Cours ERP - Conduite des Changements (janvier 2014)

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Cours ERP -PGI2 – Conduite des changementsJanvier 2014

Options : • (IQ) Ingénierie de la qualité• (ISIC) Ingénierie des systèmes

d'information et de communication

http://sites.google.com/site/erppgi

Frédéric CHARLES ([email protected])Stratégie & Gouvernance du SI à la Lyonnaise des Eaux (Suez Environnement)

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Conduite des changements?

Un projet ERP c’est passer de … à …

• Spécifique à sur-mesure (Progiciel)• Développement Interne à écosystème• Faire à Choisir et Acheter

Les projets de mises en place des ERPsont des projets de transformationimportants qui demandent méthodeet un accompagnement deschangements

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• Alternative au développement interne

• Intégration des applications

• Meilleure transversalitédu business

Pourquoi choisir un ERP?

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Les principales raisons pour les entreprises d’aller vers l’ERP

• Technologiques– Architecture dépassée– An 2000, Euro, …– Choix technique d’une

plateforme unique pour la gestion

– Rationalisation du SI– Adhésion à la culture

progiciel du DSI– …

• Business– Choix stratégique– Fusion / acquisition– Développement

d’activité– Culture d’entreprise– Euro– Pilotage financier de

l’entreprise– …

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Progiciels Spécifiques

For

ces

Fai

bles

ses

Le dilemme : progiciels / développements spécifiques

� Répond précisément aux besoinstels qu’exprimés par les utilisateurs

� Possibilités de prise en compte des exceptions de gestion

� Maîtrise directe des applications� Développement progressif� Perception atténuée des coûts

� Verticalisation approximative� Parfois trop structurant� Dépendance vis à vis de l’éditeur� Énergie à déployer dans la mise en

oeuvre� Coûts d’acquisition et de mise en

oeuvre� ROI parfois difficile à justifier

� Pas de remise en cause des habitudes

� Coût souvent plus élevé au final (mise en oeuvre et évolution)

� Dépendance vis à vis des concepteurs & développeurs

� Délais de réalisation� Inertie importante relative aux

évolutions majeures

� Force de proposition des acteurs

� VA apportée par le progiciel� Constitue un levier de

changement pour l’organisation� Architecture plus stabilisée et

mobilisant moins de ressources après démarrage

� Évolution/potentiel du progiciel

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Les logiciels spécifiques: une méthode a réserver à quelques domaines clefs de l’entreprise

• De développements coûteux et risqués ;– En théorie : le coût d’entrée sur un domaine augmente chaque

année pour une entreprise non équipée (évolution de la réglementation, complexification de l’environnement, …) alors que pour un éditeur il diminue (économie d’échelle, courbe d’apprentissage.

• D’un coût de maintenance élevé• Des coûts de développement comparables à celui d’un

nouveau développement d’applications spécifiques lors d’inévitables évolutions– Passage aux architecture internet– Prise en compte de la mobilité

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Les éditeurs se positionnent en expert de l’évolution des applications système d’information

• Les changements de réglementations sont pris en charge par les éditeurs et les coûts sont répartis entre les clients.

• L’entreprise n’est plus isolée dans ses choix et rejoint une communauté

• Peut s’appuyer sur une communauté d’utilisateurs susceptible de peser, plus ou moins, sur les éditeurs de leurs progiciels et sur une communauté de développeurs formés par l’éditeur ou les intégrateurs

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Les intérêts des éditeurs et des utilisateurs sont convergents

(J-L. Lequeux, Manager avec les ERP, Editions d‘org anisation)

Fiabilité de la

maintenance

Prix des licences

Coûts des

évolutions

Communauté

d’utilisateurs

Coûts de

maintenance

Volume de

ventes

Coûts de

développements

Effet de masse

Intérêts des éditeurs Intérêts des utilisateurs

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Un ERP est choisi pour la standardisation qu’il amène

• Il est donc important d'éviter les développements spécifiques quand on a fait un choix progiciel

• Ils sont difficiles à gérer lors des changements de version de l'ERP (<20%).

Fonctionnalitésmal exploitées

Hors cible SI

Développements

spécifiques

Fonctionnalitésbien exploitées

Dans la cible SI

Non couvertes par le PGI

Couverturefonctionnelletotale du PGI

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Intégration : partager, faire communiquer, homogénéiser

• Les systèmes de l’entreprise sont moins efficaces en l'absence de données partagées, chaque sous-système s'optimise localement au détriment de la recherche d'une optimisation globale.

• Le système informatique est éclatéen de nombreux sous-systèmes qui généralement ne communiquent pas (coût de développement et de maintenance des interfaces)

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Etude ERP dans les PME -Entreprises 25-500p

Les « meilleurs élèves » parmi les entreprises ont souvent un ERP déjà en place

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Business : prendre en compte la dimension métier dès le départ

• Implication de la DG très tôt dans le choix• Système de workflow calés sur les processus de

l’entreprise• Une seule donnée de gestion fiabilisée et stockée

dans une base de données unique, accessible dans tous les recoins de l'organisation et partagée par tous les acteurs.

• Dimension financière prise en compte dans chaque module pour permettre une consolidation et une vision financière de l’entreprise

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End-to-End Process Management

Ent

rée S

ortie

xxx

xxxxxx

Ventes

Fournisseurs

Production

Logistique

Distribution

Finance Clients

RH

Choisir un ERP pour mettre en place une gestion par processus

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Comment choisir un ERP?

