L'agilité dans le monde de l'assurance L'expérience vécue d'un virage complet en mode agile chez Promutuel

une présentation à Agile Tour, Université Laval26 octobre 2009

par Christian RoyCoordonnateur Centre de Support au Développement

Objectifs de la présentation

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• Nos enjeux et nos motivations

• Nos stratégies et nos actions qui ont donné des

résultats

Promutuel, en bref

• Plus de 150 ans d’existence

• 4ième assureur de dommages au Québec, également actif en

services financiers et en assurance de personnes

• 550 000 membres-assurés

• 1800 employés dans 500 points de services

• 29 entités administratives distinctes

• 525 M$ de chiffre d’affaires plus 1 milliard $ d’actif

V-P Évolution des systèmes

Première vice-Première vice-présidence – Systèmes présidence – Systèmes

d’informationd’information

Vice-présidence – Vice-présidence – Évolution des Évolution des

systèmessystèmes

Direction – Planificatio

n des livraisons

Direction – Gestion

des projets

Direction – Service à

la clientèle

(+CISE)

Direction – Technologi

e

Direction – Évolution - Assurance

des particuliers

Direction – Évolution - Assurance

des entreprises et services financiers

47 12 10 25 25 56

75

181

Enjeux

• Avoir une meilleure prévisibilité de livraison

• Améliorer la qualité

• Travailler sur les éléments de plus grande valeur

• Livrer le bon produit

• Réduire les activités sans valeur ajoutée

• Diminuer le roulement du personnel

• Responsabiliser davantage les équipes de développement

Principaux jalons

Juin

Juil

Août

Sept

Oct

Nov

Déc

Jan

Fév

Mar

Avr

Mai

Juin

Juil

2008 2009

Entente accompagnement Pyxis

Formation équipes pilotes et person. de support

Lancement premier projet pilote A

Lancement deuxième projet pilote B

Formation du personnel exécutifAnnonce du virage Scrum aux employés

Lancement projet 1

Lancement projet 2

Lancement projet 4 et 5

Conversion d’un projet existant 3

Fin accompagnement Pyxis

Fin des formations

Actions entreprises

L'Agilité est la capacité à favoriser le changement et à y répondre…

Voici les principaux changements que nous avons apportés à notre organisation pour favoriser le passage à Scrum, s’y adapter et aider à régler nos enjeux.

Un changement n’arrive jamais seul!

Il est à noter que plusieurs de ces changements suivent le recueil des irritants et des propositions d’amélioration soulevés par l’investigation du CRIM auprès de notre personnel en 2008 (54 personnes).

Leviers culturelsNous avons misé sur ce que les employés ont le plus à cœur

La qualité en premier (non négociable)

• Freiner le multi tâches projet vs support

• Être fier du produit fini – sentiment d’appartenance

Des pratiques de travail harmonisées

• Se comprendre

• Partager ce qu’il y a de mieuxCorrespond au Lean Manufacturing

Communication et soutien

• Annonce virage à venir du PVP-SI à tous les employés

• Élaboration plan de communication

• Visibilité et vulgarisation: dépliant / affiche informative

• Présence du PVP-SI dans lancement des projets pilotes

• Soutien d’une firme externe spécialisée au début

• Employé interne pour superviser et supporter Scrum Masters et

équipes de projets

• Formation Scrum des équipes juste-à-temps

Nous avons créé un momentum et une dynamique favorable

Documentation

• Gabarits méthodologiques de développement ont été allégés

• Documentation est maintenant écrite pour assurer seulement:

o Essais

o Soutien

o Évolution des systèmes

• Il ne s’agit plus de commandes de travail. Le client est à même

l’équipe.

Nous avons optimisé notre production de documentation systèmes

Cycle développement

Baseline est établi

par l’équipe de projet au

Sprint 0

Nous avons adapté notre processus de développement

Planification

Processus Cascade Processus Scrum

Exigences

Coût Calendrier

Calendrier

Fonctionnalités

Coût

S’appuie sur un plan

S’appuie sur une vision

Nous avons changé notre philosophie de planification

Gestion de projet

Gabarits de gestion de projets ont été revampés

Le manuel d’organisation de projet de +- 20 pages est passé à une charte de

projet de +- 5 pages, par exemple.

