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8/3/2019 controle_gestion_sociale

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Club du jeudi : le contrle de gestion sociale Groupe Etoile

Paris, le 22 mai 2003 1

Le contrle de gestion sociale :

Principes et mthodologie.Cas concrets dapplication

Table ronde

Ont particip cette table ronde :

Marie REGNIER, en charge du contrle de gestion sociale REXEL,

Marc FREUND, Directeur des ressources humaines, REXEL,

Bernard MARTORY, Agrg de gestion, Professeur de contrle de gestion

sociale (IAE Nice, EDHEC Nice, Universit Paris Sud), Consultant.

La table ronde tait anime par Marc SALEZ, Trsorier du Groupe ILE-

DE-FRANCE, Directeur ASSEMBLANCE.

I. Prsentation

Marc SALEZ

Le contrle de gestion sociale est une discipline mergente. Le mensuel Echange

de mai est consacr ce thme. Ce soir, Bernard Martory, lun des pres de

cette discipline, nous apportera un support mthodologique en la matire. Marc

Freund, le Directeur des ressources humaines de REXEL, nous exposera ensuite

ses attentes vis--vis de ce contrle, cas concrets lappui, dvelopps par

Marie Rgnier, en charge du contrle de gestion sociale dans la mme entreprise.

II. Principes et mthodologie du contrle de gestion sociale

Bernard MARTORY

Le contrle de gestion sociale est le pilotage socio-conomique dune entreprise,

cest--dire le pilotage social qui intresse les ressources humaines, et le pilotage

conomique, qui intresse les contrleurs et les financiers. Il se dcline autour de

trois axes :

1. Stratgies et analyses en termes socio-conomiques

Il sagit ici de dsigner la cible qui peut tre sociale, telle le taux dabsentisme,

ou conomique, telle le pourcentage de variation de la masse salariale.


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A partir dune situation actuelle, et compte-tenu dun environnement fortement

volutif, il convient de dessiner une trajectoire idale qui intgre les informations

socio-conomiques suivantes : budget, tableaux de bord et outils de pilotage.

Je dvelopperai ici une dmarche classique de contrle de gestion sociale, situe la frontire des ressources humaines et de la finance. Une business unitdun

groupe ( 368,2 personnes en effectif quivalent temps plein) se fixe une cible de

masse salariale pour lanne a + 1. Il sagit de ne pas dpasser 2.5 points de

drive de cette masse, en tenant compte du systme de contraintes reprsent

par laffichage des stratgies et des politiques. Dans ce cas, il convient de faire

voluer la politique de rtribution des comptences, en sinscrivant dans une

logique de rtribution-contribution, daugmenter les bas salaires, afin dviter la

fuite des meilleurs salaris et deffectuer trois recrutements. Il est galement

important dintgrer les incidences de la noria, cest--dire les deux

remplacements prvus de dparts la retraite, qui affecteront positivement lamasse salariale.

Le contrle de gestion sociale consiste conduire des analyses socio-

conomiques dclinant des stratgies dfinies par le business, le marketing et

lindustrie. La problmatique des ressources humaines relve de la mobilisation

des hommes et des quipes. Celle des contrleurs de gestion et des financiers

sarticule autour de loptimisation des emplois et des ressources, afin de

maximiser les valeurs.

La politique salariale dune entreprise poursuit gnralement trois objectifs :

scuriser, travers les salaires de base, les augmentations gnrales et les

systmes de retraites,

motiver, travers les augmentations individuelles, les primes et les avantages en

nature,

associer, travers les systmes de participation.

Dans lexemple dvelopp, le groupe choisit daxer sa politique salariale, et donc

son contrle de gestion sociale, sur la motivation. Il sagit de remplacer les

augmentations gnrales par des augmentations individuelles et de valoriser les

comptences individuelles.

Le pilotage devra veiller ne pas dpasser les 2,5 % de variation de la masse

salariale. Celle-ci est une variable cl des quilibres financiers et sociaux de

lentreprise. Les outils de la politique sociale sont lis aux embauches, aux

dparts, la variation des rmunrations et aux fluctuations de lactivit. Les

outils prioritaires daction sur la performance restent les systmes de promotions

et de primes.

