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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
************************
DOMAINE DES SCIENCES
DE LA SOCIETE
*********************
MENTION GESTION
******************
MEMOIRE DE MASTER EN GESTION
Parcours : Finance et Gouvernance d’entreprise
Présenté par : ZOARIMANANA Antonio Christian Chan Weng
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel :
RANDRIANIRINA Anjarasoa RANDRIAMANANJARA Voahangy,
Mamilalaina, Maître de conférences Directeur Financier de l’hôtel Carlton
Année Universitaire : 2018 – 2019
Session 2021 Date de soutenance : 23 Février 2021
LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE A TRAVERS
LES KPI
Cas de Carlton Madagascar
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
************************
DOMAINE DES SCIENCES
DE LA SOCIETE
*********************
MENTION GESTION
******************
MEMOIRE DE MASTER EN GESTION
Parcours : Finance et Gouvernance d’entreprise
Présenté par : ZOARIMANANA Antonio Christian Chan Weng
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel :
RANDRIANIRINA Anjarasoa RANDRIAMANANJARA Voahangy,
Mamilalaina, Maître de conférences Directeur Financier de l’hôtel Carlton
Année Universitaire : 2018 – 2019
Session 2021
LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE A TRAVERS
LES KPI
Cas de Carlton Madagascar
i
AVANT-PROPOS
L’Université d’Antananarivo est le principal établissement d’enseignement supérieur
sur le site d’Antananarivo, la capitale de Madagascar. La faculté d’Economie, de Gestion et
de Sociologie en fait partie. En 1973, la mention gestion est devenue une section de la
Faculté. Actuellement, le parcours universitaire est conduit par le système LMD (Licence-
Master-Doctorat)
Dans le cadre de l’obtention du diplôme de Master II, les étudiants doivent effectués
un mémoire de fin d’étude sur un thème de leur choix. Pour se faire, l’étude et l’élaboration
de l’ouvrage sont effectuées à partir d’un stage en entreprise.
Il est recommandé de peaufiner le fond et la forme d’un mémoire de fin d’études à
l’aide de la norme IMMRED. Elle se développe comme suit : Introduction, Matériels et
Méthodes, Résultats, Discussions et Recommandations.
ii
REMERCIEMENTS
Nous rendons grâce à DIEU de nous avoir donné la foi, la vie, la force, l’intelligence et le
temps pour l’accomplissement de ces années universitaires, ce stage et surtout pour
l’élaboration de cet ouvrage.
Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à Monsieur RAVELOMANANA Mamy
Raoul, Professeur titulaire, Président de l’Université d’Antananarivo, qui assure le bon
fonctionnement de notre honorable université.
Nos remerciements à Monsieur RAVOKATRA Seth, Maître de conférences, Doyen de la
faculté d’Economie, de Gestion et de Sociologie, qui nous a donné l’opportunité de
poursuivre notre formation à la faculté.
Nous adressons également nos remerciements à Madame ANDRIAMBOLOLONDRABARY
Corinne Heriniaina, Maître de conférences, Docteur en HDR, Responsable de la Mention
GESTION, qui nous a permis à accomplir ce travail.
Nos remerciements à Madame RASAONINA Haingotiana, Maître de conférences et
Directrice du centre d’étude et de recherche en Gestion (C.E.R.G).
Nos sincères remerciements à Madame RANDRIANIRINA Anjarasoa Mamilalaina, Maître
de conférences, notre encadreur pédagogique dans la réalisation de ce travail, qui a su nous
conseiller tout au long de l’élaboration de ce travail et qui nous a transmis ses savoirs malgré
ses occupations.
Nous réitérons notre remerciement à Madame RANDRIAMANANJARA Voahangy,
Financial Controller de l’hôtel Carlton, qui a eu la gentillesse d’avoir accepté d’être notre
encadreur professionnel, sans oublier le partage d’expérience en nous transmettant son savoir-
faire et l’aide qu’elle nous a offert pour la rédaction du rapport de stage.
Nous remercions le corps enseignant de l’Université d’Antananarivo qui nous a fourni les
connaissances indispensables tant pour notre stage que pour notre carrière envisagée. Nous
n’oublions pas de remercier toute l’équipe de l’hôtel Carlton Madagascar qui a été aimable et
accueillante avec leur participation dans notre apprentissage.
En dernier lieu, mais non le moindre, nous remercions tous les membres de notre famille pour
leur soutien moral et financier, mais également tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin,
au bon déroulement de notre étude.
iii
SOMMAIRE
AVANT-PROPOS REMERCIEMENTS SOMMAIRE LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES LISTE DES ABREVIATIONS INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES Chapitre 1 CARLTON MADAGASCAR
1.1. Aspects principaux de la société 1.2. Environnement externe de la société 1.3. Déroulement du stage
Chapitre 2 VISION THEORIQUE
2.1. Concept de la gestion de la chaîne logistique 2.2. Concept de performance
Chapitre 3 METHODOLOGIE
3.1. Recherche des données secondaires 3.2. Recherche des données primaires 3.3. Traitement et analyse des données
DEUXIEME PARTIE : LES RESULTATS Chapitre 1 PROCESSUS D’APPROVISIONNEMENT DE CARLTON
1.1. Présentation du processus d’approvisionnement de l’hôtel Carlton 1.2. Caractéristiques de la gestion des fournisseurs de l’hôtel Carlton 1.3. Contrôle interne de Carlton 1.4. Effets du processus d’approvisionnement de l’hôtel
Chapitre 2 ANALYSES DE LA CHAINE LOGISTIQUE DE CARLTON
2.1. Analyse des risques sur la gestion de la chaîne logistique 2.2. Analyse FFOM sur la gestion de la chaîne logistique 2.3. Mesure de la performance des procédures inhérentes à la gestion de la chaîne logistique de Carlton
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS Chapitre 1 DISCUSSIONS ET VERIFICATIONS DES HYPOTHESES
1.1. Discussion et vérification de la première hypothèse 1.2. Discussion et vérification de la seconde hypothèse
Chapitre 2
LES RECOMMANDATIONS 2.1. Mesures préconisées pour les risques constatés 2.2. Mesures préconisées pour les points à améliorer constatés
CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE WEBOGRAPHIE
ANNEXES TABLE DES MATIERES
iv
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1. Fiche technique des salles de conférences et évènements -------------------------- 11
Tableau 2. Chronogramme des activités ----------------------------------------------------------- 15
Tableau 3. Matrice de contrôle interne ------------------------------------------------------------- 19
Tableau 4. Tableau récapitulatif des critères pour un indicateur efficace --------------------- 26
Tableau 5. Le tableau de bord paramétrable d’e-SCM ------------------------------------------- 26
Tableau 6. Indicateur clé de l’approvisionnement pour stimuler le travail d’équipe -------- 28
Tableau 7. Le contrôle interne de l’hôtel Carlton ------------------------------------------------- 49
Tableau 8. Exemple d'article commandé ----------------------------------------------------------- 56
Tableau 9. Exemple de quantité livré --------------------------------------------------------------- 56
Tableau 10. Exemple d'article livré ---------------------------------------------------------------- 56
Tableau 11. Appréciation des risques liés à la gestion de la chaîne logistique de Carlton 57
Tableau 12. Analyse FFOM de Carlton ----------------------------------------------------------- 59
Tableau 13. Quantification des indices de performance ---------------------------------------- 66
Tableau 14. Tableau de bord des indicateurs clés de performance des procédures
inhérentes à la gestion de la chaîne logistique de Carlton ------------------------------------------ 68
Tableau 15. Exemple de liste de fournisseurs omettant le retrait des chèques -------------- 80
Tableau 16. Estimation des coûts de l'interfaçage ----------------------------------------------- 81
Tableau 17. Exemple de classification des biens et services disponibles chez un seul
fournisseur par rapport à la typologie de l’achat ----------------------------------------------------- 82
v
LISTE DES FIGURES
Figure 1. Schéma illustratif du supply chain ------------------------------------------------------- 17
Figure 2. Les piliers de la gestion de la chaîne logistique ---------------------------------------- 20
Figure 3. Diagramme de Venn sur la qualification d’un fournisseur --------------------------- 22
Figure 4. Processus global d’appréciation et de traitement des risques ------------------------ 35
Figure 5. Le diagramme d’Ishikawa ----------------------------------------------------------------- 36
Figure 6. Le diagramme de Farmer ------------------------------------------------------------------ 36
Figure 7. De l’analyse SWOT à l’action marketing à mener ------------------------------------- 37
Figure 8. L’analyse PEST ----------------------------------------------------------------------------- 38
Figure 9. Matrice de satisfaction --------------------------------------------------------------------- 39
Figure 10. Logigramme de la procédure d'approvisionnement Carlton Madagascar -------- 42
Figure 11. Logigramme de la procédure de réception des marchandises --------------------- 44
Figure 12. Logigramme de la procédure de stockage -------------------------------------------- 45
Figure 13. Logigramme de la procédure de paiement des fournisseurs ----------------------- 46
Figure 14. Avis sur la cause des retards dans le cycle d’approvisionnement ----------------- 50
Figure 15. Avis sur la base de données des fournisseurs de Carlton --------------------------- 51
Figure 16. Volumes horaires réellement effectués par les employés -------------------------- 52
Figure 17. Evaluation des équipes ------------------------------------------------------------------ 52
Figure 18. Le diagramme d’ISHIKAWA pour l’analyse des risques sur la gestion de la
chaîne logistique de Carlton ----------------------------------------------------------------------------- 55
Figure 19. Matrice des risques liés à la gestion de la chaîne logistique ----------------------- 58
Figure 20. Matrice de la satisfaction de la performance des procédures de Carlton -------- 69
vi
LISTE DES ABREVIATIONS
A/P : Account Payable
BL : Bon de livraison
DF : Directeur Financier
DG : Directeur Général
FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
KPI : Key Performance Indicators / Indicateurs clés de performance
OP : Offres de Prix
PO : Purchase Order/ Bon de commande
PR : Purchase Request/ Demande d’achat
SCM : Supply Chain Management / Gestion de la chaîne logistique
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
SMH : Société Malgache d’Hôtellerie
1
INTRODUCTION GENERALE
Madagascar est une île paradisiaque et classée dans le top dix des destinations
touristiques au monde en 2019. Avec ces richesses infinies, le secteur touristique constitue sa
principale source de revenue. Plusieurs entités restent en étroite collaboration dans ce secteur.
En effet, même si le tourisme national prend son envol surtout en ces périodes de crise
sanitaire et économique mondiale, le tourisme international prend incontestablement une
grande place dans l’économie malagasy. Ce qui fait que lorsque l’on parle de tourisme, le
commencement reste les agences de voyage et les compagnies aériennes et ce n’est que par la
suite que vienne les hôtels.
De nos jours, la plupart des voyageurs préfèrent confier le déroulement de leur séjour
aux agences de voyage. Mais il y a ceux qui préfèrent s’en occuper eux-mêmes. Dans les deux
cas, la réservation des vols au niveau des compagnies aériennes est impérieuse. Par la suite, la
réservation des hôtels par rapport aux budgets, aux attentes et aux destinations sont requises.
Qu’ils voyagent en tant que touristes ou globe-trotters ou bien pour un voyage d’affaires,
Madagascar regorge d’hôtel et Carlton Madagascar en fait partie. Et sans le savoir ou en toute
connaissance de cause, ceci représente déjà des chaînes logistiques dans le cadre d’un achat
individuel de prestations de service.
Liés étroitement aux hôtels et aux touristes, les commerçants font également partie de la
chaîne du secteur touristique et sous différents aspects. Un autre marché assez prometteur
étant donné que les clients sont assez diversifiés dépendants de l’activité du commerçant.
D’ailleurs, tout un chacun a besoin des produits de première nécessité. Dans le cadre du
secteur touristique, notamment, soit ils sont en étroite collaboration avec les hôtels et
restaurants pour leur besoin en nourritures, boissons et diverses fournitures. Soit ils sont
directement en contact avec les voyageurs, surtout pour les présents à ramener pour les
proches. Puis, nous pouvons aussi citer ceux qui aboutissent aux diverses importations, ils
font également partie du lot.
2
Actuellement, les relations commerciales en entreprise ont subi de sérieux changements,
et ne cesse d’évoluer. Autrefois, l’antique Egypte entretenait des relations mercantiles avec
l’Ethiopie, l’Arabie et l’Inde, et les principaux objets des échanges étaient l’or, l’ivoire,
l’ébène, les parfums, les étoffes et les pierres précieuses.1
Une chose entraînant une autre, avec l’évolution technologique, même les petits
détaillants commencent à être séduits par l’informatisation de ses opérations. Dans tous les
cas, vu que les commerçants commencent à régulariser leur formalité, la majorité édite
maintenant des factures, que ce soit manuellement ou électroniquement. D’ailleurs, ces
factures permettent non seulement d’éviter les vols mais ce sont également des preuves écrites
pour la comptabilité, la fiscalité et les créances.
Du point de vue d’un consommateur, les achats peuvent paraître évidents, par contre, il
faut prendre en considération plusieurs enjeux. Prenons l’exemple de l’achat d’un téléphone,
jadis, cela aurait été facile. Il n’y avait aucun problème peu importe le téléphone qu’on
achetait parce que seuls leurs aspects étaient différents. Leur puissance, leur robustesse et
surtout leur utilité étaient semblables. Tout se jouait au niveau du goût par rapport à la marque
et l’apparence du téléphone. Contrairement à cela, actuellement, il faut d’abord préciser
l’utilité de l’achat. Puis, il faut se documenter tant au niveau de la qualité de l’appareil qu’au
niveau du prix tout en prenant en compte cette utilité. Ensuite, il faut chercher un revendeur
fiable avec des produits authentiques correspondants aux critères énumérés. Toutes ces étapes
aboutiront finalement à l’achat d’un téléphone adapté à ses besoins et dans ses moyens.
Pour une entreprise, ces étapes peuvent devenir plus complexes. Formellement, au
niveau des entreprises, en tant que client du commerçant, le terme technique désignant ce
dernier est le fournisseur. Souvent prise à la légère, les entreprises oublient souvent que la
définition de stratégie en achat peut devenir leur indispensable atout.
Dans une économie de plus en plus concurrentielle, les entreprises tentent
continuellement de maximiser son profit en augmentant les ventes. Elles veulent générer plus
d’argent en investissant dans des actions commerciales et dans le marketing tel que les
publicités. Il est indubitablement vraisemblable que cette démarche peut augmenter le chiffre
d’affaires de la société. Cependant, n’oublions pas que dans un compte de résultat il n’y a pas
que des produits, il y a également des charges dont les achats.
1 (http://www.cosmovisions.com/Commerce-Histoire.htm, 2021)
3
Alors que les entreprises minimisent souvent la puissance du contrôle d’un achat par
rapport à l’augmentation du volume des ventes. Pour pouvoir réaliser des ventes
subséquemment un chiffre d’affaires, qu’on est revendeur de matières premières ou de
produits finis ou même de prestation de service, nous avons impérativement effectué au
minimum un achat. De cette façon, plus le chiffre d’affaires augmente, plus les charges
amplifient simultanément.
Or, une entreprise peut effectuer un même chiffre d’affaires avec différents bénéfices et
aussi différents chiffres d’affaires avec un même bénéfice, tout cela grâce à une bonne
maîtrise des charges, des achats. En ce jour, tout l’intérêt de se mémoire est l’envie de
démontrer qu’une lacune de cette dernière peut nuire à une entreprise et faire prendre
conscience à plusieurs personnes et entités qu’on peut y remédier.
La plupart du temps nous étudions sans même appliquer les acquis en milieu
professionnel. Les gens se documentent sur un sujet particulier ou un problème tout en
continuant d’appliquer les mêmes erreurs sans prendre le risque d’expérimenter les visions
d’auteur qu’ils jugent intéressantes. D’autres sont sur la bonne voie mais avec quelques
petites imperfections.
D’un point de vu général, l’approvisionnement consiste à déterminer notre besoin et de
réaliser son acquisition. La gestion de la chaîne logistique est un concept sur
l’approvisionnement qui vise à améliorer le procédé. Elle gère à la fois la planification,
l’achat, le transport, l’entreposage et l’optimisation des stocks, et même la gestion de
l’information.
La chaîne logistique est également appelée supply chain. Elle a un caractère stratégique.
En effet, en pleine évolution, sa finalité est de garantir la qualité des produits tout en
minimisant les coûts sans oublier la garantie de l’intégrité des personnes et vis-à-vis d
l’environnement.
Dans un monde où la compétition prend sa place, toutes les entreprises cherchent à
augmenter leur performance de jour en jour. Vu l’évolution rapide de la technologie ainsi que
des méthodes, la concurrence devient de plus en plus rude. Les entreprises doivent réétudier
continuellement leurs stratégies afin de survivre.
4
Les entreprises sont actuellement confrontées à de nombreux défis. Une entreprise ne
pouvant pas se défaire de son environnement externe, sa performance en dépendra. Seules les
entreprises qui savent tirer parti de ses opportunités et réduire les menaces auxquelles elles
sont confrontées peuvent espérer prospérer assez longtemps.
Le concept de performance est souvent utilisé pour désigner un niveau d’excellence
élevé. La performance n’a jamais fait l’objet d’une définition précise. Chaque auteur et
chercheur pose une manière de quantifier une performance sans la définir explicitement.
Lebas et Euske (2007, p. 125) notent que « le mot performance est largement utilisé dans tous
les domaines de la gestion. On trouve dans le domaine du contrôle de gestion, des termes tels
que la gestion de la performance, les mesures de la performance, l’évaluation de la
performance et l’estimation de la performance ».
Ceci dit, la performance peut être vue dans tous les domaines possibles. Que ce soit
dans le sport, la musique, la danse, et même la cuisine, pour dire qu’on la retrouve dans tout
ce qu’on peut faire au quotidien. Par ailleurs, chacun a son point de vue pour sa mesure.
Actuellement, même les entreprises s’en soucient.
La performance d’une entreprise est tout ce qui touche à l’amélioration du couple
produits/achats. Une entreprise performante peut être vue sous différents angles. D’abord, la
pérennité de l’entreprise, cela prouve qu’elle gagne de l’argent. Ensuite, lorsqu’une entreprise
est classée au-dessus de ses concurrents en terme de notoriété, de qualité et de service. Puis,
une entreprise qui sait fidéliser ses clients et en attirer davantage. Enfin, pour certains auteurs,
celle qui a su mettre en place de bons indicateurs de performance afin d’établir des stratégies.
Cet intérêt pour la gestion de la chaîne logistique nous amène à étudier le cas de Carlton
Madagascar. Etant assez vaste, la gestion de la chaîne logistique concerne trois département
au sein de l’hôtel : le département administratif et financier, le département achat et la
sécurité. Par ailleurs, un quatrième acteur intervient quelques fois juste au début du cycle.
Ceci explique notre intérêt et le choix de notre thème : « La gestion de la chaîne
logistique à travers les KPI : Cas de Carlton Madagascar ». A travers cette étude, nous
espérons principalement mettre en place une procédure émanant de la gestion de la chaîne
logistique et en déterminer la performance de l’approvisionnement, des employés et de
l’entreprise à partir des KPI. Notre but est de comprendre et assimiler les procédures allant
du Purchasing vers la Comptabilité. Tout au long de cet apprentissage, nous avons pour fin
5
d’en dégager les problèmes et les risques de blocage dans le but de trouver les solutions
appropriées.
