Baromètre Limelight-Consulting des Métiers de la Communication. Edition 2014

BAROMÈTRE DES MÉTIERS

DE LA COMMUNICATIONSynthèse des résultats

EDITION 2014

Décembre 2014

La vision des annonceurs sur le marché de la communication

et leurs attentes vis à vis de leurs partenaires.

© LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE

2© LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE

2

MÉTHODOLOGIE+ de 1360 interviews d’annonceurs


3

1304 répondants dont 434 décisionnaires(649 entreprises représentées)

Fonctions :

34% Décisionnaires : Directeurs communication, marketing, DG

45% Relève : Responsables opérationnels

21% Jeunes : Chef de projet/produit/groupe

Type d’annonceurs :

35% 100 premiers annonceurs *

Secteurs d’activité** :

27% Commerce et distribution

21%

Produits de grande consommation (alimentation,

habillement, etc)

12% Culture, Média, Loisirs, Communication

12% Banque, Assurances

9%

Biens d'équipement des ménages (automobile, etc) et

Transport

7% Internet, Télécoms, Nouvelles technologies

4% Tourisme, hôtellerie, restauration

5% Industrie, BTP, Energie, Services aux entreprises

3%

Administration, Services Publics, Services de santé,

Formation

Méthodologie : online et téléphone / Durée : 15 minutes / Période d’enquête :

Juin Juillet-Août 2014.

** Source : Investissements publicitaires bruts 2013, Kantar Media et Stratégies.

** Données redressées selon les investissements publicitaires média et hors

média par secteur, France Pub.

Sauf indication contraire, les % sont exprimés Hors NSP

Phase quantitative Phase qualitative

59 entretiens avec des annonceurs

décisionnaires référents

Méthodologie : face à face ou téléphone / Durée :

environ de 30 à 45 minutes.

Période d’enquête : juin / juillet / août 2014.


4

Changer…

coûte que coûte !1Les interviewés, notamment en quali se sont largement exprimés sur la nécessaire

transformation qu’implique une évolution rapide de leurs environnements, mais

aussi l’accélération technologique qui couvre à la fois le numérique et les nouveaux

outils.


5

Beaucoup d’entreprises dans la tourmente…

« On voit poindre de vrais signaux d’alarme, nous sommes nombreux en danger de mort.

A l’échelle de la personne, il y a une dynamique, mais c’est trop lent, trop tard »

Anc secteur bancaire

« La marque échappe au contrôle, les outils qu’on avait pour contrôler ne sont plus opérationnels,

il faut changer les modes de fonctionnement, de pensée, changer même les équipes »

Anc grande conso

« On vit un contexte économique difficile, une intensité de la concurrence démultipliée »

Anc secteur énergie

…et la réinvention s’avère complexe

« Il y a plein d’acteurs nouveaux qui apparaissent, un nouveau vocabulaire, de nouveaux usages…

Quitter un modèle connu, qui a fait ses preuves, c’est inquiétant, ça pourrait s’avérer dangereux…

Anc secteur assurance

« On est dans une phase de transformation, mais sans réflexion sur l’impact du numérique sur le

marché ou notre croissance future… Anc services

« Nous ne sommes pas agiles, alors que le marché bouge beaucoup… Notre entreprise est archaïque

dans son fonctionnement et son mode de gouvernance »

Anc réseau


6

Elles ont vécu le « big Bang »

« … des résultats économiques plus tendus

nous ont contraints à changer vite. Nous avons

appris la rapidité… »

Salutaire à la transformation

« Devant la concurrence, la crise, les

changements dans la distribution… Soit on

évoluait, soit on mourait… Ça a été un

accélérateur de décisions »

Leur prise de conscience est récente

« … On a conscience que tout bouge, alors on

rejoint des process à la mode… Le principal

frein, c’est les mentalités »

Mais le processus est complexe

« Prise de conscience il y a 3 ans, on a fait une

transformation de l’organisation, de nouveaux

outils partout, sur la chaîne de production, les

serveurs… On a digitalisé l’entreprise… »

Elles ne « connaissent pas » la crise

« Souvent c’est sous la contrainte du marché que

l’entreprise est obligée de se réformer.

