SaaS/ASP/On Demand 2009 : Developpement et Lancement des Applications en Ligne

Développement et lancement des applications en ligne

SaaS/ASP/On Demand Enjeux, problématiques et meilleures pratiques

en partenariat avec

Crédit image : http://www.wordle.net/

2

Sommaire

Développement et lancement des applications en ligne SaaS/ASP/On Demand : enjeux, problématiques et meilleures pratiques

I. Méthodologie de l’étude 3

II. Objectifs de l’étude 4

III. Contexte de l’étude 5

IV. Perception et intérêt des applications en ligne 6

V. Importance et conséquences des applications en ligne 7

VI. Difficultés rencontrées pour le lancement des projets SaaS 8

VII. Evolutions des pratiques commerciales et marketing 11

VIII. Ce qu’il faut retenir 13

I Méthodologie de l’étude

3


Caractéristiques des répondants

Ventilation des marchés ciblés par les répondants (par secteur d’activité et par tranche de CA)

Démarche Les résultats de cette étude reposent sur un questionnaire en ligne administré entre le 1er juin et le 29 août 2008. Nous avons mené cette étude en nous focalisant principalement sur les éditeurs de logiciels mais en interrogeant également d’autres professionnels du secteur IT. Nous tenons à remercier l’en-semble des participants à l’étude pour le temps qu’ils y ont consacré.

Panel Parmi le panel des 229 répondants, la Direction Générale est la plus représentée (45%), suivie de la Direction Commerciale (28%). Les répondants proviennent principalement d’Ile de France (59%), suivie du Sud Est (19%) et du Nord Ouest (8%).

18%

3%

7%

9%

10%

22%

30%

0% 20% 40%

Supérieur à 500 salariés

250 à 499 salariés

100 à 249 salariés

50 à 99 salariés

20 à 49 salariés

10 à 19 salariés

1 à 9 salariés

Tranches d'effectif

4%

23%

28%

45%

0% 30% 60%

Autre

Direction Marketing

Direction Commerciale

Direction Générale

Fonctions

2%

6%

6%

7%

20%

59%

0% 40% 80%

Etranger

Nord Est

Sud Ouest

Nord Ouest

Sud Est

Ile de France

Régions

10%

30%

30%

31%

33%

34%

34%

34%

35%

54%

58%

62%

0% 40% 80%

Autres, précisez

Construction et BTP

Secteur public

Agroalimentaire

Télécommunications

Média et communication

Banque et Assurance

Santé

Transport et logistique

Services

Distribution / commerce

Industrie

Par secteur d'activité

39%

39%

43%

50%

40%

44%

31%

31%

0% 30% 60%

Plus de 200 M€

De 100 à 200 M€

De 50 à 100 M€

De 20 à 50 M€

De 10 à 20 M€

De 5 à 10 M€

De 1 à 5 M€

Moins de 1 M€

Par tranche de chiffres d'affaires

3%

3%

5%

6%

78%

0% 50% 100%

Autre

Intégrateur

Constructeur

SSII

Editeur

Secteurs d'activité

II Objectifs de l’étude

4


SaaS/ASP/On Demand

Il n’est aujourd’hui plus nécessaire de présenter le concept de Software as a Service (SaaS). Il était en 2007 et demeure cette an-née encore au centre des réflexions stratégiques de la plupart des éditeurs de logiciels au monde. D'ailleurs, le cabinet Gartner vient de confirmer le doublement du marché SaaS d'ici 2012. Il devrait alors représenter 14,8 milliards de dollars. Depuis quelques mois, un nouveau terme est désormais étroitement associé au SaaS. Il s’agit du concept de « cloud computing ». L’émergence de ce nouveau terme et la réalité qu’il semble englober tendrait à démontrer que les solutions techniques liées à la délivrance du service sont désormais à la fois multiples et matures. Par ailleurs, les navigateurs Internet se sont eux aussi, semble-t-il, mis à niveau (sans parler de l’arrivée de Google Chrome) et pro-pose désormais une meilleure sécurité des données et une stabilité accrue des processus pour les applications SaaS. Toutes ces évolutions semblent donc de nature à convaincre les éditeurs encore réticents à franchir le pas. Mais qu’en est-il réelle-ment aujourd’hui ?