Comme objectifs spécifiques, nous avons fixés : la mise en place de logigramme des
procédures d’approvisionnement, la création d’un tableau de bord rassemblant toutes
les informations disponibles et la mesure du niveau d’excellence de l’entreprise et ainsi
accroître l’efficacité et l’efficience des processus. Mais encore, la détermination de la
pertinence du choix des fournisseurs pour l’obtention d’un bon rapport qualité/prix et
l’application de la bonne méthode de gestion de stocks.
Dans ce contexte, deux hypothèses ont été soulevées :
La gestion de la chaine logistique repose sur la définition de processus
d’approvisionnement à adopter.
Un bon processus d’approvisionnement doit passer par la planification avant de
s’attaquer à l’achat proprement dit tout en gardant des preuves de ces
opérations.
L’étude achevée, nous nous attendons à ce que les solutions proposées puissent être
exploitées par l’entreprise. L’attente demeure dans l’amélioration de la gestion des
fournisseurs dans le cas de Carlton Madagascar. Mais pas que, d’un côté, nous avons l’intime
conviction que cette étude aboutit à une flexibilité dans le choix des fournisseurs de l’hôtel et
à l’accroissement l’économie malagasy, à la réduction des coûts ainsi augmenter les
bénéfices. D’un autre côté, nous attendons une meilleure prise de décision ainsi qu’une
augmentation de la rapidité, la compréhension et la transparence des processus.
Nous apercevons que nombreux sont ceux à qui profiterons cet ouvrage. D’abord, elle
peut servir d’aide ou de point de départ à d’autres individus, étudiants ou particuliers, qui
veulent accroitre leur connaissance. Puis, l’hôtel Carlton pourra l’exploiter et approfondir
encore plus le sujet pour aboutir à une excellente gestion de la chaîne logistique. En dernier,
mais non le moindre, il nous a déjà permis d’accroître nos connaissances et de réveiller notre
esprit critique.
6
De ce fait, dans la première partie, pilier de cet ouvrage, nous aborderons l’identité,
l’historique, la notoriété et l’environnement de l’hôtel Carlton Madagascar, notre zone
d’étude. Ajouter à cela, nous allons avancer les visions théoriques des auteurs par rapport à
notre thème, pour terminer avec les différents procédés pour mener à bien l’étude.
Au niveau de la deuxième partie, nous allons entrer dans le vif du sujet en réalisons une
présentation ordonnée des différentes données que nous avons pues collecter lors de notre
étude sur le terrain. Nous poursuivrons par les minutieuses analyses de ces données.
La dernière partie de cet ouvrage est consacrée à la discussion et la vérification des
hypothèses à partir des résultats et analyses de la partie précédente. Et nous complèterons
avec un catalogue de recommandations qui en découlera.
7
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET
METHODES
Comme dans tout ouvrage, un travail de recherche n’a son sens que si l’on définisse la
zone d’étude, les objectifs de l’étude et les moyens pour y parvenir. Nous allons donc avoir
deux chapitres biens distincts dans cette partie, les matériels et les méthodes. En effet, avant
toute chose, nous allons essayer de discerner notre zone d’étude. Sachant que notre stage au
sein de l’hôtel Carlton nous a conduits à étudier notre thème, et en effectuant les tâches
quotidiennes, nous avons obtenu les informations nécessaires à notre étude. Ensuite, nous
entamerons les visions par rapport à notre thème. Cela nous permettra de bien nous recentrer.
Enfin, le second chapitre est dédié aux méthodes que nous utiliserons pour mener à bien nos
travaux de recherches.
8
Chapitre 1
CARLTON MADAGASCAR
L’hôtel Carlton est une entreprise commerciale œuvrant dans le secteur touristique.
Sachant que chaque entreprise a sa propre histoire et ses propres produits, même étant dans le
même secteur, nous devons donc voir tous ces aspects afin de mener à bien notre étude.
1.1. Aspects principaux de la société
L’hôtel Carlton Madagascar est catégorisé parmi les hôtels cinq étoiles. Il est détenu à
53,43% par la société Belle Isles et à 46.56% par l’Etat.
1.1.1. Historique de la société
En 1970, la société Belles Isles et l’Etat Malagasy ont fondé la Société Malgache
d’Hôtellerie sur la Rue Pierre Stibbe Anosy BP 959 Antananarivo 101. La société Belles Isles,
elle-même, regroupe diverses sociétés à noter le groupe Henri Fraise Fils & Compagnie,
Madauto, SICAM et Carlton.
Après cela, la Société Malgache d’Hôtellerie a signé un contrat de gestion avec le
groupe Hilton le 08 octobre 1970. D’où la création du nom commercial Hilton Madagascar.
Ce fut la renommée internationale de l’hôtel jusqu’au jour où les actionnaires ont décidé de
prendre en main sa gestion. En effet, le 01 novembre 2007, ils ont résilié le contrat avec le
groupe Hilton. Cette année fut un grand changement pour l’hôtel qui devient Carlton
Madagascar.
9
Dans un souci de marque et de visibilité au niveau international, l’hôtel a officiellement
adhéré au groupe Summit Hotels&Resorts en août 2008. SUMMIT est un groupe américain
de la marque « Prefered Groups Hotels » internationale. Il regroupe les hôtels qui offrent les
meilleurs services.
1.1.2. Présentation juridique
Société anonyme avec un capital s’évaluant à 679 800 000 Ariary, elle a comme raison
sociale « Société Malgache d’Hôtellerie ». Elle est enregistrée au Registre du Commerce sous
le numéro 2003B00016 et porte le numéro d’identité fiscale 1000001079. Son numéro
statistique est 56101 11 1967 0 10001. Elle offre diverses possibilités de communication avec
le public, entre autres, le téléphone (22 260 60), le fax (22 260 51), son site internet
(http://www.carlton-madagascar.com/) ou encore l’e-mail (contact@carlton.mg).
1.1.3. Objectifs
Toute société commerciale aspire à l’augmentation de son chiffre d’affaires et à la
satisfaction de sa clientèle. En effet, ces derniers font partie intégrante des principaux
objectifs de l’hôtel Carlton Madagascar. De par sa notoriété, il essaie constamment de se
différencier des autres et ainsi augmenter sa part de marché. En possession de l’ISO 9001 :
2015, il est dans l’obligation de veiller à ce que les services délivrés soient de très bonnes
qualités.
L’hôtel se préoccupe également de la protection de l’environnement. Il sensibilise donc
son personnel à s’engager dans cette voie en mettant en place le « Naturally ». « Naturally »2
a été mis en place depuis le temps d’Hilton Madagascar. Naturally est un programme du
groupe Hilton en 2006 que Carlton a décidé de continuer jusqu’à présent. L’objectif est de
mobiliser tous les collaborateurs, quel que soit leur poste, pour une meilleure gestion de
l’énergie et de l’environnement dans l’entreprise. Cette gestion peut être distinguée sous 4
axes :
- Economiser l’énergie électrique : éteindre les lumières ou une climatisation inutile,
mettre les ordinateurs en veille, fermer un téléviseur… ;
- Economiser l’énergie de chauffage : limiter la chaleur utile dans les locaux l’hiver… ;
- Economiser l’eau : fermer un robinet non utilisé... ;
2 Règlement intérieur, Société Malgache d’Hôtellerie.
10
- Economiser les matières et consommables : papier, encre...
1.1.4. Activités et produits
Vu qu’elle est une société hôtelière, elle propose 4 types de services à ses clients dont
l’hébergement, la restauration, les conférences et évènements ainsi que les services annexes.
1.1.4.1. Hébergement
L’hôtel possède 171 chambres équipées de téléphone, télévision, coffre-fort, salle de
bain, air conditionné, mini bar et connexion wifi. L’une d’entre elle, dotée de 2 fauteuils
roulants, a été aménagée pour les personnes à mobilité réduite. Dans un souci d’hygiène, de
santé et pour la satisfaction des clients, il y a des étages fumeurs et des étages non-fumeurs.
Il existe 3 catégories de chambre au sein de Carlton Madagascar qui sont : les standards,
les luxes et les suites. Les standards sont !répartis comme suit : 71 chambres avec des lits
doubles et 43 chambres avec des lits simples. 13 chambres parmi ces 43 peuvent accueillir des
lits doubles à la place des lits simples. Les chambres luxes se situent à partir du 11ème étage de
l’hôtel. 20 d’entre elles sont dotées de lits double et 12 disposent de lits simples. La différence
entre les standards et les luxes réside au niveau de la quantité et de la qualité des produits mis
à la disposition des clients. Par exemple, la quantité de crème pour les standards compte 20 ml
alors que les luxes bénéficient de 50 ml.
Les suites sont caractérisées par la présence d’un living room (salon). L’hôtel possède 4
types de suites : 2 suites juniors avec une chambre à lit double ; 2 suites présidentielles ; une
suite familiale disposant de 2 chambres et une kitchenette suite, autrement dit, une chambre
munie d’une cuisine.
1.1.4.2. Restauration
Pour pouvoir servir au mieux ses clients, l’hôtel leur met à disposition un room service
et quatre restaurants bien distincts :
- L’Ile Rouge, pouvant accueillir 160 personnes, est connu pour sa cuisine
internationale, gastronomique, végétarienne et la pizzeria ;
- Le Bistrot est un restaurant bar, avec une capacité de 30 couverts ;
- L’Oasis, dotant d’une grande piscine et d’un terrain de tennis, a pour spécialité les
snacks, les grillades et la pizzeria. Il peut accueillir 50 personnes ;
11
- L’éclair est une boulangerie, un service traiteur, une pâtisserie et un glacier.
1.1.4.3. Salles de conférences et autres évènements
Pour les conférences et divers évènements, l’hôtel dispose d’une large gamme de salles.
Tableau 1. Fiche technique des salles de conférences et évènements
Salles Capacité
d’accueil Observation
RAVINALA 600 personnes Avec son mur coulissant la salle est divisible en
deux si besoin
TOIT DE TANA 250 personnes Baie vitrée avec vue imprenable sur Tanà
ROI ET REINE 50 personnes Formation, conférences
EXECUTIVES 20 personnes Salle insonorisée
SALLE VALIHA A et B 500 personnes Salle de réunion, réception
Source: Carlton Madagascar, Training & Development Manager, année 2019
1.1.4.4. Services annexes
Par ailleurs, dans le but de satisfaire au mieux sa clientèle, elle offre des services
annexes. Au niveau du « Loisir », il existe diverses activités comme la piscine, les cours de
tennis, la salle de gym, le hammam, le jacuzzi, le sauna, le massage ainsi que le casino. Au
niveau du shopping, on y trouve des boutiques, des bijouteries ainsi qu’un institut de beauté
qui n’appartiennent pas à la Société Malgache d’Hôtellerie. Il ne s’agit formellement que des
concessionnaires en ajoutant le KUDETA, pour ceux qui veulent s’éclater.
1.1.5. Structure fonctionnelle de la société (Cf : Annexe 1)3
Actuellement, l’effectif des employés de l’hôtel est de 287 employés. Dirigés par le
General Manager, ils sont départagés sur huit (8) départements :
- l’Information Technology (département informatique) : c’est là où circulent toutes les
informations de l’hôtel. Il englobe tous les travaux reliés à l’informatique ainsi que le contrôle
de l’utilisation des divers systèmes et technologies. Le département est occupé par 3
personnes ;
3 Annexe 1 : Organigramme de Carlton Madagascar
12
- le Revenue Manager (revenu management) : celui qui met en œuvre des méthodes afin
d’optimiser le chiffre d’affaires. Il met à jour les plannings de vente et analyse la performance
de l’hôtel ;
- le Director of Operation (directeur des opérations) : se charge de coordonner les
relations entre le département achat et la restauration. Il regroupe 199 employés ;
- l’Engineering (directeur technique) : avec 26 salariés sous ces ordres. Le service
technique prend en charge toutes les activités de maintenance, d’entretien et tout ce qui est du
domaine technique dans l’hôtel ;
- le Financial Controller (directeur financier) : gérant 45 employés, il assure la gestion
des ressources financières et toutes les opérations liées à la comptabilité de l’hôtel. C’est le
département dans lequel nous avons effectué notre stage ;
- l’Human Resources Manager (directeur des ressources humaines) : rattaché à 2
employés,c’est le département responsable de la gestion du personnel : formation,
recrutement,… ;
- le Director Of Sales and Marketing (directeur commercial) : il s’occupe du
développement de la stratégie marketing et commerciale de l’hôtel à long terme, de l’étude de
marché et de la gestion des ventes réalisées par l’hôtel. Le département est composé de 5
employés ;
- le Purchasing Manager (directeur achat) : autrefois, sous les ordres, du Financial
Controller. Mais dans un souci de gestion de temps, l’hôtel a préféré créer un département
achat composés de3 employés qui se chargent de tous les approvisionnements de l’hôtel.
1.2. Environnement externe de la société
Même si une entreprise fonctionne grâce au personnel, tous ceux qui l’entourent
prennent part à sa réussite. En effet, l’environnement externe comprend les clients, les
fournisseurs et les concurrents. Les clients assurent la survie de l’hôtel avec leurs achats.
Quant aux fournisseurs, ils sont les principaux acteurs pour les produits de l’hôtel avec les
matières premières et tout autre besoin de l’hôtel. Sans oublier les concurrents sur lesquels il
faut constamment effectuer une veille.
13
1.2.1. Clients
La plupart des clients de la Société Malgache d’Hôtellerie sont des businessmen ou des
touristes. En effet, les businessmen constituent 50% de sa clientèle et les touristes 40%. Les
10% qui restent sont occupés par des malgaches issus d’une classe sociale élevée.
1.2.2. Fournisseurs
Il existe deux types de fournisseurs dans le cas de Carlton Madagascar : les fournisseurs
fixes et les fournisseurs variables. Cette différenciation est établie par Carlton.
Les conditions générales d’admission en tant que fournisseur de l’hôtel Carlton sont : un
fournisseur doit avoir un numéro d’identification fiscale (NIF) avec la Carte Fiscale (CF) mise
à jour ainsi que le numéro statistique (STAT). De plus, étant un hôtel cinq (5) étoiles, il y a
des normes de qualité des produits à suivre telles que le calibrage ou encore la chaîne de froid.
- Les fournisseurs fixes :
Ce sont les fournisseurs de fruits et légumes ainsi que le fournisseur de boissons STAR.
Cependant, il n’y a aucun contrat signé qui peut prouver que ce sont des fournisseurs fixes.
Les principaux fournisseurs de fruits et légumes au sein de l’hôtel sont actuellement
Ravonjison Lucia, Rakotomanana Georges, La ferme d’Ivato. Ce sont des entreprises
individuelles.
Quant aux boissons, SOREDIM, étant le distributeur exclusif des boissons STAR à
Madagascar, les leur fournis. C’est la raison pour laquelle il a été catégorisé parmi les
fournisseurs fixes.
- Les fournisseurs ponctuels :
Ils sont évalués aux alentours de 700. Les prestataires de service tels que les musiciens
ainsi que les fournisseurs en télécommunication et en carburant doivent signer un contrat pour
pouvoir être acceptés en tant que fournisseurs. A part cela, il n’existe aucun critère spécifique
pour l’admission en tant que fournisseur variable de l’hôtel. Nous pouvons citer, par exemple,
pour les :
- Prestataires de service : Dj Mark, Benja Gasy, Cristal Music
- Télécommunications : Telma, Airtel
14
- Viandes : Shoprite
- Fournitures de bureau : Leader Price, CHANDARANA, SODIM
- Fournitures informatiques : ALL INFO
- Consommables : JOVENA, Vitogaz
- Produits d’entretien : Logdis
- Pièces détachées : Quincaillerie 2000, Sanifer, Sodirex
- Mobiliers : SODIM, Burmas
1.2.3. Concurrents
Etant un hôtel cinq étoiles les concurrents directs de l’Hôtel Carlton sont
principalement : le Novotel, l’hôtel Colbert, le Louvre et le Paon d’Or. Ses concurrents
indirects sont nombreux tels que Palissandre, IBIS, le Relais des Plateaux et même les
nouveaux venus tels que Le Centell hotel & Spa ou encore Pietra Hotel.
1.3. Déroulement du stage
Dans le cas de la SMH, la durée de travail d’un stagiaire demeure quarante (40) heures
par semaine de 08h30 à 16h00. Dans un cadre environnemental agréable, nous avons pu
effectuer le stage avec succès. Les mois passés au sein de l’hôtel ont été instructifs. Il est
possible de s’y intégrer facilement grâce à l’accueil très chaleureux auquel on a eu droit. A
noter que les collègues sont aimables en plus de l’atmosphère conviviale qui prévaut.
Dans le cadre du traitement du thème « la gestion de la chaîne logistique pour une
meilleure performance », nous avons d’abord pris connaissance des bases en suivant toutes les
procédures allant de l’achat, du stockage jusqu’au paiement du fournisseur et l’archivage des
documents. Nous y avons acquis de nouvelles expériences tout en mettant en pratique les
connaissances acquises durant notre parcours académique tels que l’illustre le tableau ci-
après.
15
Tableau 2. Chronogramme des activités
Activités réalisés Mois
1 Mois
2 Mois
3 Mois
4 Mois
5 Mois
6 Prise de contact et orientation
Intégration au niveau de la société
Collecte d’informations et de données
Gestion des stocks : Beverage store
Obtention des procédures de stockage et d’achat
Observation et entretien au niveau du Purchasing
Prise de connaissance de la procédure de réception des marchandises : Receiving
Booking food&beverage et autres : Account Payable
Postage factures Navision ou encore écriture dans le journal : Account Payable
Préparation des dossiers pour paiement et établissement des chèques : Account Payable
Envoi chèque auprès du DF et DG pour signature
Enregistrement des chèques et réception appel venant des fournisseurs et autres : Account Payable
Archivage des pièces comptables : Account Payable
Regroupement et analyse des informations et données collectées
Rédaction du rapport de stage
Source : Auteur, 2019
: Moment d’application
Carlton Madagascar est une entreprise de grande envergure. La qualité et l’économie
sont les mots clés dans tout ce qu’elle entreprend. Nous avons acquis de nouvelles
connaissances durant ce stage. Notamment, l’hôtel utilise plusieurs logiciels pour le traitement
de ces données. Comme on peut le constater sur notre chronogramme, nous avons eu
l’occasion d’observer et d’appliquer la plupart des procédures au niveau des départements
financier et achat. Cela a facilité l’accès aux informations. Pour continuer, abordons d’abord
les concepts théoriques des auteurs par rapport à notre thème.
16
Chapitre 2
VISION THEORIQUE
Dans un univers en pleine évolution et dévasté par la concurrence, les entreprises
commerciales se préoccupent des détails pour pouvoir se démarquer des autres. Par définition,
sont commerçants ceux qui accomplissent des actes de commerce à titre indépendant et dans
un but lucratif et en font leur profession habituelle4.Une activité commerciale peut présenter
deux caractéristiques, soit par les achats de biens pour leur revente en l’état, soit par la vente
de prestations de services commerciales. Du coup, pour le premier cas, l’entreprise doit se
procurer de marchandises, tandis que le second cas, pour la plupart telle que l’hôtellerie-
restauration, s’approvisionne surtout en matières premières. Par ailleurs, il faut également
effectuer d’autres achats liés même à l’activité de l’entreprise pour son bon fonctionnement.
L’approvisionnement doit être en conséquence la base même d’une activité commerciale pour
pouvoir être compétitif. Pour y parvenir, nous allons devoir approfondir le concept sur la
gestion de l’approvisionnement ainsi que le concept sur la performance et en retirer une
certaine relation entre eux.