Nous on le sera dans le futur… »

Et le risque d’arriver trop tard énorme

« On se recroqueville alors qu’il faut se projeter

pour s’en sortir, on est focussés sur les

ressources court terme »

Chacun cherche son rythme de transformation selon trois

typologies d’entreprises


7

2Apparaît alors très clairement

dans le discours des interviewés,

l’obligation de changer de logiciel


8

Un monde social de plus

en plus agile,Un monde de l’entreprise

normé et frileux,

Rester en mouvement

« Le consommateur est beaucoup plus

rapide que les industriels »

Une urgence

« Il y a des ruptures de comportements.

Si on les rate, on est morts »

Conservateur, lourd…

« On prend de plein fouet les

organisations pyramidales »

… avec un rapport au temps un peu

archaïque

« On est dans le stop & go, on a un coup

d’avance ou un coup de retard »

« … Vraie difficulté à tirer de vraies

conclusions et à les traduire en actions

structurantes »

Le 1e enjeu : mettre en phase le monde social et le monde de

l’entreprise


9

La technologie est sous-jacente, en tant qu’accélérateur ou facilitateur, jamais comme

une fin en soi, elle est un outil, la finalité reste l’adaptation au rythme du monde social

Mais…

• Elle désempare les plus conservateurs

• Fait évoluer les usages des consommateurs

• Permet de mieux les suivre et les connaître

• Améliore les outils

• Remet en cause les profils

« Les génies d’aujourd’hui combinent marketing et technologie »

« On doit s’adjoindre des compétences techniques pour pouvoir discuter. Même les

jeunes générations dans mon service ne l’ont pas. Les bons du futur dans le

marketing devront être poussés par la technique »

Le 2ème enjeu : bien positionner une technologie assez mal

appréhendée


10

Qui s’avère fondamental puisqu’il contraint à ouvrir le champ de

réflexion et permet de changer de logique de pensée

S’immerger dans les changements de la

société pour insuffler les tendances au lieu de

les subir

« On a de plus en plus besoin de sociologues,

de psychologues de la société. Pour faire ça, il

faut une grosse culture, de la sensibilité à

l’écologie, la morale, la politique… Pour

percevoir la rupture acceptable et jusqu’où

on peut aller »

Passer de l’entreprise brand centric à

l’entreprise customer centric

« En fait, c’est une révolution centrée sur le

client qui est au cœur de la réflexion. Tout son

parcours est digitalisé. Ce n’est pas le digital

qui est au centre, mais le client qui se trouve

être digitalisé »

Reconsidérer le périmètre concurrentiel

« Aujourd’hui, l’analyse de la concurrence est

limitée au secteur. Demain la concurrence ne

sera pas endogène, mais exogène »

« L’entreprise est de moins en moins dans

son petit noyau professionnel »

« Regarder ailleurs que son nombril »

Ré-examiner les contraintes historiques

« On continue à se faire tondre par la

distribution alors qu’on a les moyens de

connaître les clients et de passer en direct.

L’agro-alimentaire a le même raisonnement,

mais personne n’ose remettre en cause le

système, même si c’est pour gagner 10 points

de marge au bout »


11

3Et concrètement cela se

fixe autour de 3 facteurs

prioritaires pour agir…


12

1. L’ innovation …

… qui s’avère plus stratégique que technologique

« Quand on met le consommateur au centre, ça permet une analyse des priorités d’innovation »

Erigée en valeur d’entreprise

« On se challenge pour innover, c’est dans tous

les meetings de management, c’est vraiment

cultivé dans la boîte »

Partagée

« On fait des trophées de l’innovation, tout le

monde peut participer »

Une technologie omniprésente mais tenue à

distance…

« La partie technologique est peu perceptible

par les clients. Ce qui compte, c’est la valeur

d’usage. La question c’est à quoi ça sert au

quotidien »

… d’autant plus que la technologie n’est pas

toujours internalisée

« Si on dit que l’innovation est portée par la

techno, personne ne se sent responsable

parce que pas assez technicien »

… et au service de l’entreprise et du businessAvec de vraies réflexions à mener sur les modes de distribution ou de mise à disposition des

produits

« On est vraiment loin du magasin du futur »


13

2. Le marketing …

…qui confirme sa place centrale, dès lors qu’il est étroitement

associé au digital et à la technologie

« L’enjeu c’est de revoir la stratégie globale au filtre du digital »