• Mettre ses lunettes de soleil pour éviter « les annonces marketing qui brillent trop »

• Etude des besoins• Retour sur

Investissement (ROI)

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Une démarche de sélection en deux phases distinctes

Etuded’opportunité

Etudepréalable

Mise enoeuvre

Mettre le focus sur les objectifs métier et les alternatives

Y-a t’il opportunité àfaire ce projet et sous quelles conditions?

Evaluer les scénarios et définir les besoins en cherchant a maximiser les bénéfices et réduire les risques et le budget

Conception, réalisation, tests et déploiement

SELECTION (Etudes amonts) IMPLEMENTATION

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Les questions a se poser lors de l’étude d’opportunité

• Est-ce que l’on a une idée clairedes objectifs métier a atteindre etdes points d’amélioration attenduspour les processus?

• Est-ce que l’on connait nos meilleures pratiques dans les différents domaines fonctionnels (ressources humaines,comptabilité, supply chain, …) ?

• Est-ce que nos concurrents sont organisés comme nous? Comment utilisent-ils l’informatique pour être plus efficaces?

• Qui sont les acteurs qui peuvent m’aider?

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A quelle questions la méthode nous aide à répondre

• Est-ce que l’on a une carte de nosprocessus et de leurs besoins liésau traitement de l’information(transactions, stockage, communication)?

• Quelle est la couverture fonctionnelle desprogiciels ERP du marché par rapport a mes besoins ?

• Quel progiciel choisir pour couvrir au mieux mes besoins , en restant standard et en réduisant les interfaces avec le reste du système d’information?

• Quelles sociétés ont déjà implémentés ce système et quel a été leur retour d’expérience ?

• Quels sont les coûts, les risques et les bénéfices et comment les optimiser?

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Etuded’opportunité

Etudepréalable

Mise enoeuvre

Etude sur les progiciels du

secteur concerné

Etude d’écarts entre besoins et fonctions

Check-list d’évaluation de

besoinsEx. CXP

Grille d’évaluation fonctionnelle

Evaluationdétaillée

Project design, launch and

management

Grille d’évaluation technique

Etude de faisabilité de la mise en oeuvre

Premièreévaluation

Méthode de gestion de

projets

Grille d’évaluation de

la société

Quels livrables a chaque étape de l’évaluation?

Business Case

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Méthode R2ISC (Nathan Hollander)

• Requirements (current)• Requirements (future)

• Implementation• Supportability

• Cost

Tableau Excel d’évaluation

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Démarche de comparaison des différents progiciels

R2ISC Graph

0

5

10

15

20

25

30Current requirements

Future requirements

ImplementabilitySupportability

Cost

Company Need

Vendor 1

Vendor 2

Vendor 3

Vendor 4

• Démarche permettant un équilibre entre les critères fonctionnels, techniques et projets

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Choix éditeur et intégrateur

• Editeur puis intégrateur– Analyse fonctionnelle et choix du/des logiciels

– Contact des intégrateurs agréés– Réponse de l’intégrateur avec le logiciel imposé

• Intégrateur puis Editeur– Recherche d’un intégrateur avec une bonne connaissance du secteur

– Cahier des charges fonctionnel avec les objectifs

– Réponse de l’intégrateur avec le logiciel choisi qui respecte les fonctionnalités demandées

• Avantage / inconvénients– Responsabilité de l’intégrateur pour choisir le produit… bof, c’est

souvent la marge et les partenariats qui priment

– Eviter le choix intégrateur-éditeur qui n’amène pas de valeur àl’entreprise

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Plan d’un cahier des charges typeNB: Request for Proposal (RFP)

1. Introduction : la société, son SI, ses objectifs2. La démarche de réponse: calendrier, contacts3. Les termes et conditions de l’offre attendue (forfait…)4. Le format de l’offre5. Les critères d’évaluation des offres6. Les contraintes, normes et standards7. Les besoins fonctionnels à couvrir8. La grille de chiffrage des coûts détaillés: logiciel,

formation, documentation, prix journalier par profil pour les services de mise en place

9. La présentation du progiciel

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Couverture de l’expression des besoins fonctionnels

• Tous les processus supportés par l’application

• Toutes les transactions journalières pour supporter l’activité

• Les processus et transactions régulières (mensuelles, annuelles, exceptionnelles…)

• Les contrôles règlementaires • Les tests de sécurité et d’accès

• Les rapports et les éditions• Les interfaces avec les autres systèmes

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Modèle général des processus pour exprimer les besoins

Données

Transactions

Processus Opérationnels (PO)

Processus de contrôle (déclenchent les PO)

Processus stratégiques (changent les PO)

(activent les transactions)

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Ressources pédagogiques pour l’évaluation d’un ERP

• Cahier des charges type

• Grille d’évaluation société• Grille d’évaluation fonctionnelle• Grille d’évaluation technique

• Grille de mise en œuvre de la méthode RIISC

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Les composantes d’un Retour sur Investissement (ROI)

Measurable Measurable BenefitsBenefits

Total Cost of Total Cost of OwnershipOwnership

Time to ValueTime to Value Probability of Probability of SuccessSuccess

RiskTime

Value Cost

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Customer Service/Support- Reduced cost of providing service- Reduced training costs- Reduced average call time

Customer Service/Support- Inc. customer retention rate- Improved new agent performance

Marketing Automation- Reduced cust. acquisition cost- Reduced advertising cost

Marketing Automation- Inc. conversion rate- Inc. number of campaigns- Inc. customer loyalty

Sales Force Automation- Reduced training cost- Reduced administration costs- Reduced communication costs- Reduced rep turnover- Reduced order errors

Sales Force Automation- Inc. avg. revenue/sale- Inc. customer retention rate - Inc. close rate/win rate- Inc. # sales opportunities- Improved new rep performance

Cost ReductionsRevenue Enhancements

Exemple de ROI appliqué a la gestion des forces de ventes

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Dép

en

ses c

um

ulé

es

Temps

Go Live Date

Payback

RisqueRisque

ROI et Payback

Retours (Bénéfices – Dépenses)

InvestissementROI à N ans =

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Cas Harmonie (Cirano – Montréal)

• Au moment de son lancement en 1997, le projet Harmonie à HydroQuebec avait toutes les caractéristiques du projet risqué.