•

• Perçoivent-ils le SaaS comme le nouvel eldorado ?

• A quelles difficultés sont-ils ou ont-ils été confrontés pour développer et lancer leurs applications SaaS ?

• Quelles sont les implications stratégiques et organisationnelles de ce nouveau modèle ?

• Envisagent-ils le marketing de leurs applications sous un nouveau jour ou continuent-ils à faire confiance aux

méthodes traditionnelles ?

C’est à ces questions que cette étude annuelle a pour vocation de répondre.

III Contexte de l’étude

5


1er constat : Une demande de plus en plus mature

En mai dernier, le géant de l’électronique aux 200 000 salariés, Flextronics, a choisi la solution hébergée de gestion RH de Workday (éditeur d’un PGI en mode hébergé). Ce contrat était le plus important jamais signé par un grand compte pour un déploiement à grande échelle. En choisissant Workday, la DSI de Flextronics affirme avoir réalisé des économies et s’être débarrassé de quelque 80 applications déployées dans 30 pays. Au-delà de l’anecdote, ce contrat montre l’évolution du modèle SaaS. Il commence à être pris au sérieux par les petites et moyennes sociétés mais également les grands comptes multinationaux. Plusieurs avantages peuvent expliquer cet intérêt : · une réduction très sensible des délais de déploiement des applications, · une amélioration de la productivité du fait de l‘accessibilité (via un navigateur web) et du niveau de personnalisation, · Une facturation basée sur l'usage du produit, permettant la réduction de manière significative des risques et des coûts liés à

l'implémentation d'une application, · une meilleure maîtrise des coûts induits d'une application · la valeur ajoutée supplémentaire amenée par ces solutions, · une prise en charge par le prestataire des opérations de maintenance et d’évolution, · une responsabilisation et une implication plus forte des éditeurs dans la relation client. Dans son baromètre 2008 des prestataires ASP (applications hébergées) et SaaS (logiciels en tant que services), publié le 29 janvier, le cabinet Markess International précisait que la durée d’engagement contractuel avait tendance à augmenter, passant d’un an à un an et demi.

2ème constat : une offre en constante évolution

Toujours selon cette étude, 62% des 85 prestataires interrogés pensent que le modèle économique actuel des éditeurs de logiciels/progiciels va basculer à terme vers le modèle « en ligne à la demande ». Ils n'étaient que 58% en 2007. Le développement des applications SaaS en France est similaire à celui qui est observé aux Etats-Unis. A la différence, que nous accusons un retard d’environ 2 ans par rapport aux acteurs IT d’outre-Atlantique. Cette évolution a été schématisé par le cabinet Saugatuck Technology (ci-dessous). Les experts de Saugatuck ont essayé de mettre en valeur les changements du SaaS et de déterminer les effets qu’ils auront sur l’offre et la demande :

1. Les précurseurs : La demande fonde son achat sur la rapidité de déploiement et sur le coût global de l’application (TCO). L’offre propose des solutions « Best of breed » reposant sur une architecture destinée à plusieurs locataires. Cette période correspond au boum des applications de CRM dont Salesforce est le porte étendard. Le point critique (ou « tipping point ») caractérise le changement de comportement de l’offre et de la demande, tous deux basculant massivement dans l’adoption de solutions SaaS.