Une valeur stratégique

« Le marketing devient donneur d’ordres et

fait déployer les projets, ça a un impact sur

les organisations, les vendeurs, la logistique, le

web, les réclamations, la finance, les RH…

Globalement toutes les décisions

stratégiques »

Une valeur business

« Le marketing est devenu la boussole de la

route de croissance du groupe. C’est la

compréhension des affaires, c’est un guide »

Une valeur d’ouverture

« On cherche des produits qui vont

vraiment chambouler le marché, pas juste

des extensions de gamme. On ouvre des

marchés pour toucher des nouveaux segments

de clientèle, au lieu de faire des transferts sur

d’autres produits »

Une valeur de mouvement

« Il faut de l’agilité, prendre des décisions

rapidement »

« Aujourd’hui on peut agir avant le

diagnostic et avoir des retours avant la fin

des opérations »


14

Nouvelle logique d’entreprise

« La data est un miroir qui pousse l’entreprise

à se poser des questions, à comprendre la

sociologie, ça permet un ajustement de ce

que fait l’entreprise »

« Ça impacte tous les services, avec un vrai

travail collaboratif entre le marketing, les

ventes, l’après-vente… »

Nouveau marketing

« Je vois beaucoup de data miners accéder à

des fonctions marketing au sens large

importantes »

« Les bons du futur dans le marketing devront

être poussés par la technique. Commencer par

la technique et intégrer le marketing, c’est

dans ce sens là que ça marche et pas

l’inverse sinon c’est trop tard »

3. La data …

…qui cristallise toutes les exigences de transformation et se révèle

comme une nouvelle révolution en marche

Accélérateur d’efficacité

« Toucher l’individu au bon endroit, au bon moment, avec le bon message »

Cœur du business

« La data, c’est le cœur du réacteur. C’est de la business intelligence »

Extension de business modèle

« On est en train de monter notre DMP pour avoir une vision holistique de l’individu… »


15

« La vraie question c’est à quoi ça sert d’accéder à l’info ? Qu’est ce que ça apporte au consommateur ? Comme personne ne sait répondre, on ne parle que de protection de données »

… Pour quoi faire ?

« On a des masses de datas. On nous sort

des tableaux mais il n’y a pas d’analyse, de

conclusions, alors on en fait quoi ? Je veux

des données pertinentes pour mon action à

moi. »

Big ?...

« En quoi ça change notre stratégie ? En quoi

ça améliore les coûts ? On ne sait pas ce

qu’on va apprendre. Et comme on ne sait

pas ce qu’on cherche, on ne fait pas »

Une mise à niveau s’impose pour passer du

mythe à la réalité

« Aujourd’hui, la data prend le pas sur ce que

l’on veut faire. On peut faire dire n’importe

quoi aux chiffres s’il n’y a pas d’objectifs »

Il est urgent de clarifier les choses et de donner du sens aux

différents discours sauvages sur le sujet de la data.

« La data, c’est un enjeu fondamental mais on n’est pas encore organisés »

Mais attention, la méconnaissance et les retards techniques

évoqués pourraient conduire à des phénomènes de rejet


16

4Cet environnement influe sur les

attentes vis à vis des partenaires

conseil…et pose la question de…

« Avec qui travailler et sous quelle

forme? »


17

1. aujourd’hui ils rejettent l’idée de modèles « tièdes »

L’expression digital native prend tout son sens.

Une nouvelle génération façonnée par le digital et ses exigences, capable de challenger des

agences « des années 80 » qu’elle considère comme dépassées, établit de nouvelles règles

et fixe ses priorités.

Selon 2 constantes:

La recherche de performance et de business

« La lutte d’influence entre ce qui fait l’image et ce qui fait le business, c’est une fausse

hypothèse. J’ai toujours cru au branded business »

Un niveau technologique d’autant plus exigeant et relativisé qu’il est ultra-maîtrisé, et

qui génère une nouvelle méfiance sur les outils


18

2. Par manque de clarté et de marketing de l’offre, il ne savent pas

qui va être vraiment capable de répondre à leurs besoins demain …

La majorité des agences se disent prêtes à répondre.

