Les media dans la crise cnrs

Dr Jan-Cedric Hansen

Légitimité de l’orateur

Dr Jan-Cédric Hansen– Docteur en Médecine

• Médecin Coordonnateur en EHPAD Hospitalier Public

– Consultant en stratégie de communication et pilotage de crise StratAdviser Ltd • Industrie Pharma humaine et vétérinaire

• MINDEF/DCSSA, OOAS/WAHO (CEDEAO), Industrie Pharmaceutique (Sanofi, Biocodex, Basilea, …), Industrie (GE HealthCare, ALSTOM, …), acteurs institutionnels du monde de la santé (MGEN, MSA, MORNAY, ...), acteurs institutionnels de la prévention des risques et de la gestion de crise (IdMR, SFMC, …)

– Expert en simulation de crise et Cindynique • Simulation du DESS "gestion globale des crises et des risques " partenariat Paris Sorbonne-Gendarmerie

Nationale- Institut d'Etudes et de Recherches pour la Sécurité des Entreprises 1999

• Dossier "Maîtrise des risques" dirigé par JL Deschanel 2003 pour AFNOR 2003

• i-Crisis en partenariat avec ENMN, programme européen de simulation de crise depuis 2009

– Enseignements et conférences • Aspects psychologiques de la crise à l’École des Mines de Nancy

• Responsable du module NRBC du Master II gestion des risques de la SFMC

• Management et Communication du Master II management des établissements de soin et de santé à l’IAE de Lille

• Physiologie du Burnout et prévention des RPS pour le rectorat & l’Université de Rouen, Université du Havre

– Ancien chercheur • En neuro-psycho-pharmacologie Faculté de médecine Pharmacie de Rouen

• En neurophysiologie à l’Université d’Alberta, Edmonton

• En radioprotection au CRSSA, la Tronche

05/12/14 2Les Media dans la Crise - ISCC - Dr Jan-Cedric Hansen

Plan de la Présentation

Clarification contextuelle

Percevoir les déterminants implicites

Comprendre les déterminants essentiels

Apports des modèles Médical & Tragique

Communiquer en Pratique

16/12/14Les Media dans la Crise - ISCC - Dr Jan-Cedric Hansen 3

Clarification contextuelle

Le concept de Crise/Catastrophe


Quelques définitions clés 1/3

Danger

qualité intrinsèque – d’une chose, d’une structure,

d’un être vivant, d’une situation

Qui confère la capacité – de menacer l’intégrité des

personnes, des biens, des organisations

– ou de bouleverser le cours normal des évènements

Du point de vue de l’observateur – le « Danger » est d’ordre

décisionnel et non graduable :

• « il y a danger ou non »

Risque

représente l’éventualité,

– plus ou moins incertaine, ne dépendant pas de la volonté des victimes/impliqués, de la confrontation directe au « Danger » et aux dommages qu’il peut causer

Du point de vue de l’observateur,

– le « Risque » est d’ordre délibératif et graduable :

• « le risque s’estime comme plus ou moins grand ».



Tension CritiqueCorrespond à une situation d'équilibre apparent – mais précaire d’un système,

d’un organisme ou d’une organisation

Qui fait face à des contraintes contradictoires – disqualifiant les mécanismes de

régulation habituels

Pouvant se prolonger en dehors de toute régulation

Du point de vue de l’observateur– cet équilibre précaire, du fait de

sa pseudo stabilité, peut être piégeant et faussement rassurant

Accidentse rapporte à un événement stochastique

– qui fait irruption dans le cours des choses

constitue un « point de non retour »– d’un système, d’un organisme ou d’une

organisation

Du point de vue de l’observateur– constitue le « fait générateur » de la

Crise/Catastrophe

– alors qu’il marque en fait la transition entre la « Tension Critique » et la « Crise/Catastrophe » tout en constituant bien souvent un évènement indépendant

• « L’accident » en tant que tel possède la caractéristique de répondre particulièrement bien aux procédures et aux plans préétablis visant à en limiter l’impact temporo-spatial



Crise

Manifestation brusque et intense de certains phénomènes– marquant une rupture

Manifestation brusque et intense, de durée limitée– d'un état ou d'un comportement