2.1. Le concept de la gestion de la chaîne logistique
Par définition, la supply chain est un réseau d’organisation (fournisseurs, usines,
distributeurs, clients, prestataires logistiques…) qui participent à la fabrication, la livraison et
la vente d’un produit à un client.5A propos de la logistique, d’après le Council of Supply
chain Management Professionals (CSMP), c’est : « Le processus de planification, d’exécution
4 Article 1-1 Section I Titre I de la loi n 99-018 relative au statut du commerçant. 5(LE MOINE, 2017)
17
et de contrôle des procédures de transport et de stockage des biens (et des services) efficace et
efficient, et des informations associées, du point d’origine au point de communication ».
Quant au supply chain management, en 1982, Olivier et Weber indiquent que le supply
chain management couvre le flux de produits du fournisseur à l’utilisateur final en passant par
les chaînes de production et de distribution. Pour sa part, le Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP) le définie comme suit « le supply chain management
comprend la planification et la gestion de toutes les activités impliquées dans le sourcing et
l’approvisionnement, la transformation et toutes les activités logistiques. Il inclut également la
coordination et la collaboration avec des partenaires qui peuvent être des fournisseurs, des
intermédiaires, des prestataires, et des clients. Le Supply Chain Management est une fonction
d’intégration dont le rôle principal est d’intégrer les différents métiers et les différents
processus dans et entre les entreprises au sein d’un modèle cohérent et performant. Il inclut
toutes les activités de gestion de la logistique citées ci-dessus ainsi que les opérations de
production. Et il pilote la coordination des processus et des activités au sein et entre le
marketing, les ventes, le développement produit, la finance et les technologies de
l’information ».La gestion de la chaîne logistique ou supply chain management est donc
défini comme un ensemble de processus.
Figure 1. Schéma illustratif du supply chain
Supply chain
Supply Chain Demand chain or Physical distribution
Source : (LE MOINE, 2017)
2.1.1. De la logistique au supply chain management
La logistique vient du grec « Logistikos » relatif au raisonnement ou « logisteuo » qui
signifie administrer. Elle est d’origine militaire, axée sur la gestion des stocks de
marchandises et d’armes puis leur transport. L’université de Lille indique dans un document
Client du client
Client
Usine 2
Usine 1
Fournisseur
Fournisseur du fournisseur
Material management
Outbound logistics
Inbound logistics
18
sans titre : « L’institution militaire a utilisé ce terme pour définir l’activité qui réussit à
combiner deux facteurs nécessaires dans la gestion des flux : l’espace et le temps ».
De Sun Tzu à Eisenhower en passant par Alexandre le Grand, Jules César,
Charlemagne, Cortes Napoléon, Nelson, …. Sun Tzu, au IVème siècle avant Jésus Christ, a
mis en avant la nécessité de disposer de chariots d’approvisionnement de denrées. Tandis
qu’avant de se lancer dans son périple en Asie, Alexandre le Grand (356 – 323 avant Jésus
Christ) brûla tous ses chariots de denrées afin de rendre moins pesante la mobilité de ses
troupes. Il voulait que l’organisation du ravitaillement anticipe le mouvement de ces troupes.
Inspirer par cela, Jules César a créé la fonction « logista ». Celle-ci était représentée par un
officier qui avait pour mission de s’occuper des mouvements de l’armée pour pouvoir
organiser le campement et l’approvisionnement en nourriture.6
Toujours selon l’Université de Lille : « A partir du XVIIIème siècle, trois étapes
principales sont considérées dans le mode de traitement de la logistique dans les armées
modernes. Le premier mode est associé aux armées principalement statiques avec un
approvisionnement issu des magasins. Le deuxième mode correspond à la démarche
napoléonienne cherchant essentiellement sur les pays envahis ou les pays de passage, les
denrées nécessaires à l’approvisionnement des armées. Enfin, le troisième mode
correspondant à celui apparu vers les années 1870 et s’appuyant sur une industrialisation des
approvisionnements à partir des bases arrières de plus en plus lointaines. »
A compter de 1946, les logisticiens militaires réintègrent la logistique industrielle.
Ensuite, James L. Heskett, de par son ouvrage : « Sweeping changes in distribution » en 1973,
marque la réflexion de la logistique sur l’entreprise. Puis, le concept d’APS ou Advanced
Planning & Scheduling System est né au début des années 1990.7 C’est un outil de
planification sous contraintes qui synchronise et optimise les processus d’une entreprise en
fonction des contraintes présentes dans son système. L’APS intègre ainsi l’ensemble des
facteurs limitant de la performance d’une entreprise tels que les délais d’approvisionnement,
le rendement d’une machine, la saisonnalité d’un produit, la capacité de stockage, les dates de
livraisons client et le taux d’utilisation des ressources. Enfin, apparaît le concept de Supply
Chain Management.
6(logistique-pour-tous.fr, s.d.) 7(www.planilog.com, s.d.)
19
2.1.2. Les principes clés de la gestion de la chaîne logistique
La gestion de la chaîne logistique est régie par des principes clés qui assurent de
meilleures pratiques notamment :
la concurrence, transparence et ouverture,
le rapport qualité/prix,
la conformité avec toutes les exigences légales et règlementaires,
les contrôles internes et mesures de gestion des risques,
le conflit d’intérêts,
la traçabilité,
la responsabilité.
Précisions sur les contrôles internes :
Tableau 3. Matrice de contrôle interne
DOMAINES DE
CONTROLE OBJECTIFS DU CONTROLE ACTIVITE DE CONTROLE
Demande d’achat et
processus d’approbation
Les achats sont faits de façon transparente
Une clause de « Conflit d’intérêts » est mise en œuvre. Les
acheteurs et les membres du comité d’offre sont tenus de
déclarer toute situation présentant un conflit d’intérêts.
Les articles qui sont achetés sont destinés à être utilisés uniquement par l’organisme et non pas pour
un usage personnel.
Les transactions sont examinées et approuvées par un approbateur autorisé, ont un objectif commercial légitime et sont appropriées pour les comptes sur lesquels elles sont facturées (par exemple, le service, la source de financement, le compte naturel ou le projet). Un tableau de délégation des pouvoirs est mis en pratique et les demandes sont approuvées conformément aux autorisations. Une séparation appropriée des tâches de l’initiateur, du
préparateur et de l’approbateur est en place. Tous les articles achetés ont été reçus avant que le paiement ait été autorisé, à moins qu’un accord de prépaiement n’ait été
organisé. Les factures uniques ne sont jamais payées plus d’une fois. Les
paiements finaux pour les biens sont effectués seulement quand ces derniers ont été reçus dans leur intégralité et les processus de contrôle garantissent l’absence de double paiement. Un comité d’offre est établi.
Paiement et relation avec les
finances
Les paiements sont effectués à l’issue d’un processus
d’approvisionnement,
conformément à l’accord avec le
fournisseur.
Les factures uniques ne sont jamais payées plus d’une fois. Les
paiements pour les biens sont effectués seulement quand ces derniers ont été reçus dans leur intégralité et les processus de contrôle garantissent l’absence de double paiement. Les
paiements sont effectués en fonction du bon de commande d’origine et des bordereaux de réception des biens.
Il existe une piste de vérification appropriée.
Chaque reçu de paiement est lié au registre des approvisionnements et vérifiable au moyen d’une piste de
vérification valable. Chaque paiement doit comporter un numéro de demande.
20
Traitement des documents comptables
Les documents comptables sont stockés et tenus à jour conformément aux exigences légales locales
Il existe une procédure de dépôt officielle et les fichiers sont conservés conformément à la procédure. La procédure définit le processus de désignation, la période de conservation, ainsi que le lieu et le contrôleur des fichiers. Les fichiers sont détruits sous surveillance appropriée et avec les approbations adéquates. Tous les fichiers sont sauvegardés de façon appropriée.
Source: (Catholic Relief Services - CRS, 2011)
2.1.3. Le processus d’approvisionnement
Le plan du processus d’approvisionnement comprend :
La planification de l’approvisionnement et la gestion de la chaîne logistique :
consistent à prévoir les biens et les services, soit pour un usage interne, soit à des fins
de distribution à des utilisateurs finaux externes.
Le sourçage : désigne un certain nombre de processus visant à faciliter les demandes
de biens, de matériel et de services du département ou de l’unité, la conversion de ces
demandes en achats, la livraison des produits ou services achetés et, dans le cas de
produits, le stockage et la livraison au parties/utilisateurs finaux à l’origine de la
demande.
L’exécution des processus : désigne un certain nombre d’étapes qui permettent la
gestion du flux et du stockage des biens, matériels, services et informations connexes,
du point d’origine jusqu’au point de distribution.
La production de rapport sur les processus et la tenue des comptes
Pour pouvoir être explicite, nous pourrons apercevoir les détails de ce plan de processus
allant de la planification à la production de rapport, dans la figure ci-après.
Figure 2. Les piliers de la gestion de la chaîne logistique
21
PLANIFICATION
Planification de la demande
Plans opérationnels Prévision de la demande
Validation de la prévision de la demande
Planification de l’offre
Prévision de l’offre Validation de la prévision
Equilibre entre demande et offre
Collaboration avec les fournisseurs Equilibre entre l’offre et la demande
Identification des lacunes Résolution des écarts
Planification du réseau logistique
Conception du réseau Planification de l’entrepôt Planification du transport
APPROVISIONNEMENT
Demande
Création de la demande Evaluation de l’inventaire
Achat
AO Analyse de l’offre Création du bon de commande
Gestion des expéditions
Organisation du transport entrant
Réception et dédouanement au niveau du port
Transport aux entrepôts principaux
Gestion des paiements
Traitement des factures des fournisseurs
Gestion des fournisseurs
Gestion des fournisseurs/ donateurs
Gestion de contrat Gestion du catalogue et des
articles
EXECUTION
Entrepôt et inventaire
Réception Disposition Organisation/Stockage Sélection/Equipement/ Emballage Inventaire tournant Suivi du niveau de stockage Gestion de l’âge des stocks Renvoi/remise en état du matériel Gestion des biens Distribution
Itinéraire/calendrier de livraison Réception à destination Gestion du parc
Gestion des fournisseurs/ donateurs
Gestion du parc Enregistrement des opérations de
maintenance
PRODUCTION
DE RAPPORTS
ET VISIBILITE
Production de rapports Gestion d’événements Suivi
Source: (Catholic Relief Services - CRS, 2011)
Figure 2. Les piliers de la gestion de la chaîne logistique
22
2.1.4. La gestion des fournisseurs
En management qualité, la notion de qualité fournisseur regroupe l’ensemble des
processus d’assurance qualité que l’on peut appliquer à des fournisseurs. Pour procéder au
choix des fournisseurs, on a souvent recourt aux critères QCDP pour apprécier le fournisseur :
Q comme qualité regroupant son système qualité (de conception, de fabrication,
d’expertise), ses résultats qualité (en fabrication, chez le client, en garantie) et ses
certifications.
C comme coût mesurant sa performance économique, sa robustesse financière et sa
capacité à concevoir et produire à moindre coût.
D comme délai mesurant sa capacité à livrer en quantité et en heure le client (notions
de taux de service et de performance de livraison).
P comme prestation mesurant sa capacité à conduire un projet en qualité, coût et délai.
Figure 3. Diagramme de Venn sur la qualification d’un fournisseur
Source : (http://www.pl-conseil.net/, 2020)
Ce diagramme illustre que lorsqu’on achète quelque chose à moindre coût avec une
livraison rapide, on peut se retrouver avec une marchandise médiocre. Alors que si on veut
une bonne qualité dans les meilleurs délais, cela revient plus cher. Et si on opte pour de la
bonne qualité à moindre prix, la livraison ne pourra pas se faire rapidement mais au contraire,
il se peut qu’il faut attendre un bon moment pour l’obtenir. Bien évidemment, ceci n’est que
spéculation sur la généralité. L’idéal reste donc le juste milieu des trois critères qualité, délai
et coût et ainsi espérer obtenir une bonne prestation.
23
2.2. Le concept de performance
D’après le Petit Robert, étymologiquement, performance vient de l’ancien français
« parformer » qui signifiait « accomplir, exécuter » au XIIIème siècle. Le verbe anglais « to
perform » apparaît au XVème siècle avec une signification plus large.8
Depuis les années 80, de nombreux chercheurs ont essayé de la définir. Récemment, elle
est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise
des stratégies annoncées de développement durable.
Selon l’auteur Yvon Pesqueux, « la performance peut être considérée comme un
attracteur étrange » dans sa capacité à absorber plusieurs traductions : économique
(compétitivité), financière (rentabilité), juridique (solvabilité), organisationnelle (efficience)
ou encore sociale ».
2.2.1. L’évolution de la vision de la performance
Par rapport aux deux critères d’efficacité et d’efficience, Bourguignon en 1997 a
rassemblé trois sens primaires de la performance, à savoir :
La performance succès
La performance résultat
La performance action
En 1997, selon P. Lorino, « Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement
ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques ».9 J.-B. Carrière conclut en 1999 que la
performance n’est rien d’autre que l’évolution de l’entreprise ou son agrandissement.
A. Bourguignon (1998) qualifie cette notion de réussite de réalité subjective et
dépendante des représentations internes de la réussite dans l’entreprise.D’autant plus que
Bessir,10 en 1999, note que malgré une certaine confusion ou flou qui entoure la définition de
la performance, il existe quatre points de convergence entre différentes définitions :
Le terme performance est souvent utilisé dans un contexte d’évaluation : évaluation de
la performance, pilotage de la performance, management de la performance.
8(Jacquet, 2011) 9(SogossiBocco, 2010) 10(Essid, 6 Avril 2010)
24
La performance a plusieurs dimensions dont le nombre est variable selon les auteurs.
La performance est souvent mise en relation avec la cohérence et la pertinence.
La performance n’est pas un concept qui se définit de manière absolue ou objective,
elle est considérée par les auteurs comme étant un concept subjectif.
Ainsi, Tchankam,11 dans les années 2000, définit l’entreprise performante comme celle
qui fait mieux que ses concurrents sur le court, moyen et long terme. Dès lors, la performance
est considéré comme un concept multidimensionnel « performance globale » difficile à
mesurer techniquement.
D’une part, Baret (2006), « La performance globale est l’agrégation des performances
économiques, sociales et environnementales ». D’autre part, Marcel Lepetit la définit
« comme une visée (ou un but) multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale,
financière et environnementale, qui concerne aussi bien les entreprises que les sociétés
humaines, autant les salariés que les citoyens ».
La performance est donc un concept multidimensionnel que l’on peut étudier sur
différentes dimensions. Toutefois, elle est corrélative à la vision de l’entreprise, sa stratégie et
ses objectifs à partir desquels on peut la mesurer.
2.2.2. Les indicateurs de performance
Le terme indicateur vient du verbe latin « indicare » qui signifie indiquer. C’est un outil
simple qui permet d’observer périodiquement les évolutions d’un phénomène, en le
positionnant par rapport à des objectifs fixés.
Il existe deux groupes d’indicateurs de performance :
Les indicateurs clés de performance des processus, appelés KPI en anglais (Key
Performance Indicators), sont mis en place pour analyser la réalisation des tâches par
rapport aux objectifs à atteindre. Ces indicateurs doivent être mesurés par un indice.
Les mesures peuvent porter sur les progrès réalisés sur l’ensemble ou sur une partie du
processus.
Les indicateurs de performance stratégiques vérifient que l’organisation atteint les
objectifs fixés par la direction c’est-à-dire les objectifs stratégiques. Un outil
11(Habhab-Rave, 2007)
25
largement utilisé pour aider à la détermination de ces objectifs est le tableau de bords
prospectif.
2.2.2.1. Vision des indicateurs clés de performance des processus
Il existe 10 indicateurs clés de performance de processus couramment utilisés :
indicateurs d’efficience, indicateurs d’efficacité, indicateurs de capacité, indicateurs de
productivité, indicateurs de qualité, indicateurs de profitabilité, indicateurs de rentabilité,
indicateurs de compétitivité, indicateurs d’effectivité, indicateurs de valeur.
Selon le site web (heflo.com), les concepts généraux sur les indicateurs clés de performance
sont :
Un indice est issu des indicateurs clés de performance et représente le degré de
performance d’un processus.
Les objectifs doivent être représentés par les indicateurs clés de performance du
processus dans une période de temps déterminée.
Tolérance : si l’indice cible (celui qui représente la performance du processus) n’est
pas atteint, la mise en place d’une plage de tolérance montrera le degré de gravité du
résultat. Les valeurs en dehors de cette plage de tolérance indiquent que la
performance du processus est critique et que des mesures doivent être prises.
2.2.2.2. Les indicateurs de performance- efficacité / efficience
L’indicateur d’efficacité recherche à définir le rapport entre le résultat et l’objectif.
Quant à l’indicateur d’efficience, il met en évidence le rapport entre le résultat et les moyens
mis en œuvre.
Ces indicateurs de performance sont les plus souvent utilisés et ce depuis le
commencement. Ce sont des indices sous forme de tableaux de bord qui indiquent le travail
accompli par rapport aux objectifs fixés. Ces indicateurs portent sur la qualité : la durée, les
coûts.
2.2.2.3. Les critères
Un indicateur de performance doit répondre à plusieurs critères pour être efficace. Il
doit être pertinent, simple, reproductible, fiable, rentable. Il doit également avoir une unité et
un objectif associé. Ci-après nous allons voir un tableau récapitulatif de ces critères.
26
Tableau 4. Tableau récapitulatif des critères pour un indicateur efficace
Critères Caractéristiques
Pertinence Il doit répondre à un besoin Simple Dans sa conception, sa mise en œuvre, sa représentation, et
compréhensible Reproductible Dans le temps, pour apprécier l’efficacité des différentes actions
engagées Fiable Pour la crédibilité Rentable Il ne doit pas occasionner de coût trop important dans sa
construction et son utilisation Avoir une unité Pour connaître le sujet Avoir un objectif associé Ambitieux et réaliste
Source : Auteur, 2020
2.2.3. Indicateurs de performance d’approvisionnement
Il existe plusieurs approches en termes d’indicateurs de performance
d’approvisionnement, néanmoins, nous allons énumérer ceux qui nous sembleront
indispensable.
2.2.3.1. Les indicateurs clés de performance
Tableau 5. Le tableau de bord paramétrable d’e-SCM
KPIs Mesures Caractéristiques Indicateurs
KPI de qualité :
garantir la qualité
des produits
réceptionnés
Taux de conformité
Les biens ou services livrés doivent
être conforme aux commandes ou
aux termes du contrat. Si les taux
de conformité diminuent, ils
peuvent augmenter les dépenses
indirectes.
-Pourcentage des quantités conformes
à chaque échéance clef du cycle
(résultat contrôle qualité).
-Différence entre les quantités
réceptionnées et les quantités
confirmées sur l’ordre d’achat
Taux de défauts du
fournisseur
Il est utilisé pour évaluer la qualité
individuelle du fournisseur et sa
fiabilité. Celle-ci peut impacter le
processus de fabrication ainsi que le
dossier technique de conception du
produit pour limiter le risque de
non-qualité.
-Nombre et délais de retards à chaque
échéance clés.
-Nombre de demandes de
changement.
-Quantités non conformes à chaque
Contrôle Qualité par typologie de
défaut.
Respect des
commandes
Il affirmera si les fournisseurs
livrent exactement ce qui a été
commandé au moment fixé.
-Rapport produit / service livré en
dehors de l’objectif de service
prédéfini.
27
-Pourcentage de livraison erronée sur
le nombre total de bons de commande
dans une période définie.
-Rapport de suivi des litiges sur les
quantités ou les prix engagés.
KPI de livraison :
améliorer la
fiabilité des
plannings de
livraison
Taux
d’acheminement en
urgence
Cela concerne les imprévus pour
empêcher les ruptures de stocks. Le
suivi de cet indicateur permet de
réduire les coûts des
acheminements et les ruptures de
stocks.
