Contrôle de gestion des PME

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Le contrôle dee contrôle de

gestion des PMestion des PM

Thierry POLACK  Gérard RANCHON

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L'expert-comptable et lecontrôle de gestion

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Projets de simplificationProjets de simplification

• Le coiffeur, le boucher et l’expert-

comptable• Des professions aux études troplongues ou des diplômes tropcontraignants

• Un amalgame affligeant

• Un sujet lilliputien (J. ATTALI)

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L'expert-comptable et lecontrôle de gestion

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Le vrai enjeuLe vrai enjeu

• La déréglementation de la comptabilité :Faut-il faire de si longues études pouravoir le droit de passer des écritures ?

• Va-t-on vers la fin du monopole ?

• Leçon à en tirer :• Se préparer à une ouverture à la concurrence• La comptabilité n’est pas une fin en soi.• Enrichir nos prestations

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L'expert-comptable et lecontrôle de gestion

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Projets de simplificationProjets de simplification

• L’épouvantail des propositions européennes

de simplification comptable pour les PME• Vers une comptabilité de trésorerie ?• Suppression de l’audit légal pour les PME ?

• Réponse de la profession• La comptabilité = outil de gestion• Freiner son développement, c’est desservir

les PME

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L'expert-comptable et lecontrôle de gestion

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L’avenir de la professionL’avenir de la profession

• Le futur de la comptabilité, c’est la

comptabilité du futur, une comptabilitéimbriquée dans les prévisionnels etalimentant le tableau de bord du chefd’entreprise

• L’expert-comptable doit devenir le

contrôleur de gestion de la PME

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L'expert-comptable et lecontrôle de gestion

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Des pratiques peuDes pratiques peu

orientées vers la gestionorientées vers la gestion• Activité axée sur

–La collecte des informations–Les obligations déclaratives• Rétention de l’information• Exemples

–La TVA : 0 information

–Le bilan, une situation, sinon rien

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L'expert-comptable et lecontrôle de gestion

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Une demande de conseilUne demande de conseil

en gestion peu expriméeen gestion peu exprimée• Des dirigeants de TPE solitaires et intuitifs

• Des missions surtout fiscales et sociales• Un budget conseil très faible

• Missions pour une minorité de clients :–Prévisionnels lors de création

–Reportings pour des filiales étrangères

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L'expert-comptable et lecontrôle de gestion

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Des attentes importantesDes attentes importantes• 72% des chefs d’entreprise attendent

que leur expert-comptable les informerégulièrement sur leur activité

• 60% attendent des services de gestion• 41% considèrent que leur expert-comptable ne les conseille pasrégulièrement sur leur gestion

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L'expert-comptable et lecontrôle de gestion

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22èmeème partie :partie :

Quelle stratégie pour lesQuelle stratégie pour lescabinets ?cabinets ?• Comment faire pour que nous devenions

ce que nous avons envie d’être ?• Comment sortir de l’incantation ?

• Une stratégie de services orientés vers lagestion

• Un plan d’action

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L'expert-comptable et lecontrôle de gestion

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Une stratégie de servicesUne stratégie de services• 1/ Systématiser l’établissement de

prévisionnels• 2/ Mettre en place des indicateurs de

gestion• 3/ Définir un planning de publicationdes informations comptables

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L'expert-comptable et lecontrôle de gestion

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1/ Systématiser les1/ Systématiser les

prévisionnelsprévisionnels• Intégrer le prévisionnel dans la mission

normale• Dialoguer, mieux connaître l’entreprise• Améliorer la qualité comptable• Un produit light• Adapter la démarche aux différentes

formes de TPE

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L'expert-comptable et lecontrôle de gestion

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2/ Mettre en place des2/ Mettre en place des

indicateurs opérationnelsindicateurs opérationnels• Indicateurs d’activité

• Carnet de commande, taux de

réservation, d’occupation

• Nombre d’heures productives,

vendues…• Indicateurs financiers

• CA, marge par activité, produit

• Seuil de rentabilité…

é

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Le préalable :Le préalable :Mieux connaître l’entrepriseMieux connaître l’entreprise