La réalité est + complexe…

Les annonceurs deviennent +

experts donc + exigeants, et les

savoir-faire ne sont pas toujours

crédibles.

A vouloir tout faire, le

risque est de devenir

moyen partout

Les annonceurs ont

besoin de clarté et

d’offres claires

« Je crois moins dans l’agence qui va tout faire, surtout quand les compétences deviennent

très pointues. Du coup on a des agences différentes, on est très parcellisés »


19

Ce qui conduit à un mouvement d’infidélité très marqué… Ce sont les

nouveaux modèles qui tirent le marché, la notion de nouveauté et

d’innovation devenant les maîtres mots

« Si nos partenaires ne sont pas réactifs, on en change »

Le rejet des anciens modèles

« Il y a 2 types d’agences. Celles des années

80 n’ont pas fait le deuil d’une époque où les

annonceurs n’étaient pas équipés pour les

challenger et les plus petites, plus récentes,

plus légères, qui évoluent vite. »

Une vision digitale innée

« Les jeunes digitaux apportent une vision

qu’on n’aurait jamais »

« C’est un peu générationnel, le digital, c’est

une vocation. Le fait d’être digital native a un

sens »

La recherche d’une culture commune

« Quand on peut travailler avec des plus

petites, on préfère, c’est plus réactif. Elles sont

digital native, le changement est aussi ancré

dans leurs gènes, le fait d’être obligé d’évoluer

tout le temps, c’est dans leur ADN de

changer »

Une quête incessante

« Butiner, c’est intéressant, c’est enrichissant

pour tous, ça démultiplie les résultats »

« On ne veut pas être pieds et poings liés

avec les agences. Mais c’est vrai que les

petites structures plus légères, ça permet

d’aller voir ailleurs plus facilement »


20

La montée de nouveaux acteurs face aux modèles historiques se voit

clairement… allons nous vers une nouvelle configuration ?

Quelles sont pour vous les 3 agences les plus attractives ?

230 acteurs cités !

Base : 1026 répondants - Noms agences bruts – Consolidation toutes citations : publicité, digital, corporate, Customer Marketing, PR

(hors agences media)


21

Des agences media très présentes, mais qui ne subissent pas le

même phénomène de concurrence

Base : 1304 répondants - Noms agences bruts – Consolidation toutes citations : publicité, digital, corporate, Customer Marketing, PR, media

Quelles sont pour vous les 3 agences les plus attractives ?

252 acteurs cités !


22

En revanche, un vrai souci de méconnaissance ou de manque

d’intérêt de la part des professionnels annonceurs qui travaillent

avec les agences

Notoriété spontanée% 1ère agence citée Taux de NSP

Attractivité spontanée% 1ère agence citée Taux de NSP

Customer

Marketing

38%

36%

25%

9%

15%

12%

Relations

Publics

Com° corporate

Com° digitale

Média

Publicité

17%

11%

27%

26%

33%

44%

15%

12%

9%

4%

6%

5%

43%

51%

58%

56%

64%

67%

Base : classements ‘bruts’


23

Ce mouvement de multiplication des partenaires est-il vraiment au

service des clients des agences …?

Avec combien de partenaires différents (agences, conseil) travaillez-vous personnellement ?

… et ne s’avère t-il pas complexe dans ces conditions de garder le

sens et de piloter de manière efficace ?

« L’annonceur reconstitue les compétences dont il a besoin, de son propre chef. Et c’est facile de

justifier ce genre de choix en fin d’année, avec le ROI »

En 2008

un annonceur travaillait avec

4 à 5 agences

En 2014

un annonceur travaille avec

10 à 12 partenaires

Tris redressés, base décisionnaires


24

Le cercle proche des décisionnaires est clair, Pub-Digital-Media-RP,

mais les intervenants « complémentaires » se multiplient.

Avec quels types de partenaires travaillez-vous personnellement ?

Tris redressés, base décisionnaires

Publicité/com°87%

Relations Publics

67% Médias

73%

Com° digitale

86%

Customer

Marketing

54%Com° corporate

50%

Com°événementielle

56%

Design

47%

Com° éditoriale

38%

SSII (ESN)

30% Cabinet conseil

38%

A noter la place cruciale des agences dites de com° digitale qui couvrent un grand nombre d’acteurs

allant des modèles IT, en passant par la création digitale publicitaire, le CRM et demain le mobile…


25

D’autant que le rôle fondamental de toutes les expertises de

communication influe de manière positive sur la transformation qui

les préoccupe tant.

