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8/3/2019 controle_gestion_sociale
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Club du jeudi : le contrle de gestion sociale Groupe Etoile
Paris, le 22 mai 2003 1
Le contrle de gestion sociale :
Principes et mthodologie.Cas concrets dapplication
Table ronde
Ont particip cette table ronde :
Marie REGNIER, en charge du contrle de gestion sociale REXEL,
Marc FREUND, Directeur des ressources humaines, REXEL,
Bernard MARTORY, Agrg de gestion, Professeur de contrle de gestion
sociale (IAE Nice, EDHEC Nice, Universit Paris Sud), Consultant.
La table ronde tait anime par Marc SALEZ, Trsorier du Groupe ILE-
DE-FRANCE, Directeur ASSEMBLANCE.
I. Prsentation
Marc SALEZ
Le contrle de gestion sociale est une discipline mergente. Le mensuel Echange
de mai est consacr ce thme. Ce soir, Bernard Martory, lun des pres de
cette discipline, nous apportera un support mthodologique en la matire. Marc
Freund, le Directeur des ressources humaines de REXEL, nous exposera ensuite
ses attentes vis--vis de ce contrle, cas concrets lappui, dvelopps par
Marie Rgnier, en charge du contrle de gestion sociale dans la mme entreprise.
II. Principes et mthodologie du contrle de gestion sociale
Bernard MARTORY
Le contrle de gestion sociale est le pilotage socio-conomique dune entreprise,
cest--dire le pilotage social qui intresse les ressources humaines, et le pilotage
conomique, qui intresse les contrleurs et les financiers. Il se dcline autour de
trois axes :
1. Stratgies et analyses en termes socio-conomiques
Il sagit ici de dsigner la cible qui peut tre sociale, telle le taux dabsentisme,
ou conomique, telle le pourcentage de variation de la masse salariale.
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A partir dune situation actuelle, et compte-tenu dun environnement fortement
volutif, il convient de dessiner une trajectoire idale qui intgre les informations
socio-conomiques suivantes : budget, tableaux de bord et outils de pilotage.
Je dvelopperai ici une dmarche classique de contrle de gestion sociale, situe la frontire des ressources humaines et de la finance. Une business unitdun
groupe ( 368,2 personnes en effectif quivalent temps plein) se fixe une cible de
masse salariale pour lanne a + 1. Il sagit de ne pas dpasser 2.5 points de
drive de cette masse, en tenant compte du systme de contraintes reprsent
par laffichage des stratgies et des politiques. Dans ce cas, il convient de faire
voluer la politique de rtribution des comptences, en sinscrivant dans une
logique de rtribution-contribution, daugmenter les bas salaires, afin dviter la
fuite des meilleurs salaris et deffectuer trois recrutements. Il est galement
important dintgrer les incidences de la noria, cest--dire les deux
remplacements prvus de dparts la retraite, qui affecteront positivement lamasse salariale.
Le contrle de gestion sociale consiste conduire des analyses socio-
conomiques dclinant des stratgies dfinies par le business, le marketing et
lindustrie. La problmatique des ressources humaines relve de la mobilisation
des hommes et des quipes. Celle des contrleurs de gestion et des financiers
sarticule autour de loptimisation des emplois et des ressources, afin de
maximiser les valeurs.
La politique salariale dune entreprise poursuit gnralement trois objectifs :
scuriser, travers les salaires de base, les augmentations gnrales et les
systmes de retraites,
motiver, travers les augmentations individuelles, les primes et les avantages en
nature,
associer, travers les systmes de participation.
Dans lexemple dvelopp, le groupe choisit daxer sa politique salariale, et donc
son contrle de gestion sociale, sur la motivation. Il sagit de remplacer les
augmentations gnrales par des augmentations individuelles et de valoriser les
comptences individuelles.
Le pilotage devra veiller ne pas dpasser les 2,5 % de variation de la masse
salariale. Celle-ci est une variable cl des quilibres financiers et sociaux de
lentreprise. Les outils de la politique sociale sont lis aux embauches, aux
dparts, la variation des rmunrations et aux fluctuations de lactivit. Les
outils prioritaires daction sur la performance restent les systmes de promotions
et de primes.