2. L’adoption massive : À ce niveau, l’offre et la demande vont manifester des besoins d’interconnections (permettre aux applications d’interagir ensembles) et de besoins d’intégrations. Cette étape se caractérise par l’émergence des plateformes d’intégration SaaS et la constitution de véritables écosystèmes dédiés aux solutions SaaS. L’offre va porter principalement ses efforts sur la personnalisation des applications, au niveau des interfaces, de l’ergonomie, … 3. L’adoption simultanée : Il s’agit de la période des optimisations, au niveau de la personnalisation, de la gestion du workflow, de l’infrastructure … . Les solutions « inter-entreprises » devraient ainsi voir le jour. Les écosystèmes vont se spécialiser (approche verticale ou fonctionnelle) afin d’apporter un ensemble de solutions cohérentes et réellement adaptées.

Source : Saugatuck Technology

Three Waves of Change: SaaS Beyond the Tipping-Point

I V Perception et intérêt des applications en ligne

6


1%

3%

3%

32%

62%

0% 40% 80%

Une menace pour votre activité

Un retard à combler à moyen ou long terme

Un effet de mode

Un levier de différenciation potentiel

Une opportunité à saisir immédiatement

En tant qu’acteur du secteur IT,

que représente pour votre entreprise

la montée en puissance des applications en ligne ?

4%

8%

40%

48%

0% 30% 60%

Autres

C’est un produit d’appel permettant d’orienter le prospect vers des applications traditionnelles

C’est un mode de delivery qui va supplanter à terme les applications traditionnelles

C’est un mode de delivery permettant de vous ouvrir des marchés jusque-là économiquement

inaccessibles

D’un point de vue stratégique, quel intérêt voyez-vous dans le

lancement d’une application en ligne ?

Les nouvelles applications en ligne : une opportunité à saisir immédiatement Le développement de l’offre SaaS et l’intérêt grandissant pour ce type d’applications soutiennent l’opinion favorable des répondants vis-à-vis de la montée en puissance du SaaS. Une grande majorité d’entre-eux considèrent que le SaaS représente une opportunité à saisir immédiatement et non une menace pour leur activité. Cette tendance, bon nombre de pure-players SaaS, l’ont anticipée ou accompagnée. Il dispose ainsi d’un levier de

différenciation potentiel très important face aux acteurs établis du marché. Ces derniers essaient désormais de bénéficier de ce levier, comme tend à le prouver la hausse de 5 points par rapport à 2007.

Quel est l’intérêt de lancer une application en ligne ? La réponse à cette question semble témoigner d’une meilleure connaissance du modèle ainsi que, peut-être, d’une plus grande lucidité des répondants. Les répondants semblent avoir pris conscience du potentiel que représentait ce modèle notamment auprès des PME voire pour certains auprès des TPE. En effet, l’ouverture potentielle du SaaS à des marchés jugés économiquement inaccessibles fait un bon considérable de 17 points en 1 an. En revanche, les répondants sont moins nombreux à penser que ce modèle va supplanter à terme les applications traditionnelles (- 12 points par rapport à 2007). Enfin, le SaaS semble gagner ses lettres de noblesse. Les applications en lignes sont de moins en moins considérées comme de simples produits « marketing » d’appels (- 4 points par rapport à 2007).

2007 +5pts 2008

2007 -12pts 2008

2007 +17pts 2008

V Importance et conséquences des applications en ligne

7


24%

44%

11%

13%

10%

19%

38%

73%

54%

87%

83%

87%

80%

47%

3%

2%

2%

4%

3%

1%

16%

0% 50% 100%

Concurrence accrue notamment de la part de « pure players SaaS »

Richesse fonctionnelle étendue

Demande de clients ou prospects de ce mode de delivery

Intensification des demandes d’externalisation ou d’infogérance

d’applications

Emergence d’approches marketing innovantes

Volonté nouvelle des clients ou prospects de « tester » les solutions

Négociation accrue sur le nombre de jours « Projet »

Selon vous, quelles sont les conséquences

directes ou indirectes de l’arrivée

des applications en ligne sur votre marché ?

