40Le Journal des télécoms N°257 Mars 2014

Dossier

« Les budgets des directions informatiques

ne sont pas forcement revus à la hausse, de

plus ces dernières sont généralement vues

comme des centres de coûts plutôt que

comme des centres de profits », explique

Olivier Catelin, responsable du département

d’architecture et de performance SI du

GIP-MDS, opérateur du site de déclaration

en ligne net-entreprises.fr, « alors, avant de

pouvoir lancer des projets de création de

valeur sur l’IT, notre première mission est

d’assurer l’excellence opérationnelle du

système d’information ». Autrement dit,

avant de pouvoir discuter avec la direction

générale du développement de nouveaux

services ou de la mise en place de nouvelles

solutions, il faut garantir la QoS. Le défi que

la direction informatique du GIP-MDS a dû

relever consistait à absorber la forte mon-

tée en puissance du site au cours de ces

dernières années. Créé au début des années 2000, ce site

a connu une croissance de 40 % de ses inscriptions pendant

8 ans, ce qui l’a porté à accueillir aujourd’hui plus de 2,5

millions de déclarants. « Nous nous sommes organisés en

tenant compte de nos spécificités, notamment la saisonnalité

des déclarations (un quart des actes métiers annuels est

effectué en janvier, ndlr) », explique Olivier Catelin, « nous

avons donc investi dans une architecture flexible qui soit

capable de répondre aux pics de fréquentation et qui puis-

se être utilisée à des fins de qualification pendant les creux

». Concrètement, le GIP MDS a mis en place le chantier de

la virtualisation et a investi dans une solu-

tion chargée d’automatiser les déploie-

ments afin de gagner du temps sur les

charges récurrentes (et donc sur les coûts

récurrents). Ensuite, après l’étape de la vir-

tualisation, et pour rendre plus agile le dis-

positif, une partie des fonctions a été bas-

culée dans un cloud privé. « Pour s’assurer

que cette architecture soit en mesure de

supporter la charge attendue, nous avons

mis en place une démarche applicative qui

prend en compte toutes les phases de dé-

veloppement, afin de certifier la perfor-

mance du code dans des conditions opé-

rationnelles de production », explique Oli-

vier Catelin. Aujourd’hui, le site a atteint un

pallier au niveau déclaratif. Il enregistre 180

000 connexions par jour lors des périodes

de pics et la croissance des inscriptions se

situe désormais entre 5 et 10 % par an.

« La mise en place d’un cloud privé a donc été un axe

important pour nous permettre de monter en puissance à

budget constant », explique Olivier Catelin, « mais, en la

matière, il faut faire attention à bien structurer les périmètres

de chacun des fournisseurs afin d'avoir une vision d'ensemble

et de pouvoir mettre en place une externalisation avec des

périmètres cohérents ». Maintenant que la DSI a démontrer

sa capacité à mettre en place une organisation qui fonc-

tionne, elle est désormais engagée dans une recherche de

simplification des processus, notamment en essayant de

s’adapter aux divers métiers des déclarants.

Le GIP MDS fait face à l’augmentationdes déclarants...à budget constant

pas confrontées à une

problématique d'obsolesc

ence aussi prégnante que les

anciens outils et qu’elles

nécessiteront moins de

personnel pour l’entretenir.

« Aujourd’hui, cette recherche

d'optimisation économique

du système d'information est

très présente, je ne rencontre

quasiment que des DSI qui

cherchent à faire plus avec

moins », explique Philippe

Roques, responsable Europe

de l’offre Application Portfo-

lio Management chez Cap

Gemini, « pour les aider, nous

avons développé notre propre

méthodologie qui s’appuie

principalement sur du bon

sens ». Ainsi, Cap Gemini

conseille à ses clients (prin-

cipalement des grands comptes) de travailler

sur trois axes : diminuer le nombres de tâches

de la DSI en capitalisant sur de bonnes

pratiques et en optant pour des applis de

meilleure qualité (ce qui occasionne moins de

bugs et nécessite donc moins de support), aug-

« Sur les grandes entreprises,nous constatons à minimaune érosion des budgets.Aujourd'hui, certains grandscomptes ont mis en place desplans de réduction de coûtsIT sur 12 ou 18 mois, avecdes objectifs de réductiontournant autour de 20 % ».