-Evolution du nombre d’unités
transportées en « AIR ou Express »
versus les autres modes.
-Nombre de changements de mode de
transport dans les XX jours précédant
l’expédition.
Délai fournisseur Il est mesuré en jours. Il s’agit de la
différence entre le moment où un
fournisseur confirme une
commande et la date réelle à
laquelle la commande a été mise à
disposition (sortie d’usine) pour
acheminement ou a été
réceptionnée en entrepôt.
-Différence entre la date de sortie
d’usine (ou de la réception) et la date
attendue et confirmée de sortie
d’usine (ou de réception en entrepôt)
Durée du cycle
d’approvisionneme
nt
Elle est mesurée en jours à partir de
la passation de commande jusqu’à
la date de livraison
-Analyse des écarts entre l’attendu et
le réalisé pour chaque segment du
cycle.
-Analyse des différentes causes
possibles.
Disponibilité du
fournisseur
Il s’agit de la capacité d’un
fournisseur à respecter les
exigences et les contraintes
attachées à chaque Ordre d’Achat
ainsi déterminer sa fiabilité en ses
critères.
-Nombre de demande de changement
en Confirmation de Commande.
-Respects des attendus en Quantité,
Qualité et Délai analysés selon
différents critères.
KPI
économiques :
Optimiser la
performance des
acheminements
-Coût facturé versus coût confirmé
sur la commande.
-Respect des engagements financiers.
-Taux de litige par nature.
Source : (faq logistique, 2020)
28
2.2.3.2. Indicateur clé d’approvisionnement pour stimuler le travail
d’équipe et la performance
Selon Gallup, les équipes ayant des niveaux d’engagement plus élevés sont 21% plus
productives et moins 28% de vols internes que celles ayant des niveaux d’engagement moins
élevés.
Tableau 6. Indicateur clé de l’approvisionnement pour stimuler le travail d’équipe
KPI Indicateurs
Mesures de
performance
d’équipe
Niveau d’engagement des employés
Présence :
-Nombre d’heures de travail.
-Est-ce les employés sont pressés de
quitter le travail ?
-Il y a-t-il un esprit d’équipe au sein
même de l’équipe.
Efficacité :
-Nombre de documents traitées / 8 heures.
Qualité :
Evaluation des équipes
KPI généraux
Nombre de fournisseurs :
Avec une plus grande variété de fournisseurs, on peut obtenir de meilleurs offres
ainsi réduire les coûts ou s’approvisionner rapidement.
Nombre de bons de commande approuvés et traités électroniquement
Source : (Procurementflow, 2020)
La logistique a été initiée par les militaires au XXème siècle pour évoluer jusqu’à la
gestion de la chaîne logistique. Ce concept est défini de diverses manières. Mais globalement,
il s’agit de la manière générale de gérer l’approvisionnement au sein d’une organisation.
Ainsi, pour pouvoir traiter le thème au mieux, il faut adopter certaines méthodes.
29
Chapitre 3
METHODOLOGIE
En matière de données, il en existe deux types : les données primaires et les données
secondaires. Pour pouvoir rassembler ces informations, il subsiste différentes méthodes. Une
méthode peut être définie comme un procédé, une manière d’accéder à un objectif fixé. Nous
pouvons citer l’interview, la lecture, les observations. Cependant, chacune d’entre elles
présente des avantages et des limites.
3.1. La recherche des données secondaires
Les données secondaires déterminent les préceptes de base d’une étude ou plus
exactement du thème. Afin d’obtenir les informations sur cette vision théorique, nous avons
non seulement utilisés nos cours académiques, mais nous avons également eu recours à des
recherches bibliographiques et webographiques.
3.1.1. Les recherches bibliographiques
En plus des cours académiques, il est toujours judicieux de se documenter. La recherche
bibliographique, ici, consiste donc en la recherche de documents et d’ouvrages liés au thème.
En effet, pour pouvoir exécuter une étude, il faut connaître au préalable toutes théories le
concernant. Un ouvrage est composé de recherches approfondies effectuées par un ou
plusieurs auteurs, la plupart spécialistes en la matière, ce qui en fait un des meilleures sources
de données fiables. Dans notre cas, nous avons recherché des ouvrages concernant la
logistique et la gestion de la chaîne logistique pour pouvoir mieux approfondir notre
connaissance là-dessus. Nous y avons trouvé les visions de divers auteurs, c’est-à-dire, leur
approche théorique. De ce fait, nous pouvons poursuivre au mieux notre étude.
30
Les données concernant la société peuvent être consultées parmi les documents lui
appartenant, les archives ou bien sur le site web de l’hôtel. En effet, les données concernant
l’environnement interne à l’entreprise se trouvent dans les archives ainsi que le règlement
intérieur de l’hôtel. Quant à l’organigramme ou l’historique de l’hôtel, par exemple, sont
transcrits dans des documents au niveau des Ressources Humaines. Il est également possible
de consulter le site web de la société pour obtenir ce genre d’information.
3.1.2. Les recherches webographiques
Dans l’optique de l’évolution de la technologie, les données sont facilement accessibles
via internet. En effet, il fallait auparavant aller dans les institutions concernées pour avoir les
renseignements nécessaires. Dans l’ère des nouvelles technologies, les entités, même
gouvernementales, possèdent des sites web de telles sortes que les gens peuvent les consulter
afin de limiter les déplacements et de faciliter l’accès aux informations. Actuellement, il
existe même des bibliothèques virtuelles payantes ou non. Cette méthode nous a facilité les
recherches de par sa rapidité et son moindre coût. Néanmoins, elle a été enrichissante et nous
a permis de compléter nos recherches bibliographiques.
3.2. La recherche des données primaires
Les données primaires concernent les informations relatives à notre zone d’étude. Ce
sont donc les données collectées au cours de notre stage au sein de Carlton Madagascar allant
de son histoire jusqu’aux informations spécifiques liées à notre thème. Pour ce faire, nous
avons eu recours à l’entretien, la documentation et l’observation.
3.2.1. Observation
Une observation est une technique qui consiste à porter une attention systématique sans
jugement et sans interprétation sur une ou plusieurs personnes, une activité, un lieu, un
évènement ou une situation en vue d’une restitution méthodique. Il existe différentes
procédures d’observation. On peut citer l’observation systématique, l’observation
participante, enfin, l’observation libre. Nous utilisons une grille d’observation dans les cas de
l’observation systématique et l’observation participante contrairement à l’observation libre.
31
Les travaux effectués lors du stage peuvent être considérés comme une observation
participante. Effectivement, l’apprentissage de la fonction permet d’avoir un aperçu sur les
difficultés liées au travail et sur les informations réelles.
A l’inverse de l’observation participante, nous ne nous impliquons pas personnellement
pour l’observation systématique. Cette dernière a été surtout procédée au début de notre stage.
3.2.1.1. Avantages
Nous constatons les difficultés réelles liées à l’exécution du travail. Elle permet de
constater le degré de fidélité du procédé exécuté par rapport à la procédure écrite ou orale. De
plus, nous obtenons des données concrètes parfois quantifiables.
3.2.1.2. Difficultés rencontrées
Les gens ont tendance à modifier leur comportement dès qu’ils savent que nous les
observons. Ce qui peut fausser une partie de l’étude.
3.2.2. Entretien
L’entretien est également appelé l’entrevue ou l’interview. Pour pouvoir recueillir le
maximum d’informations, des questions réunies dans un guide d’entretien12 ont été préparées
au préalable. Un entretien libre est utilisé pour son aspect exploratoire. En début de stage,
cette méthode est souvent utilisée afin de cerner les différentes démarches à adoptées.
Nous avons donc opté pour l’entretien libre quand nous étions au niveau du service
achat mais aussi du stock afin de connaître les démarches à suivre dans leur service. Au cours
de notre stage, nous avons interviewé l’A/P Supervisor ainsi que le Responsable de formation
et de développement de l’hôtel pour pouvoir obtenir des informations sur l’hôtel. Les
informations sur sa gestion des fournisseurs, quant à elles, ont été obtenues en interrogeant
son Responsable Achat et son A/P Supervisor.
12 Annexe 2.Guide d’entretien
32
3.2.2.1. Avantages
Nous entendons les versions des interlocuteurs par rapport au sujet. Nous pouvons avoir
un aperçu comparatif de ce qui est souhaité au niveau des procédures et de la réalité. En effet,
les réponses obtenues sont spontanées et définitives. Elles sont plus riches et nuancées.
3.2.2.2. Difficultés rencontrées
L’interlocuteur est dans l’incapacité de répondre à certaines questions posées. En effet,
il existe des sujets qu’il évite d’en parler ou qu’il juge confidentiels.
Cette méthode est également limitée dans le temps et dans l’espace du fait qu’il est
indispensable de prendre un rendez-vous pour la réaliser. Les personnes à interviewer sont
effectivement occupées la plupart du temps. Nous étions donc contraints de respecter le
timing fixé par la personne.
3.2.3. Enquête
Dans le cadre de l’analyse de la performance des procédures liées à la gestion de la
chaîne logistique de l’hôtel, il a fallu procéder à une enquête. L’enquête par questionnaire est
un moyen pour recueillir des informations au sujet d’une population ou d’un groupe de
personnes et de la part d’individus faisant partie de cette population ou de ce groupe, en
entrant en relation avec chacun de ces individus de la manière la plus standardisée possible
par le biais d’un système de questions-réponses.13 Une enquête est réalisée en quatre étapes :
- Première étape : Construire le questionnaire d’enquête,
- Deuxième étape : Sélectionner l’échantillon de personnes à interroger,
- Troisième étape : Réaliser l’enquête par questionnaire,
- Quatrième et dernière étape : Regrouper et analyser les résultats du questionnaire
d’enquête.
Nous avons donc utilisé un questionnaire14 pour cet effet et nous avons effectué
l’enquête par questionnaire sur les personnes concernées par la gestion de la chaîne logistique
de Carlton. Les questions utilisées dans le questionnaire peuvent être classées en trois
catégories : la question d’identification des individus, les questions de connaissances et enfin
les questions d’opinions. 13 (Michèle HAP) 14 Annexe 3. Questionnaire
33
3.3. Traitement et analyse des données
Plusieurs données peuvent être collectées. Mais il fallait d’abord les classifier. Le
classement se présente en deux (2) étapes. En premier lieu, il convient de les ordonner par
ordre d’importance par rapport à notre étude. En second lieu, en gardant les informations
utiles, il fallait les regrouper. Ce regroupement consiste à mettre ensemble les éléments
relatifs à un même sujet pour former un tout. Divers outils ont été utilisés pour mener à bien
notre étude. C’est ce que nous allons évoquer après avoir rappelé les objectifs de l’étude et les
résultats attendus.
3.3.1. Cadre de l`étude et méthodologie d’approche
Tous travaux de recherches ont une ligne à suivre. En effet, à partir de notre thème nous
avons effectués des recherches sur la vision théorique par rapport à notre thème. De cette
vision est née deux hypothèses. D’ailleurs, une étude sans objectif ne mène à rien, nous avons
donc fixé quelques objectifs et ainsi pouvoir aspirer à l’atteinte des résultats espérés.
3.3.1.1. Cadre de l’étude
Etant un hôtel, il est normal que Carlton Madagascar effectue continuellement des
achats. Une bonne gestion de la chaîne logistique est utile pour l’entreprise elle-même. A
noter que dans le cas d’un hôtel toutes les activités dépendent des marchandises achetées ainsi
que de certains services extérieurs. Cela nécessite donc le respect du timing et des procédures
préalablement élaborées.
Ceci explique notre intérêt et le choix de notre thème : « La gestion de la chaîne
logistique à travers les KPI : Cas de Carlton Madagascar ». Dans ce contexte, deux
hypothèses ont été soulevées :
La gestion de la chaine logistique repose sur la définition de processus
d’approvisionnement à adopter.
Un bon processus d’approvisionnement doit passer par la planification avant de
s’attaquer à l’achat proprement dit tout en gardant des preuves de ces
opérations.
34
3.3.1.2. Méthodologie d`approche
Le processus constitue l’ensemble des formalités et des démarches à accomplir pour
obtenir les résultats préfixés. Vu que l’étude est effectuée sur un cas concret, il convient, en
premier lieu, de voir les démarches actuelles de l’entreprise pour son approvisionnement. En
deuxième lieu nous allons voir celui de la réception des marchandises. En dernier lieu, nous
allons détailler la procédure au niveau du paiement des fournisseurs.
Il est fondamental de mettre en évidence la situation actuelle de ces 3 services et
départements. D’abord, il est question de retracer les faits qui se sont déroulés. Il est ainsi plus
facile de déceler les véritables problèmes au niveau de la gestion des fournisseurs.
Ensuite, il faut évaluer cette situation. Il s’agit d’évaluer les résultats obtenus par
rapport au système établi. Il est essentiel de mesurer les écarts entre ce qui est attendu et ce
qui est réalisé. Il s’agit ici d’identifier les problèmes ainsi que les risques de problèmes liés à
la gestion des fournisseurs. Non seulement, l’analyse des résultats explicitera la source de ces
problèmes, elle déterminera également les mesures à amorcer. Un catalogue de solutions
prévaut donc pour la fin de cette étude.
3.3.2. Analyse des risques
Le risque est l’association d’un Danger, de sa Probabilité, de sa Gravité et de son
Acceptabilité. Il existe plusieurs méthodes quand nous parlons d’analyse des risques.
Dans l’analyse des risques, il faudra d’abord détecter les dangers, c’est-à-dire, les faits
qui peuvent conduire à des évènements non souhaités. Ensuite, il faut déterminer la gravité de
l’impact de ces évènements. Puis, il faut déterminer la probabilité ou la fréquence des
dangers. Enfin, nous entamons la recherche de solutions et de neutralisations des risques.
35
Figure 4. Processus global d’appréciation et de traitement des risques
Source : ISO 31000 : 2009
Dans la détection des dangers ou des risques, nous allons utiliser le diagramme
Ishikawa. Inventé par l’ingénieur japonais Kaoru Ishikawa, il est également appelé arête de
poisson, diagramme de causes à effet, diagramme des 5M. C’est une méthode de
brainstorming qui sert à rechercher les différentes causes d’un problème, d’un effet. Le
diagramme d’Ishikawa est particulièrement bien adapté à la gestion des risques. On peut
n’utiliser que 3M si cela est suffisant au regard du problème posé. Le brainstorming est
conduit autour de 5 catégories des causes :
Milieu : poste de travail, les éléments environnants autour du poste, l’organisation
physique.
Méthodes : les procédures, les flux d’information, les organisations des informations,
la mise à disposition des informations…
Moyens/Matériels : les équipements de fabrication, machines, outillages, pièces de
rechange présents au poste.
Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel, la santé.
Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…
36
Figure 5. Le diagramme d’Ishikawa
Source : (http://www.marketing-etudiant.fr/ishikawa.html, 2020)
Par la suite, il va falloir évaluer les risques. Pour cela nous allons utiliser le diagramme
de Farmer.
Figure 6. Le diagramme de Farmer
Source : (https://methodo-projet.fr/maitriser-les-risques-des-projets/, 2020)
3.3.3. Analyse FFOM
L’analyse FFOM ou l’analyse SWOT nous permet de repérer les forces et les faiblesses
concentrées sur l’environnement interne du département financier, ainsi que les opportunités
et les menaces axées sur l’extérieur du département.
37
Figure 7. De l’analyse SWOT à l’action marketing à mener
Source : (Johnson et Scholes, 2000)
3.3.3.1. Forces et faiblesses
L’analyse interne de l’organisation détermine les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Associé à l’analyse des risques, pour mieux identifier les forces et les faiblesses, nous le
raccorderons au diagramme des 5M. Par ailleurs, nous allons ajouter à celui-ci un sixième M,
c’est-à-dire, le Management. Le Management regroupe les méthodes et styles d’encadrement,
la délégation et la hiérarchie. Nous allons donc voir un à un les forces et faiblesses de
l’entreprise par rapport à ces 6M.
3.3.3.2. Opportunités et menaces
L’analyse PESTEL, qui existe aussi sous la forme PEST, permet de surveiller les
menaces et les opportunités que l’entreprise et son marché pourraient faire face. Sa
particularité réside dans la vision globale de l’environnement. Etant donné donc que cette
partie de l’analyse SWOT étudie l’environnement externe de l’entreprise, nous allons
l’associer avec l’analyse PEST. L’acronyme de cette dernière regroupe les principaux acteurs
suivant : Politique, Economique, Socioculturel et Technologique. Il s’agit donc d’un outil sur
les influences des facteurs macro-environnementaux sur les organisations.
Analyse interne de
l’organisation
Ressources
Compétences
Analyse externe de
l’environnement
Forces de la concurrence
Position concurrentielle
Capacité stratégique
Facteurs clés de succès
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
Actions
à
mener
L’analyse SWOT permet de déterminer si la combinaison des forces et des
faiblesses de l’organisation permet à celle-ci de faire face aux opportunités et menaces de l’environnement
38
Figure 8. L’analyse PEST
Source : (www.creer-mon-business-plan.fr, s.d.)
3.3.4. Démarche de vérification des hypothèses
Pour pouvoir aspirer à résoudre une problématique, il est important de vérifier les
hypothèses. Rappelons que notre première hypothèse est définit comme suit : « la gestion de
la chaine logistique repose sur la définition de processus d’approvisionnement à adopter ».
Quant à notre second hypothèse, on dit que : « un bon processus d’approvisionnement est
déterminé par la qualité de sa planification avant de s’attaquer à l’achat proprement dit tout en
gardant des preuves de ces opérations ».
En tenant compte des résultats, la vérification de la première hypothèse consiste à
démontrer que la définition d’un processus d’approvisionnement à adopter est le berceau de la
gestion de la chaîne logistique. Par ailleurs, pour vérifier la seconde hypothèse, nous allons
utiliser les KPI suscités. Pour valoriser les KPI nous allons utiliser un graphique de nuage de
points à deux valeurs, la satisfaction et l’importance comme indique la figure ci-après.
L’entreprise et
son marché
Politique Stabilité politique
Politique monétaire Politique fiscale
Politique européenne…
Social Education
Mode & tendances Style de vie
Santé…
Economique Croissance
Taux d’intérêt Taux d’inflation
Pouvoir d’achat…
Technologie Découvertes R&D Aide à l’innovation
Transfert des technologies…
39
Figure 9. Matrice de satisfaction
Source : (blog.init-marketing.fr, s.d.)
Les étapes à franchir sont importantes afin d’assurer l’efficacité des recommandations
avancées au cours de l’étude. On peut constater que les méthodes sont souvent
complémentaires. Mais avant tout, il faut énumérer les résultats et analyser les faits et
problèmes en entamant un diagnostic des procédures allant de la vérification des factures
jusqu’à la clôture des comptes mensuels.
40
DEUXIEME PARTIE : LES RESULTATS
Dans cette partie, nous allons entrer dans le vif du sujet. Nous apercevrons donc les
différents résultats collectés à partir des diverses méthodes que nous avons évoquées dans la
partie précédente. Les résultats surviennent à l’issue des recherches et études effectuées à
partir desquels nous pouvons discuter et étudier les solutions à proposer. Pour cela, il faudra
bien évidemment expliciter le processus de gestion de la chaîne logistique de l’hôtel Carlton
avant de pouvoir l’analyser. Comme nous l’avons indiqué, nous aborderons en premier lieu
les résultats obtenus à partir des entretiens, des observations ainsi que la documentation. En
deuxième lieu, nous entamerons les diagnostiques stratégiques afin d’en naître les points forts
et les points faibles de l’hôtel par rapport au thème. Pour pouvoir, en dernier lieu, effectuer les
analyses de performances des procédures de l’hôtel.