Le contrle de gestion sociale ne simpose pas ex-nihilo. Il a comme vocation

de rguler des stratgies industrielles. Son implantation relve largement de


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linitiative des directions gnrales, la suite, par exemple, dun drapage

concernant la masse salariale.

2. Tableaux de bord etreporting pour accrotre la visibilit

Il existe plusieurs types de tableaux de bord :

le suivi des effectifs et des temps,

la mesure des performances des collaborateurs et des quipes,

lanalyse des frais de personnel,

le suivi de la mobilisation des hommes et des quipes.

3. Les budgets pour piloter la cration de valeur

Le contrle de gestion sociale sinscrit dans la dmarche budgtaire de

lentreprise, quil ne rinvente pas. Il met la disposition des contrleurs de

gestion et des financiers des informations les plus fiables possible.

La dmarche budgtaire comprend :

le budget deffectifs, qui intressent les ressources humaines, les contrleurs, les

oprationnels et les directions,

les temps, qui intressent les oprationnels, les manageurs et ventuellement les

contrleurs et les ressources humaines,

le budget de la masse salariale et les frais de personnels, savoir les intrimaires,

qui intressent les contrleurs.

La mise en uvre de la politique salariale sur le terrain ncessite une

collaboration troite entre les fonctions DRH et DAF.

4. Conclusion

En matire de contrle de gestion sociale, il est essentiel de remplacer le ou parle et.

a. Contrle financier et ressources humaines

Se pose ici le problme de la frontire entre ces deux fonctions. Deux situations

sont possibles.

La frontire est tanche

Chacun fait remonter vers la direction des chiffres qui ne sont pas en cohrence

entre eux.


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La collaboration est effective

Cela ne signifie pas que les tableaux sont communs. En revanche, il existe des

tableaux de passage entre les ressources humaines et le contrle financier.

b. Mobiliser les hommes et crer de la valeur

Il sagit la fois de mobiliser les hommes, en versant des rmunrations

substantielles par exemple, et de crer de la valeur. Ce partage dialectique

constitue lun des choix fondamentaux du contrle de gestion sociale.

c. Le hasard des ressources humaines et la ncessit de contrle

Le contrle de gestion sociale doit combiner les inerties cratrices des ressources

humaines et les avances sociales de lentreprise avec la rigueur du contrle.

Marc DALEZ

La dfinition des effectifs constitue un serpent de mer. La DFCG a constitu un

groupe de travail intitul DAF, comment devenir un bon DRH ? pour rflchir

sur le sujet. Les schmas de pense entre les DAF et les DRH sont

fondamentalement diffrents. Le contrle de gestion sociale consiste assurer la

cohrence entre les deux.

III. Le cas concret de lentreprise REXEL

Marc FREUND

REXEL est la dernire socit dans le domaine de la distribution professionnelle

rattache au groupe Pinault-Printemps-Redoute.

1. Mtier et march de REXEL

REXEL est le leader mondial de la distribution du matriel lectrique. Ses

caractristiques sont :

une clientle de professionnel,

24 600 salaris rpartis dans 1 900 points de vente,

une logique de proximit,

un chiffre daffaires de 8 milliards deuros,

une part de march mondial de 6 %.

REXEL se place dans un march atomis en voie de concentration. On constate

aujourdhui des rapprochements tant du ct des fournisseurs que des

distributeurs. En France, lentreprise occupe 80 % du march. Elle ralise un


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chiffre daffaires de 2 milliards deuros et possde 400 points de vente pour un

effectif global de 6 000 personnes.

REXEL est organise autour de cinq rgions, qui correspondent la carte de

France Telecom. La structure nationale pilote les divisions rgionales, elles-mmes dcoupes en zones et agences. En mai 1998, REXEL a dvelopp un

projet stratgique de rorganisation, qui a permis et rendu indispensable le

contrle de gestion sociale. Il avait comme objectif de :

rorganiser le commerce ;

sparer les fonctions vente et achat ;

crer une fonction marketing ;

optimiser des points de vente et crer des plate-formes logistiques ;

rorganiser le back office ;

fusionner les entits juridiques.

Pour la fonction ressources humaines , ce projet revtait trois enjeux

importants : limpact sur 1 000 personnes qui ont t repositionnes, la

simplification juridique avec un nouveau statut collectif pour lensemble des

salaris et le dveloppement de la communication sociale.