• Harmonie constituait, au plan nord américain, l'une des plus importantes implantations du progiciel R/3 de SAP àla grandeur d'une entreprise.

• Parmi les chiffres qui soulignent cette envergure, citons :– Un investissement de 162 M $ sur 10 ans, devant générer 37,3

M $ d'économies par année au budget des charges ;– un budget de projet sur 30 mois de 125 M $ ;– pour rencontrer l’échéance de l’an 2000, il était essentiel que le

projet soit complété dans les 24 mois ;

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Etude de Cas: Harmonie

• Sur une période courte (5ans) le ROI est négatif alors qu’il est positif sur une période plus longue (10ans)

En Millions de $

Année 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tot

Investissement 50,0 50,0 25,0 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 162,0 Projet 50,0 50,0 25,0 125,0 Complément 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 37,0

Bénéfices 18,7 37,3 37,3 37,3 37,3 37,3 37,3 37,3 279,8

Cumul Dépense 50 - 100 - 106 - 74 - 42 - 10 - 22 54 86 118 118

ROI à 10 ans 73% R =279,8 - 162 et I = 162 M$ROI à 5 ans -31% R = 93,3 - 135,5 et I = 135,6 M$

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Etude de Cas: Harmonie

Cumul Dépense Bénéfices

-150

-100

-50

-

50

100

150

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Années

M$

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Calcul du ROI = 73%

Situationactuelle

Situationfuture A

Situationfuture B

Echec duprojet

Calcul du ROI = 0%

Calcul du ROI = -100%

probabilité (%)de chaque situation

60%

30%

10%

Valeur = Moyenne ROI pondéré des probabilités= 33,8%> 0 donc mieux que de ne rien faire

Comment traiter les scénarios?

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La gestion des gains par la suite

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Technology CostsIntegrationData Cleansing

People CostsCustomersShareholders

Process CostsStrategy /Tactics LegalSkillsSalesMarketing

Source: Gartner

ServiceCorp. FinanceAccountingHR

Costs for software packages

Internal StaffESP/SI StaffVendor StaffInternal SupportExternal SupportEducationSkills

SoftwareMiddlewareHardware (Servers, Storage Devices)System MaintenanceApplication MaintenanceSystem UpgradesApplication UpgradesAccessoriesTelecommunications

Additional Costs for Implementation

La notion de TCO – Total Cost of Ownership

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Exemple simplifié de coût de projet SAP R/3 pour 100 utilisateurs

• Coûts d ’acquisition du PGI : 150 000 Euros• Mise en place : 330 000 Euros• Formation : 50 000 Euros• Assistance technique: 15 000 Euros• Soit un Coût fixe initial : 545 000 Euros• Coût d ’exploitation sur un an y compris serveur,

maintenance, assistance, télécommunications:150 000 Euros/an

• Coût annuel par utilisateur sur une durée de vie de 5 ans: 2590 Euros / an / Utilisateurs

(Source: J-L Paucelle, Système d ’information, Economica - 2008)

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Le prix d’un projet n’est pas le prix de la license du progiciel !

• Le prix de licence est généralement connu assez tôt– Attention il dépend parfois du nombre de machines (non connu)

– Si la licence vaut 1 la mise en œuvre (intégration) vaut entre 5 et 7 – spécifications, machines, mise en œuvre, conduite de projet…

– Le déploiement et la conduite des changements sont proportionnels au degré d’éclatement et de diversité rencontré. Cela peut représenter facilement jusqu’à 3.

– Les risques peuvent doubler le prix d’un projet, le premier étant le développement de fonctions spécifiques ou d’interfaces complexes

• Les moyens de maîtrise des coûts sont donc… la réduction des risques :

– l’appel d’offre intégrateur avec engagement forfaitaire d’un prestataire sur l’intégration

– la réduction des risques du projet (gestion de projet)

– la maîtrise du déploiement (conduite des changements)

Licence

intégration

déploiement

Exemple de décompositiondes coûts de projet

risques

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Et les coûts ne s’arrêtent pas avec le projet (structure des coûts récurrents)

• Les adaptations en réponse à la matérialisation des risques progiciels doivent être maintenus de façon spécifiques ce qui induit un coût récurrent additionnel. Comme pour les développement spécifiques, 20% du coût initial

• Le coût de maintenance des développements de l’intégration du progiciel concerne les interfaces (5% du coût de développement par an).