– pouvant entraîner des conséquences néfastes

Situation de trouble, due à une rupture d'équilibre – dont l'issue est déterminante

pour l'individu ou la société

Catastrophe

Accident de grande proportion

Événement brutal qui bouleverse le cours des choses– en provoquant souvent la

mort et/ou la destruction

Événement aux conséquences particulièrement graves– voire irréparables

16/12/14Les Media dans la Crise - ISCC - Dr Jan-Cedric Hansen7

Différences entre crise et catastrophe

CriseLes signaux d’alarme

– n’apparaissent pas à tout le monde en même temps, ni avec la même intensité

Certains signaux d’alarme sont au rouge depuis déjà tellement longtemps

– que les acteurs ont fini par s’y habituer

Ceux qui s’en inquiètent – n’ont pas l’impression d’être

entendus par les décideurs

La régulation, toujours possible, n’est pas une priorité

Les plupart des acteurs raisonnent encore comme si la situation était toujours maîtrisée

CatastropheDisparition/Destruction des cadres et des barrières

– La disparition des limites entre l’interne et l’externe –structurelles, territoriales, institutionnelles, administratives -va créer « l’événement »

La structure ne peut plus, de sa propre autorité/compétence, maîtriser la situation

– Les logiques commerciales ou administratives des acteurs se heurtent parfois violemment

L’information diffuse nécessairement

– c’est tout le domaine public qui se trouve concerné et impliqué



Le concept de crise/catastrophe

On le voit, la différence fondamentale entre la crise et la catastrophe

c’est le franchissement du cadre de la structure concernée

Dès lors « crise » et « catastrophe » ne sont que des notions

relatives à une structure donnée

En poussant ce raisonnement au bout de sa logique, ce qui est une

« catastrophe » pour un service peu n’être qu’une « crise » pour le

département concerné

L’intérêt de cette approche c’est qu’elle permet

– Une identification simple et pratique des deux situations

– Un choix simple pour les mesures essentielle de prévention et de

gestion de la situation qui en découlent naturellement quel qu’en soit le

contexte

Percevoir les déterminants implicites

Le concept d’Acteur/Décideur


Notions essentielles sur les

acteurs/décideurs

L’acteur/décideur

– comme tous les acteurs ayant une maîtrise reconnue de leur

compétences

• n’éprouve pas le besoin de réellement remettre en cause ses

connaissances dans le cadre de son travail

• résout 100 % des problèmes qui lui sont soumis en appliquant ses

recettes propres

Or, une donnée divergente/incongrue/inopinée

– Peut transformer sa pratique et/ou la perception de son

environnement

– Elle doit, dans tous les cas, être identifiée et communiquée

16/12/14 16/12/14Les Media dans la Crise - ISCC - Dr Jan-Cedric Hansen11

Effet du Stress sur les Acteurs/Décideurs

Selye, Laborit, Lazarus


Stress2Physiologique/Pathologique2(Selye,2Laborit,2Lazarus)2

22/02/2012% Dr%JC%Hansen% 2%

S1mulus#posi1f#ou#néga1f#

AnCcipaCon2des2opportunités2

Stress#Physiologique#

RéacCon2de2fuite2ou2d’affrontement2

Stress#Pathologique#

InhibiCon%de%l’action%

Désordres2Neuro&psycho&immunologiques2

Les choix Laboriciens

« face à une épreuve [telle qu’une Crise/Catastrophe] l'homme ne dispose que de trois choix : 1) combattre ; 2) ne rien faire ; 3) fuir »– « Combattre »

• oui mais comment ? Avec quel état d’esprit ? En suivant quelle stratégie ?

– « Ne rien faire »• pourquoi pas, mais sur la base de quel rationnel ? Temporairement ou

définitivement ? Pour quel bénéfice attendu ?

– « Fuir »• peut-être mais quoi ? Ses responsabilités ? Le sentiment de toute

puissance ? Pour prendre du recul et revenir avec des solutions plus pertinentes ?

Et avant tout, quels sont les déterminants de ce choix ? Est-ce un choix rationnel ? Un choix impulsif ? Peut-on éviter de le subir ? Peut-on le corriger au besoin ?