Le contrle de gestion sociale ne simpose pas ex-nihilo. Il a comme vocation
de rguler des stratgies industrielles. Son implantation relve largement de
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linitiative des directions gnrales, la suite, par exemple, dun drapage
concernant la masse salariale.
2. Tableaux de bord etreporting pour accrotre la visibilit
Il existe plusieurs types de tableaux de bord :
le suivi des effectifs et des temps,
la mesure des performances des collaborateurs et des quipes,
lanalyse des frais de personnel,
le suivi de la mobilisation des hommes et des quipes.
3. Les budgets pour piloter la cration de valeur
Le contrle de gestion sociale sinscrit dans la dmarche budgtaire de
lentreprise, quil ne rinvente pas. Il met la disposition des contrleurs de
gestion et des financiers des informations les plus fiables possible.
La dmarche budgtaire comprend :
le budget deffectifs, qui intressent les ressources humaines, les contrleurs, les
oprationnels et les directions,
les temps, qui intressent les oprationnels, les manageurs et ventuellement les
contrleurs et les ressources humaines,
le budget de la masse salariale et les frais de personnels, savoir les intrimaires,
qui intressent les contrleurs.
La mise en uvre de la politique salariale sur le terrain ncessite une
collaboration troite entre les fonctions DRH et DAF.
4. Conclusion
En matire de contrle de gestion sociale, il est essentiel de remplacer le ou parle et.
a. Contrle financier et ressources humaines
Se pose ici le problme de la frontire entre ces deux fonctions. Deux situations
sont possibles.
La frontire est tanche
Chacun fait remonter vers la direction des chiffres qui ne sont pas en cohrence
entre eux.
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La collaboration est effective
Cela ne signifie pas que les tableaux sont communs. En revanche, il existe des
tableaux de passage entre les ressources humaines et le contrle financier.
b. Mobiliser les hommes et crer de la valeur
Il sagit la fois de mobiliser les hommes, en versant des rmunrations
substantielles par exemple, et de crer de la valeur. Ce partage dialectique
constitue lun des choix fondamentaux du contrle de gestion sociale.
c. Le hasard des ressources humaines et la ncessit de contrle
Le contrle de gestion sociale doit combiner les inerties cratrices des ressources
humaines et les avances sociales de lentreprise avec la rigueur du contrle.
Marc DALEZ
La dfinition des effectifs constitue un serpent de mer. La DFCG a constitu un
groupe de travail intitul DAF, comment devenir un bon DRH ? pour rflchir
sur le sujet. Les schmas de pense entre les DAF et les DRH sont
fondamentalement diffrents. Le contrle de gestion sociale consiste assurer la
cohrence entre les deux.
III. Le cas concret de lentreprise REXEL
Marc FREUND
REXEL est la dernire socit dans le domaine de la distribution professionnelle
rattache au groupe Pinault-Printemps-Redoute.
1. Mtier et march de REXEL
REXEL est le leader mondial de la distribution du matriel lectrique. Ses
caractristiques sont :
une clientle de professionnel,
24 600 salaris rpartis dans 1 900 points de vente,
une logique de proximit,
un chiffre daffaires de 8 milliards deuros,
une part de march mondial de 6 %.
REXEL se place dans un march atomis en voie de concentration. On constate
aujourdhui des rapprochements tant du ct des fournisseurs que des
distributeurs. En France, lentreprise occupe 80 % du march. Elle ralise un
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chiffre daffaires de 2 milliards deuros et possde 400 points de vente pour un
effectif global de 6 000 personnes.
REXEL est organise autour de cinq rgions, qui correspondent la carte de
France Telecom. La structure nationale pilote les divisions rgionales, elles-mmes dcoupes en zones et agences. En mai 1998, REXEL a dvelopp un
projet stratgique de rorganisation, qui a permis et rendu indispensable le
contrle de gestion sociale. Il avait comme objectif de :
rorganiser le commerce ;
sparer les fonctions vente et achat ;
crer une fonction marketing ;
optimiser des points de vente et crer des plate-formes logistiques ;
rorganiser le back office ;
fusionner les entits juridiques.
Pour la fonction ressources humaines , ce projet revtait trois enjeux
importants : limpact sur 1 000 personnes qui ont t repositionnes, la
simplification juridique avec un nouveau statut collectif pour lensemble des
salaris et le dveloppement de la communication sociale.