Pas d'accord D'accord Je ne sais pas

3%

6%

8%

17%

66%

0% 40% 80%

Vous n'êtes pas directement concernés

Vous êtes en phase de recherche et de développement

Vous êtes en phase d’observation et de réflexion

Vous êtes sur le point de lancer ou de participer au lancement d’une application en ligne sur le marché

en 2008

Vous avez déjà lancé ou participé au lancement d’une application en ligne sur le marché

Dans quelle mesure votre société

est-elle concernée par les applications en ligne ?

L’arrivée des applications en ligne sur le marché : des conséquences multiples et protéiformes Le modèle SaaS est poussé par des atouts non négligeables (coûts, sécurisation, disponibilité…). Les clients ou prospects ne sont pas restés insensibles à ces avantages. 87% des répondants confirment avoir noté une augmentation de la demande pour ce type de solution. Devant l’émergence de « pure players » et de pratiques marketing inhérentes à ce nouveau modèle, le marché veut désormais tester (Try & Buy) pour une période ou un nombre d’utilisateurs limités, un périmètre fonctionnel restreint… Il semble également plus demandeur d’externalisation ou d’infogérance. Par ailleurs, pour les répondants l’émergence des applications en ligne n’a pas encore clairement entraîné une extension de la richesse fonctionnelle des solutions. Il semblerait enfin qu’une certaine tendance baissière sur le nombre de jours « Projet » soit constatée par les répondants.

Une transition progressive vers les nouvelles solutions On Demand Le marché des applications en ligne a connu d’importantes mutations au cours des 2 dernières années. De 2006 à 2007, les acteurs IT avaient plutôt une position attentiste fondée sur l’observation des premiers acteurs du marché : les « pure players ». Les réussites de plusieurs d’entre-eux et les annonces faites par des géants de l’informatique (IBM, Microsoft, SAP …) ont réellement placé les enjeux et problématiques liés au SaaS au centre des stratégies de développement des acteurs IT. Cette année, deux constats se dégagent. D’abord, l’intérêt pour le modèle « as-a-service » continue de croître auprès des éditeurs. Par ailleurs, les autres acteurs IT (SSII, intégrateurs, consultants indépendants…) s’intéressent désormais de très près à ce modèle pour mieux trouver leur place dans la chaîne de valeur SaaS.

VI Difficultés rencontrées pour le lancement des projets SaaS

8


4%

9%

16%

40%

54%

61%

0% 40% 80%

Je ne sais pas

Autres

Intégration de mashups (services web proposés par des tiers)

Choix de la plateforme de développement(ex : DotNet, Websphere, Force.com …)

L’interconnectivité de votre service avec d’autres logiciels d’entreprise et/ou de solutions web

Redimensionnement des fonctionnalités (accès, ergonomie…) aux contraintes du web

Pouvez-vous préciser la nature des difficultés techniques ?

3%

10%

17%

22%

27%

27%

29%

30%

0% 20% 40%

Autres

Je ne sais pas

Vous n'avez pas rencontré de difficultés majeures

Financière

Business Développement

Marketing

Stratégique & organisationnelle

Technique

De quelles natures étaient les difficultés rencontrées

pour le lancement de votre application en ligne ?

Un périmètre SaaS iso fonctionnel d’abord ... à connecter avec le reste du SI Sans surprise, l’adaptation fonctionnelle aux contraintes du web et l’interconnectivité des services entre eux sont les domaines dans lesquels les répondants ont éprouvé le plus de difficultés techniques. On a vu précédemment qu’une richesse fonctionnelle accrue n’était pas la priorité des répondants. Il s’agit effectivement d’abord et avant tout de proposer les mêmes fonctions dans un environnement léger. A quelques notables exceptions près (Cegid, SAP BusinessByDe-sign ...), les applications SaaS les plus souscrites sont aujourd’hui des « Best of Breed » qui doivent donc communiquer avec les autres briques fonctionnelles du système d’information des entreprises. Certaines plateformes de développement favorisent nativement ce travail d’intégration (Force.com, Amazon S3 ou EC2, Microsoft Azure très prochainement ...). Il commence cependant à exister des solutions autonomes permettant de relier entre-elles des applications.