Laurent Félix, senior managerde la practiceInnovation Digitalechez Solucom

ILS ONT

DIT

tant vers d’autres modes d’achat pour les pres-

tations intellectuelles. « Il est clair que, dans

le cadre d’un plan de réduction des coûts ou

dans un contexte de transformation digitale,

les DSI ont un rôle central à jouer puisqu’ils

doivent informer leur direction générale sur

l’évolution des technologies, tout en ne cédant

pas aux effets de mode et en mesurant donc

précisément l’efficacité réelle que de nouvelles

solutions peuvent apporter aux salariés »,

résume Laurent Félix.

Créer un cerclevertueuxAinsi, les DSI doivent donc faire preuve d'une

agilité de plus en plus importante et être ca-

pables d'un pilotage de plus en plus fin. En ef-

fet, avec les enveloppes budgétaires à la

baisse qui leurs sont allouées, leur mission

consiste désormais à générer des gains struc-

turels (en réduisant les coûts grâce à la mise

en place d'une organisation économique

performante) afin de pouvoir investir dans de

nouvelles solutions de type cloud. Et ce faisant,

ils initient un cercle vertueux car ces nouvelles

solutions deviendront elles-mêmes des facteurs

de gains puisqu'elles serviront de différen-

ciateurs pour l’entreprise, qu’elles ne seront

Olivier Catelin, responsable du départementd’architecture et de performanceSI du GIP-MDS, opérateur du site dedéclaration en ligne net-entreprises.fr

menter la productivité de la DSI en travaillant

sur la standardisation des processus afin de

les rendre industrialisables, et enfin réduire les

coûts de production en allant chercher des res-

sources moins chères (avec de l’offshore par

exemple). « La combinaison de ces trois fac-

teurs aboutit invariablement à des économies »,

explique Philippe Roques, « mais pour qu’un

plan de transformation de ce type soit effica-

ce, il faut créer une rupture et pour cela il est

nécessaire de s’adosser à un prestataire ex-

térieur qui va aider les équipes à appliquer le

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données RH au dispositif et ainsi de définir une

politique de dotation dynamique (tenant comp-

te des mouvements de personnels). « Une fois

ce socle mis en place, l’entreprise peut alors

fusionner les processus mobiles avec les

processus des postes de travail traditionnels,

en d’autres termes intégrer véritablement la

mobilité dans les processus existants », explique

Dragisa Ristivojevic, « plus le parc de mobiles

est important, plus cette intégration représente

un gain substantiel pour les entreprises ».

Parmi les clients de SCC, la SNCF a choisi

d’adopter ce mode de fonctionnement. �

de du poste de travail traditionnel et le mon-

de mobile », explique Dragisa Ristivojevic,

directeur du département convergence chez

SCC, « dans cette perspective, nous proposons

de migrer l'intégralité du parc de mobiles de nos

clients en SIM only et de réaligner ce parc avec

les processus des postes de travail en place ».

Aujourd’hui, la plupart des clients de SCC

(constitués d’entreprises allant du mid-market

jusqu’au CAC 40) sont donc passés sur des

abonnements SIM only et gèrent leur flotte

mobile avec du MDM associé à de l’identity

management, ce qui leurs permet d’intégrer les

nouveau modèle ». Aujourd’hui, Cap Gemini

joue ce rôle de partenaire de transformation

auprès de nombreuses entreprises qui, dans la

plupart des cas, escomptent une réduction des

coûts de d’au moins 20 à 25 % dans un délai

assez courts (18 mois). Ensuite, avec la

réduction de coûts effectués, l'intégrateur

lance généralement dans la foulée la mise en

place de solutions de type cloud sur la partie

infrastructure (IaaS, PaaS) car elle peut être

réalisée sans embarquer les métiers, c’est-à-

dire sans devoir impliquer les différents

départements de l’entreprise, ce qui permet

d'avancer vite. « En revanche, la migration vers

le cloud sur la partie applicative (SaaS) se fera

obligatoirement en impliquant les métiers

car cela nécessite qu’ils fassent évoluer leurs

processus », explique Philippe Roques, « cet-

te évolution des processus métiers, indis-

pensable à leur standardisation, passe par une

prise de conscience au plus haut niveau de

l’entreprise, et cela constitue sans conteste un

des plus grands challenges des DSI

aujourd'hui ».

