque je dis : « Je n’ai pas assez de temps »?

Le passé, le présent et le futur… le temps est le seul élément dont nous sommes toujours déficitaires et que l’argent ne peut acheter.


Le temps est le seul élément…

2. Comment est-ce que le temps s’écoule plus vite alors que vous vieillissez?

3. Si vous aviez la possibilité de parfaire vos aptitudes pour gérer plus efficacement votre temps, que feriez-vous?

Les priorités1) Nommez quelques-uns des compromis auxquels

vous êtes confrontés concernant le temps?2) Nommez quelques-uns des plus difficiles conflits

d’horaire que vous ayez eus à résoudre?3) De quelle façon résolvez-vous les conflits d’horaire?

Qu’est-ce qui fonctionne le mieux pour vous?



Les priorités• Le temps est fonction de notre vie.• Le temps est fonction de nos CHOIX. • Il est impossible de rattraper le temps perdu.


Horaire du temps

Le but de l’horaire du temps est de nous aider à poser un regard OBJECTIF entre la façon dont nous

disons que nous utilisons notre temps et la façon dont nous l’utilisons réellement.


Fixer des objectifs et déterminer les priorités

À ce moment-ci de votre vie, quelles sortes d’objectifs de vie sont importants pour vous?

Comment comptez-vous atteindre vos objectifs si vous ne vous réservez pas du temps pour y

travailler?


Une liste de “CHOSES À FAIRE”

L’outil le plus important pour vous aider à fixer vos objectifs et à déterminer vos priorités.


Dresser une liste des CHOSES À FAIRE

Ne notez qu’une chose par ligne. Inscrivez une date sur le bloc-notes. Gardez votre liste sur le dessus de votre bureau

ou traînez-la partout avec vous. Gardez-la en format électronique - Excel,

Outlook


AGISSEZ : CLASSEZ PAR PRIORITÉ

A = Cette chose doit être faite AUJOURD’HUI – elle est très importance.

B = Cette chose est nécessaire mais mon avenir ou celui de l’entreprise ne dépend pas de son exécution immédiate.

C = Je ne me soucie guère que cette chose soit faite ou non et personne d’autre n’y tient.


Administration de la liste des « choses à faire »

Quand vous avez terminé une chose figurant sur votre liste, RAYEZ-LA.

Quand vous avez terminé environ la moitié des « choses à faire », faites une NOUVELLE LISTE.

Dressez une nouvelle liste à chaque jour.

Activité 1) Avez-vous l’habitude de dresser une liste de

choses à faire quotidiennement? Oui Non• Si non, pourquoi?• Si oui, déterminez-vous les priorités de

vos listes quotidiennes? • 2) Quelles barrières devrez-vous vaincre lorsque vous fixez vos

objectifs et déterminez vos priorités?3) Si vous n’aviez pas à travailler pour un avoir un revenu,

qu’aimeriez-vous le plus faire le reste de votre vie?4) À la lumière de vos réponses, de quelle façon vos priorités

changeront cette semaine?• La semaine prochaine? L’année prochaine?



Exemple d’une liste de choses à faireNombre choses – au travail priorité1 Lire le courrier C2 Rédiger un rapport sur le personnel B3 Se préparer pour la réunion avec le personnel 10 h A4 Inscrire les dépenses dans le livre des dépenses C5 Retourner les appels B6 Petit déjeuner Optimiste, 8 h A7 Remettre à qui de droit le rapport Gerber CChoses à la maison1 Nettoyer les gouttières!!! A2 Faire le marché B3 Pratique de Karen – 13 h A4 Réparer la porte de la salle de bain C5 Remplacer le phare défectueux de l’auto B6 Planifier la fête pour Don et Nancy C7 Assister à l’activité récréative Optimiste B

Prendre des décisionsUne fois que vos priorités sont déterminées, l’étape suivante est simple. Passez à l’action. Faites les choses les plus importantes en premier. Vaquez à une tâche jusqu’à ce qu’elle soit terminée. Travaillez en ayant conscience de votre propre personnalité.


Maintenant que vous avez déterminé vos PRIORITÉS…

AU TRAVAIL!


Mes moments de productivité maximale

Si j’avais un important projet, je le ferais toujours …

Très tôt le matin. La première chose de la journée. Après le dîner. En fin d’après-midi. J’aime la soirée.

HIBOU ou COQ?


1 : Penser que nous sommes incapables de faire une chose.

2 : L’anxiété

3 : L’appréhension

4 : La culpabilité et la peur

Vaincre la procrastination

5 : L’activité frénétique

6 : L’inquiétude

7 : La réserve

8 : La superstition

Les neuf phases de la procrastination

9 : LE DÉSESPOIR


Vaincre la procrastination•Pourquoi remettons-nous à plus tard ce que nous avons à faire?

• Pourquoi est-il difficile de régler ce problème?

• Pourquoi cette attitude est-elle incompatible avec le credo Optimiste?

• Quelles méthodes efficaces utilisez-vous pour accomplir une tâche qui vous déplaît?

•Quelles personnes admirez-vous parce qu’ elles semblent efficaces? Quel est leur secret?


La métaphore des pierres


Aujourd’hui est un jour nouveau!

Comment allez-vous utiliser votre temps aujourd’hui?

Seiton Etre rigoureuxRangerNettoyerseiketsuSupprimer

l’inutile

1 2 3 4 5

10Seiri

.

ShitsukeRendre évidentSeiso

Les cinq S

l’origine des 5S est le japon surtout que son nom nous donne cette

impression??

Attention!!

JaponSeiri 整理Seiton 整頓Seiso 清掃Seiketsu 清潔Shitsuke 躾

•L’origine des 5S est l’amérique

À la fin de la 2ème guerre mondiale.•Méthode TWI

model de base de la méthode 5S.