Des difficultés multiples nécessitant des prises de décision impactantes Le développement d’applications en ligne induit des évolutions stratégiques et organisationnelles importantes. Ces évolutions vont impacter dans des proportions à peu près identiques toutes les fonctions de l’entreprise.


9


2%

3%

21%

27%

44%

47%

71%

0% 40% 80%

Je ne sais pas

Autres

Planification du lancement du service

Elaboration des autres éléments de votre marketing mix

Mise en place d’une infrastructure marketing web ad hoc

Appropriation du marketing web

Elaboration de votre stratégie de prix

Pouvez-vous préciser la nature des difficultés marketing ?

21%

32%

41%

47%

64%

0% 40% 80%

Révision de la répartition de vos investissements

Réalisation d'une nouvelle segmentation et couverture de votre marché

Intégration de nouvelles alliances stratégiques ou commerciales

Mise en place d'une nouvelle organisation interne

Adaptation de votre business model

Pouvez-vous préciser la nature

des difficultés stratégiques et organisationnelles ?

Adapter sa stratégie et son organisation pour une meilleure efficacité

Les réponses 2008 à cette question sont elles aussi empruntes d’une plus grande maturité et lucidité des répondants envers le modèle SaaS.

Si l’adaptation du business model était déjà perçu en 2007 comme étant la difficulté majeure, cette perception est encore renforcée cette année (+5 pts). L’implication sur l’organisation interne de ce nouveau paradigme de business est aujourd’hui pleinement appréhendée par les répondants (+16 pts).

Dans le même temps, on assiste à un recul très net sur le besoin de nouer de nouvelles alliances stratégiques ou commerciales (-15 pts). Cela témoigne certainement d’une prise de conscience qu’il n’y a pas aujourd’hui en France pléthore de partenaires susceptibles d’accompagner les répondants dans leurs efforts de pénétration du marché avec cette nouvelle offre. A titre d’exemple et pour certains marchés, on avait évoqué la possibilité de recourir à de nouveaux canaux de distribution comme les banques ou les opérateur téléphoniques. Cela ne s’est pas encore matérialisé. Quant à l’arrivée sur le marché de «pure-players» de la distribution d’applications SaaS, le modèle économique de ce type d’entreprises reste à inventer. En fait, il semblerait que les éditeurs, ainsi que leurs prestataires de service, s’évertuent plutôt à constituer, à fédérer et à animer des réseaux d’influenceurs/prescripteurs. Mais cette tendance, loin de se substituer à un canal de vente, demeure balbutiante.

Enfin la baisse de 10 points, en 1 an, à la question sur la segmentation et à la couverture de marché semble témoigner de l’émergence des applications SaaS comme solution de substitution aux applications classiques même si cela implique pour les répondants d’avoir à gérer un phénomène de cannibalisation.

Quelle stratégie de prix ?

Sans grande surprise, la difficulté à élaborer une stratégie de prix arrive très largement en tête des préoccupations des répondants. Passer d’un modèle Licence/Projet/Maintenance et à un modèle de facturation mensuelle par unité d’œuvre (poste, utilisateur, transaction, volume…) ne se fait pas innocemment et n’est pas sans conséquences financières. De plus, la technique marketing de « Try & Buy » largement répandu maintenant ajoute à la complexité de la réflexion. En effet, définir la frontière entre le gratuit et le payant même pour une somme modique n’est pas aisé.

Par ailleurs, communiquer et promouvoir son service par Internet pour susciter le « Try » ne s’apprend pas du jour au lendemain même si les ingrédients sont désormais connus. De façon générale, il faut s’assurer d’un juste équilibre entre les actions contribuant à établir la crédibilité d’une application en ligne et bien évidemment la génération de « leads ». Plus encore que pour promouvoir des applications traditionnels, nous avons constaté que l’image institutionnelle véhiculée par un site web semble de prime abord l’emporter sur les autres composantes dans la perception de valeur que sont le périmètre fonctionnel du produit ou la qualité des hommes et dans une moindre mesure les « services » associés.