• La maintenance du progiciel incluant les nouvelles versions et le support correspond en moyenne à 20% du prix de licence

Licence

intégration

déploiement

risques

Maintenance

intégration

(SUR 5 ANS)

INVESTISSEMENT RECURRENT

(PROJET 3ANS)

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• Les principaux critères déterminant le coût de possession (TCO) d’un système informatique

Taux de vétusté des développements

Taux de vétusté du paramétrage

Vétusté

Taux de maintenance des développements

Coûts de développements spécifiques

Développement spécifique

Taux de maintenance du paramétrage

Coûts de paramétrageParamétrage

Taux de maintenance annuel de l’éditeurCoûts de licence

Progiciel

RécurrentInvestissements

< 30% sur 12 ans > 70% sur 12 ans

Dans l’absolu le TCO d’un progiciel « simple » avec bea ucoup de développements spécifiques est plus élevé que le TCO d’un progiciel complexe avec peu de développements spéci fiques

Estimation de coût (relatif) pour un système applicatif sur une période de 12 ans

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Estimation de gains en offshore(données théoriques 2009)

12,374 23.57%52,500 1777998TOTAL

2,980 9.46%312 31,500 1015744Total APPLI

1,144 40.%20.%340 14,300 423012Projects

0 0.%0.%355 3,900 1111Management

1,836 85.%30.%206 7,200 352213Maintenance

0 0.%0.%308 3,700 1257Support

0 0.%0.%2,400 11Printing

APPLICATIONS

9,394 44.73%276 21,000 762254Total INFRA

1,204 40.%70.%4,300 431Projects

0 0.%0.%500 66Management

0 0.%0.%800 Licenses

1,134 90.%30.%4,200 581246Support

7,056 90.%70.%11,200 871Operations

INFRASTRUCTURE

TotalGainLeverC/PTotalTotalExternalInternalActivities

Gain from offshoreCostsPeople

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La démarche de mise en œuvre

• La gestion de projets

• La démarche spécifique aux ERP• La conduite des changements

• L’organisation « post-ERP »

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Mais le succès n’est pas toujours au rendez-vous!

• En 1995 le Standish Group estimaità 84% le taux d’échec des projets(donc 16% de taux de succès!)– 31 % sont arrêtés en cours de réalisation– 53 % aboutissent mais au prix d'un accroissement du délai et du

coût tout en offrant moins de fonctionnalités que prévu, le multiplicateur étant en moyenne de 2,89 pour le coût et de 3,22 pour le délai

– Pour les grandes entreprises (qui lancent proportionnellement davantage de gros projets), le taux de succès est de 9 % seulement, 37 % des projets sont arrêtés en cours de réalisation, 50 % aboutissent hors délai et hors budget.

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10ans plus tard l’étude est actualisée…mais ce n’est pas beaucoup mieux

16% 29%

• Le taux de succès (respect budget, délais, scope) qui chute avec la taille des projets

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CHAOS Success Factors (2012)voir la bibliothèque pour les références

www.greensi.fr44

Deux facteurs clefs: taille des projets, l’expérience du sponsor (CHAOS 2012)

L’écart de performance entre

un sponsor expérimenté et un autre est énorme

Les petits projets réussisses ou

échouent

– Think big, Act small

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Un risque de vision non convergente sur les spécifications

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L’implémentation d’un projet ERP

• Une démarche qui ne peut pas rester technique et doit aborder la dimension humaine

IMPLANTATIONERP

PROGICIEL PROCESSUSSALARIESCOMPETENCES

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Mise en œuvre du progiciel

Accompagnement des

changements

Cadrage Conception ParamétrageMise en

production

Accompagnement des changements

Pilotage

• Développement des compétences (dont formation)• Communication• Organisation• Evolution des métiers

Actions préparatoires

Mettre en œuvre un ERP

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RRééussite du projet = se ussite du projet = se

ddéécoder, traduire, être scoder, traduire, être sûûr r

de bien se comprendre dans de bien se comprendre dans

le moindre dle moindre déétailtail

Les utilisateurs

E

Les intégrateurs

R

Les consultants

P

Le service informatique

R

Agent de changement

P

Partenaire technique

Direction Fonctionnelle

Une multiplicité des acteurs qui milite pour un langage commun

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Démarche de mise en œuvre adaptée aux ERP

Mise en œuvre du progiciel

Cadrage Conception ParamétrageMise en

production

Pilotage

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ProjectPreparation

BusinessBlueprint

Realization

FinalPreparation Go Live &

Support

Continuous

Improvement

ASAP Roadmap

Methodology

Business Processes: ASAP Methodology

SAP a sa propre méthode - ASAP

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Logistics

Workshops

Objectives

Communication Formation

Organisation

HRImplémentation

Stratégie

Budget

ERP Consulting

Convergence

Business case

ERP

Directeur de projet

CDP TechniqueCDP Fonctionnel

Consultant fonctionnel

Consultant fonctionnel

Consultant technique

Organisation du projet

Planning1999 2000

Nov Dec Jan Fev Mar Avr Mai Jui Jul Aou Sep Oct Nov DecASAP Phase

Cadrage préparation

Conception

Réalisation

Préparation finale

Support utilisateur

Jan

• Conf Room Pilot 1





•Go-Live 1/1/2001

Kick Off

Identifier lemarchéM

arch

é

Développerl’offre

Déterminer lesprix de vente

Développer lemarché

Asseoir labase clientèle

Client

Du

mar

ché

au c

lient

Servir leclientC

lient Engager la

commandeTraiter la

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client

Gérer lescomptes

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Encaissem

entDu

Clie

ntà

l’enc

aiss

emen

t

Prévisionsdemande/offre

Dem

ande Requêtes/

Réservation deressources

Plannification/Ordonnancementde la production

Production aux normes

qualité

Gérer lesstocks & actifs

immobilisés

Offre

De

la d

eman

deà

l’offr

eRéceptiondemanded’achat

Ach

at Identifier le fournisseur /créer contrats

Commander produits/Services

Réceptionnerproduits/services

Gérer lescomptes

fournisseur

Réglem

entDe

l’ach

atau

déc

aiss

emen

t

Définir structurefinancière/

statuts et pouvoirsStr

atég

ie,

Fin

ance

T&

L Enregistrer/règlertransactionsfinancières

Clôturer/Consolider

Faire lereportingfinancier

Appuyer lesdécisions et

leur conformité

Décisions/

Com

formité

De

la fi

nanc

eau

man

agem

ent

Appel decapitalIn

ves’

t

InvestissementGestion du

projetd’investissement

Gestion del’actif

immobilisé

Désinvestissement(liquidation de

l’actif)

