Professeur HES, Resp. du master MScBA

@hevs.ch

Techno-Pôle 3 – CH-3960 Sierre

Quelle(s) valeur(s) pour le

leadership stratégique ?2ème Université de la valeur, Genève, 30.8.16

Jean-Pierre Rey

jpierre.rey

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Agenda

• Définitions

• Présentation des 10 principes

• Tour de table

• Interactions sur tout ou partie

de ces principes

• Conclusion

• Mettre image

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Mon intention de l’après-midi

• Faciliter votre réflexion au sujet de l’apport de valeur

que votre leadership stratégique pourrait apporter à

votre équipe/entreprise/organisation

– Fil rouge choisi:

inspiration de principes

communément admis

– Formes diverses:

Mastermind

(co-apprentissage),

liens, outils, etc.

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Présentation personnelle

• Professeur HES en Informatique de Gestion

– Enseignement (Bachelor et Master) et Ra&D

• Leadership, méthodologie agile, industrialisation du logiciel, ergonomie,

intégration

• Responsable de la filière master et de l’orientation MSI du Master of

Science en Business Administration (MScBA)

• Ra&D: CV

– Coach, mentor, tuteur, facilitateur d’innovation, auteur, chef de projet,

…

– jpierre.rey@hevs.ch, http://www.hevs.ch/iig, www.un-autre-regard.ch

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Définitions

• Définition du Leadership (Antonin Gaunand)

– Capacité d’une personne à influencer et fédérer un groupe…

– …pour atteindre un but commun…

– …dans une relation de confiance mutuelle…

– …et pour une durée limitée

• « Le leadership est une autorité d’influence, basée sur les

relations que le leader noue avec les membres d’un groupe. Etre

un leader est une reconnaissance, et non un statut»

• Pour une équipe/entreprise/organisation, les 2

principales formes de leadership

– stratégique,

– tactique

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Définitions (suite)

• Leadership stratégique

– Son souci principal: buts et objectifs à long terme

– Motivation: créer une organisation viable, capable de fonctionner en toutes

circonstances, résiliente ou encore solide face aux menaces et aux obstacles

• Leadership tactique

– Son souci principal: comment faire «ici et maintenant»

• Décisions à court terme et gestion du risque axée sur des gains

immédiats

– Evidemment dépendant du leadership stratégique et opérationnel

• Leadership opérationnel

– Son souci principal: créer les structures et systèmes permettant d’atteindre la

vision et les objectifs des leaders stratégiques

• Continuité, congruence et cohérence sont des facteurs importants• Source principale: alcera.fr

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Définitions (suite)

• Choix du leadership stratégique

– Pourquoi celui-là ?

• Pour moi, c’est peut-être le plus «challenging» dans notre

contexte «VUCA» ?

V = Volatility. The nature and dynamics of change, and the nature and speed

of change forces and change catalysts.

U = Uncertainty. The lack of predictability, the prospects for surprise, and the

sense of awareness and understanding of issues and events.

C = Complexity. The multiplex of forces, the confounding of issues, no cause-

and-effect chain and confusion that surround an organization.

A = Ambiguity. The haziness of reality, the potential for misreads, and the

mixed meanings of conditions; cause-and-effect confusion.

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Définitions (suite et fin)

• Définition de la notion de valeur

– Dans un contexte de durée de vie d’une équipe-entreprise-

organisation, tout ce qui peux permettre de donner vie / préserver

son existence

• Économique (argent), relationnel(glue, liant), intellectuel

(apprentissage), moral (croyances), organisationnel (clarté),

stratégique (long terme), tactique (moyen terme), etc.

• Idéalement mesurable mais pas toujours ; et souvent pas

immédiatement

• Idéalement alignée sur les valeurs qui sous-tendent l’organisation

Exemple: mettre en place un tableau de délégation dans l’équipe

pourra ne pas être «mesurable» en terme de chiffres, mais apportera

une immense valeur à la co-création collective d’un produit ou service !