41
Chapitre 1
PROCESSUS D’APPROVISIONNEMENT DE
CARLTON
Les résultats obtenus nous servent de base pour notre étude. En effet, même si nous
avons énuméré les cadres théoriques ainsi que les méthodologies, une étude se base sur des
faits réels et concrets. Dans ce chapitre nous allons apercevoir les diverses procédures de
l’hôtel Carlton liées à notre thème et les analyser. Ainsi, nous pourrions vérifier notre
hypothèse.
1.1. Présentation du processus d’approvisionnement de
l’hôtel Carlton
Le processus d’approvisionnement de l’hôtel est caractérisé par diverses procédures.
Elles comprennent : les procédures d’approvisionnement, les procédures de réception des
marchandises et les procédures de paiement des fournisseurs.
1.1.1. Procédures d’approvisionnement
Dans le cas de Carlton, l’approvisionnement est l’aboutissement d’un besoin. Ce besoin
peut se présenté sous deux formes bien distinctes :
Soit le besoin est un bien;
Soit le besoin est un service qui ne figure pas parmi les tâches des employés de l’hôtel.
42
Figure 10. Logigramme de la procédure d'approvisionnement Carlton Madagascar N° Succession des actions Concerné
1 -Chef Magasinier : achats stockés -Chef de Département concerné : achats non stockés
2
DF et DG
3
Département Achat : Achat de bien Chef de Département concerné : Achat de service
4
DF
5
DG
6
Département Achat
7 -Fournisseur, DF et DG
8
Département Achat
Source : Auteur, 2021
Non
Non validés
Sélectionnés
Sélectionnés
Validés
Non sélectionnés
Non sélectionnés
Non sélectionnés
Sélectionné
Critères : rapport qualité/prix
Critères : rapport qualité/prix
Critères : rapport qualité/prix, et relation
Etablissement PR
Réception des Offres de Prix
Comparaison des prix et qualités
Validation des OP
Sélection finale
Préparation du contrat
Etablissement PO
Envoi PO au fournisseur
Achat de bien
Achat de service
Première sélection
Deuxième sélection
oui
non Accord
Prospection fournisseurs/demande de prix auprès de 3 fournisseurs au moins
Oui
Accord
Demande d’explication
du choix des fournisseurs auprès Service Achat ou Département concerné
43
1.1.1.1. Types d’approvisionnement
Comme nous l’avons vu précédemment, nous pouvons distinguer deux (2) types d’achat
au niveau de Carlton Madagascar : l’achat des biens et l’achat des services extérieurs. Les
déclencheurs des achats en biens sont subdivisés en deux (2) parties majeures : l’atteinte du
niveau de stock d’alerte pour reconstituer le stock et l’approvisionnement non destiné au
stockage. Par ailleurs, la particularité de l’achat de service réside dans la présence d’un
contrat.
1.1.1.2. Demande d’achat
La plupart du temps, chaque étape des procédures de l’hôtel Carlton est caractérisé par
différents acteurs, tels que les requérants, les exécutants, les approbateurs,…. En effet, les
requérants sont le chef magasinier ou bien les chefs de départements. Etant donné que chaque
département peut ordonner un achat, pour que celui-ci soit donc validé, il est nécessaire que le
département concerné spécifie dans le Purchase Requests (PR) le dit achat et son utilité.
Quant aux exécutants, ce sont ceux qui se mettent à la recherche des fournisseurs. Ensuite, les
achats ne peuvent être effectués qu’après approbation de la part du Directeur Financier et du
Directeur Général. Cette approbation consiste à l’accord ou au rejet de la part des deux parties
s’ils jugent que ce n’est pas nécessaire ainsi qu’aux choix finaux des fournisseurs. Les
Purchase Order (PO), autrement dit les bons de commandes, sont à la fin envoyés soit par e-
mail soit par fax soit par téléphone.
1.1.2. Procédure de réception des marchandises
La majorité des fournisseurs de Carlton livre eux même directement leurs marchandises
à l’hôtel. Dans certains cas, les achats sont effectués directement auprès des fournisseurs par
le service achat. Suite à cela, une voiture a donc été mise à la disposition du département
achat pour le transport des marchandises. Par ailleurs, l’hôtel a mis en place une procédure
bien définie englobant les directives pour la réception des marchandises avant leur
consommation immédiate ou bien leur entrée en stock.
Quatre conditions régissent la livraison des biens au sein de l’hôtel :
Lorsque les prix indiqués sur les factures ne correspondent pas à ceux indiqués dans
les bons de commandes, surtout lorsqu’ils y sont supérieurs, la livraison ne peut être validée.
44
De même pour la quantité des marchandises livrées, elle ne peut être supérieure à la
quantité commandée. Par contre, même si les quantités ne sont pas égaux mais que celle livrée
est inférieur à celle commandée, la livraison peut être acceptée. En contrepartie, le Receiving
Clerk prépare les documents pour la régularisation.
Quant à l’appréciation de la qualité de la livraison, elle est sous la responsabilité du
Département Achat et du Receiving ainsi que du membre du département concerné présent
lors de la livraison.
Très méticuleux, l’hôtel vérifie constamment la date de péremption des marchandises
qui ne peut être avant la date d’écoulement prévisionnel des marchandises. Mais, si cela
venait à se produire, la livraison est refusée.
Figure 11. Logigramme de la procédure de réception des marchandises
N° Succession des actions Concerné
1 Receiving Clerk, Agent de sécurité, Employé département concerné
2 Receiving Clerk Agent de sécurité
3
Receiving Clerk
4
Source : Auteur, 2021
Le Receiving Clerk (Responsable de la réception des marchandises) a pour mission de
vérifier la conformité des biens livrés avec le Bon de Livraison et le Bon de Commande en
présence d’un agent de sécurité et d’un membre du département concerné.
Vérification de la livraison
Vérification de la conformité PO et BL ou Facture
Transmission dossier auprès de la comptabilité : PO, BL et/ou Facture, OR
Conforme
Non conforme
Transmission des biens
Conformité Retour de marchandises
Demande d’explication
auprès DépartementAchat Conforme
Non conforme
Conformité
Edition OR
45
1.1.3. Procédure de stockage et d’inventaire
Après la réception des marchandises au niveau du Receiving, ce dernier soit achemine
directement les biens vers les départements concernés, soit les biens sont stockés dans l’un
des magasins principaux de l’hôtel. Il dispose de 3 magasins de stockage dans ses locaux : le
Food Store, le Beverage Store et le General Store.
Figure 12. Logigramme de la procédure de stockage N° Succession des actions Concerné
1 Receiving Clerk, Agent de sécurité, Employé département concerné
2 Receiving Clerk Agent de sécurité
3
Storekeeper
Source : Auteur, 2021
L’inventaire au niveau de ses magasins sont réalisés tous les fins du mois. Ceci permet
d’éviter les écarts et aussi les ruptures de stocks. Le Responsable inventaire et son assistant,
les storekeepers ainsi que les magasiniers procèdent au comptage exhaustif des articles dans
chaque magasin. Ensuite, le Responsable inventaire saisi les quantités réellement comptées
avant de faire le rapprochement de ces données avec les données inscrits dans les logiciels.
Avant d’établir un rapport à transmettre au Directeur Financier, les écarts doivent faire l’objet
d’une investigation.
1.1.4. Procédure de paiement des fournisseurs
Le paiement des fournisseurs se fait soit à crédit soit au comptant. Cela dépend des
modalités conclues entre les deux parties ou bien selon les clauses dans les contrats. Ils seront
payés soit par chèque soit par virement bancaire ou encore en espèce.
Boisson Autres Aliment
Réception des biens
Conforme
Non conforme
Stockage des biens
Conformité Retour de marchandises
Food Store Beverage Store General store
46
Figure 13. Logigramme de la procédure de paiement des fournisseurs N° Succession des actions Concerné
1
A/P Supervisor : Autres A/P Clerk : Food and Beverage
2
3 A/P Supervisor et A/P Clerk : Chèque Chef Comptable : Ordre de virement
4
DF et DG
5 A/P Clerk : Chèque Coursier : Ordre de virement
6 Chef Comptable
7
A/P Supervisor et A/P Clerk
Source : Auteur, 2021
Pour le règlement par chèque ou virement, la comptabilisation de chaque achat se fait
quotidiennement, le jour même ou le lendemain de la réception des marchandises. Pour les
achats à crédit, le paiement par chèque ou par virement est effectué le 20 du mois suivant
Comptabilisation ordre de virement
Remise chèque au fournisseur Remise ordre de virement à la banque
Archivage des documents : PO, BL/facture, OR, Booking, Comptabilisation,
Chèque/ordre de virement
Revérification de la conformité PO et BL ou Facture et OR
Préparation documents complets pour paiement
Comptabilisation
Edition chèque Edition ordre de virement
Conforme
Booking
Non conforme
Conformité
oui
non Accord et signature
Demande d’explication auprès
Comptabilité
Demande d’explication auprès
Département Achat ou Fournisseur
47
l’achat ou selon le contrat signé soit une échéance de 30 jours en moyenne dans le cas de
Carlton Madagascar.
Contrairement à cela, les achats réglés au comptant en espèce sont généralement les
achats effectués auprès des Market Place, des achats précisément effectués par le Département
Achat de l’hôtel. Les Market Place regroupent tous les fournisseurs payés en espèce. Le
département achat détient un fonds de caisse que la comptabilité rembourse à chaque retrait.
Leur comptabilisation est toujours effectuée le jour même ou le lendemain de l’achat.
1.2. Caractéristiques de la gestion des fournisseurs de
l’hôtel Carlton
D’après les membres du département achat de l’hôtel, la gestion des fournisseurs
rassemble la sélection des fournisseurs, la catégorisation et la limitation de ces fournisseurs, la
relation client-fournisseur, le paiement des fournisseurs et la rupture des relations.
1.2.1. Sélection du fournisseur
Théoriquement, le choix des fournisseurs est régi par les quatre critères à noter QCDP.
A l’issue de la procédure d’approvisionnement, nous avons pu constater que la sélection du
fournisseur est réalisée sur trois (3) niveaux :
Tout d’abord, la prospection des fournisseurs effectuée par le Département Achat qui
les sélectionne en tenant compte le rapport qualité/prix. Généralement, la comparaison
penche pour les trois fournisseurs proposant les meilleures qualités. Ces deux critères
sont suivies par les critères délais et prestations surtout pour les fruits et légumes qui
sont utilisés quotidiennement ainsi que les prestations de services vu que plus elles
prennent du temps, plus c’est coûteux ;
Ensuite, le premier approbateur, le Directeur Financier est très méticuleux sur le
respect du critère de légalité du fournisseur avant d’aspirer à juger le rapport
qualité/prix et valider la comparaison effectuée précédemment ;
Le Directeur général effectue le choix final du fournisseur.
48
1.2.2. Catégorisation et limitation des fournisseurs
Carlton Madagascar présente deux (2) types de fournisseurs qui sont les fournisseurs
fixes et les fournisseurs variables, tels que nous les avons décrits dans la première partie de
cet ouvrage. Actuellement, on y aperçoit une dizaine de fournisseurs fixes et une base de
données d’environ 700 fournisseurs variables.
1.2.3. Relation avec les fournisseurs
L’hôtel privilégie les fournisseurs fixes concernant les produits consommables utilisés
dans ses restaurants. Quant aux autres produits, l’hôtel entretient une relation de marché avec
ses fournisseurs. D’ailleurs, il détient une assez vaste base de données de fournisseurs. Du
coup, les négociations évoluent vers une approche perdant-gagnant. Les accords reposent sur
le court terme et sont renouvelés régulièrement. La mise en concurrence des fournisseurs est
systématique.
A part cela, certains fournisseurs tels que les fournisseurs fixes ne sont pas responsables
de la conformité de la qualité des livraisons. En effet ce contrôle de conformité n’est
généralement exécuté par ces fournisseurs qu’au moment de la livraison en présence du
Département Achat, du Receiving ainsi qu’un membre du département initiateur de l’achat.
Dès fois, il est même effectué par ces derniers après réception des marchandises en l’absence
des fournisseurs. S’il s’avère que la marchandise n’est pas conforme, les fournisseurs sont en
charges des rectifications.
1.2.4. Rupture des relations
Vu la relation de l’hôtel avec ses fournisseurs, le désengagement est facile. L’hôtel
arrête toute forme d’approvisionnement auprès des fournisseurs lorsqu’il en trouve mieux.
Les fournisseurs refusent toutes les commandes venant de l’hôtel si ce dernier ne peut pas
accorder ses exigences comme les prix ou les conditions de livraison....
49
1.3. Contrôle interne de Carlton
Faisant partie intégrante des principes clés de la gestion de la chaîne logistique, le
tableau ci-après montrera les résultats du contrôle interne de l’hôtel Carlton.
Tableau 7. Le contrôle interne de l’hôtel Carlton
DOMAINES DE CONTROLE OBJECTIFS DU CONTROLE ACTIVITE DE CONTROLE
Demande d’achat et
processus d’approbation
Les achats sont faits de façon transparente
Une clause de « Conflit d’intérêts » est mise en œuvre. Les
acheteurs et les membres du comité d’offre sont tenus de
déclarer toute situation présentant un conflit d’intérêts.
Les articles qui sont achetés sont destinés à être utilisés uniquement par l’organisme et
non pas pour un usage personnel.
Les transactions sont examinées et approuvées par un approbateur autorisé, ont un objectif commercial légitime et sont appropriées pour les comptes sur lesquels elles sont facturées (par exemple, le service, la source de financement, le compte naturel ou le projet). Un tableau de délégation des pouvoirs est mis en pratique et les demandes sont approuvées conformément aux autorisations. Une séparation appropriée des tâches de l’initiateur, du
préparateur et de l’approbateur est en place. Tous les articles achetés ont été reçus avant que le paiement ait été autorisé, à moins qu’un accord de prépaiement n’ait
été organisé. Les factures uniques ne sont jamais payées plus d’une fois.
Les paiements finaux pour les biens sont effectués seulement quand ces derniers ont été reçus dans leur intégralité et les processus de contrôle garantissent l’absence de double
paiement. Un comité d’offre est établi.
Paiement et relation avec les finances
Les paiements sont effectués à l’issue d’un processus
d’approvisionnement,
conformément à l’accord avec le
fournisseur.
Les factures uniques ne sont jamais payées plus d’une fois. Les paiements pour les biens sont effectués seulement quand ces derniers ont été reçus dans leur intégralité et les processus de contrôle garantissent l’absence de double paiement. Les
paiements sont effectués en fonction du bon de commande d’origine et des bordereaux de réception des biens.
Il existe une piste de vérification appropriée.
Chaque reçu de paiement est lié au registre des approvisionnements et vérifiable au moyen d’une piste de
vérification valable. Chaque paiement doit comporter un numéro de demande.
Traitement des documents comptables
Les documents comptables sont stockés et tenus à jour conformément aux exigences légales locales
Il existe une procédure de dépôt officielle et les fichiers sont conservés conformément à la procédure. La procédure définit le processus de désignation, la période de conservation, ainsi que le lieu et le contrôleur des fichiers. Les fichiers sont détruits sous surveillance appropriée et avec les approbations adéquates. Tous les fichiers sont sauvegardés de façon appropriée.
Source : Auteur 2021
50
1.4. Effets du processus d’approvisionnement de l’hôtel
Comme nous l’avons vu précédemment, l’enquête sur la performance des procédures de
Carlton a été effectuée sur les postes concernées par la gestion de la chaîne logistique de
l’hôtel. Il a donc été réalisé sur 20 personnes parmi les trois départements clés à savoir :
le département achat composé de 3 personnes,
une partie du département administratif et financier, 15 personnes plus précisément,
dont le chef de département, le personnel du Receiving, des Stores et de la
comptabilité,
et 2 personnes au niveau de la sécurité.
Cette enquête nous a permis de déceler que Carlton traite en moyenne 800 dossiers en
approvisionnement mensuellement, dont 700 dossiers d’aliments et de boissons et 100
dossiers de marchandises générales.
1.4.1. Retard dans le cycle d’approvisionnement
On a pu collecter qu’il y a souvent en moyenne 20% de retard au niveau du cycle
d’approvisionnement. Comme on peut le constater dans la figure suivante, les idées de la
cause de ces retards divergent.
Figure 14. Avis sur la cause des retards dans le cycle d’approvisionnement
Source : Enquête sur la gestion de la chaîne logistique de Carlton
25%
25%
50%
Fréquences
1. Les validations desfournisseurs
3. Le paiement
2. La livraison
51
En observant cette figure, nous pouvons déduire que la moitié des employés pensent que
la livraison est la principale cause des retards en approvisionnement. En effet, lors de notre
enquête, nous avons remarqué que seulement 70% des livraisons mensuelles sont conformes
aux commandes. Ceci implique dans le retour des marchandises et une attente des nouvelles
livraisons. Du coup, il y aura forcément des retards. Mais non seulement la non-conformité
des marchandises pose problèmes, mais en plus ils font également face à des retards de
livraison. Effectivement, 15% de retard de livraison est assez considérable.
1.4.2. Base de données des fournisseurs
Rappelons que les fournisseurs de l’hôtel sont composés d’une dizaine de fournisseurs
fixes et de plus de 700 fournisseurs ponctuels. La figure ci-après représente les avis des
employés par rapport au nombre de fournisseurs de l’hôtel.
Figure 15. Avis sur la base de données des fournisseurs de Carlton
Source : Enquête sur la gestion de la chaîne logistique de Carlton
80% des employés jugent le nombre de fournisseurs de Carlton peu alors que les 20%
pensent le contraire. Evidemment, d’un point de vue, si l’on regarde bien, l’hôtel n’a pas
beaucoup de fournisseurs fixes alors que ces fournisseurs fixes représentent plus de la moitié
de ces besoins en approvisionnement, c’est-à-dire les aliments. D’un autre point de vue,
lorsqu’on parle de fournisseurs ponctuels de l’hôtel, il y en a beaucoup trop, d’où le sentiment
de quantité large des 20% des employés.
80%
0%
20%0%
Quantité
1. Peu
2. Assez large
3. Large
4. Très large
52
1.4.3. Evaluation du personnel
Tous les employés jugent le travail en équipe essentiel pour un meilleur rendement.
Malgré cela la motivation et la compétence de chacun ne sont pas égales.
Figure 16. Volumes horaires réellement effectués par les employés
Source : Enquête sur la gestion de la chaîne logistique de Carlton
Figure 17. Evaluation des équipes
Source : Enquête sur la gestion de la chaîne logistique de Carlton
0%5%
85%
10%
Fréquences
1. 7h
2. 8h
3. 9h
4. + de 10h
5%
85%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
1. INCOMPÉTENT
2. COMPÉTENT
3. TRÈS PRODUCTIF
Evaluation en %
53
Ces deux graphiques présentent les mêmes données pourtant ils ont différents aspect.
Effectivement, les 10% des employés travaillant plus de dix (10) heures par jour représentent
généralement les cadres. En effet, ils ne ménagent pas leurs efforts pour faire évoluer l’hôtel.
Quant au reste, les 85% essaient de réaliser la totalité de leur travail au quotidien ce qui les
pousse à rester un peu plus de huit (8) heures dans les locaux de l’hôtel. À l'inverse, les 5%
sont pressés de rentrer au lieu de finir leur travail ou bien ils les terminent à la hâte.