2. Le contrle de gestion sociale chez REXEL

a. Une mission ncessaire pour piloter le projet stratgique

Le contrle de gestion sociale est rattach aux ressources humaines. Son

dveloppement a t li au projet de rorganisation. Il sagissait alors de

repenser les politiques sociales. Pour ce faire, il a t procd :

Un audit des pratiques sociales

Auparavant, il existait plus mille pratiques diffrentes dans les 40 socits du

groupe.

Une valuation financire des nouveaux rgimes et couvertures sociales

Le repositionnement de mille personnes sur le territoire national comporte un

cot, quil convenait de mesurer.

Une refonte des systmes de rmunration et de lpargne salariale

En effet, il convenait dadapter ces systmes la refonte juridique.

Une analyse et une valorisation en cot de lensemble des mesures lies

la gestion prvisionnelle de lemploi

Il sagissait de trouver une solution pour les mille salaris repositionns,

compatible avec la demande de retour sur investissements et de productivit de

lactionnaire.


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b. Une mission centrale en appui au projet de rforme

Le contrle de gestion sociale est une fonction au cur de lentreprise, situe la

frontire de lensemble de nos fonctions DAF, marketing, DSI et DRH. Il est

optimis en central pour allger la charge du terrain. Le sige distribuelinformation au terrain, qui la corrige et la valide dans un dlai restreint. Le

contrle de gestion sociale se doit en effet dtre trs ractif dans la dtection de

drives. Linformation est ensuite relaye au niveau du management.

Cette mission en pleine volution garantit un accs rapide et fiable de lensemble

des donnes sociales, une capacit dexplication des indicateurs et lhomognit

des rgles appliques.

c. Une fonction incontournable daide la dcision sur les orientations

stratgiques et les managements

La construction du budget deffectifs

En liaison avec la DAF, le contrle de gestion sociale construit un budget

deffectifs, en fonction de plusieurs indicateurs : volution de la masse salariale,

volution de carrire, flux dintrim, etc.

Ce budget doit tendre vers des objectifs doptimisation assigns. Cependant, il

est question ici dhommes. Il sagit donc dtre vigilant.

Tous les mois se tient un comit effectifs , o les directeurs gnraux valuent

latteinte des objectifs au regard des annes prcdentes et examinent les fluxconstats. Afin deffectuer cette analyse, le contrle de gestion sociale fournit aux

manageurs un suivi du budget et de ladaptation des effectifs lactivit.

Lun des rles du contrle de gestion sociale consiste atteindre lobjectif fix en

limitant limpact ngatif sur les hommes. Il dispose pour cela de leviers, tel le

volume dabsentisme par exemple. Il sagit de mesurer les perturbations, en

termes de commerce, et le taux de remplacement li labsentisme. Le principe

est dviter les sureffectifs par intgration dintrimaires. Il en est de mme dans

la gestion du turn over.

Le support au management

Pour chaque site, nous tablissons des tableaux de productivit, partir des

donnes financires transmises par la DAF. Celles-ci sont mises en perspective

avec les chiffres deffectifs. En outre, la productivit relle indique prend en

compte lintgralit des fonctions supports.

Des tableaux de synthse sont communiqus mensuellement aux oprationnels,

qui sont ainsi en mesure de se situer par rapport aux autres rgions ou sites et

dadapter leurs efforts en consquence.


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Par ailleurs, nous fournissons aux manageurs une feuille de route respecter,

tablie partir dlments quantitatifs et qualitatifs communs lensemble du

groupe. Si les objectifs sont atteints, un bonus annuel leur est vers. En outre,

nous leur attribuons un coefficient management , calcul en fonction de leurs

performances. Enfin, nous ditons pour chaque salari un bilan social individuel.Il est en effet important dinformer les collaborateurs de ce quils reprsentent en

termes de cots. Le bilan social individuel est donc pdagogique. Il comporte

des indications sur les salaires, lvolution, les rpartitions de rmunration, les

cotisations dvolues lemployeur, la participation, lintressement lgal, le

vhicule de fonction, les formations suivies, les congs, la retraite et le rgime

complmentaire, pour lequel nous avons mis en place un systme options. A ce

dernier gard, nous effectuons des simulations pour chaque salari, en fonction

de sa situation de rmunration.