Soit via la connaissance consommateur qu’elle

induit

« La com° n’est pas en bout de ligne, elle aide à

faire évoluer vers un travail plus collaboratif.

C’est un moteur pour désilotter. On a une

connaissance du consommateur qui fait

remonter des insights et peut faire évoluer

des produits »

Soit parce qu’elle a acquis un statut plus

stratégique

« La com° n’est pas juste un outil pour

mettre en couleurs un projet. C’est un métier

qui accompagne les stratégies d’entreprises,

il faut l’inclure en amont, dès le début du

processus »


26

Les indicateurs clés de la

relation5


27

8 annonceurs sur 10 satisfaits de leurs agences et 6 sur 10 prêts à

recommander leur partenaire.

(79% en 2013, 85% en 2012)

Base : 1068

Agences Corporate

Agences Publicité

Agences Customer

Marketing

Agences

Digitales

Agences media

Agences RP

78%

des clients se

disent satisfaits

de leur agence 62%

des clients

recommandent

leur agence

(70% en 2013, 71% en 2012)

85% 63%

79% 63%

79% 64%

77% 64%

76% 63%

74% 59%


28

La communication

est-elle accélératrice de

business ?

Et qui y contribue le plus…6


29

La publicité reste le principal

accélérateur de business « elle fait

toujours bouger le linéaire ».

Les RP et le Corporate peinent à

trouver les indicateurs de

valorisation de leurs savoir-faire.

Une vraie réflexion à mener sur le

sujet !

Quel rôle joue votre agence … dans l’atteinte des objectifs business de

votre entreprise?

Tris bruts

Très important

Pas du tout important

Publicité (66%)Media (62%)

Customer mkt (54%)Digitale (58%)

Corporate (44%)

RP (38%)


30

Pour conclure…

• Le principal signal d’alarme :

Les temps sont désormais à l’infidélité et aux collaborations à périmètre variable.

• Une nouvelle liberté où la recherche d’efficacité prend le pas sur l’engagement contractuel :

- Une quête incessante de nouveaux prestataires pour coller à l’évolution des

technologies et aux nouveaux critères de performance.

- La concurrence ne se fait plus entre modèles identiques mais entre des nuées de

nouveaux modèles innovants sur des métiers périphériques, sans liens entre eux autres

que la volonté éventuellement ponctuelle d’un annonceur de les activer.

• Donner à l’innovation une place plus stratégique que technologique, une innovation au service

de l’entreprise et du business

- Comment redonner du sens aux mots et bien délimiter les nuances et les territoires

entre nouveauté, créativité et innovation ?

• Enfin, se projeter dans la data cristallisation de toutes les exigences de transformation

Nous vous remercions d’avoir pris le temps

de répondre à cette étude qui sans vous

n’aurait pu être réalisée.

Si l’intégralité de l’étude vous intéresse, contactez-nous :

Amaury Laurentin - [email protected]

T : 01 47 12 17 67

www.limelight-consulting.com

Décembre 2014


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Contenu de l’étude pour chaque souscripteur

#1. Les enjeux des annonceurs &

mouvements du marché

Les annonceurs face au changement

Les facteurs de transformation

Les investissements en communication

Les incidences pour les agences

Expertises maîtrisées par les agences

Visions des annonceurs des agences

#3. Le marché de la communication : le point

de vue des prospects

Notoriété suggérée (ranking)

Notoriété qualifiée (ranking)

Evaluation image de l’agence

Les agences spontanément attractives

(ranking, évolution)

Notoriété spontanée (ranking, évolutions)

L’univers de concurrence de l’agence

#2. Le point de vue des clients et

collaborateurs sur l’agence

+ Benchmark Marché & évolutions

Contribution de l’agence au business client

Le socle de l’agence (savoir-faire)

Valeur ajoutée de l’agence

Taux de satisfaction

Les forces & faiblesses

Les expertises maîtrisées par l’agence

Les pistes d’optimisation

Taux de recommandation

Synthèse & recommandation pour l’agence