Comprendre les déterminants essentiels

Quelques notions de Cindyniques


5 dimensions de l’espace Cindynique

un axe épistémique :– axe de l’analyse empirique des postulats, conclusions et méthodes,

un axe axiologique : – axe de l’analyse séméiologique des valeurs philosophiques,

esthétiques ou morales,

un axe statistique : – axe de l’analyse de l’interrelation entre les phénomènes

“microscopiques” et “macroscopiques”,

un axe déontologique : – axe de l’analyse sociologique des règles ou principes de conduite,

mœurs, coutumes, traditions et habitudes de vie, individuels ou collectifs,

un axe téléologique : – axe de l’analyse systémique des finalités implicites ou explicites,

partagées ou non.


10 Déficits Systémiques Cindyniques (DSC)

Culture d’infaillibilité

Culture de simplisme

Culture de nombrilisme

Culture de non-communication

Organisation priorisant les questions de production sur celles de sécurité

Organisation favorisant la dilution des responsabilités

Absence de procédure RETEX (retour d’expérience)

Absence de procédure à dimensions Cindyniques

Absence de formation aux concepts Cindyniques

Absence de préparation aux situations de crise


4 Déficits Individuels Cindynogènes (DIC)

Les lacunes

– au niveau des connaissances, de la formation au pilotage des

crises/catastrophes … par exemple

Les disjonctions

– incohérences entre l’application de règles en fonction des

données statistiques … par exemple

Les dégénérescences

– de la capacité d’analyse, de la qualité des déductions, de la

hiérarchisation des décisions … par exemple

Les blocages

– au niveau des échanges, des décisions, des arbitrages, … par

exemple


Les dissonances

Divergences de points de vue entre les

Acteurs/Décideurs

– n’est pas un « déficit », qu’il faut combattre ou corriger

– mais une éventualité qu’il faut comprendre et accompagner

– pour éviter que les dissonances n’agissent comme des

« réactions handicapantes »

• dépendent elles-mêmes des :

– logiques institutionnelles

– logiques propres aux acteurs,

– indicateurs d’aggravation ou de maîtrise de la crise


Les dissonances en pratique

"Entre

ce que je pense,

ce que je veux dire,

ce que je crois dire,

ce que je dis,

ce que vous avez envie d'entendre

ce que vous croyez entendre,

ce que vous entendez,

ce que vous avez envie de comprendre,

ce que vous comprenez,

il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer,

mais essayons quand même…"

Encyclopédie du savoir relatif et absolu

Citation attribuée à Edmond Wells, in Weber B, Le Père de nos pères, Albin Michel, Paris, 1998.


Apports des modèles Médical & Tragique

Répondre aux attentes des Victimes/Impiqués


Les mécanismes de régulation

• Ruine des repères temporo-spatiaux

• Ruine des repères contextuels

La perte du sens

• Rumeur (espoir ou défiance)

• Mythe (postmoderne ou mystique)

Une quête de sens • Résilience

• Névrose post traumatique

• Emprise sectaire

Une « renait-sens »


L’intérêt du modèle médical

Les médecins raisonnent en permanence en situation de crise– Prendre la décision de prescrire un médicament (a fortiori

plusieurs) impose à chaque fois de peser le rapport bénéfice/risque

• Tout médicament efficace est un poison potentiellement mortel si il est mal utilisé

– La prise de décision se fait toujours sur une incertitude

• En méconnaissant une partie des informations

• En sachant pertinemment qu’elles ne sont pas toutes fiables

Les médecins connaissent des situations de catastrophe de façon habituelle– Les épidémies, quelles qu’elles soient, la médecine de guerre ou

celle dans le cadre d’actions civilo-militaires, la médecine de catastrophe



L’intérêt du modèle tragique

La catastrophe est aussi le dénouement d'une œuvre dramatique telle qu’une tragédie Grecque– La tragédie donne à voir des « acteurs/décideurs » en situation

de « communication » propre à exciter la terreur ou la pitié des spectateurs

• La tragédie a pour fonction d’opérer une catharsis à destination des spectateurs

– La catharsis est une méthode de purification émotionnelle qui

» amène les spectateurs à prendre en aversion les « passions » des acteurs/décideurs