En revanche, tout cela ne signifie pas que les 10% très productifs et les 85% compétents
correspondent forcément au 95% travaillant plus de neuf (9) heures au bureau. En réalité, il y
a même parmi les 85% travaillant neuf (9) heures moins compétent que les 5% ne travaillant
que strictement huit (8) heures par jour.
Le processus de gestion de la chaîne logistique de l’hôtel est coordonné à partir de
procédures diversifiées. Il commence par la procédure d’approvisionnement, ensuite la
procédure de réception de marchandises, puis la procédure de stockage et d’inventaire pour
arriver à la procédure de paiement des fournisseurs. Evidemment, ces procédures
appartiennent aux départements bien distincts avec des tâches bien réparties. Du coup,
comment pourrions-nous les évaluer ?
54
Chapitre 2
ANALYSES DE LA CHAINE LOGISTIQUE DE
CARLTON
Après avoir énuméré tout ce qui concerne la gestion de la chaîne logistique au sein de
l’hôtel Carlton, nous pouvons procéder à leurs traitements et analyses. Pour ce faire, nous
allons tout d’abord voir l’analyse des risques qui est elle-même liée à la suite, l’analyse
FFOM, pour enfin aborder les KPI.
2.1. Analyse des risques sur la gestion de la chaîne logistique
Comme on l’a vu dans les méthodes, dans cette partie nous allons voir les deux
premières parties du processus d’appréciation et de l’analyse des risques, à savoir,
l’établissement du contexte et l’appréciation du risque.
2.1.1. Etablissement du contexte
En utilisant le diagramme d’Ishikawa, le brainstorming a pu dégager diverses faiblesses
au niveau de la gestion de la chaîne logistique de l’hôtel Carlton, d’où nous avons pu ressortir
les problèmes à risques. De ce fait, nous avons identifié deux risques majeurs sur la gestion
des fournisseurs de Carlton Madagascar : un risque lié à la Fiscalité et un risque financier –
commercial.
55
Figure 18. Le diagramme d’ISHIKAWA pour l’analyse des risques sur la gestion de la
chaîne logistique de Carlton
Source : Auteur, 2021
Aspect Fiscalité
o Faits : le département Achat oubli souvent de réclamer les Cartes Fiscales et les
Cartes statistiques auprès des fournisseurs. Nous avons constaté que 10% des fournisseurs ne
remettent pas leur Carte Fiscale à l’hôtel. Mais encore, 50% des fournisseurs ne mettent pas à
jour leurs Cartes Fiscales.
o Risques : d’un point de vue, le paiement de ces fournisseurs peut causer le
redressement fiscal, d’où le risque lié à la Fiscalité. D’un autre point de vue, le non-paiement
des fournisseurs provoque des conflits entre l’hôtel et ses fournisseurs.
Aspect financier et commercial
o Faits : en premier lieu, il n’existe aucun contrat entre l’hôtel et ses fournisseurs
fixes. Ce qui donne plein pouvoir à ces fournisseurs dont la variation constante des prix et de
la qualité des produits commandés chez eux.
En second lieu, vu que les fournisseurs savent qu’ils ne seront pas remplacés, ils ont
tendance à négliger les exigences de l’hôtel pour leur profit : changement de prix par rapport
au Purchase Order, quantité non respectée, qualité non respectée et surtout basse par rapport
au prix.
-Risque lié à la Fiscalité : redressement fiscal -Risque financier : augmentation des charges
Matière Répétition de la non-conformité des produits livrés
Matériel/ Moyens financiers
-Manque de photocopieuse - Cumul des chèques non retirés par les fournisseurs
Milieu
Méthodes -Logiciels différents pour les vérifications et la comptabilisation -Adoption de la relation de marché
Main d’œuvres -Routine
Management -Laisser aller au sein du département achat, non-respect des procédures.
56
Tableau 8. Exemple d'article commandé
Fournisseur Article commandé Quantité Commandé Prix unitaire (Ar) Prix total (Ar) La ferme d’ivato Carottes 15 kg 3 000 45 000 Ravonjison Olga Lucia 8 kg 870 6 960 Source : Account Payable Supervisor
Tableau 9. Exemple de quantité livré
Fournisseur Article commandé Quantité Commandé Quantité livré La ferme d’ivato Carottes 15 kg 12kg Shoprite Côtelettes de porc 70 kg 50 kg Source : Account Payable Supervisor
Tableau 10. Exemple d'article livré
Fournisseur Article commandé Quantité Commandé Article livré Quantité livré Ravonjison Olga Lucia Riz makaolika 200 kg Riz stock 200 kg Source : Account Payable Supervisor
o Risques : Les coûts et les charges varient continuellement en fonction de la
variation des prix. D’un côté, le stock serait insuffisant à cause des livraisons incomplètes.
D’un autre côté, surtout pour les fruits et légumes, la livraison des restes des marchandises
non livrées peuvent provoquer un sur-stockage et détérioration puisqu’elles ne seront plus
utilisées. Les employés seront tentés de voler vu que les marchandises ne seront pas utilisées
pendant un certain temps.
2.1.2. Appréciation des risques
Nous allons utiliser le logiciel Excel pour pouvoir réaliser le diagramme de Farmer.
Pour pouvoir qualifier les risques nous avons pris deux variables :
- la probabilité de survenance (P), la colonne marquée par un P, où nous pouvons
qualifier la probabilité qu’un risque survienne.
P: Probabilité de survenance [1-5]
1: >5%; 2: >20%; 3: >40%; 4:>70%; 5>90%
- et l’étendu masse des dommages (ED), la colonne ED du tableau, dans lequel nous
pouvons qualifier l’ampleur des dommages causés par le risque.
ED: Etendue des dommages [1-4]
1: Faible ... 4: Elevée
57
Tableau 11. Appréciation des risques liés à la gestion de la chaîne logistique de Carlton
Source : Auteur, 2021
Identification du risque Qualification
ID Risque Description / cause Effets Afficher dans la matrice
P ED Classification
1 Fournisseurs
irréguliers
Soit le département achat oubli de réclamer les
cartes fiscales et statistiques auprès des
fournisseurs, soit leurs cartes fiscales ne sont
pas mises à jour. Du coup, le service
comptabilité ne peut procéder au paiement qu'en
présence des dits documents.
Risque lié à la fiscalité
(redressement fiscal et
risques) et risque
relationnel
Oui 3 2 Personnel
2 Absence de contrat
avec les fournisseurs
fixes
Il n'est spécifié nulle part dans la procédure
d'achat que les fournisseurs fixes doivent signés
un contrat. Cela a causé une répétition de non-
respect des produits livrés ainsi que des prix par
rapport aux Purchase Orders.
Risque d'augmentation
des charges et risque
commercial
Oui 3 3 Procédure
58
Après avoir rentré ces données dans un tableur, nous avons pu sortir le diagramme ci-après.
Figure 19. Matrice des risques liés à la gestion de la chaîne logistique
Etendue des dommages (ED)
faible (1)
substantielle (2)
importante (3)
très importante
(4)
Pro
bab
ilit
é d
e s
urv
en
an
ce
(P)
'presque' certaine
(5)
très importante
(4)
importante (3)
modérée (2)
improbable (1)
Source : Auteur, 2021
Ces risques se trouvent tous les deux dans la zone tolérable sous contrôle. Le risque lié à
la fiscalité (redressement fiscal et risques) et le risque relationnel est tolérable si on arrive à
contrôler les fournisseurs irréguliers. De même, le risque d'augmentation des charges et le
risque commercial est tolérable si on arrive à contrôler l’absence de contrat avec les
fournisseurs fixes. Du coup, l’hôtel devrait surveiller ces risques, surtout ces derniers, pour
qu’ils ne passent pas de tolérables à inacceptables. La meilleure décision à prendre est de
trouver des solutions pour les atténuer et qu’ils deviennent ainsi des risques acceptables.
2.2. Analyse FFOM sur la gestion de la chaîne logistique
L’analyse FFOM ou l’analyse SWOT nous permet de faire l’analyse de
l’environnement interne et externe de l’entreprise et surtout par rapport au thème choisi. Nous
pouvons donc voir les forces de l’entreprise qu’il faut maintenir, entretenir. Il y a également
les faiblesses qui sont des points à améliorer. De plus, l’hôtel peut exploiter les opportunités
qui se présentent à lui pour qu’elles apparaissent parmi ses forces. Quant aux menaces, il faut
en être vigilant et mettre en place des mesures sécuritaires pour qu’elles ne produisent pas des
dégâts.
1 2
59
Tableau 12. Analyse FFOM de Carlton
RUBRIQUES FORCES FAIBLESSES
Matière Produits de bonnes qualités Répétition de la non-conformité des produits livrés : qualité, quantité et prix
Matériel/
Moyens
financiers
-Réseau et matériaux informatiques modernes -Voiture pour les achats -Existence de fonds de caisse suffisant à l’achat -Groupe électrogène et réserve d’eau
-Cumul de chèques non retirés par les fournisseurs -Retard de paiement des fournisseurs -Logiciels différents pour le contrôle et pour la comptabilisation
Milieu -Milieu agréable et dynamisant -Le principe Naturally
Main d’œuvre -Personnel expérimenté -Présence d’un département informatique
-Routine -Non maîtrise des logiciels et outils informatiques
Méthodes -Mise en place de plusieurs procédures -Job description -Contrôle d’hygiène par l’Institut Pasteur -ISO 9001 : 2015 -Evaluation du personnel
-Adoption de la relation de marché -Le délai d’approbation du bon de
commande indéterminé
Management -Tâches bien divisées -Contrôle interne
Laisser-aller dans certains départements
RUBRIQUES OPPORTUNITES MENACES
Politique/Légal Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs : Huitième principe du management qualité de l’ISO 9000
Instabilité politique
Economique -Relation à l’international -Abondance des produits locaux -Existence de diverses foires
-Concurrence rude -Impact du COVID19
Socio-
environnemental
-Agriculteurs malgaches nombreux
Technologique -Existence d’interface reliant les logiciels -Evolution rapide des technologies et logiciels -Evolution du Mobile banking à Madagascar
Coupure répétitive d’eau, d’électricité et des connectivités
Source : Recherche personnelle
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2.2.1. Forces
Les forces sont également appelées les points forts ou les atouts. Ce sont les points
internes qui constituent des avantages stratégiques pour l’entreprise. Pour les mettre à son
avantage, elle est dans l’obligation de les entretenir et même de les développer.
2.2.1.1. Matière
Etant un hôtel cinq étoiles certifié ISO 9001 : 2015, Carlton doit veiller à ce que tous ses
produits respectent les normes en vigueur. Tous ses produits sont calibrés et donc de bonne
qualité.
2.2.1.2. Matériel et moyen financier
Dans le but de faciliter et accélérer le travail, pour un meilleur rendement, l’hôtel a mis
à la disposition des employés divers matériels informatiques et industriels tels que les
ordinateurs, les imprimantes, une photocopieuse et les matériels spécifiques à certains postes
comme pour les techniciens. Usant de matériels informatiques, toutes les données de
l’approvisionnement de l’hôtel sont gérées à partir de deux logiciels :
- Micros Fidelio : pour les purchase requests, les purchase orders et le booking ;
- Navision: pour la comptabilité.
Il a mis à la disposition du Département Achat une voiture et un fonds de caisse pour
leur déplacement et les achats directs. Et pour pouvoir faire face aux coupures et assurer la
continuité des activités, l’hôtel dispose de groupe électrogène et des réserves d’eau.
2.2.1.3. Main d’œuvre
Les dirigeants sont pointilleux au niveau du recrutement. Ils n’engagent que du
personnel expérimenté et qualifié au poste à pourvoir. Le recrutement se fait en deux phases.
En premier lieu, il y a le test et l’entretien avec la Directeur des Ressources Humaines qui sera
souvent accompagné du futur chef de département du candidat. En second lieu, le Directeur
Général doit s’assurer du réel potentiel du candidat sélectionné avant tout embauche définitif.
61
2.2.1.4. Méthode
Le processus d’approvisionnement de l’hôtel est régi par des procédures bien définies.
Chaque département possède une procédure spécifique et la mise en place du Job Description
permet de bien répartir les tâches. Avant le premier jour de son travail, un employé lit et
approuve en signant la procédure spécifique à son département ainsi que son Job description.
Suite à un contrat, l’Institut Pasteur effectue mensuellement des prélèvements inopinés
destinés à des analyses. Ces analyses sont réalisées dont le but de veiller aux normes de
qualité des produits utilisés ainsi qu’à l’hygiène au sein de la société.
A part cela, la société effectue des évaluations annuelles de ses employés. Ces
évaluations sont faites dans le but de déterminer leur capacité et en dégager leurs besoins que
ce soit en formation ou autre. C’est également le moment pour eux d’exprimer leurs
remarques et leurs ambitions. D’ailleurs, pour pouvoir mieux se rapprocher des employés, elle
organise des sorties récréatives ou team building. C’est également un bon moyen d’évacuer le
stress et de régler les différends entre certains employés.
2.2.1.5. Management
Il a une bonne répartition des tâches au niveau de la gestion de la chaîne logistique de
l’hôtel. Ce qui permet la rapidité du travail et facilite le contrôle.
Les différents points de contrôle qui permettent d’éliminer au mieux tous les risques de
vol font partie des plus grandes forces de l’hôtel. Nous pouvons citer la vérification des
articles livrés par le Receiving en présence d’un agent de sécurité et un membre du
département concerné. Il y a également la double vérification de la conformité des quantités et
montants sur les factures.
2.2.2. Points à améliorer
Les plus grandes faiblesses de Carlton Madagascar se trouvent dans ses méthodes.
L’étude de ces points constitue l’objet de la recherche de recommandations. En effet, les
points faibles sont à immobiliser.
62
2.2.2.1. Matière
Certains fournisseurs facturent souvent des prix élevés sans préavis par rapport aux
purchase orders sous prétexte que leurs fournisseurs même ont effectués des augmentations.
D’autres ne livrent pas les qualités requises. Et il y en a également ceux, surtout les
fournisseurs de fruits et légumes, qui ne livrent pas en totalité les quantités demandées. Les
restes à livrer ne seront pas forcément utilisés, causant le sur stockage, le gaspillage et incitant
même au vol.
2.2.2.2. Méthode
Il est vrai que le paiement à crédit est bénéfique pour une entreprise, par contre, si les
fournisseurs décident de retirer leur chèque en même temps cela fera souffrir la trésorerie de
l’entreprise. En effet, une vingtaine de fournisseurs ne prennent leurs chèques qu’au bout de
deux ou plusieurs mois après le délai de paiement voire même une année après. Or, l’hôtel
effectue souvent plus de deux transactions avec ces fournisseurs. Cela crée donc un cumul de
chèques non retirés au niveau de la comptabilité. Au lieu d’alléger la trésorerie de l’entreprise,
lorsque les fournisseurs retirent les chèques, une grande somme est retirée dans le compte de
la société. Ce qui bouleverse la gestion de cette trésorerie.
A côté de cela, faute de Carte fiscale à jour le service comptabilité ne peut pas procéder
au paiement des fournisseurs. Mais encore, le retard des paiements peut survenir lorsque les
factures ne parviennent pas au niveau du service.
Il existe deux différents logiciels utilisés dans la gestion de la chaîne logistique de
l’hôtel : Materials Control et Microsoft Nav. Ce qui devrait constituer une force majeure au
sein de l’hôtel. Par ailleurs, ils deviennent des points faibles au niveau de la comptabilité car
les données à enregistrer dans Microsoft Nav dépendent des données inscrites dans Materials
Control. Cependant les deux logiciels ne sont pas reliés et retardent le travail.
2.2.2.3. Main d’œuvre
La routine s’installe. Le Service Receiving oublie souvent de vérifier les factures vu le
pourcentage de documents sans facture envoyés à la comptabilité.
63
2.2.2.4. Méthode
D’une part, la relation entre l’hôtel et ses fournisseurs et l’absence de contrat sont à
l’origine de certains problèmes. Soit le fournisseur propose un prix assez conséquent s’il est le
seul à pouvoir fournir la marchandise ou le service à l’hôtel. Soit l’hôtel ne prend que celui
qui arrive à proposer des prix moindres si le produit ou le service est facile à trouver. Il y a
continuellement un perdant parmi les deux parties. Aucune confiance ne règne. Les prix
inscrits sur les factures sont quelques fois différents de ceux inscrits sur les bons de
commande allant de 0,1 Ariary à 20 000 Ariary. L’hôtel comme les fournisseurs peuvent
rompre à tout moment les relations commerciales.
D’autre part, le délai d’approbation du bon de commande est indéterminé allant à
plusieurs jours. Les initiateurs doivent donc s’assurer d’effectuer les Purchase Requests le
plutôt possible.
2.2.2.5. Management
Le département achat se penche dans le style de management «laisser-aller ». Pourtant,
cela provoque le manque d’initiative venant des employés pour le suivi des commandes. Ce
dernier provoque les retards de livraison. Ils oublient également de réclamer les dossiers des
fournisseurs, d’où les retards de paiement.
2.2.3. Opportunités
A part les forces, l’entreprise présente certaines opportunités. Ces éléments peuvent se
présenter au niveau politique/légal, économique, social/environnemental ou technologique.
Les opportunités sont souvent investit pour éradiquer les faiblesses.
2.2.3.1. Huitième principe du management qualité de l’ISO 9000
Il s’agit de la relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs. Elle implique une
relation gagnant-gagnant avec les fournisseurs, c’est-à-dire, que tout le monde y gagne. Cette
relation augmente effectivement la capacité des deux organismes à créer de la valeur.
2.2.3.2. Economique
Les diverses foires organisées dans la ville d’Antananarivo sont des opportunités pour
l’hôtel. En effet, il est possible d’y rencontrer plusieurs fournisseurs potentiels. D’autant plus
64
que ces foires mettent de plus en plus en avant les produits locaux de bonnes qualités à prix
raisonnables.
Par ailleurs, les foires et évènements nationaux, tel que l’International Tourism Fair,
peuvent également être une opportunité pour l’hôtel et aussi promouvoir le secteur touristique.
2.2.3.3. Socio-environnementale
Actuellement, plusieurs agriculteurs et les personnes travaillant dans l’agroalimentaire
commencent à créer légalement leur entreprise. Nous pouvons citer la ferme d’Ampangabe.
Grace à eux, l’hôtel peut développer sa base de données de fournisseurs et pourquoi ne pas
élaborer des contrats mutuellement bénéfiques.
2.2.3.4. Technologique
L’interfaçage est l’établissement d’une interface. Une interface est la jonction entre
deux logiciels leur permettant d’échanger des informations par l’adoption de règles
communes physiques ou logiques.
Le mobile banking évolue à grand pas sur l’île : Airtel Money, MVola, Orange Money.
Vu que l’hôtel commence à l’intégrer dans ces moyens de paiement pour les clients, il peut
également y développer son mode de paiement des fournisseurs. De plus, sachant que le port
d’argent liquide est assez risqué de nos jours vu l’insécurité omniprésente dans la capitale,
ceci pourrait donc faire l’objet d’une alternative. D’ailleurs, cela évitera également le vol en
interne étant donné que chaque mouvement d’argent peut être retracé.
2.2.4. Menaces
Comme les opportunités, les menaces concernent également le diagnostic externe de
l’entreprise. Il s’agit d’évènements ou de faits pouvant nuire au bon fonctionnement de
l’hôtel. Il faut donc les surveiller.
2.2.4.1. Politique
La situation actuelle de Madagascar présente une menace pour l’hôtel. En effet,
l’instabilité qui y règne fait varier le nombre de clients de l’hôtel vu la variation du nombre de
touristes.