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Résumé…

• …tiré de l’étude

de PWC

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Tour de table

• Présentation de chacun-e

– Entreprise

– Rôle

– 1 défi de votre leadership stratégique

• Ou une force exceptionnelle dont vous avez conscience dans

votre leadership stratàgique

– Imager puis à garder comme fil d’accroche de ce qui va être

traité/rajouté dans l’après-midi (ou arbre de connaissance)

• Exemple:

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Systèmes et structures

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Distribuer la responsabilité

• Responsabiliser et autonomiser les

personnes à tous les niveaux pour

prendre des décisions (empowerment)

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Etre honnête et ouvert au sujet de l’information

• Souvent encore, des systèmes qui sont

dessinés pour limiter le flux d’informations

• La transparence et ses enjeux/impacts

• Transmission d’un même message (cohérence)

– Transformation répétition fréquente

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Créer des chemins multiples pour soulever et

tester des idées• Développer et présenter des idées

• Peut-être encore plus important: capacité à

connecter ces idées aux canaux de création

de valeur de l’entreprise

• Créer des variétés de canaux pour la pensée innovante

– Cf. outils variés

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Autour des gens et des pratiques

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Créer un climat encourageant la possibilité de

se tromper• Tant pour explorer de nouvelles pistes,

qu’en mettant en place des systèmes qui

détectent les erreurs tôt

• Dynamique de team co-responsables, rétrospectives

(pour ressortir l’apprentissage)

• L’intérêt de la détection de problèmes avec proposition

de solutions

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Bâtir un environnement ouvert à la stratégie

• En fournissant l’accès à d’autres stratèges

– Travail avec des pairs

– S’interroger sur le «faire»

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Opportunités pour apprentissages basés sur

l’expérience• Encore trop souvent le développement

est informatif

• Comment enrichir l’arbre de connaissance

des gens avec l’intention de les développer plutôt que

l’intention de leur transmettre une info (qui a souvent

peu de chances de leur rester….)

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Favoriser la diversité

• Le Mojito

– Tous les ingrédients pris

séparément ne sont pas

forcément appétissants

– Mais l’ensemble a un très

bon goût !

• Structures pour le faire ?

– Yves Morieux: coopération, simplicité, créativité, etc.

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Se développer

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S’engager pleinement et authentiquement

• Engagement

– Quantitatif, qualitatif ?

– Multi-dimensionnel ?

• Authenticité & droit à exprimer qui chacun est, à oser

exprimer un avis (mais aussi devoir de le faire dans le

respect du team):

– son avis versus la vérité ?

• Alignement avec valeurs

personnelles

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Prendre le temps de réfléchir

• «Double-loop learning»

– 1. penser en profondeur à une situation et à leurs

problèmes inhérents

– 2. étudier votre propre pensée à propos de cette

situation

• Biais, présuppositions, croyances/impondérables selon vous, etc.

• Les affres de la rumination

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Le développement du leadership comme

pratique vivante• Un organisme vivant n’est-il

pas en perpétuel mouvement,

en perpétuelle évolution ?

• Changement de paradigme

– De leadership efficace au développement du leadership

• Etude de Nick Petrie, Center for Creative Leadership

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Priorisation

• Puis travail sur les différents axes en fonction des

priorités définies

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1. Distribuer la responsabilité

• Empowerment, responsabilité et autonomie

• La pratiquez-vous ? Votre expérience:

– Avantages ? Inconvénients ?

– Défis & challenges ?

– Freins & difficultés ?

– Indicateurs ?

– Outils ? Processus ?....

• Idée(s) à retenir ?

• Valeur(s) perçue(s)

• Votre engagement à agir

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1. Tell: make decision as the manager

2. Sell: convince people about decision

3. Consult: get input from team before decision

4. Agree: make decision together with team

5. Advise: influence decision made by the team

6. Inquire: ask feedback after decision by team

7. Delegate: no influence, let team work it out

7 niveaux d’autorité proposés

26

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Outil: Créer un “authority board”27

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2. Etre honnête et ouvert au sujet de

l’information• Systèmes qui limitent le flux d’informations

• La mode de la transparence

• Même message (cohérence)

• Pratiquez-vous…

– …le partage systématique d’informations

– …le «open-book management» ?

– 1 meilleure compréhension d’un problème peut être un effort d’équipe?

– Moyens utilisés: diagramme/schéma des flux entrants et sortants

– Outil: «Quel média utilisez-vous ?»

• Idée(s) à retenir ?