» en leur faisant vivre l’histoire dramatique par procuration

– L’attention collective remarquable portée à la catastrophe relève de la catharsis

• Communiquer en temps de catastrophe impose, au delà de l’approche cognitive, de respecter des règles et une méthode comme pour la composition d’une tragédie

Communiquer en Pratique

La communication en situation de Crise/Catastrophe



L’impact de la Crise/Catastrophe

Il n’y a plus de distinction entre communication interne ou externe

La presse grand public remplace la presse professionnelle

Les circuits d’information habituels se comportent de manière inhabituelle– Les disfonctionnement peuvent se placer au niveau des

capteurs, des circuits de distribution (ou des vecteurs) ou de l’interprétation des données (ou des messages)

Les règles de la communication habituellement utilisées sont inopérantes

Les points de repères ne sont plus signifiant

La communication revient en boomerang sur ceux qui croient ne pas être, ou ne plus être (avoir été), impliqués


Repérer les pièges de cette

communication 1/2

Les mythes des consultants/coachs/experts– Le mythe de “la toute puissance”

• « Il faut dissoudre la crise dans la communication »

• « Les entreprises génèrent en fait leurs propres crises »

• « Les scénarios dit “de crise” permettent d’anticiper toutes les situations »

– Le mythe du “contrôle absolu”• « Le management de la crise/catastrophe (!) consiste à régler les problèmes

dans l'entreprise »

• « Si le problème reste en interne, ce n'est pas une crise »

– Le mythe de la “stratégie gagnante”• « En cas de crise, il ne faut plus raisonner en jours, ni en heures, mais en

minutes »

• « La capacité à résister fait la différence »

– Le mythe de la “trahison médiatique”• « Les crises n'existent que par l'intermédiaire des médias »

• « La crise se déclare avec le reflet médiatique, qui provoque une accélération de tous les paramètres »


Repérer les pièges de cette

communication 2/2

La non compréhension du rôle des médias

– Les médias ne sont que l’un des vecteurs de l’information

– Les médias ne sont ni des alliés ni des ennemis

• Ils rapportent ce qu’ils collectent

• Ils ne prennent pas parti

– Mais ont tendance à la phase initiale, à suivre la pente la plus

« évènementielle »

– Mais les acteurs/décideurs des média sont aussi spectateurs

– Dans le contexte particulier de l’éclatement du cadre

• Ils matérialisent ce fait

– Dès lors que les médias traitent de l’événement alors le cadre a éclaté

• Ils amplifient le phénomène


Bien comprendre la dynamique des

médias (Pro ou GP)

Ils suivent une approche en 3 plans

– Dominante « émotionnelle »

• Ils relatent le fait que la crise/catastrophe se déroule à l’instant

• Ils recherchent toute informations à composante émotionnelle (évènementielle) forte

– Journaux télévisés, dépêches, photos/reportages du « drame », …

– Dominante « distanciation »

• Ils ajustent leur approche initiale en fonction de la réaction de leur public

• Ils sélectionnent les informations qui renforcent les convictions de leur public

– Tables rondes, débats, billet d’humeur, lettres ouvertes, …

– Dominante « rationnelle »

• Ils cherchent à reconstituer la chronologie des faits et à identifier les responsabilités

• Ils recherchent toute information fiable et vérifiable pour construire une « histoire » cohérente

– Reportages, magazines, rapports commentés, conférences, …


Une démarche nécessairement réfléchie

La communication de crise/catastrophe demande donc

– des décisions, des actions qui procèdent d’une autre logique que

celles habituellement mises en œuvre pour communiquer sur la

maîtrise des incidents

Communiquer pendant une catastrophe impose par

conséquent

– De respecter et/ou d’accompagner les besoins des médias

• En fonction des différents plans identifiées

– De respecter une méthodologie simple mais rigoureuse

• Alerter – Clarifier – Informer


L’intérêt d’une approche

« non préméditée »

Permet d’identifier toutes les cibles, les messages et leur timing

– Alerter

• Qui ?

• Quand ?

• Pourquoi ?

– Clarifier

• Quoi ?

• Quand ?