Désinves’t

De

l’inv

es’t

au d

ésin

ves’

t

Scope

Dépenses

0

5

10

15

1994 Actuel

EquivalentsTemps Plein

0

50

100

150

1994 Actuel

Erreurs de facturation

0

10000

20000

30000

1994 Actuel

90%92%

94%

96%98%

1997

% livraisons effectuéesdans les temps

0%

2%

4%

6%

1997 Actuel

Délai de recouvrementclient (# jours)

36

38

40

42

44

1994 Actuel

pour

cen

tpo

ur c

ent

Mill

ions

$#

ET

Ps

# Jo

urs

# er

reur

s / f

actu

res

% appels pris en chargedans les 30 secondes

Key Performance Indicators

Cadrage préparation Conception Réalisation Préparation

finaleSupport utilisateur

Plan qualité

R A C I

M. Martin X X

M. Durand X X

M. Dupont X X

M. Dupuis X X

Executive interviews

Propriété de Cap Gemini France Division Rhône-AlpesDécembre 1999

Définition des objectifs,

Définition du périmètre

du projet

Validation des planning,

Vérification et Validation de

la disponibilité

des ressources

externes et internes

Construction de l ’équipe projet

Estimation et validation du budget

Mise en place de

l’assurance qualité

Lancement du projet

1 - CADRAGE

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Piloter par les enjeux

• De nombreux projets dérapent parce que la finalité a étéperdue de vue– Effet de dilution– Objectifs des acteurs externes (SSII, éditeurs, hébergeurs,

consultants, …)

• S’assurer en permanence que toutes les décisions et les actions contribuent aux objectifs recherchés. Simple, non? Non!– Formuler et communiquer la finalité– Acteurs garants de ces enjeux– Suivre le projet par rapport aux enjeux– Identifier les points incontournables sur lesquels se battre

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Corporate group

Company code

Valuation level

Purchasing organization

Sales organization

Plant

Warehouse

Storage bin

2000

001

0001 0002

0001 0002 0003

1000

3000 4000

0001 0002 0003 0004 0005

0001 0002 0003

100-1 100-2 100-3 100-4

Organisation

Flux /Ateliers

Best PracticesReports

Dossier de conception

Développements spécifiques

Business Blueprint

ERP

ERP ERP

ERP

ERP

ERP

ERP ?

?

?

Analyse des écarts

Focus interviews

Bac à sable / Maquette ERP

Autres systèmes existants

Interfaces

Reprises

ERP√ Articles√ Clients


Core + TemplatesCore Prototype

Regional pilot used to create a platform

Pilot

Kernel

Templates

Kernel

First siteSite 2

Site 3

Site 4

Kernel

Pilot

Kernel

Templates

Coresystem

Revue de conception / CRP

Faible Moyen Elevé

Faible

Elevé

Gai

ns

Att

en

du

s

B

D

E

F

A

G

Priorité forte

I

E

H

Analyse de la valeur

Coût de la solution

Modélisation de l ’organisation

de l ’entreprise,

Modélisation des processus,

2 – CONCEPTION & MODELISATION

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EconomicValue

Time

BPR Alone

ERP Alone

IT Enabled BPR

La mise en place d’un ERP est une opportunité pour améliorer les processus

ERP ET BPR (Business Process Re-engineering)

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Règles d’or

• Se focaliser sur les fonctions clefs• Travailler par processus de l’entreprise• Privilégier l’implication des utilisateurs (prototypage) et

les retours rapides (iteractif)• Respecter le standard du progiciel le plus possible• Piloter par les enjeux, notamment les arbitrages

fonctionnels• Anticiper la conduite des changements• Associer les sites le plus tôt possible• Négociez les modalités du déploiement

entre DG, sites et projetCabinet ALTIS

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3 – PARAMETRAGE & DEVELOPPEMENT


Tests unitaires

Développement

Time boxing

CRP

Paramétrage

Nettoyage des données

Communication

Paramétrage,

Développement spécifique

Tests unitaires

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Tâches J-3 J-2 J-1 J J+1

Planning de basculement

Autorisations

Formation des formateurs / utilisateursSupports de formations

Migration des données

ERP√ Articles√ Clients

Tâches J-3 J-2 J-1 J J+1

Revue d’aptitude au démarrage

Procédures

Servir leclientC

lient Engager la

commandeTraiter la

commandeFacturer le

client

Gérer lescomptes

client

Encaissem

ent

Du

Clie

ntà

l’enc

aiss

emen

t

Scénarios de tests

Tests d’intégration

Manuels utilisateurs

Formation (à l’outil)

Reprise des données

4 - PREPARATION AU DEMARRAGE

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Démarrage

Help desk

Support des utilisateurs

Déploiement des autres sites

Système opérationnel

Mise en production,

Vigilance sur

les caractéristiques techniques,

Hot line

5 - MISE EN PRODUCTION & SUPPORT

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Définitions et Vocabulaire de la réception des livrables

• Recette – Evaluation par des tests de la Conformité / spécifications

fonctionnelles et techniques dans un environnement de recette

• VABF– Vérification d’aptitude au bon fonctionnement par des tests dans

un environnement d’exploitation et en site pilote

• VSR– Vérification en service régulier en observant le logiciel en

exploitation réelle sur le site pilote pendant une durée suffisamment longue pour évaluer correctement sa viabilité