3. Les pr-requis du contrle de gestion sociale

Marie REGNIER

La fonction contrle de gestion sociale en centrale intervient gnralement

dans une entreprise comprenant au moins 1 000 salaris. Elle ncessite un

systme de paye unique, une base de donnes propres afin dextraire des chiffres

fiables et un requteur reli au systme de paye pour extraire les donnes.

4. Les spcificits du reporting social

Un tableau de bord social poursuit deux objectifs : consolider les donnes sur de

grands primtres et permettre un accs rapide au niveau de dtail le plus fin,

savoir lindividu.

Marie Rgnier projette sur cran un tableau de sorties sur lanne.

Il sagit tout dabord de dterminer un chiffre global de sorties sur lanne.

Ensuite, le tableau fait apparatre la cause de la sortie -dmission, licenciements,

retraite-, les profils des personnes qui sortent et les socits concernes. Le but

est de comprendre le phnomne et les comportements afin de mettre en place

des solutions.

Linterdpendance entre les fonctions DAF et DRH

La rpartition des rles est claire. Chacun transmet et valide des chiffres, dont il a

lentire responsabilit, lautre. Pour ma part, jadapte tous mes chiffres

reporting, afin de permettre la double lecture RH et DAF. En outre, chacun

dispose dune seule source dinformations pour chaque donne. Nous

neffectuons jamais de double reporting.


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Marc FREUND

Le contrle de gestion sociale ncessite une troite collaboration entre les

fonctions DAF et DRH et une comprhension mutuelle des besoins de chacun.

Cela implique de travailler dans un vritable esprit dquipe, avec un sens delintrt commun. En outre, nous devons tre trs ractifs afin dtre crdibles.

En effet, dans une perspective de baisse de chiffre daffaires, nous devons fournir

rapidement des simulations prcises. Derrire la prsentation technique du

contrle de gestion sociale se trouvent des hommes. Il convient donc de ne pas

limiter la gestion de lentreprise une comptabilit mcanique. En effet, la mission

des ressources humaines et de tous les services, consiste aussi prendre soin des

collaborateurs.

IV. Questions-rponses

De la salle

Marc Freund, intgrez-vous dans le bilan social des informations qualitatives se

rfrant des entretiens annuels ?

Marc FREUND

Lapprciation individuelle ne figure pas dans le bilan social annuel. Seule sa

retranscription en termes de variables, cest--dire le bonus, y apparat.

De la salle

Aprs avoir effectu tous les bilans sociaux individuels, sortez-vous, sans ajout

particulier, le bilan social global de lentreprise ?

Marie REGNIER

Ces deux bilans ne font pas intervenir les mmes indicateurs. Cependant, ils

ncessitent le mme type de systme et de bases de donnes.

De la salle

Comment modlisez-vous limpact de labsentisme sur la productivit ?

Bernard MARTORY

Nous flexibilisons les budgets par rapport lactivit et labsentisme et

analysons ensuite la qualit de la rgulation.


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De la salle

Le contrle de gestion sociale est-il rattach la DRH ou la DAF ?

Bernard MARTORY

Trs souvent, le contrle de gestion sociale est la charge de la DRH, tandis que

le contrle de gestion est dvolu la DAF, comme chez REXEL. Cependant, le

contrle de gestion sociale est parfois rattach la DAF ou directement la

direction gnrale.

De la salle

Le bilan social individuel tant centralis, comment sorganise le circuit dedistribution entre la hirarchie et les collaborateurs ?

Marc FREUND

Le DRH a pour mission de transmettre rapidement les bilans sociaux individuels

auprs des manageurs de chaque rgion, qui les distribuent ensuite aux

collaborateurs.

De la salle

Etes-vous organis en services partage et paye ?

Marc FREUND

La saisie et le traitement de la paye sont dcentraliss dans les cinq sites. Marie

Rgnier a accs lensemble des informations de la paye au niveau central.

Marc SALEZ

Louvrage de Bernard Martory prsente les fondamentaux du contrle de

gestion sociale. Jinvite ceux qui sont intresss participer au groupe de travail

de la DFCG sur le sujet. Jajoute que lun des rares DESS de contrle de

gestion sociale existe Paris.

La dernire sance du club du jeudi de lanne sera consacre au thme

management et sports .

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