• Comment ?

– Informer

• Qui ?

• Pourquoi ?

• Comment ?


L’intérêt d’une organisation adaptée 1/2

Permet l’application de la stratégie par

– une approche tactique pilotée par le porte parole du poste de commandement fixe

• Centre Opérationnel (CO) - dispositif ORSEC ou autres - ou l’une des « cellule de crise »

– Dirigé par le Directeur des Opérations de Secours (DOS) - le préfet ou l’ingénieur en poste

– Idéalement secondé par un

• Groupe de Gestion de l’information (GGI)– Cette structure n’est pas prévue, à ce jour, dans les textes mais souvent construite de maniere

informelle

– Le GGI

• Est constitué de 3 à 18 personnes – en fonction des moyens mis en œuvre pour la gestion de la communication et de la distance à

l’évènement

• Évalue et anticipe les besoins en communication

• Élabore et rédige les messages destinés à être diffusés par le porte parole


L’intérêt d’une organisation adaptée 2/2

Le GGI est constitué de plusieurs cellules spécialisées chacune chargées d’une mission particulière*– de recueillir les informations/données nécessaires à l’élaboration des

messages

– de valider les informations/données disponible

– d’identifier les cibles requérant une communication

– de déterminer les besoins en information de chaque cible

– de définir les objectifs de la communication en fonction des besoins de chaque cible

– d’élaborer les messages en fonction de chaque objectif et de chaque cible

– d’envisager les scénarios d’impact (positifs et/ou négatifs) des messages proposés

– d’observer l’impact réel de la communication dans le temps et l’espace

– de mesurer le décalage entre l’observé et l’attendu

* si une même personne s’occupe de plusieurs cellules, chacune doit bénéficier d’une démarche spécifique


L’intérêt de maîtriser les vecteurs

Les vecteurs de la communication de catastrophe se classent selon les plans identifiés– Plan à dominante « émotionnelle »

• Les communiqués de presse

• Les interviews et « points presse » du porte parole

• Le « spam », le « tweet » (véhiculant rumeur ou information)

– Plan à dominante « distanciation »• Les conférences de presse

• Les dossiers de presse

• Les interviews d’acteurs/décideurs

• Les participations aux « Chats », « Blogs », …

– Plan à dominante « rationnelle »• Le séminaire de débriefing

• Le document de synthèse

• L’interview des « responsables » (politiques, experts, …)

• Les pages mise à jour sur les sites ou rubriques dédiées (Blogs, …)

De la stratégie à la tactique 1/3

La stratégie doit emprunter un concept global de

communication qui répond à un schéma simple

– La communication en temps de catastrophe est

• un concept global dans lequel, du fait de la disparition des limites,

communication institutionnelle/corporate, communication

interne/externe et communication de marque/produit se combinent

• une communication multiple en ce sens qu’elle intéresse quantité

d’émetteurs divergeant diffusant

à une multitude de récepteurs qui réceptionnent les messages,

éventuellement contradictoires, de façon asynchrone



Acteurs/

DécideursRéseaux

Relations/

entourage

Documents

spécifiquesMédias

Victimes/Impliqués

Évaluation • de la puissance des émetteurs

• de la cohérence

• de l’homogénéité

Initiation des mécanises de la prise de décision vis-à-vis

du jugement de valeur de l’information et de la structure

émettrice

Porte parole

des responsablesAutorités



La tactique doit respecter les trois clés de la

communication

– La légitimité

• La légitimité donne le droit de communiquer sur le sujet,

elle n’est pas d’ordre délibératoire mais décisionnel

– La crédibilité

• La crédibilité offre la possibilité d’informer, voire de persuader, elle

est d’ordre délibératoire et graduable

– La captation

• La captation autorise l’imprégnation et la mémorisation,

elle n’est ni d’ordre délibératoire, ni d’ordre décisionnel

– Bien plus

• Elle doit construire un contrat de communication


17/12/2014les média dans la crise 37

Le risque de crise des messages

Les messages véhiculant l’information peuvent, au moment de leur

réception, induire une crise en suggérant/évoquant

– Non-compréhension du problème par « les autres »