2007 -15pts 2008

2007 +16pts 2008


10


0%

4%

20%

34%

64%

0% 40% 80%

Autres

Je ne sais pas

Financement de la restructuration de votre activité (plan social, recrutements, …)

Financement de la transition de business model (mode traditionnel vers un mode par abonnement

ou à l’unité d’œuvre)

Financement du développement

Pouvez-vous préciser la nature des difficultés

relatives au financement ?

6%

18%

21%

26%

29%

31%

45%

58%

0% 40% 80%

Autres

Evolution de vos accords de partenariats

Evolution du rôle de vos consultants

Rémunération de votre force de vente

Recherche de nouveaux partenaires d’un autre profil (ex : spécialistes web ...)

Cannibalisation avec une application traditionnelle (client/serveur) fonctionnellement proche

Redéfinition de vos cibles en termes de taille d’entreprise, secteur d’activité ou géographique

Evolution de votre force de vente

Pouvez-vous préciser la nature des difficultés

relatives au Business Développement ?

Force de vente : évolution nécessaire mais épineuse La principale difficulté réside dans la capacité des acteurs IT à gérer l’évolution de leurs équipes de vente. Dans sa plus pure acception, le modèle « Try & Buy » n’a besoin que de commerciaux sédentaires pour assister à la transformation du « Try » en « Buy » dans un premier temps puis pour faire de « l’upselling » (extension du périmètre fonctionnel, du nombre d’utilisateurs…) par la suite.

Passer d’un statut de consultant avant vente à celui de commercial sédentaire ne va pas sans heurts. C’est pourquoi il semblerait que même s’il y a cannibalisation partielle avec une application traditionnelle, les répondants cherchent à faire cohabiter en parallèle et plus au moins harmonieusement des forces de vente aux profils assez différents.

Même si ce point n’est pas perçu comme prioritaire par les répondants, on constate que l’évolution de la rémunération de la force de vente est un point particulièrement épineux.

Financer de nouvelles applications plutôt qu’en réécrire d’anciennes Les deux tiers de ces répondants citent des difficultés financières liées au développement d’applications. Ils cherchent manifestement à s’ouvrir de nouveaux marchés d’un point de vue fonctionnel plus qu’à assurer la migration d’applications classiques vers un mode SaaS.

VII Evolution des pratiques commerciales et marketing

11


21%

16%

10%

54%

49%

34%

10%

17%

55%

40%

40%

30%

34%

42%

33%

25%

4%

12%

10%

3%

3%

5%

6%

7%

20%

32%

38%

12%

14%

18%

48%

25%

2%

1%

1%

3%

26%

0% 50% 100%

Salon

Petit-déjeuner

Evénement thématique prestigieux

Phoning

Mailing

Relations Publiques

Publicité off line

Marketing de solution proactif

De manière générale,

quelles techniques marketing traditionnelles

utilisez-vous pour générer

des leads ou projets informatiques ?

Beaucoup

Un peu

En cours de réflexion pour 2008/2009

Pas du tout

Je ne connais pas

Techniques Évolution 2007/2008 (points)

Salon -5

Petit-déjeuner -2

Événement thématique prestigieux -4

Phoning -6

Mailing +7

Relations Publiques +4

Publicité off line -

Marketing de solution proactif +9

Mailing + Phoning : toujours incontournables En 2007, nous avons sollicité le même cible sur ce même thème. Les tendances dégagées à cette époque sont restées inchangées. Les répondants semblent maintenir leur confiance à des méthodes classiques ayant déjà fait leurs preuves. Parmi le large panel de techniques marketing traditionnelles utilisées pour générer des projets, les répondants continuent de recourir le plus souvent au phoning et au mailing. Comme nous l’évoquions précédemment, avoir une visibilité institutionnelle forte pour interpeller les leaders d’opinions mais aussi pour évangéliser les prospects est capital. C’est pourquoi les opérations de relations publiques et médias sont de plus en plus prisées (+ 4 points).