2. Le contrle de gestion sociale chez REXEL
a. Une mission ncessaire pour piloter le projet stratgique
Le contrle de gestion sociale est rattach aux ressources humaines. Son
dveloppement a t li au projet de rorganisation. Il sagissait alors de
repenser les politiques sociales. Pour ce faire, il a t procd :
Un audit des pratiques sociales
Auparavant, il existait plus mille pratiques diffrentes dans les 40 socits du
groupe.
Une valuation financire des nouveaux rgimes et couvertures sociales
Le repositionnement de mille personnes sur le territoire national comporte un
cot, quil convenait de mesurer.
Une refonte des systmes de rmunration et de lpargne salariale
En effet, il convenait dadapter ces systmes la refonte juridique.
Une analyse et une valorisation en cot de lensemble des mesures lies
la gestion prvisionnelle de lemploi
Il sagissait de trouver une solution pour les mille salaris repositionns,
compatible avec la demande de retour sur investissements et de productivit de
lactionnaire.
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b. Une mission centrale en appui au projet de rforme
Le contrle de gestion sociale est une fonction au cur de lentreprise, situe la
frontire de lensemble de nos fonctions DAF, marketing, DSI et DRH. Il est
optimis en central pour allger la charge du terrain. Le sige distribuelinformation au terrain, qui la corrige et la valide dans un dlai restreint. Le
contrle de gestion sociale se doit en effet dtre trs ractif dans la dtection de
drives. Linformation est ensuite relaye au niveau du management.
Cette mission en pleine volution garantit un accs rapide et fiable de lensemble
des donnes sociales, une capacit dexplication des indicateurs et lhomognit
des rgles appliques.
c. Une fonction incontournable daide la dcision sur les orientations
stratgiques et les managements
La construction du budget deffectifs
En liaison avec la DAF, le contrle de gestion sociale construit un budget
deffectifs, en fonction de plusieurs indicateurs : volution de la masse salariale,
volution de carrire, flux dintrim, etc.
Ce budget doit tendre vers des objectifs doptimisation assigns. Cependant, il
est question ici dhommes. Il sagit donc dtre vigilant.
Tous les mois se tient un comit effectifs , o les directeurs gnraux valuent
latteinte des objectifs au regard des annes prcdentes et examinent les fluxconstats. Afin deffectuer cette analyse, le contrle de gestion sociale fournit aux
manageurs un suivi du budget et de ladaptation des effectifs lactivit.
Lun des rles du contrle de gestion sociale consiste atteindre lobjectif fix en
limitant limpact ngatif sur les hommes. Il dispose pour cela de leviers, tel le
volume dabsentisme par exemple. Il sagit de mesurer les perturbations, en
termes de commerce, et le taux de remplacement li labsentisme. Le principe
est dviter les sureffectifs par intgration dintrimaires. Il en est de mme dans
la gestion du turn over.
Le support au management
Pour chaque site, nous tablissons des tableaux de productivit, partir des
donnes financires transmises par la DAF. Celles-ci sont mises en perspective
avec les chiffres deffectifs. En outre, la productivit relle indique prend en
compte lintgralit des fonctions supports.
Des tableaux de synthse sont communiqus mensuellement aux oprationnels,
qui sont ainsi en mesure de se situer par rapport aux autres rgions ou sites et
dadapter leurs efforts en consquence.
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Par ailleurs, nous fournissons aux manageurs une feuille de route respecter,
tablie partir dlments quantitatifs et qualitatifs communs lensemble du
groupe. Si les objectifs sont atteints, un bonus annuel leur est vers. En outre,
nous leur attribuons un coefficient management , calcul en fonction de leurs
performances. Enfin, nous ditons pour chaque salari un bilan social individuel.Il est en effet important dinformer les collaborateurs de ce quils reprsentent en
termes de cots. Le bilan social individuel est donc pdagogique. Il comporte
des indications sur les salaires, lvolution, les rpartitions de rmunration, les
cotisations dvolues lemployeur, la participation, lintressement lgal, le
vhicule de fonction, les formations suivies, les congs, la retraite et le rgime
complmentaire, pour lequel nous avons mis en place un systme options. A ce
dernier gard, nous effectuons des simulations pour chaque salari, en fonction
de sa situation de rmunration.