Outil de gestion de projet a été développé

Nous avons changé notre cadre de gestion de projet

Résultats

RéalismeNous sommes davantage pragmatiques dans les évaluations en équipe

Compilation de 3 projets complétés en mode Scrum totalisant 1 700 J-P

Écart entre efforts de développement réels et estimés

14%

1%

-3%

-25%

-5%

15%

35%

55%

75%

95%

Analyse préliminaire Sprint 0Baseline

Révisé début deSprints

Éc

art

%

Marché 15%

Prévisibilité / MaturitéNous accomplissons davantage ce que nous prévoyons

Degrè d'achèvement en fin de sprint - non reporté

15%

61%

76%

69% 68%62%

100%

92%86%

95%100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

oct-08 nov-08 déc-08 janv-09 févr-09 mars-09 avr-09 mai-09 juin-09 juil-09 août-09 sept-09

Well Done - FCSA

Well Done - MRPA

Exemple d’une équipe ayant le plus d’historique en mode Scrum

ProduitNous livrons le bon produit

• Prenons plus petits engagements à la fois

• Travaillons sur les éléments de plus grande valeur

• Livrons le plus souvent du logiciel fonctionnel à chaque fin de

sprint

• Mettons démo à la disposition des utilisateurs même s’il y a

certaines craintes au niveau de la stabilité de l’environnement

Support production

Moins de problèmes de catégorie urgent

Seulement 3 projets Scrum ont été livrés en production.

Les données compilées jusqu’ici ne permettent pas de faire un lien

direct entre les demandes de support et les projets livrés de type

Scrum.

Nous aurions intérêt à établir ce lien (cela fait partie des indicateurs

de qualité à mettre en place).

Actuellement, les liens de causalité ne sont pas évidents

Nous constatons

Satisfaction employésNous avons changé notre contexte de travail

• Plus de plaisir au travail

• Déception lors de la dissolution des équipes Scrum

• Contexte plus positif

• Stabilisation du roulement des effectifs

o 2008 : 9 départs volontaires (18%)

o 2009 : 2 départs volontaires (4%)

Surprises

• Estimation en points avec le planning poker fonctionne

• Rapidité d’adaptation des chargés de projets

• Appréciation de son travail dans son contexte d’affaires

• Employés qui challengent Scrum Master

• Intérêt des clients à comprendre le développement informatique

• Bénéfice d’accompagnement d’une personne neutre au Sprint 0

Problématiques persistantes

• Analystes fonctionnels se sentent bousculés

• Plus d’un client (RSA, Fédération, Mutuelles)

• Assignation multiples - non dédiés

• Intégration difficile avec les autres directions de la PVP-SI

• Décalage entre l’équipe de direction et les employés quant à la

compréhension détaillée du mode de fonctionnement Scrum

Constat préliminaire

• Évaluations plus réalistes

• Délais de livraison davantage respectés

• Qualité accrue

• Satisfaction employés et clients augmentée

• Équipes semblent plus performantes

Constat préliminaire …suite

• Nous avons acquis un bon bagage d’expériences

• Nous ne sommes pas matures pour autant

• Notre expérience renforce l’idée que que c’est un processus

d’amélioration continue

Démarrage Maturité V-P

0 105

V-P aujourd’hui

Axes de travail 2010

• Poursuite de l’élimination des activités sans valeur ajoutée

• Plus grande aisance pour le découpage par story

• Approche Test Driven Development

• Modélisation UML

• Démarche d'intégration continue

• Connaissances et application du mode de fonctionnement

• Intégration des autres directions (Pré jeu et Post jeu)

• Assignation

Stabiliser et maîtriser notre gestion à la Scrum

Rehausser pratiques ingénierie logiciel