• Anomalie – Non-conformité / un élément de spécifications validé– Défaut : dysfonctionnement du logiciel

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Enjeux et objectifs des recettes

• Mesurer la conformité de l’application– Dans un environnement de recette– Dans un environnement de production– Avec l’aide d’un site pilote avant généralisation

• Détecter au plus tôt les anomalies, dysfonctionnements et les non-conformités

• Comprendre le comportement du logiciel et du système final pour en évaluer son utilisabilité et son exploitabilité

• Recetter l’ensemble de l’application :– les documents, – chaque logiciel (produit paramétré et spécifique)

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RESPONSABILITES

ENVIRONNEMENTS

Environnements de développement

Chef de produit Production Inf

Nota: Le chef de projet a une responsabilité globale de bout en bout sur son projet. Il doit donc accompagner la MOA et la Production, tant pour les recettes MOA et Production, que pour la validation de mise en production, puis les pilotes et la montée en charge.

PRODUCTIONVALIDATION

MISE ENPRODUCTION

Direction Utilisatrice

Production Inf

MOADirection Utilisatrice

Production InfProduction Inf

Environnement de Production Environnement de Validation Production

PILOTES

MONTEE EN CHARGE

PV & Feu vert/rouge

MOA

PV & Feu vert/rouge Production

TESTSUNITAIRES

ASSEMBLAGE&

INTEGRATION

RECETTEMOE

RECETTEMOA

Chef de projetEtudes

MOA

Environnements de Recettes

Chef de projet ouDirecteur programme

Etudes

Développeur

RECETTEPRODUCTION

Version à

recetterou

GO

Exemple d’organisation de la mise en production dans une grande entreprise

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Démarche qualité: piloter le projet

www.greensi.fr63

Maîtriser les délais et les coûts impose de planifier (prévoir)

Planifier• Définir les moyens humains et

logistiques (budget)

• Identifier les livrablescorrespondant au besoin

• Identifier les dépendances entre les tâches permettant de produire les livrables (PERT)

• Estimer les coûts et les délais (estimations point de fonction)

• Définir le planning : assigner les ressources, prévoir logistique, bâtir le "planifié " (GANTT)

PlanifierMesurer

Comparer

Faire

Ajuster

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Maîtriser les délais et les coûts impose de mesurer (suivre) et de comparer(analyser)

Mesurer /comparer

• Mesurer l'avancement, le réel

• Suivre : comparer le réel au

planifié (en termes

coûts/délais)

• Suivre et communiquer

Planifier

Faire

MesurerComparer

Ajuster

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Maîtriser les délais et les coûts impose également d'ajuster

Ajuster, conduire

anticiper les événement

ajuster le planning, les

coûts, les ressources, les

objectifs

(en fonction des

événements )

Planifier

Faire

MesurerComparer

Ajuster

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Direction Générale ClientAssocié E&Y

Responsable formation ClientResponsable formation E&Y

Directeur de projet ClientDirecteur de mission E&Y

Secrétariat de projet Directeur informatique Client

Centre decompétences

ERP

Responsable Qualité ClientResponsable Qualité E&Y

Coordinateur fonctionnel ClientCoordinateur fonctionnel E&Y

- Resp. Domaine Client- Concepteur fonctionnel Client- Consultants E&Y **

Domaine Achats- Resp. Domaine Client- Concepteur fonctionnel Client- Consultants E&Y **

Domaine client

- Resp. Domaine Client- Concepteur fonctionnel Client- Consultants E&Y **

Domaine Finance- Resp. Domaine Client- Concepteur fonctionnel Client- Consultants E&Y **

Domaine Contrôle de Gestion

Adm. NT ClientAdm. réseau/bureautiqueAdm. Syst ERP ClientConsultant technique E&YConsultant techn ERP E&YConstructeur *

Chef de Projet - Analystes ERP E&Y- Analyste Client- Informaticiens Client *

Chef de projet technique ClientChef de projet technique E&Y

* Les acteurs cités seront précisés en phase de construction de projet ** Le dimensionnement est a précisé en phase de construction de projet

Exemple d’organisation participative & représentative – source CGE&Y

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COMITE DE DIRECTION

COMITE DE PILOTAGE

1 fois tous les 2 mois

1 fois tous les 15 jours

Sponsor AssociéDirecteur de projet Directeur de mission

Directeur de projet

Fréquence Participants Client Participant E&Y

Directeur de projet Directeur de missionCoordinateur fonctionnel Directeur de projetChef de projet technique Coordinateur fonctionnel

Chef de projet technique

COMITE DESUIVI

COMITE DE COORDINATION

FONCTIONNELLE

1 fois par semaine

A la demande

Directeur de projet Directeur de missionCoordinateur fonctionnel Directeur de projetChef de projet technique Coordinateur fonctionnelResponsables domaines Chef de projet technique

Coordinateur fonctionnel Coordinateur fonctionnelChef de projet technique Chef de projet techniqueResponsables domaines Chef de développement

Une organisation de pilotage opérationnelle

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« 10 commandements » de la gestion de projets

• Write off sunk cost and forget it

• Don’t staff a project with who is available; fight for the best and brightest

• Locate the project team together physically

• Key project team members must be full time. A part time project team is a myth

• Overtime is a myth; 8 hours a day is the maximum on which to build a schedule

• If scope and dates are given, then resources must be variables

• Put everything in writing. Publish minutes of all meetings and distribute to all attendees

• The primary function of rigorous work plan is to be able to shame people into producing deliverables on time

• The Steering Committee must represent eveyone who is affected by the project or can affect it