65
2.2.4.2. Economique
La concurrence est rude avec l’expansion des hôtels. De plus, tous les hôtels cherchent à
satisfaire au mieux leurs clientèles ainsi qu’à augmenter leur part de marché. Chacun essaie
donc d’obtenir les meilleurs fournisseurs.
De plus, le COVID-19 a provoqué la fermeture des frontières, ce qui menace le secteur
touristique à Madagascar. En plus de cela, plusieurs entreprises individuelles ont fait faillite
comme ceux qui devraient être des fournisseurs potentiels.
Les prix des produits finis augmentent étant donné l’accroissement des prix des matières
premières. En plus, les fournisseurs essayent également de survivre face à la crise économique
mondiale.
2.2.4.3. Technologique
Les coupures d’eau, d’électricité et de connectivité répétitives dans la capitale
pourraient ralentir l’utilisation des technologies. D’ailleurs, les coupures d’électricité peuvent
provoquer la détérioration des matérielles. Puis, étant donné que tous les matériels
informatiques sont reliés par un réseau, les coupures de connectivité freinent leurs utilisations.
2.3. Mesure de la performance des procédures inhérentes à
la gestion de la chaîne logistique de Carlton
D’après les visions théoriques, la mesure de la performance des procédures est établie à
partir des indicateurs clés de performance ou les KPI. Cette étude a été réalisée sur une
période de trois (3) mois sachant qu’en moyenne il y a 800 dossiers d’approvisionnement par
mois à traiter sachant qu’un dossier peut contenir plusieurs articles. Ceci est dû aux besoins en
matières premières (aliments), surtout les commandes journalières de fruits et légumes. Le
tableau suivant nous montrera les diverses données collectées durant notre stage.
66
Tableau 13. Quantification des indices de performance
Mois 1 Mois 2 Mois 3 Moyenne Insatisfaction
Dossiers 900 700 800 800
Livraison non conforme 280 205 235 240 30%
Non-respect des attendus en
Quantité, Qualité et délai 140 105 115 120 15%
Nombre de dossiers qui ont subi des
changements de coûts (coûts facturés
versus coût confirmé sur la commande)
272 198 250 240 30%
Source : Auteur, 2021
Au cours de la période passée à l’hôtel, nous avons observé en faisant les vérifications
journalières qu’en moyenne 240 sur 800 des marchandises réceptionnées ne correspondent
pas aux bons de commande, soit 30% des marchandises sont non conformes. En effet,
certaines d’entre elles ont des défauts, d’autres sont incomplètes ou autres…
L’hôtel fait souvent face à des retards de livraison. Certaines livraisons n’arrivent que le
lendemain parce que les fournisseurs n’arrivent pas à réunir en une seule fois toutes les
quantités commandées et d’autres subissent des changements parce que ce ne sont pas les
marchandises indiquées. Soit une moyenne de 120 dossiers par mois, ce qui fait que
l’entreprise fait face à 15% de retard de livraison mensuellement.
Un sujet fâcheux que nous rencontrons souvent au niveau de la comptabilité est la
différence entre les coûts facturés et les coûts confirmés sur les commandes. La plupart du
temps les fournisseurs expliquent que ceci est dû à des changements de prix au niveau de
leurs propres fournisseurs, soit 240 dossiers en moyennes.
Pour le reste, reprenons les données du résultat de l’enquête (cf : Annexe 4) effectuée
pour faciliter le rapprochement avec la mesure de la performance. De la sorte, nous allons les
associer avec les tableaux de bord expliqués dans la partie vision théorique de cet ouvrage.
Nous y ajouterons les taux d’insatisfaction et parallèlement donc les taux de satisfaction par
caractéristique. Ainsi, nous pourrons en ressortir les taux de satisfaction de performance par
KPI.
En reprenant le tableau de bord illustré dans le premier chapitre, nous mettrons dans la
première colonne du tableau les Keys Performance Indicators (KPI) ou, en français, les
67
indicateurs clés de performance à partir desquels nous allons pouvoir juger les procédures
inhérentes à la gestion de la chaîne logistique de Carlton. Dans la deuxième colonne, nous
allons d’abord énumérer les zones de mesures des KPI avant de les détailler grâce aux
indicateurs et caractéristiques au niveau de la troisième colonne. Conjointement à cela, la
quatrième et la cinquième colonne symboliseront les taux d’insatisfaction et les taux de
satisfaction y correspondant. Ces taux comme nous l’avons déjà indiqué ont été obtenus à
partir des résultats de l’enquête visibles à l’annexe 4 de cet ouvrage. Quant à la sixième
colonne, elle indiquera la moyenne des taux de satisfaction rassemblant les données par KPI.
A partir des KPI et des taux de satisfactions, nous allons pouvoir réaliser le graphique
de nuages de point qui nous permettra de juger la performance des procédures. Nous allons
juste y ajouter les degrés d’importance des KPI.
Les indices utilisés pour quantifier le degré d’importance d’un KPI est de 1 à 4 :
1 = Très faible importance
2 = Faible importance
3 = Forte importance
4 = Très forte importance
Nous allons illustrer tout cela dans le tableau suivant. Nous devons souligner que, d’un
côté, le seuil de tolérance pour le taux de satisfaction est de 51%. D’un autre côté, un KPI est
jugé important à partir du degré d’importance 3.
68
Tableau 14. Tableau de bord des indicateurs clés de performance des procédures inhérentes à la gestion de la chaîne logistique de Carlton
KPI Mesures Indicateurs et caractéristiques
Résultat
(Pourcentage
d'insatisfaction)
Pourcentage
de
satisfaction
Moyenne de la
satisfaction
KPI de
qualité
Taux de conformité Différence entre les quantités réceptionnées et les quantités confirmées sur l’ordre d’achat
30% 70%
80% Taux de défauts des fournisseurs Nombre et délai de retard 15% 85% Nombre de demande de changement 30% 70%
Respect des commandes Livraison erronée (période : une semaine) 6% 94%
KPI de
livraison
Durée du cycle d'approvisionnement Nombre de jours à partir de la passation de commande jusqu’à la date de livraison et paiement
20% 80%
75% Disponibilité du fournisseur Respect des attendus en Quantité, Qualité et
délai 30% 70%
KPI
économique
Coûts facturés versus coût confirmé sur la commande
30% 70% 70%
Performance
de l'équipe
Présence
Nombre d'heure de travail : 8 Heures 0% 100%
98%
Est-ce que les employés sont pressés de quitter le travail
5% 95%
Esprit d'équipe 0% 100% Efficacité Nombre de documents traités /8 Heures 2% 98% Qualité Evaluation des équipes 5% 95%
KPI
généraux
Nombre de fournisseurs 80% 20% 20% Nombre de bon de commande approuvés et traités électroniquement 0% 100% 100%
Source : Auteur, 2021
69
Comme prévu, pour pouvoir juger ces informations, nous allons en découler un graphique
illustratif.
Figure 20. Matrice de la satisfaction de la performance des procédures de Carlton
Source : Auteur, 2021
Légende:
KPI Importance Satisfaction
KPI de qualité 4 80%
KPI de livraison 4 75%
KPI économique 3 70%
Performance de l'équipe 3 98%
Nombre de fournisseurs 3 20%
Nombre de bon de commande approuvés et traités électroniquement 4 100%
0%
50%
100%
0 2 4
Sati
sfac
tio
n
Importance
70
La matrice de la satisfaction des performances des procédures nous démontre que
malgré les faiblesses de la gestion de la chaîne logistique de l’hôtel Carlton, ces procédures
sont assez performantes. A l’exception de cela, il faut agir par rapport aux nombres de
fournisseurs vu sa position.
En effet, cette figure nous prouve que le réel problème de Carlton se situe au niveau de
ces fournisseurs. Comme on l’a déjà évoqué précédemment, le nombre de fournisseurs de
l’hôtel est disproportionné. Ils ont opté de réduire leurs fournisseurs fixes qui leur livrent des
marchandises vraiment indispensables voire même vitales pour l’hôtel.
Malgré cela, ce graphique nous démontre que les procédures de Carlton sont
satisfaisantes. La performance de l’équipe et les bons de commandes traités électroniquement
constituent les points culminants de la bonne marche des procédures d’approvisionnement de
l’hôtel.
Les KPI de qualité et les KPI de livraison à 80% et 75% démontrent que malgré les
faiblesses au niveau de la gestion de la chaîne logistique de l’hôtel, ces procédures sont à la
hauteur. Ces taux symbolisent spécifiquement l’efficacité des procédures
d’approvisionnement et de réception de l’hôtel. Mais il faudra les valoriser et résoudre les
imperfections pour être efficient. Néanmoins, il faut quand même surveiller les aspects
économiques car ils frôlent l’insatisfaction et cela pourrait causer des dégâts financiers.
Pour conclure, l’hôtel présente surtout des faiblesses de méthode qui ont provoqué des
risques financiers. Malgré cela, ses points forts lui sont favorables et atténuent ses faiblesses.
De toute façon, les opportunités économiques et technologiques qui s’offrent à lui sont à
considérer et faire en sorte que les faiblesses soient résolues. Nous pouvons également que les
procédures mises en place sont assez performantes à quelques détails près. En effet, à part la
base des données des fournisseurs, tout est satisfaisant.
71
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET
RECOMMANDATIONS
Les résultats et analyses que nous avons vus précédemment ont été obtenus grâce aux
différentes méthodes exposées. Nous pouvons donc en découdre des points relatifs à notre
thème. Suite à cela, nous allons discuter de ces résultats pour pouvoir vérifier les hypothèses
posées. Nous aurons ainsi la faculté de certifier la véracité ou l’inexactitude du fondement de
la vision des auteurs sur le sujet. Pour terminer, nous allons déterminer un portefeuille de
recommandations pour améliorer la gestion de la chaîne logistique de l’hôtel.
72
Chapitre 1
DISCUSSIONS ET VERIFICATIONS DES
HYPOTHESES
Dans ce chapitre, nous nous pencherons sur la validation des hypothèses à partir de la
discussion des résultats. De ce fait, nous allons le subdiviser en deux, en premier lieu, la
première hypothèse, et en second lieu, la seconde hypothèse.
1.1. Discussion et vérification de la première hypothèse
Un grand hôtel possède souvent son propre restaurant pour répondre au mieux aux
besoins de ses clients. L’approvisionnement donc est une étape clé pour un hôtel qui
fonctionne surtout à partir des matières premières et pas que parce qu’il y a tant d’autres
produits utiles pour le bon fonctionnement de l’hôtel. Il faut bien savoir le gérer pour être
efficient. Nous allons de ce fait discuter notre première hypothèse afin de bien adhérer les
résultats de nos travaux de recherche. Nous allons donc nous attaquer à cette hypothèse « la
gestion de la chaîne logistique repose sur la définition de processus d’approvisionnement
à adopter. »
1.1.1. Le processus d’approvisionnement est la clé de la bonne gestion de
la chaîne logistique
Selon Commentçamarche.net : « Dans une entreprise de production, le temps de
réalisation d’un produit est fortement conditionné par l’approvisionnement en matières
premières, en éléments d’assemblage ou en pièces détachées à tous les niveaux de la chaîne
de fabrication. On appelle ainsi chaîne logistique l’ensemble des maillons relatifs à la
73
logistique d’approvisionnement : achats, approvisionnement, gestion des stocks, transport,
manutention,…. La chaîne logistique est entendue de manière globale c’est-à-dire notamment
au sein de l’entreprise mais également au travers de l’ensemble des fournisseurs et de leur
sous-traitants ». Ajouter à cela, comme nous avons déjà évoqué dans la vision théorique,
d’après le Council of Supply chain Management Professionals (CSMP), la logistique c’est :
« Le processus de planification, d’exécution et de contrôle des procédures de transport et de
stockage des biens (et des services) efficace et efficient, et des informations associées, du
point d’origine au point de communication ».
A partir de ces définitions, nous pouvons dire que la gestion de la chaîne logistique
consiste à trouver le meilleur moyen de gérer, d’administrer l’approvisionnement d’une
entreprise. La gestion peut être définie comme un processus de planification, d’organisation,
de direction et de contrôle des ressources mises à notre disposition pour pouvoir atteindre un
ou plusieurs objectifs précis en tenant compte des contraintes de l’environnement.
Quant au processus, c’est une méthode visant à décomposer les activités étape par étape
pour en étudier le fonctionnement et leurs interactions afin d’améliorer l’organisation de
l’entreprise.15 Nous confondons souvent le processus avec le processus. Pourtant, ce sont deux
mots biens différents mais tout de même reliés.
Pour expliciter, l’Organisation internationale de normalisation les définit comme suit.
« Le processus correspond à un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui
transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie ». Alors que « la procédure est la
manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus ». Dans notre zone d’étude, par
exemple, le département achat est chargé d’exécuter la « gestion des achats » qui est notre
processus. D’ailleurs, un processus peut présenter des sous-processus. Dans la gestion des
achats, il y a l’identification des besoins, la recherche de fournisseurs, l’envoi des bons de
commandes. Pour que ces activités se déroulent parfaitement bien, il faut les regrouper et les
reformuler parfaitement à l’aide d’une procédure, ici « la procédure d’approvisionnement ».
La « gestion des achats » est donc un processus régi par « la procédure
d’approvisionnement ».
15 (https://www.strategik.net/blog-iso-9001/comprendre-approche-processus/, 2021)
74
1.1.2. Vérification de la première hypothèse
D’après la définition de la gestion de la chaîne logistique, l’hôtel Carlton a répartit les
tâches comme l’achat, la gestion de stock, et même le paiement dans différents départements
et services de l’hôtel. Comme nous pouvons le voir dans les résultats de cet ouvrage dans le
processus d’approvisionnement il y a quatre sous-processus. D’abord, comme on l’a vu
précédemment, il y a « le processus d’achat » régi par « la procédure d’approvisionnement ».
Ensuite, nous pouvons voir « le processus de réception de marchandises » géré à partir de « la
procédure de réception de marchandises ». Puis, on aura « le processus de stockage et
d’inventaire » expliqué à partir de « la procédure de stockage ». Et enfin, « le processus de
paiement » dont la manière de faire est formalisé par « la procédure de paiement des
fournisseurs ». Ces quatre processus forment le processus d’approvisionnement de l’hôtel
Carlton. Or, le fond de ces processus défini la gestion de la chaîne logistique. Nous pouvons
donc confirmer que la gestion de la chaîne logistique repose sur la définition de processus
d’approvisionnement à adopter.
1.2. Discussion et vérification de la seconde hypothèse
Un processus d’approvisionnement doit être bien défini et réfléchi pour en tirer
beaucoup plus de profit. Ainsi, pour compléter nos travaux de recherche, il faudra également
qu’on discute et vérifie à cet effet la seconde hypothèse « un bon processus
d’approvisionnement doit passer par la planification avant de s’attaquer à l’achat
proprement dit tout en gardant des preuves de ces opérations. »
1.2.1. La planification
Comme on peut le voir dans les visions théoriques, la planification consiste à planifier
la demande, planifier l’offre, avoir un regard sur l’équilibre entre la demande et l’offre et
enfin planifier le réseau logistique. Planifier signifie organiser, programmer, projeter.
Sachant qu’au niveau de l’hôtel, ils effectuent toutes les fins du mois des inventaires au
cours desquels ils peuvent anticiper les besoins de l’hôtel. Ce champ de la vision de l’auteur
est réalisé et défini au niveau de la première partie du processus d’achat de l’hôtel. La seule
nuance qu’on a rencontrée et qui est à l’opposé de la vision des auteurs est la gestion des
fournisseurs de l’hôtel.
75
1.2.2. L’approvisionnement et l’exécution
Au niveau de l’approvisionnement, nous parlons de la deuxième tranche du processus
d’achat de l’hôtel et aussi de son processus de paiement des fournisseurs. En effet, dans cette
partie, nous parlons de la demande, de l’achat, de la gestion des expéditions, de la gestion des
paiements et de la gestion des fournisseurs. Là encore, la gestion des fournisseurs de l’hôtel
laisse à désirer. Il faudra que ses dirigeants envisagent d’adopter une des méthodes des
auteurs.
Par ailleurs, l’exécution s’agit de l’entrepôt, de l’inventaire, de la distribution et de la
gestion du parc. Les dirigeants de l’hôtel pour leur part ont décidé de subdivisé en deux
processus cette activité pour mieux gérer les équipes et éviter les vols. Nous parlons bien
évidemment du processus de réception des marchandises ainsi que du processus de stockage
et inventaire.
1.2.3. Les preuves
La théorie suppose qu’il est indispensable de produire des rapports et de faire des suivis.
Ceci concerne une partie du processus de paiement des fournisseurs de l’hôtel. Tous les
dossiers sont vérifiés avant le paiement des fournisseurs. De plus, ils sont classifiés
mensuellement et archivés pour une durée de 10 ans.
1.2.4. Vérification de la seconde hypothèse
Nous avons vu que Carlton adopte les visions des auteurs exceptées la gestion des
fournisseurs. Dans la partie précédente, nous avons effectué la mesure de la performance des
procédures inhérentes à la gestion de la chaîne logistique. Nous allons donc vérifier notre
seconde hypothèse à partir de cette mesure. En effet, comme on l’a vu précédemment, « la
procédure est la manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus ». Nous pouvons
donc mesurer un processus à partir de la procédure relié à lui.
Du coup, nous allons prendre en compte les KPI du tableau de bord des indicateurs clés
de performance des procédures inhérentes à la gestion de la chaine logistique de Carlton ainsi
que la matrice de performance des procédures de Carlton. Suite au processus
d’approvisionnement adopté par l’hôtel, la gestion des fournisseurs, plus précisément le
76
nombre de fournisseurs de l’hôtel est la seule insatisfaisante au niveau de son processus. En
effet, à 80% d’insatisfaction pourtant à forte importance, l’hôtel devrait changer de stratégie.
Le nombre de commande approuvés et traités électroniquement se trouve le plus
satisfaisant à 100%. Dans un monde qui évolue continuellement surtout au niveau de la
technologie, l’hôtel tient à intégrer les nouvelles technologies dans ses moyens matériels et
méthodes pour faciliter le travail et augmenter le rendement de chacun. Pas loin de ce dernier,
son équipe est performant à 98%. Comme nous le répétons souvent, le capital humain est le
pilier de toute organisation. Cette performance associée à de bons processus ne peut
qu’accroître la performance générale de l’entreprise.
Les KPI de qualité composés des taux de conformité, des taux de défauts des
fournisseurs et des respect des commandes ainsi que les KPI de livraison sont satisfaisant. A
respectivement, 80% et 83%, ces KPI montrent que les procédures d’approvisionnement et les
procédures de livraison sont performantes. Par contre, on ne peut pas dire que le KPI
économique à 70% est décevant étant donné que le seuil de satisfaction est de 50%. Par
ailleurs, il frôle le seuil ce qui est assez risqué.
Pour conclure, les procédures inhérentes à la gestion de la chaîne logistique de Carlton
sont performantes à 83%. Vu que les procédures sont liées aux processus, nous pouvons en
déduire que le processus adopté par l’hôtel est performant. Ce qui confirme la seconde
hypothèse, comme quoi, un bon processus d’approvisionnement doit passer par la
planification avant de s’attaquer à l’achat proprement dit tout en gardant des preuves
de ces opérations.
Un processus peut contenir d’autres processus ou bien des sous-processus. Pour pouvoir
déterminer et agencer le travail à chaque processus, il faut mettre en place des procédures.
Après vérification, nous pouvons conclure que les théories émises par les auteurs sont
confirmés. Pour avoir une bonne gestion de la chaîne logistique, il faut définir plusieurs
processus en fonction des activités et de la grandeur de l’entreprise. Néanmoins, les procédés
restent les mêmes et il faut les transcrire à travers des procédures pour une meilleure
administration.
