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Introduction GRH
Catherine Voynnet Fourboul
Bibliographie
Bournois F., Rojot J. Scaringella J.L.- RH – Les Meilleures Pratiquesdes entreprises du CAC 40 : Synthèse et fiches pratiques, Editionsd’organisation, 2004
Citeau J.-P., Gestion des ressources humaines - principes générauxet cas pratiques, Armand Colin, 2000
Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M., Fundamentalsof Human Resource Management, Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007
Peretti J.M., Gestion Ressources humaines, ed Vuibert, 2002
Peretti J.M., Ressources humaines, ed Vuibert, 10e édition, 2002
Thévenet M., Dejoux C., Marbot E., et Bender A. F., Fonctions RH :Politiques, métiers et outils des ressources humaines, Pearsoneducation, 2007
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Les grandes lignes del’introduction
1 - La GRH – définition et histoire
2 - La fonction RH
3 - Situer la GRH dans les modesmanagériales
4 – Contribution et choix RH
5 – Stratégie internationale
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1 - LA GRH – DEFINITION ETHISTOIRE
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1 Définition
La gestion des ressources humaines est
au plan académique une discipline des sciencessociales consistant à mobiliser des savoirs utiles auxacteurs pour comprendre et tenter de résoudre lesproblèmes liés à la gestion des personnes dans lesorganisations
une pratique qui est née de la gestion du personnel,ainsi que des relations industrielles, elle inclut unedimension stratégique et internationale ainsi qu’uneouverture managériale.
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1-a Le terme ressourceshumaines
Ressources = un bien social
Gestion pro-active
Orientation stratégique plutôt querecherche de solutions ponctuelles
Valorise engagement, esprit de corps,fierté d’appartenir à l’entreprise
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1-b Finalités complémentaires
Assurer la cohérence entre la stratégie del’entreprise et l’ensemble des politiquesRH (faisabilité des projets)
Respecter le cadre juridique (en Francecontrat de travail et conventionscollectives)
Œuvrer pour un cadre de travail propice àcréer l’efficacité des personnes
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1-c Émergence de la fonctionpersonnel - J. Fombonne
Prémices
Fonctionautonome
Fonctionpolitique
Œuvressociales
Essor
Âgeadulte
Managers
Managementstratégique desRH
1850 1916 1935 1940 1946 1960 1970 1980 8
2 - LA FONCTION RH
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2-a La fonction RHcontexte et paradoxes
besoin d’implication des salariés maisprécarisation des situations de travail
gérer dans l’urgence, dans la crise
les décisions de l’ordre de l’humain nesont pas toujours faciles à accepter par lessalariés
Changement vs phénomènes d’inertie
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2-b A quoi sert la fonctionressources humaines ?
à définir la meilleure adéquation possible entreles emplois de l’entreprise et les ressources(personnes) par des programmes, des outils etdes actions.
À mobiliser les potentiels, développer les talents,fédérer les aspirations individuelles autour dufonctionnement et du développement del’organisation.
distinction entre fonction RH et service RH
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2-c La stratégie R. H.
Analyser et agir sur l'évolution du cadre de travail(structure, classification, évaluation)
Valoriser les ressources humaines (politique deformation, gestion des carrières, dialogue social)
Mobiliser les ressources humaines (politique derecrutement, rémunération et de formation,développement)
Soutenir la ligne managériale et assurer laresponsabilisation sociale de l'encadrement
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PERSONNEL
GESTION
MANAGEMENT
Figure 1 - Les distinctions en GRH
Source : F. Bournois P. Poirson, 1989
Chef dupersonnel
Directeur desRessourcesHumaines
Supérieurhiérarchique
Responsablegrand projet
Directiongénérale
RESSOURCESHUMAINES
2-d Les acteurs de la fonction
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2-e Rôle du DRH selon lesacteurs
Garantirl’empowerment pourles managers
Dirigeants
Salariés
Soutenir équité,éthique etemployabilité
Créer de la valeur,supporter lastratégie
Représentants dessalariés
Assurerl’écoute, offrir desespaces denégociation,maintenir le liensocial.
Managers
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2-f Les missions de la gestion des ressources
humaines
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2-g les outils
Outils de pilotage
système d'information et decontrôle : tableau de bordsocial, bilan social audit social
Outils stratégiques
gestion prévisionnelle del'emploi et des compétences,plan de formation
Outils informatisés
Procédures d'adéquation
analyse de poste,nomenclature des emplois,techniques de sélection,évaluation des emplois,système de rémunération,négociation
Outils de documentation,analyses comparatives, revuesspécialisées (Liaisonssociales, personnel (ANDRH),
1. Vers une professionnalisation des responsables dela fonction
2. Vers de nouveau modes d'accès à cette fonction16
3 - SITUER LA GRH DANS LESMODES MANAGERIALES
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3-a Évolution du management (Scott 1981)
Rationnel
Social
fermé Ouvert
Organisation etcommandement
Motivationcommunication
relationshumaines
Plannificationadaptation
gestionnaires
Participationculture
mobilisation
Managementmoderne
1960-1990
TAYLORFAYOLWEBER
MASLOWLEWINMAYO
DRUCKERLAWRENCE &LORSCH,SIMON
WEICKOUCHI
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3-b Évolution du management (Scott 1981)
Rationnel
Social
fermé Ouvert
Segmentationstratégiqueavantage
concurrentiel,chaîne de la valeur
Motivationcommunication
relationshumaines
Budgetcomptabilitéanalytique
Entretiend ’évaluation
développementpersonnel auditsocial -cercle
de qualitégroupe de
progrès
Managementmoderne
1960-1990
BCGPORTER
MASLOWLEWINMAYO
DRUCKERLAWRENCE &LORSCH,SIMON
WEICKOUCHI
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3-c Les modes de gouvernements
Commandement Transaction Animation
Pouvoir Centralisé,
coercitif
Imposition
Distribué,
négociation
Décentralisé
consensuel
Dynamisation
Structure Centralisée
formelle
Contrôle
Plutôt
décentralisée
Centre de profit
Par projet
Communication Transmission
d’ordres
Coordination
Feed-back
Communication
de bas en haut
Communication
ouverte
multiniveaux,
tranversale
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3-d Les 3 modèles (G.R.H.)