• Valeur(s) perçue(s)

• Votre engagement

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3. Créer des chemins multiples pour soulever

et tester des idées• Développer et présenter des idées

• Encore plus important: capacité à connecter

ces idées aux canaux de création de valeur

de l’entreprise

• Créer des variétés de canaux pour la pensée innovante

– Outils: 6 chapeaux, 3 pourquoi, brainstorming d’équipe, iBrain, mind

mapping, animateur externe, expression sans tabou, etc.

• Idée(s) à retenir ?

• Valeur(s) perçue(s)

• Votre engagement

• Un exemple/exercice ?

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Exemple: la méthode des 6 chapeaux

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4. Créer un climat encourageant la possibilité

de se tromper• «Make it safe to fail»

• Idée(s) pratiquées, à retenir ?

– Philosophie agile

– Environnement de test

– Culture de la critique constructive

– …

• Valeur(s) perçue(s) ?

• Votre engagement

• ! Aux prédictions négatives de l’expérience, faciliter la

préservation de l’enthousiasme

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Coach-tuteur-mentor-facilitateur

• Multi-rôle: image coache-mentor-tuteur

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5. Bâtir un environnement ouvert à la stratégie

• En fournissant l’accès à d’autres stratèges

• Idée(s) à retenir, expérimentée(s) ?

• Valeur(s) perçue(s) ?

• Votre engagement

• Inspiration: Mastermind, formation, regard externe,

2h/semaine hors du «faire», liste «à ne pas faire», focus

sur efficacité, délégation, etc.

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6. Opportunités pour apprentissages basés sur

l’expérience• Développement informatif ou expérientiel

• Intention: Leader comme développeur des

personnes de son entreprise/groupe

• Idée(s) à retenir ?

• Valeur(s) perçue(s) ?

• Votre engagement

• Inspiration: valorisation réussite, retour expérience de

projet, forum, 1h/mois puis lunch ou apéro, connexion à

leur arbre de compétences

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7. Favoriser la diversité

• Le Mojito

• Structures pour le faire

• Idée(s) à retenir ?

• Valeur(s) perçue(s) ?

• Votre engagement

• Inspiration : Yves Morieux

• Mon expérience

– Expliquer

– Mindset: «Est-ce vrai ?»

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8. S’engager pleinement et authentiquement

• Engagement

• Authenticité & droit à exprimer

• Alignement avec valeurs personnelles

• Idée(s) à retenir, développer ?

• Valeur(s) perçue(s)

• Outil: Louise Bourget

• Votre engagement

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9. Prendre le temps de réfléchir

• «Double-loop learning»

• ! À la rumination

• Outil puissant: journalisation

• Plus-values : détections de inefficience, de

ce qui ne sert plus,

• Risques: fragilisation,

remise en cause

de l’état actuel, etc.

• Idée(s) à retenir ?

• Votre engagement

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10. Le développement du leadership comme

pratique vivante• Un organisme vivant n’est-il

pas en perpétuel mouvement,

en perpétuelle évolution ?

• Changement de paradigme

– De leadership efficace au développement du leadership

• Etude de Nick Petrie, Center for Creative Leadership

• Idée(s) à retenir, à développer

• Valeur(s) perçue(s)

• Outils: Leadership Dev. roadmap, étude, inspiration

nature, écriture, intention de développer les gens qui

m’entourent

• Votre engagement ?

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7 approches de dvpmt

de compétences1. Self-Development

2. Coaching & Mentoring

3. Training & Certification

4. Culture & Socialization

5. Tools & Infrastructure

6. Supervision & Control

7. Management39

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Synthèse

• Vos engagements

– Prioriser

– S’engager à en déduire un objectif SMART, le mettre dans enveloppe

et je vous l’envoie à la date que vous mentionnez

• Reprendre

– Image de votre arbre

– Feedback global

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Références

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Références

• Liens (non-exhaustifs)

– Etude de PWC

– Ressources du Creative Center of Leadership (bbb

– Manager par la méthode des cinq flux ou la désintermédiation des

managers

– Management agile et management 3.0 (…..)

– 24 forces de caractères, etc.

– Guide BABOK

– Les images sont extraites des «commons creatives images» de

google

– …

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