• Le dirigeant• Compétences techniques, expérience, relations,

surface financière, objectifs, ambitions personnelles,environnement familial 

• Le marché, les clients• Périmètre, tendance, principaux concurrents,

avantage concurrentiel, typologie de la clientèlenombre de clients, part des plus importants clients,

exigences en terme de prix, délais, qualité, délais de. règlement …

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Mieux connaîtreMieux connaître

l’entreprise (suite)l’entreprise (suite)• Les produits ou services

• Positionnement, tarification, politique commerciale,communication, distribution

• L’équipe

• Organigramme, ancienneté, niveau de qualification,moyenne d’âge, absentéisme, ambiance, implication

• Les locaux, l’équipement

• Les fournisseurs

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I di t d tiI di t d ti

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Indicateurs de gestionIndicateurs de gestionExemplesExemples

• Démarcher un nouveau secteur

Taux de prospection• Être efficace commercialement

• Taux de réussite sur devis• Motiver des salariés affectés à lamaintenance

• Taux de réclamation clients

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3/ Définir un planning de3/ Définir un planning de

publication comptablepublication comptable• TVA : tableau de CA mensuels et

cumulés, évolution n-1, n-2• Salaires et charges : évolution

• Balance âgée clients• Situation : projection annuelle

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3/ Exemple de planning3/ Exemple de planning

de publication comptablede publication comptablePériode Date

Respon-sable

Source

FinancesBudget 2007 15-févr Cabinet Compta

Situation 30-avr 31-mai " Compta

Situation 31-août 30-sept " Compta

Comptes annuels 2007 15-févr " ComptaChiffre d'affaires mois J+19 (TVA) " Compta

Masse salariale trimestre J + 5 " Compta

Balance âgée clients mois J+19 (TVA) " ComptaFrais commerciaux mois J+19 (TVA) " Compta

Indicateurs

Carnet de commandes mois J +5 Assistante Gescom

Marge théorique surventes mois J +5 " Gescom

Taux de prospection mois J +5 " Rapports

Pl d’ tiPlan d’action

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Plan d’action :Plan d’action :La création d’un pôle gestionLa création d’un pôle gestion

• Recommandation CSO dans le cadre de lamission spéciale jeunes entreprises :

• Constituer un pôle création pour dynamiserl’approche conseil• Créer un effet d’entraînement

• Plus adapté de créer un pôle « GestionPrévisionnelle » chargé des créations et del’accompagnement de gestion.

• Concentrer la formation.

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Plan d’action (suite)Plan d’action (suite)

Méthodes, doc, outilsMéthodes, doc, outils• Check-lists, fiches d’aide au diagnostic,

guides d’entretien client• Modèles prévisionnels différents selon le typed’activité

• Accéder à des bases de données sectorielles• Disposer d’outils informatiques appropriés

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La charte de l’expertLa charte de l’expert--comptable,comptable,

contrôleur de gestioncontrôleur de gestion• 1/ Intégrer dans la mission annuelle l’établissement d’un

prévisionnel

• 2/ Mettre en place des indicateurs opérationnels• 3/ Informer régulièrement le dirigeant dans le cadre d’un planningde publication comptable

• 4/ Établir une projection annuelle lors de chaque situation• 5/ Consulter des bases de données par secteur d’activité pour

mieux positionner les activités et résultats des clients• 6/ Dialoguer régulièrement avec le chef d’entreprise pour mieux

connaître son entreprise, ses objectifs et ses prévisions• 7/ Définir une méthodologie adaptée à chaque secteur d’activité

• 8/ Former les responsables de dossiers au contrôle de gestion

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Une révolution culturelleUne révolution culturelle• Des experts-comptables bilanophiles et

fiscalocrates• L’avènement de l’homo controlus• Réponse de la profession aux lilliputiens

• Ce ne sont pas nos études qui sont troplongues…• Nos prestations doivent refléter notre

savoir-faire