Instrumental Arbitrage
managérial
Gestion des
contradictions
Enjeux et
objectifs
Efficacité
économique = eff.
Sociale
Convergence intérêts
Efficacité
économique eff.
Sociale CT
Harmonie à
construire
Efficacité
économique ≠ eff.
Sociale
Convergences à gérer
en permanence
Intervention Changement
volontaire,
programmé
centralement
Acteur clé : DRH
expert
Changement
négocié, initiative
managériale
Acteur clé :
management
Ordre et désordre
Expliciter les
finalités
Acteur clé :
historique, l’analyste
Savoirs Behaviorisme,
positivisme
Analyse politique Plusieurs théories
(socio- éco- histoire
psy…) plusieurs
méthodes 21
3-e paradigmes du Management
1950-1960 1970 début 1980 Milieu 1980-1990
MétaphoreManagement
Structurer Fit, consistence Equilibredynamique entredes dualités
Nature del’environment
Relativementordonné et stable
changeant defaçonincrémentale ;concurrenceaccrue
Turbulent,complexe,fortementconcurrentiel
Focalisation dumanagement
StructurePlannificationBudgetisationsystèmed’informationévaluation desemplois
Strategie etprocessus demanagementManagementstratégique desressourceshumainesconception desemplois
Innovation,flexibilité etcapabilitésorganisationnellesDiversitétravaux en équipeCoopétition
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3-f Les facteurs decontingence
Structure
Âge taille
Systèmetechnique
Environnement demarché
Environnement culturel
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4 – CONTRIBUTION ET CHOIXRH
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4-a Différents niveaux decontribution de la GRH [SCHULER 1992]
Représentations Contribution
PhilosophieDéclaration des valeurs
Montre comment traiter lespersonnes, indique le rôle quejouent les personnes dans laréussite de l’entreprise
PolitiqueValeurs partagées fondatricesdes programmes
Établit les lignes directricescommunes à tous pour l’action
ProgrammesArticulés à la stratégie RH etglobale
Coordonnent les efforts poursoutenir le changement stratégique
PratiquesOutils et techniques de la GRH
Stimulent les comportementsappropriés
ProcessusObjectifs sociaux etmanagériaux consistant avec lesobjectifs stratégiques
Signalent et renforcent laperformance des salariésDéfinit comment d’autres activitéspeuvent être mises en œuvre
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4-b Les différents choix
Planning Emploi
Informel Formel Interne Externe
Court terme Long terme Voie étroite Voie large
Description despostes explicites
Description despostes implicites
Parcours simple Parcours multiple
Simplification destâches
Enrichissementdes tâches
Critère implicite Critère explicite
Implication faible Implication forte Intégration limitée Intégrationextensive
Evaluation Formation développement
Critères decomportement
Critères derésultat
Spontané systématique
Individuel Groupe Individuel Groupe
Court terme Long terme Court terme Long terme26
D.Ulrich, Human Ressources Champions, Harvard Business School Press,
1997
COURT TERME(visées opérationnelles)
LONG TERME(visées stratégiques)
ORIENTATION« processus »
Management del’infrastructure de
l’organisation
DRH expert
Management stratégique desressources humaines
DRH Partenaire stratégique
ORIENTATION« management des
personnes »
Management de lacontribution des
membres del’organisationDRH coach et
avocat « le championdes salariés »
Management de latransformation et du
changement
DRH agent de changement
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5 – STRATÉGIEINTERNATIONALE
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5-a L’environnement des EMN
Fortes Global Transnational
Forcesd’intégrationglobale
Faibles International Multinational
Faibles Fortes
Forces de réactivité locale
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Environnement global Environnementtransnational
Forte
Force d’intégration /de coordinationglobale
construction, minesmétaux non ferreuxchimieinstrument de mesurescientifiquemoteurs
produits pharmaceutiqueséquipement photographique
ordinateurssautomobile
Faible
Environnementinternationalmétauxmachinespapiertextileimpression
Environnementmultinational
alimentationgomme
équipement ménagertabac
Faible Forte
Force de réactivité / de différenciation nationale
Figure 1 : L’environnement des EMN : classification des secteurs d’activité
traduit de [GHOSHAL & NOHRIA 1993]
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5-b Types de stratégiesinternationalesSource : Michael E. Porter, Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, BOSTON ,1986
forte Fort Investissementàl’étrangeravecCoordinationextensivedesfiliales
Strategiesimpleglobale
Coordinationdesactivités
faible
Strategieorientéepaysoufirmedomestiqueopérant iseulementdansunpays
Strategied’exportationavec
unmarketingdécentralisé
GeographiquementDispersée
GeographiquementConcentrée
Configurationdesactivités
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