3. Les pr-requis du contrle de gestion sociale
Marie REGNIER
La fonction contrle de gestion sociale en centrale intervient gnralement
dans une entreprise comprenant au moins 1 000 salaris. Elle ncessite un
systme de paye unique, une base de donnes propres afin dextraire des chiffres
fiables et un requteur reli au systme de paye pour extraire les donnes.
4. Les spcificits du reporting social
Un tableau de bord social poursuit deux objectifs : consolider les donnes sur de
grands primtres et permettre un accs rapide au niveau de dtail le plus fin,
savoir lindividu.
Marie Rgnier projette sur cran un tableau de sorties sur lanne.
Il sagit tout dabord de dterminer un chiffre global de sorties sur lanne.
Ensuite, le tableau fait apparatre la cause de la sortie -dmission, licenciements,
retraite-, les profils des personnes qui sortent et les socits concernes. Le but
est de comprendre le phnomne et les comportements afin de mettre en place
des solutions.
Linterdpendance entre les fonctions DAF et DRH
La rpartition des rles est claire. Chacun transmet et valide des chiffres, dont il a
lentire responsabilit, lautre. Pour ma part, jadapte tous mes chiffres
reporting, afin de permettre la double lecture RH et DAF. En outre, chacun
dispose dune seule source dinformations pour chaque donne. Nous
neffectuons jamais de double reporting.
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Marc FREUND
Le contrle de gestion sociale ncessite une troite collaboration entre les
fonctions DAF et DRH et une comprhension mutuelle des besoins de chacun.
Cela implique de travailler dans un vritable esprit dquipe, avec un sens delintrt commun. En outre, nous devons tre trs ractifs afin dtre crdibles.
En effet, dans une perspective de baisse de chiffre daffaires, nous devons fournir
rapidement des simulations prcises. Derrire la prsentation technique du
contrle de gestion sociale se trouvent des hommes. Il convient donc de ne pas
limiter la gestion de lentreprise une comptabilit mcanique. En effet, la mission
des ressources humaines et de tous les services, consiste aussi prendre soin des
collaborateurs.
IV. Questions-rponses
De la salle
Marc Freund, intgrez-vous dans le bilan social des informations qualitatives se
rfrant des entretiens annuels ?
Marc FREUND
Lapprciation individuelle ne figure pas dans le bilan social annuel. Seule sa
retranscription en termes de variables, cest--dire le bonus, y apparat.
De la salle
Aprs avoir effectu tous les bilans sociaux individuels, sortez-vous, sans ajout
particulier, le bilan social global de lentreprise ?
Marie REGNIER
Ces deux bilans ne font pas intervenir les mmes indicateurs. Cependant, ils
ncessitent le mme type de systme et de bases de donnes.
De la salle
Comment modlisez-vous limpact de labsentisme sur la productivit ?
Bernard MARTORY
Nous flexibilisons les budgets par rapport lactivit et labsentisme et
analysons ensuite la qualit de la rgulation.
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De la salle
Le contrle de gestion sociale est-il rattach la DRH ou la DAF ?
Bernard MARTORY
Trs souvent, le contrle de gestion sociale est la charge de la DRH, tandis que
le contrle de gestion est dvolu la DAF, comme chez REXEL. Cependant, le
contrle de gestion sociale est parfois rattach la DAF ou directement la
direction gnrale.
De la salle
Le bilan social individuel tant centralis, comment sorganise le circuit dedistribution entre la hirarchie et les collaborateurs ?
Marc FREUND
Le DRH a pour mission de transmettre rapidement les bilans sociaux individuels
auprs des manageurs de chaque rgion, qui les distribuent ensuite aux
collaborateurs.
De la salle
Etes-vous organis en services partage et paye ?
Marc FREUND
La saisie et le traitement de la paye sont dcentraliss dans les cinq sites. Marie
Rgnier a accs lensemble des informations de la paye au niveau central.
Marc SALEZ
Louvrage de Bernard Martory prsente les fondamentaux du contrle de
gestion sociale. Jinvite ceux qui sont intresss participer au groupe de travail
de la DFCG sur le sujet. Jajoute que lun des rares DESS de contrle de
gestion sociale existe Paris.
La dernire sance du club du jeudi de lanne sera consacre au thme
management et sports .
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