• A real work plan is built from the bottom up. A top down work plan only shows what you wish would be true

Source: Richard Grant, « Trouble projects » University of Berkeley

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Stratégie de déploiement

www.greensi.fr70

“Big-Bang”

Stratégie de déploiement

Géographie

ModulesRH Finance Logistique …

Site 1

Site 2

Site 3

“Site roll-out”

Module by m

odule

Deux approches sont généralement utilisées pour un déploiement progressif : par Module ou par “Géographie”(sites, pays, …)

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Module byModule bymodulemodule

Site RollSite Roll --OutOutCorporate big bang, Corporate big bang,

Plant RollPlant Roll--OutOutBig BangBig Bang

Lead timeLead time longest medium shortest

ResourcesResources fewest per modulemost in total

medium least in total

BusinessBusinesspotentialpotential lowest to none high high

ProjectProjectManagementManagement

smallest scopeeasiest PM

medium scopemedium complexity

total scopecomplex PM

CompanyCompanyefforteffort

highest in total,risk for rework

averagelowest in total

hardly any rework

ImplementationImplementationriskrisk low balanced high

Comparaison des stratégie de déploiement possibles

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Stratégie de déploiement: attention aux interfaces

Note de frais

Validation

Remboursement

Exemple d’applications àremplacer par un ERP

Note de frais(ERP)

Validation

Remboursement(ERP)

Deux nouvelles interfaces à développer

Cas 1Note de frais

(ERP)

Validation(ERP)

Remboursement

Une seuleinterface àdévelopper

Interne à l’ERP

Cas 2

Dans le cas d’un déploiement module par module, le coût des interfaces et des systèmes transitoires peut être élevé si on ne prend pas garde au choix des modules (pour minimiser les interfaces)

www.greensi.fr73

Accompagnement des

changements

Accompagnement des changements

• Développement des compétences (dont formation)

• Communication• Organisation• Evolution des métiers

L’accompagnement des changements

www.greensi.fr74

La conduite des changements, première cause d’échecs

• Résistance au changement 60%• Culture de l ’entreprise 54%• Organisation inappropriée 48%• Résistance des employés 46%• Résistance du top management 45%• Peur 43%• Changements trop importants 36%• Manque de consensus de la Direction 35%• Manque d ’implication des Dirigeants 35%• Inefficacité de l’évaluation de la performance 33%• Incapacité à maintenir la dynamique 23%• Attentes irréalistes 22%• Compétences d ’équipes inadéquates 20%

Source : Computer World, Février 1995

www.greensi.fr75

Mauvaise solution

Mauvaise gestion de projet

Mauvaise utilisation Sous-utilisationDévoiementRejet

CoûtsDélais

Inadéquation aux besoins

Les trois causes d’échec d’un projet

La conduite du changement agit sur l'utilisation du futur système : son objectif est qu'une "masse critique" d'utilisateurs utilisent toutes les potentialités du nouvel outil décisionnel

www.greensi.fr76

L’accompagnement les changements se penche sur le « facteur humain » des projets

• Intégrer la dimension humaine pour réussir le projet :– La mise en œuvre d’un progiciel est un moyen pour supporter l’évolution

de l’entreprise mais le changement ne réussira que si les femmes et les hommes de l’entreprise le comprennent , s’ils le veulent et s’ils le peuvent.

– Plus tôt la dimension humaine du changement est intégrée dans la vie d’un projet, plus les risques de non adhésion et de mauvaise mise en œuvre sont limités.

– La meilleure solution sur le plan humain n’est pas forcément la meilleure sur le plan technique.

• Identifier les deux risques humains majeurs :– Le risque de rejet existe lorsque le projet est sensible stratégiquement,

politiquement ou socialement.– Le risque d ’utilisation partielle ou de d évoiement existe lorsqu’il y a

un décalage fort entre les pratiques actuelles de l’entreprise et le système cible.

www.greensi.fr77

Identifier les changements: quels impacts sur sept dimensions ?

Organisation,structure

Organisation,structure

Fonctionnement,relations

Fonctionnement,relations

CompétencesCompétences

ComportementsComportements

Management et gestion des hommes

Management et gestion des hommes

Critères deperformance

Critères deperformance

Changementsinduits

Opportunités de changement

www.greensi.fr78

Une démarche qui utilise 5 leviers

• Pour limiter ces risques, cinq leviers sont exploités dans le cadre de la mise en place d’un plan d’accompagnement des changements :– impliquer les acteurs par une stratégie de co-production,– communiquer de manière continue et différenciée,– développer les compétences (formation, coaching, ...),– aménager l’organisation et le fonctionnement,– adapter les modes de management

• Que l’on regroupeen 4 plans

COMMUNICATION

DEVELOPPEMENT DES

COMPETENCES

EVOLUTION DES METIERS

ORGANISATION

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Invalider ce qui doit changer

conforter ce sur quoi l’on veut s ’appuyer

« Il n’est plus possible de continuer comme avant parce que… »

« Voilà ce qu’il est possible de faire…Voilà ce que nous allons y gagner… »

3 temps pour que chacun accepte progressivement le changement

Rendre l’évolution

attractive

Communiquer sur les moyens donnés pour réussir

« Voilà comment nous allons le faire… Vous pouvez le faire… »

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Pourquoi le facteur humain est important pour la mise en place des ERP?

Pour 56% des entreprises le déploiement de l’ERP concerne plus de 26% des salariés

www.greensi.fr81

• Comment organiser la "contagion positive" ?– S'appuyer sur les plus favorables pour entraîner peu à peu les autres, en négligeant les

irréductibles– Commencer par des actions limitées à des résultats rapidement visibles– Accepter des rythmes de mise en oeuvre des changements différenciés en fonction des

populations.