Pour finir, il semblerait que nous ayons définitivement basculé dans l’ère de la promotion proactive et intégrée de solutions/services et non plus seulement de produits (+9 points).

Ce tableau représente les évolutions des répondants de 2007 à 2008 sur les réponses « Un peu » et « Beaucoup ».

VII Evolution des pratiques commerciales et marketing

12


53%

19%

17%

26%

7%

59%

27%

17%

7%

36%

36%

23%

30%

20%

30%

30%

41%

22%

2%

6%

7%

8%

9%

3%

8%

7%

14%

9%

37%

46%

31%

50%

5%

32%

33%

54%

2%

7%

4%

15%

3%

3%

3%

3%

0% 50% 100%

Emailing

Publicité on line

Marketing viral / Buzz marketing

Micro site web dédié

Etude en ligne de génération de leads (PIM)

Référencement naturel

Référencement payant / Search marketing

Programme d’affiliation (annuaires, portails…)

Vidéos / streaming

De manière générale,

quelles techniques marketing interactives

utilisez-vous pour générer

des leads ou projets informatiques ?

Beaucoup

Un peu

En cours de reflexion pour 2008/2009

Pas du tout

Je ne connais pas

Référencer son contenu dans une infrastructure marketing dédiée L’essor du marketing interactif témoigne de l’utilisation croissante d’Internet, considéré dorénavant comme un média de marketing relationnel indispensable pour promouvoir des solutions SaaS. Internet est aujourd’hui apprécié dans le monde IT pour ses capacités de ciblage, de suivi des opérations, de collecte d’informations et d’interactivité. Internet est surtout un support naturel pour la promotion de solutions SaaS en ce sens qu’il n’y a pas de rupture entre la communication et l’action du prospect. Deux évolutions majeures en un an sont cependant à noter. La visibilité d’un site sur Internet passe par la présence de contenu à valeur ajoutée pertinent (livre blanc, point de vue, guide, étude….). Un accent, particulièrement important, est mis sur les techniques de référencement naturel (+24 pts pour 89% des répondants) au détriment des techniques payantes (- 8 pts pour 57% des répondants). Par ailleurs, il devient relativement aisé de créer des micro sites web qui cohabitent avec un site institutionnel. Ils peuvent assu-rer la promotion d’une solution dédiée à une fonction ou à un marché vertical ou servir de support à une campagne de com-munication récurrente sur une cible précise (+ 11 pts à 56% des répondants).

Techniques Évolution 2007/2008 (points)

Emailing -

Publicité on line +2

Marketing viral / Buzz marketing +3

Micro site web dédié +11

Étude en ligne de génération de leads (PIM) +2

Référencement naturel +24

Référencement payant / Search marketing -8

Programme d’affiliation (annuaires, portails…) -

Vidéos / streaming non évalué en 2007

Ce tableau représente les évolutions des répondants de 2007 à 2008 sur les réponses « Un peu » et « Beaucoup ».

VIII Ce qu’il faut retenir

13


• La demande, renforcée par la crise économique, est désormais bien réelle et l’offre commence à se structurer.

• A quelques exceptions près, tous les acteurs IT s’intéressent au modèle « as-a-service ». En effet ils

cherchent tous à se positionner dans la chaîne de valeur SaaS. • Même si le SaaS permet d’ouvrir de nouveaux marchés, économiquement inaccessibles auparavant, les

éditeurs ne cherchent pas à élargir leur périmètre fonctionnel. • Le modèle « as-a-service » est toujours à la recherche de canaux de vente supplétifs ou de réseaux de

prescripteurs ou d’influenceurs. • L’élaboration de la stratégie de prix, qui a une incidence directe sur le business model, est au cœur des

préoccupations de la plupart des répondants. • L’évolution de la force commerciale et la mutation des consultants d’avant vente ainsi que leur

parfaite adhésion au modèle « Try & Buy » sont des éléments clé pour la réussite du modèle SaaS. • Une infrastructure marketing Internet dédiée et la production de contenus pertinents sont les 2 piliers

d’une stratégie SaaS efficace. • Plusieurs difficultés ralentissent la progression des acteurs IT :