USA

1. Job Instruction: accroître la productivité et qualité de service réduire pertes de temps liés aux instructions insuffisantes / inadéquates.2. Job Relations : harmoniser relations au travail/collaboration entre collègues.3. Job Methods : utilisation efficiente desmatériaux et équipements/amélioration continue et chasse au gaspillage

POURQUOI?

QUI?

Où?

QUAND?

COMMENT?

COMBIEN?

QUEL?

Les bonnes questions à poser:

QCCQQ OP

POURQUOIUtliser les 5S?

QUIUtilise les 5S?

OùFaire les 5S

QUANDPratiquer les 5S?

COMMENTSe manifeste le problème ?

COMBIENÇa coute ?

QUELObjectif nous fixons nous?

QCCQQ OP

Les pannes!!!

Libérer espace!!

Qualité de vie!!!

Pour …..

Pour éliminer le temps perdu à chercher ses outils, ses habits…

•clef dans l’atelier dernière personne de l’équipe précédente ne l’a pas rangée à sa place…

Pour améliorer la sécurité : •Prévention des incendies et des accidents ( chute d’objets, la pollution…)

Pour avoir une meilleure qualité de vie : •Propreté meilleur rendement/ qualité de vie

- Pour diminuer et prévenir les pannes : •les machines ne veulent plus redémarrerla poussière s’y dépose au cours du week-end.

- Pour libérer de l’espace inutilement utilisé : •Etre plus organisé

- Pour inspirer confiance : •un médecin, qui a une salle de soins bien rangée, inspire confiance.

-Pour ne plus courir : •rapport que le chef a demandé alors qu’on l’a pas vu depuis longtemps!

Qui ? • à chaque personne de les appliquer.

Qui est concerné ? •Personnes qui vivent ou travaillent dans une zone.

Qui pourrait aider à le résoudre ?•sens pratique / n’est pas conservateur de nature. •Quelqu’un n’ayant pas de souvenir sur la zone.

Qui est gêné par les 5S?•personnes désordonné.

Quand pratiquer le 5 S ?• Immédiatement et à tout instant.• Aucun matériel nécessaire

Où faire du 5 S ? • Appartement • Bureau • Atelier

Comment se manifeste le problème ? • Ne plus retrouver un document/ un outil/ une assiette…

Combien ça coûte? • RIEN

Quel objectif? • zone quelconque.

Supprimer l’inutile

Ranger NettoyerStandardiser

Suivre

SEIRI — SUPPRIMER L’INUTILE

Trier et ne conserver que le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste.

OUI NE SAIS PAS NON

Conserver Temps d’observation

Ne pas conserver

Ranger Réemployer Recycler Jeter

Application:Pour vérifier si un objet est utile :on suit la démarche suivante: On trace un tableau pareil à celui ci-dessous.Chaque fois que quelqu’un aura besoin de cet objet, il marquera son nom et la date d’utilisationAprès quelques jours ou quelques semaines, nous regarderons les noms qui figurent sur l’étiquette pour décider si on va le garder ou non.

Remarque:On peut aussi trier les objets grâce à la classification de Pareto ;les classes seront donc:A = usage quotidien,B = usage hebdomadaire ou mensuel,C = usage rarissimePermet de déterminer ce qui mérite effectivement d'être au poste de travail, ce que l'on peut en éloigner et ce dont il faut se débarrasser.

SEITON – SITUER, RANGER

But: Déterminer une place pour ranger les choses utiles

Regrouper les objets par nature.

C’est un « arrangement » pour visualiser et/ou situer facilement les objets

Chaque pièce et chaque outil se voient attribuer une place bien définie, facilement accessible.

Fréquence d’utilisation EmplacementUtilisation Très Fréquente Au poste de travail

Utilisation courante A proximité du poste

Utilisation épisodique Au magasin

En fonction de la fréquence d’utilisation de l’objet ,on va lui accorder un emplacement spécifique.

Utilisation Rangement

Plusieurs fois par ¼ heure Sur opérateur

Plusieurs fois par heure Sur poste

Plusieurs fois par jour Tiroirs inférieurs

Application

Recherche efficace et rapide d’outils ou de pièces

*Réduire les temps d’arrêt machine pour changements de séries ou d’outils.

*Réduire les temps d’indisponibilité des machines, lors de l’entretien ou de pannes

Seiso – Nettoyer, faire scintiller

Dans un environnement propre on détecte plus rapidement la fuite.•Examiner le poste de travail point par point.•Nettoyer le poste de travail et son environnement.•Identifier et si possible éliminer les causes de salissures•Définir ce qui doit être nettoyé, les moyens et la fréquence.

Le nettoyage régulier est une forme

d’inspection

Seiketsu — Standardiser

Standardiser et respecter les 3S précédents.Trois premiers S : Actions à mener sur le terrain, Quatrième S :construire un cadre formel pour les respecter et les faire respecter. Favoriser les:*Standards visuels.*Repérages de couleurs.*Repérages de zones.

Exemple:La standardisation peut consister à repérer les serrages sur les écrous.Une fois les écrous serrés à la valeur du couple voulu, on trace un trait de couleur indélébile sur l’écrou en débordant sur le support De cette manière, tout desserrage ou serrage excessif se verra par le désalignement des deux portions de trait.

Shitsuke — Suivre et faire évoluer(la rigueur)

Pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les maintenir. Surveiller régulièrement l’application des règles.Les remettre en mémoire, en corriger les dérives mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès accomplis.

Domaines d’application: 5S d’atelier

5S de bureau

Leadership & Management

Management ehoussou