10 % d'irréductibles80 % d'indifférents10 % de favorables

(ou en avance)

Au démarrage d'un projet de changement, il existe toujours :

La cible prioritaire d’un accompagnement des changements réussi ? c’est les 80 % qui

peuvent basculer à tout moment d'un côté ou de l'autre, de façon irréversible;

Les cibles prioritaires

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Deux types de changementsGrille de recueil des changements

Remise à niveau de l’ensemble des agents de la DF par rapport à l’utilisation de l’outil. Evolution vers plus de polyvalence

Nouveau processus d’élaboration et de suivi budgétaire

Redynamiser la population comptable dans un premier temps, puis engager un nouvel élan d’amélioration continue des processus

Les agents sont considérés comme des fournisseurs de données vis-à-vis de certaines opérations (notes de frais, …) ce qui va leur demander plus de rigueur

Promouvoir largement dans la société le respect de la doctrine comptable

Impacts de la mise en place d’une nouvelle clef comptable

Mettre en place d’une nouvelle norme comptable

Impacts d’une interface plus forte entre stocks et comptabilité

Evolution du métier des Agents de comptabilité des immobilisations

Prise en main de l’outil Oracle Applications et de la nouvelle logique d’accès aux transactions par tous les agents de la DF et les RAC en Régions

OPPORTUNITES DE CHANGEMENTCHANGEMENTS INDUITS EXEMPLE

www.greensi.fr83

Difficulté 0 Difficulté ++Difficulté +

Peu de changements pour ces populations : Privilégier les formations outils et la communication sur l’avancement du projet

Changements lourds pour des populations qui, correctement accompagnées, ne devraient pas rencontrer trop de difficultés pour évoluerPrivilégier les formations métiers, la communication sur les objectifs et l’accompagnement managérial

Changements lourds et difficiles pour ces populationsPrivilégier les aménagements d’organisation, les formations métiers, la communication sur les objectifs et l’accompagnement managérial

POPULATIONS PRIORITAIRES

Évo

lutio

n ++

Évo

lutio

n 0

Évo

lutio

n +

Une démarche adaptée en fonction de l’importance des changements

www.greensi.fr84

Exemple

www.greensi.fr85

Et après la mise en place ?

www.greensi.fr86

Satisfaction de la mise en place d’un ERP

Une fois installé, le taux d’insatisfaction est de 6% et de 2-3% pour les ERP leaders

www.greensi.fr87

La m

esur

e du

suc

cès

Comment mesurer le succès d’un projet de mise en place

d’un ERP ?

Etude ERP dans les PME -Entreprises 25-500p

Quels résultats concrets?

www.greensi.fr88

Source: enquête ERP présenté au séminaire de l ’Ecole des Mines de Paris, Juillet 2002

Taux de satisfaction par module

0% 25% 50% 75% 100%

Finance / Comptabilité

Achats

Gestion des matières

Gestion des commandes clients

Gestion immos, qualité, RH

Contrôle de gestion

Logistique et distribution

Planification de production

Maintenance

Gestion R & D

< 10% 10 à 25% 25 à 50% 50 à 75% 75 à 99% 100%

Enquête Ecole des MinesLa satisfaction par module il y a 11 ans (2002)

www.greensi.fr89

Etude de la mise en oeuvre Panorama consulting

• Oracle a le plus grand écart, MSD le plus rapide a mettre en place• Des “payback” d’au moins 2-3 ans en moyenne

www.greensi.fr90

Principales contraintes des ERP perçues en France

www.greensi.fr91

Les dispositifs « post-ERP »spécifiques

• La relation contractuelle avec l’éditeur

• Le centre de compétence• Le modèle mondial (« global template »)pour les

multi-nationales ou les sociétés ayant de multiples filiales

www.greensi.fr92

Le centre de compétence ERP

• Le Centre de Compétence (Center Of Competencies) est un centre d'expertise permanent qui coordonne la mise en oeuvre, la maintenance et l'évolution des processus métier et des systèmes établis autour de votre solution ERP

• Le COC s'attache à :– fournir un support efficace aux utilisateurs – sécuriser l'installation et l'utilisation en minimisant les risques

techniques et fonctionnels – assurer la coordination et la coopération des équipes techniques et

fonctionnelles lors des évolutions– garantir le fonctionnement optimal des processus métiers et des

systèmes – mettre en oeuvre un processus d'amélioration continue de la solution – capitaliser les connaissances acquises au fil du temps

www.greensi.fr93

Les points d’attention d’un centre de compétence ERP

• Qualité de service, et en particulier la réactivité du CCSAP face aux différents types de demandes – si le délai de traitement d’une demande devient trop long, les

utilisateurs ou leurs managers deviennent insatisfaits et peuvent être tentés de chercher des réponses en dehors du Centre de Compétences

• La maîtrise de l’urbanisation d’ensemble– Le CCSAP doit être le garant du maintien de la qualité de cette

urbanisation, et finalement de la maintenabilité du système SAP.

• La maîtrise des coûts– les réponses aux demandes des utilisateurs doivent se faire avec

discernement, pour maîtriser les évolutions et l’inflation des coûts. – mise en place d’une gouvernance ERP qui joue un rôle de régulation de

la demande.– certaines missions peuvent être sous-traitées, voire contractualisées en

TMA, ceci afin de « forfaitiser » davantage les coûts.

www.greensi.fr94

Gestion d’un modèle global mondial pour réduire la complexité et les coûts

Sou

rce:

gar

tner