Fusionner lamobilité et lespostes de travailtraditionnelsEnfin, pour être complet, la recherche d'un

cercle vertueux permettant de faire plus

avec moins inclut aussi la rationalisation de

la mobilité dans l’entreprise. « Dans ce

domaine, il s'agit de faire converger le mon-

« Aujourd’hui, cette recherched'optimisation économiquedu système d'informationest très présente, je nerencontre quasiment quedes DSI qui cherchent à faireplus avec moins. Pour lesaider, nous avons développénotre propre méthodologiequi s’appuie principalementsur du bon sens ».

Philippe Roques, responsableEurope del’offre ApplicationPortfolioManagementchez Cap Gemini

ILS ONT

DIT« Tant que la DSI ne sera pas vue

comme un poste de profit plutôt que

comme un centre de coûts, il faudra

toujours serrer les boulons », regrette

Philippe Rouilhac, DSI de Parlophone

Music France (ex EMI France) et

ambassadeur du Club Décision DSI,

« en ce qui me concerne, mon budget

diminue depuis cinq ans et a carrément

été réduit de moitié il y a deux ans ».

Alors que la direction informatique de

Parlophone Music avait établi un vrai

partenariat avec les métiers de l’en-

treprise (et donc que le budget IT était justifié par les métiers),

le challenge a donc été de maintenir ce fonctionnement vertueux

mais avec un budget restreint. « Dans ce contexte, et comme

nous avions un environnement local fort, nous sommes beau-

coup allés vers l’open source, et puis nous avons renégocié

différents contrats à la baisse, enfin nous avons mis en place un

cloud privé », explique Philippe Rouilhac, « sur la partie appli-

cative, nous avons donc fait des choix low cost, mais nous avions

la chance de pouvoir nous appuyer des équipes internes disposant

de compétences fortes, ce qui a permis de réussir à améliorer

la QoS ». La DSI de Parlophone Music a pu aussi s’appuyer sur

les investissements réalisés très tôt par la société en matière de

virtualisation, ce qui lui a permis de bénéficier d’un cloud privé

quasiment opérationnel au moment où elle en a eu vraiment

besoin. En revanche, Parlophone Music n’a jamais franchi le pas

du cloud public, principalement en raison de son activité

(l’industrie du disque a suffisamment souffert du piratage pour

ne pas prendre des risques superflus !). Par ailleurs, pour réduire

les coûts, la direction informatique a aussi décidé de remplacer

toutes les imprimantes locales de la société par des photocopieurs

multifonctions, ce qui a abouti a une économie réelle

(notamment en tenant compte des consommables associés).

« Nous avons aussi étudié la possibilité de mettre en place un

politique de BYOD sur les smartphones, mais cela n’était pas dans

les habitudes de l’entreprise et il fallait investir dans une

solution de MDM, nous avons jugé que le jeu n’en valait pas la

chandelle », poursuit Philippe Rouilhac. Enfin, en termes de

stratégie financière, la DSI est allée à contre-courant de la

tendance actuelle en maintenant un Capex significatif afin de

lisser les charges sur plusieurs années. « D'une manière

générale, je trouve quand même invraisemblable que les

budgets IT des entreprises soient réduits de nos jours »,

résume Philippe Rouilhac, « toutefois la transformation

digitale qui est en marche devrait tout de même permettre de

maintenir un certain niveau d’investissements ».

La sévère diète de la DSI deParlophone Music (ex EMI France)

Philippe Rouilhac,DSI de Parlophone MusicFrance (ex EMI France)et ambassadeurdu Club Décision DSI

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