Cette étude a été sponsorisée par

14


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Avec plus de 20 ans d’expérience, Iris Capital est un des principaux fonds pan-européens de capital risque et de capital développement, spécialisé dans les secteurs Médias, Télécommunications et Technologies de l'Information. Nous accompagnons des sociétés qui ont le potentiel de devenir des leaders tant sur leur marché domestique qu'à l'international et sommes familiers du modèle SaaS où nous disposons de nom-breuses références (Oodrive, Zantaz, Ornis, Fastbooking, Neocase, …).

Iris Capital 62, rue Pierre Charron 75008 Paris Tél. : 01 45 62 73 73 Email : [email protected]

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IBM accompagne concrètement les éditeurs et leurs clients vers le SaaS et les Cloud Services.

En France, IBM BPO [Business Partner Organization] et IDR [ISV & Developer Relations] animent conjointement le Club Alliances [www.cluballiances.com], un groupe croissant d’éditeurs, intégrateurs et consultants qui allient leurs compétences pour apporter aux entreprises des solutions métier en mode as-a-service*.

La plupart des solutions-as-a-service des membres du Club Alliances sont powered by IBM et bénéficient du support d’IBM pour leur développement, leur commercialisation et leur délivrance.

Au travers de partenaires tels qu’Aspaway, ACTI ou ESDI, spécialistes de l’hébergement SaaS et du support aux éditeurs, IBM GTS [Global Technology Services] fournit notamment la puissance informatique à la demande, en mode dédié, mutualisé ou Cloud Computing, à partir de ses centres d’hébergement et d’infogérance hautement sécurisés.

Par ailleurs, certaines entités d’IBM GBS [Global Business Services], d’IBM Software Group ou d’autres divisions d'IBM, rejoignent le Club Alliances et proposent leurs propres services et briques de solutions-as-a-service, alliant ainsi leurs compétences à celles des autres membres du Club.

Depuis 3 ans, le groupe ESDI a mis en place des Centres d'Expertise et de Services destinés aux éditeurs de logiciel souhaitant développer des solutions Ondemand en mode Software As A Service. Ces centres proposent des services modulaires adaptés aux besoins de chaque éditeur couvrant les différentes étapes de la construction de la solution SaaS jusqu'à la délivrance des services en passant par le packaging, le lancement et la promotion de l'offre.

Aspaway est une société spécialisée dans l’externalisation d’applications, l’hébergement d’applica-tions et la mise à disposition de solutions en mode ASP/SaaS. Plus de 250 clients et une vingtaine d’éditeurs partenaires font d’Aspaway la référence française de l’externalisation des systèmes de gestion.

IBM Tour Descartes La Défense 5 92400 Courbevoie Contact : Loic Simon Tél. : +33 6 76 75 40 71 Email : [email protected]

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Cette étude a été réalisée par

Aspaway 40, boulevard Henri Sellier 92150 SURESNES


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Groupe ESDI 37 rue d'Engwiller 67350 La Walck


esdi.cluballiances.com

ACTI Groupe 131 avenue Charles de Gaulle 92200 Neuilly sur Seine Tél. : 01 41 05 20 00 Email : [email protected]

acti.cluballiances.com

Acti, plateforme d'intégration SaaS, accompagne les éditeurs dans la mise en place d'infrastructure technique performante et sécurisée, l'accompagnement marketing/communication, l'intégration de solution par filières métiers ou fonctionnelles.

* Une solution-as-a-service est

typiquement fournie comme un

service permanent, payé à

l’usage, et non plus simplement

comme un assemblage de

matériels, de logiciels et de

prestations.