– Survenue d’un sur-accident mineur

– Survenue d’un sur-accident grave

– Délai d’apparition du contrôle trop long

– Effort financier supérieur aux capacités de la structure/collectivité

– Décompensation de dysfonctionnements sous-jacents

– Interaction avec les aspects politico-socio-économique de la vie

L’intérêt des paramètres de communication

Permettent de construire le contenu et à assurer la reconnaissance

de tous les messages relatifs à l’évènement

– L’indication

• Le disfonctionnement concerné par le message

– La promesse

• Résumé du bénéfice attendu des actions mises en place par

la structure

– La signature

• Formule marquante construisant une personnalité spécifique

à la démarche de la structure

– Le territoire

• Définition de l’environnement imaginaire textuel et visuel du message (choix

des mots clés, des photos)

– Le ton général

• Définition du style et du contexte textuel du message


L’intérêt des paramètres d’adhésion

Permettent de renforcer la probabilité que le message sera compris et

engendrera l’action ou la conviction attendue au niveau de sa cible

– Le sujet

• Éléments descriptifs spécifiques de la structure, tels que le nom de l’entreprise ou

de l’administration et sa fonction/service

– Le contexte

• Rappel de l’événement et de sa genèse

– Le prétexte

• Individualisation, à titre d’exemple, d’une des actions mises en place au titre de la

gestion de la Crise/Catastrophe

• Formulation simplifiée des contraintes (internes/externes) auxquelles la structure

dont faire face

– Le prédicat

• Indication permettant de situer l’évènement et/ou les actions mises en place par

rapport à la réalité politico-socio-économique de la structure ou de son

environnement


Ebola

Un exemple concret


Ce que ça représente pour nous

Une menace fantasmée

Une opportunité

– de tester nos système de santé

– de développer nos marchés dans le domaine de la santé et du

sanitaire

Un problème de santé publique potentiel au niveau des

migrants notamment illégaux et des populations

précarisées

Une catharsis


Ce que ça représente pour eux

Une menace fantasmée

Un problème de santé publique dépassant les capacités

du système

– Plus grave que la rougeole

– Accessoire en comparaison du SIDA et du Paludisme

Une énième « maladie de blancs »

Une nouvelle intrusion dans leurs rites et traditions

Une menace pour leurs économies nationales et

locorégionales

Une opportunité d’aides/mânes internationales


Les messages que nous véhiculons

Les soignants « Européens » ou « Nord-Américains »

contaminés doivent être rapatriés (pas les autochtones)

– Donc nous avons gardé des traitements efficaces en réserve

– Donc certains soignants sont « plus égaux que d’autres »

Les ressortissants des pays touchés sont « non grata »

chez nous

– La fièvre n’est qu’un prétexte


Que devrions-nous dire ?


Pour conclure



Conclusion 1/2

La gestion de la crise/catastrophe et sa communication relèvent de deux logiques différentes– La Cellule de Crise applique la logique

• Affronter – Réguler – Dépasser

– Le Groupe de Gestion de l’Information applique la logique

• Alerter – Clarifier – Informer

Les « responsables » se doivent – D’expliquer la nécessité de la coexistence des deux logiques

– De lutter contre une approche préconçue (« boites à outils »)

– De créer les deux équipes

– De placer les préoccupations/convictions/comportements actuels et attendus au cœur de la problématique

– De développer les exercices de simulation et de coordination

Conclusion 2/2

Toute information destinée aux médias doit répondre aux

besoins des différentes cibles, c’est à dire être :

– Fiable et vérifiable

– Très condensée

– Immédiatement exploitable en pratique

– Identique dans son contenu pour tous

– Attractive par sa forme

– Adaptée à la cible et à l’effet attendu

• Alerter ? – Clarifier ? – Informer ?

– Largement diffusée donc redondante

• pour limiter le temps de recherche


● Structure development ● Profit development ● Resilience development ● Personal development

48

www.stratadviser.com

[email protected]

0631830868

StratAdviser France

50 route de Duclair

76380 Canteleu France

StratAdviser Ltd

Berkeley Square House

London W1J 6BD UK

http://www.stratadviser.com/

mailto:[email protected]

Presentations & Public Speaking

Les media dans la crise cnrs