77
Chapitre 2
LES RECOMMANDATIONS
Pour compléter notre étude, nous ne devons pas nous contenter de présenter les faits.
Grâce aux analyses effectuées, nous pourrions proposer des solutions adaptées aux points
considérés tels un risque ou une faiblesse pour l’entreprise.
2.1. Mesures préconisées pour les risques constatés
Etant donné que, les risques constatés concernent la gestion des fournisseurs de l’hôtel
nous allons en déterminer des mesures à préconiser. Dans le but de limiter les risques sur
l’aspect fiscal, il est recommandé de modifier et de faire des rajouts dans la procédure
d’approvisionnement. Du point de vue commercial, nous proposons l’établissement de
contrats commerciaux avec les fournisseurs fixes. Quant aux critères de choix de fournisseur,
nous proposons l’utilisation des critères QCDP.
2.1.1. Rajouts dans les procédures
Même si normalement, les employés doivent effectuer les actions ci-après, nous
recommandons de les rajouter dans les procédures d’approvisionnement pour éviter les
lacunes. Nous pouvons citer :
- Département Achat : lors de la prospection des fournisseurs, demande des cartes
fiscales et cartes statistiques des fournisseurs.
- Département Achat : vérification que l’activité est mentionnée sur la carte fiscale du
fournisseur.
78
La signature des procédures respectives par les employés figure parmi les fiertés de
l’hôtel. Il serait donc plus avantageux d’inscrire ces nouveaux dispositifs dans les procédures.
Lorsque les nouveaux procédés sont mis en place, le personnel au niveau du Département
Achat, le Directeur Financier et le Directeur Général doivent signer la nouvelle procédure. En
effet, toutes les procédures sont obligatoirement signées par ceux qui vont l’exécuter.
2.1.2. Proposition de mise en place d’un contrat commercial
Le contrat commercial est l’engagement contractuel qui constitue un acte de commerce
que ce soit un bien ou un service. Les quatre conditions de fond requises sont celles du droit
civil :
- Les consentements des deux parties ne doivent pas être viciés. Aucun contractant ne
doit consentir par erreur et en aucun cas par violence ou à partir d’un dol.
- Les deux parties doivent avoir la capacité de contracter
- L’objet du contrat doit être certain et déterminé
- La cause du contrat doit réellement existée et être licite
Le contrat est un avantage pour les deux parties grâce au principe de liberté contractuel.
Ce principe donne la liberté aux contractants de décider entre eux de quelles façons le contrat
sera exécuté. Ils fixeront ensemble les prix unitaires à facturer, le changement de ces prix
ainsi que les conditions de règlement. Ils décideront qui se chargera de la livraison des articles
commandés ainsi que des risques tels que les casses, les articles périmés, etc.
Le fournisseur, en tant que fournisseur fixe, devra ainsi se conformer aux conditions de
l’hôtel à travers le contrat. Comme l’hôtel doit se conformer à celles du fournisseur. D’autant
plus qu’il y a le principe d’égalité des deux parties.
Le contrat doit commencer par les informations juridiques et les contacts des deux
parties : la dénomination sociale, le NIF, la STAT, le Registre de commerce, le téléphone et
l’e-mail. Après cela, le contrat comprend quatre (4) grands types de clauses dont les clauses
préliminaires, les clauses commerciales et techniques, les clauses juridiques et les clauses
financières.
Pour établir le contrat, les deux parties peuvent choisir de prendre un notaire ou un
quelconque professionnel apte à le réaliser. Lorsque les contractants arrivent à se mettre
d’accord sur tous les points du contrat, ce dernier sera signé par le Directeur Général, le
79
Directeur Financier et le Directeur des Achats de l’hôtel Carlton Madagascar, d’une part, et le
fournisseur d’autre part.
2.1.3. Application des critères d’appréciation des fournisseurs « QCDP »
Vu les résultats dans la partie précédente, nous avons pu constater que le rapport
qualité/prix ne constitue pas un bon critère d’appréciation des fournisseurs. Il ne peut pas
contrôler l’omission de la livraison totale des marchandises par les fournisseurs. Du coup, il
est important de déceler si le fournisseur est capable de livrer en temps et en quantité. C’est
pourquoi, nous proposons l’application des critères de sélection des fournisseurs « QCDP »
que nous jugeons complets.
Déjà énoncer dans la partie vision théorique de cet ouvrage, les critères d’appréciation
des fournisseurs « QCDP » correspondent à la qualité, au coût, au délai et à la prestation. En
effet, il est important de se demander si le fournisseur peut nous fournir une marchandise de
bonne qualité à moindre prix. Mais comme le diagramme de Venn l’a bien montré, une
marchandise d’excellente qualité à prix bas implique souvent un délai d’exécution plus lent.
Il faudra donc que l’hôtel définisse bien ses critères et trouver un juste milieu pour arriver à
trouver les bons fournisseurs :
- La qualité : un fournisseur ayant des certifications serait le meilleur, mais pas que, tant
que le fournisseur peut être choisi s’il est capable de fournir des marchandises répondant aux
normes prédéfinies.
- Le coût : il faut si la capacité du fournisseur à concevoir et produire à moindre coût.
Mais il ne faut pas oublier que certains articles ne sont pas de bonnes qualités si on achète les
moins chers.
- Le délai : la mesure de la capacité du fournisseur à livrer en temps et en volume est
très importante.
- La prestation : celle-ci représente et rallie les trois critères précédents. Il faut mesurer
la capacité du fournisseur à réaliser les commandes en Qualité/Coût/Délai.
80
2.2. Mesures préconisées pour les points à améliorer
constatés
Pour une stratégie opportuniste, d’une part, nous essayerons d’exploiter les forces et
opportunités de l’entreprise. D’autre part, nous ferons des recommandations afin d’éradiquer
les faiblesses.
2.2.1. Contact des fournisseurs
Il y a des entreprises qui ne procèdent pas au recouvrement ce qui peut également être la
cause du cumul des chèques. Pour éviter cela à l’avenir, l’A/P Clerk devrait contacter les
fournisseurs qui oublient leur chèque au bout d’un mois. Pour se faire, une liste des
fournisseurs qui ont tendance à ne pas retirer les chèques pourrait faciliter le travail. Pour cela,
l’A/P Clerk peut utiliser le tableur Excel. Il y ajoutera les contacts des fournisseurs, une
colonne pour marquer lorsqu’il y a des chèques disponibles pour les fournisseurs et une autre
pour marquer si les chèques ont été retirés ou non.
Tableau 15. Exemple de liste de fournisseurs omettant le retrait des chèques
Nom des Fournisseurs Téléphone E-mail Paiement Chèque retiré
Shoprite Madagascar SA 020 22 368 40 jrakotobe@shoprite.co.za
Les Ateliers Cœurs Malgache 032 02 728 97
Source: A/P Clerk Carlton, 2019
Le contact par e-mail est la plus appropriée étant donné que l’hôtel dispose d’un réseau
internet haut débit et ainsi minimiser les coûts des appels téléphoniques. Par d'un autre point
de vue, si le fournisseur ne possède pas d’adresse électronique, soit l’A/P Clerk le contact par
téléphone soit le Département Achat leur préviendra lors des prochaines commandes.
2.2.2. Proposition d’interfaçage
Un logiciel pouvant faire à la fois le contrôle des factures par fournisseur et la
comptabilisation pourrait accélérer le travail des employés. Par contre, il est plus pratique de
recourir à l’interface afin d’éviter le coût d’un nouveau. D’autant plus que certains employés
ont déjà du mal à maîtriser les logiciels présents dans l’hôtel, l’interface éviterait également
les coûts d’une formation d’un nouveau logiciel.
81
L’interface figure déjà dans le contrat signé avec le fournisseur de Material Control
sous-logiciel de Micros Fidelio Suite 8. Tandis qu’il n’y figure pas encore dans le contrat
signé avec le fournisseur de Microsoft Nav. Si cette recommandation est approuvée, le
Département Informatique de l’hôtel peut se mettre en contact avec le fournisseur de
Microsoft Nav. Les ingénieurs au niveau des fournisseurs des logiciels se chargeront de
l’installer et de l’initialiser.
Concernant l’interface, l’estimation des coûts ne dépendra que du côté de Microsoft
Nav. A noter que l’hôtel a déjà réalisé un interfaçage entre le logiciel Microsoft Nav et le
logiciel Sage Paie. Le fournisseur de Microsoft Nav l’a facturé à 3000 euros. Le coût de notre
recommandation serait à peu près la même selon le Département Informatique de l’hôtel.
Tableau 16. Estimation des coûts de l'interfaçage
Interfaçage Prix Durée de l’intervention
Installation de l’interface dans Navision 2000 euros 1 mois
Coût de prestation de l’expert 1000 euros
Source : Département Informatique de Carlton
2.2.3. Adoption d’une relation de partenariat
Encore dans le cadre de la gestion des fournisseurs, une relation de partenariat implique
l’application du huitième principe du management de qualité c’est-à-dire une relation
mutuellement bénéfique avec les fournisseurs. Vu que l’hôtel préfère limiter ses fournisseurs,
cette théorie lui convient, ils seront interdépendants. Le partenariat est un dispositif qui sert à
ce que le fournisseur et l’hôtel collabore pour pouvoir satisfaire les besoins des
consommateurs finaux. Il pourrait également profiter des nombreux agriculteurs et
commerçants présents à Madagascar. Les cadres de la relation sont : le partenariat à long-
terme, la confiance et la transparence, le partage d’informations, des risques et gains,
l’anticipation des conflits et la définition en commun des solutions.
2.2.3.1. Confiance, transparence et partage d’informations
Les informations échangées sont nombreuses et confidentielles en quelques sortes. Les
fournisseurs sont impliqués en amont dans l’activité de l’hôtel. Les informations échangées
concernent donc les produits et les procédés de fabrication. La certification de la qualité des
82
produits revient aux fournisseurs pour répondre de manière immédiate et adaptée aux besoins
des clients. De plus, les fournisseurs élaborent des actions préventives aux défauts de qualité.
2.2.3.2. Base de données de fournisseurs réduite
Le partenariat requiert une base de données de fournisseurs réduite pour pouvoir se
concentrer totalement dans la relation. Mais pour cela, il faut choisir les fournisseurs
appropriés à l’hôtel tout en évitant de retomber dans la situation actuelle de l’hôtel. Cette
section rejoint les critères de sélection des fournisseurs QCDP.
Au lieu de classifier les fournisseurs en fixes et ponctuels, il est préférable d’opter pour
les fournisseurs stratégiques et les fournisseurs non stratégiques. Il est raisonnable de faire la
différence entre fournisseur stratégique qui nécessite une relation de partenariat (exemple le
fournisseur de fruits et légumes) et fournisseur non stratégique qui ne requiert pas forcément
une relation de partenariat (exemple le fournisseur de papeterie de bureau). Ensuite, il faut
classifier et regrouper les biens et services dépendants ou qui peuvent être fournis par un
même fournisseur. Enfin, il faut déterminer la qualité nécessaire de ces biens et services.
Tableau 17. Exemple de classification des biens et services disponibles chez un seul
fournisseur par rapport à la typologie de l’achat
Rubriques Achats stratégiques
=>Fournisseurs stratégiques
Achats non stratégiques
=>Fournisseurs non stratégiques
Classification des
biens et services
pouvant être
retrouvés chez un
même fournisseur
- eau minéral - boissons naturels - boissons gazeux - boissons alcooliques
- fournitures de bureau - matériels de bureau - matériels informatiques
- tous les types de viandes - charcuteries
- outillages industriels - matériels industriels
- riz, pâte - huile et vinaigre - produits laitiers - épices,…
- produits d’entretien - outils et matériels
d’entretien
- fruits - légumes - combustible-charbon
- mobilier de bureau - meubles
- carburant - gaz - télécommunication - réseau internet
- eau et électricité
Source : Auteur, 2021
83
2.2.3.3. Maintien de la relation
Pour maintenir la relation avec les fournisseurs, les commerciales de l’hôtel contactent
les fournisseurs et leur proposent une offre de service parmi les activités de l’hôtel. Pour cela,
elles entament les négociations avec les fournisseurs afin de pouvoir leur offrir des remises.
2.2.3.4. Rupture de contrat réfléchie
Arnold et Meyle (2007) notent que la rupture d’une relation de partenariat fait émerger
des problèmes multidimensionnels, d’une grande complexité. Elle met en jeu les aspects
financiers tant pour l’hôtel que pour les fournisseurs. L’arrêt de tout acte de commerce
nécessite donc une grande réflexion, la prévision d’une autre source d’approvisionnement
ainsi que l’empêchement de la faillite des fournisseurs.
Les recommandations proposées ont été prises à partir des points forts propres à
l’entreprise ainsi que les opportunités s’offrant à lui. En effet, grâce à son capital et ses
moyens humains ainsi que les opportunités telles que l’évolution de la technologie, nous
avons pu présenter un catalogue de solutions face aux risques et faiblesses rencontrés.
2.2.4. Mise en place des KPI
N’oublions pas qu’une entreprise performante peut se traduire en une entreprise qui a su
mettre en place de bons indicateurs de performance pour établir de bonnes stratégies. Etant
donné que les indicateurs clés de performance utilisés dans le chapitre « analyse » de cet
ouvrage sont des indicateurs indispensables pour le cycle approvisionnement, Carlton
pourraient les adopter. Nous pouvons voir :
Indicateurs de qualité
Indicateurs de livraison
Indicateur économique
Performance de l’équipe
Indicateurs généraux
Néanmoins, il peut choisir ses propres indicateurs. Les indicateurs doivent seulement
répondre aux critères essentiels : pertinence, simple, reproductible, fiable, rentable, avoir une
unité et un objectif associé.
84
CONCLUSION GENERALE
Après une expérience professionnelle enrichissante de trois mois et diverses études
effectuées, nous voici arrivés au terme de ce travail de recherche. Avant toute conclusion, il
est préférable de revoir brièvement le parcours effectué au niveau de cette œuvre. Au cours du
stage réalisé au sein de l’hôtel Carlton Madagascar, nous avons eu un intérêt pour le
traitement de la gestion de la chaîne logistique de l’hôtel. Après un mois d’apprentissage et
quelques documentations, nous avons déduit que le sujet était assez intéressant pour essayer
de le comprendre en approfondissant les recherches. Par la suite, nous avons tenté de le
développer et analyser les risques et points à améliorer détecter lors de notre stage.
Avec une clientèle très exigeante et pour le respect des normes en vigueur, l’hôtel se
doit de choisir avec perfection ses matières premières et tout autre produit utile pour offrir à
sa clientèle un service impeccable. En consultant le Directeur Financier de l’hôtel, nous nous
sommes mis d’accord pour effectuer une étude sur « la gestion de la chaîne logistique à
travers les KPI : Cas de Carlton Madagascar ». L’objectif étant de bien connaître notre
zone d’étude afin d’en ressortir les différentes informations liées à notre thème et une mise en
place d’un logigramme des procédures existantes. A partir de ces données nous avons pu
effectuer des analyses afin d’apporter des recommandations dans la conviction d’accroître
l’efficacité et l’efficience de l’hôtel.
Cette étude nous a permis de constater que l’hôtel Carlton Madagascar est une
entreprise de grande envergure. Avec une expérience d’un demi-siècle, Carlton Madagascar
figure parmi les meilleures dans le secteur hôtelier en tenant compte de ses cinq étoiles. En
obtenant l’ISO 9001 : 2015, son personnel se fixe l’objectif de préserver sa notoriété et
redouble d’efforts pour son expansion. De plus, la protection de l’environnement figure parmi
ses préoccupations.
Pour le bon fonctionnement de l’hôtel, les dirigeants ont opté pour la subdivision des
tâches en créant divers départements bien réfléchis en prenant en compte les besoins de
l’hôtel : ressources humaines, administratif et financier, achat, informatique, opérations,
technique et HSE (Hygiène, Sécurité et Environnement). Chacun a sa part de responsabilité au
niveau de la gestion de la chaîne logistique, mais les principaux acteurs sont le département
achat, le département administratif et financier ainsi que la sécurité.
85
La logistique a été initiée par les militaires au IVème siècle avant Jésus Christ. Leur
stratégie consistait en la mise à disposition de chariots d’approvisionnement pour faciliter le
transport de leurs denrées alimentaires. Plusieurs visions se sont succédées au fil du temps.
Seulement, ce n’est qu’en 1946 que la logistique fait réellement son apparition au niveau des
entreprises et ce n’est que plus tard que le concept de supply chain management ou la gestion
de la chaîne logistique a vu le jour. En 1982, Olivier et Weber indiquent que la gestion de la
chaîne logistique couvre le flux de produits du fournisseur à l’utilisateur final en passant par
les chaînes de production et de distribution.
Dans un souci de crédibilité, nous avons utilisés divers matériels pour mener à bien le
traitement de cette étude. Pour apporter des données fiables et accessibles, nous nous sommes
documentés à travers les recherches bibliographiques et webographiques. Nous avons aussi
procédé à une observation participative, à des entretiens et à une enquête.
Les recherches bibliographiques et webographiques ont été très enrichissantes. Nous y
avons découvertes les pensées d’auteurs variés. En contrepartie, l’observation participante,
consistant à participer quotidiennement au travail, nous a permis de confronter ces visions à la
réalité. De plus, appuyée par les entretiens et l’enquête, nous avons soutiré les informations
complémentaires nécessaires à notre étude afin de mesurer la réalité aux théories.
Nous avons observé que la majeure partie des résultats de l’étude montre les
différentes procédures de l’hôtel en relation avec sa manière de gérer sa chaîne logistique. Ces
procédures sont subdivisées en quatre compartiments : l’approvisionnement, la réception, le
stockage et la comptabilisation. Leur point commun réside dans la possession de plusieurs
points de contrôle.
Une procédure d’approvisionnement est provoquée par un besoin ou l’anticipation à
une rupture de stock exprimé à partir d’une demande d’achat. Cette dernière peut être
effectuée par n’importe quel employé moyennant d’un motif valable. Par la suite, il faut se
mettre à la recherche de fournisseurs pouvant fournir les marchandises à commander. Une
entreprise a tendance à sélectionner les fournisseurs à partir du critère rapport qualité/prix.
Pour un meilleur contrôle, il est préférable de désigner différentes personnes pour l’exécution
de l’achat, la sélection et la validation du fournisseur.
La réception des marchandises quant à elle est effectuée en présence d’un membre de
la sécurité, du responsable de la réception des marchandises et d’un employé concerné par
86
l’achat. La vérification de la conformité de la qualité et des quantités et du prix des
marchandises est primordiale. Une non-conformité oblige le renvoi de la marchandise. Dans
le cas contraire, cette dernière ira directement au sein du département concerné ou bien dans
les magasins de stockage.
Tous les documents, passés au quotidien au niveau de la comptabilité, font objet d’une
autre vérification puis d’une écriture comptable s’ils sont en règle. Les membres du service
comptabilité se chargent du paiement des fournisseurs avec une échéance moyenne de 30
jours. Ils effectuent également le classement et l’archivage des dossiers. En effet, légalement,
tous les documents de moins de dix (10) ans doivent être toujours conservés.
L’enquête par questionnaire sur la gestion de la chaîne logistique de l’hôtel a révélé
que malgré les petits défauts de chacun, les employés de l’hôtel sont productifs et savent
travailler en équipe. Sans doute, le capital humain a toujours été le pilier d’une société.
Toutefois, deux problèmes persistent à leurs yeux : le retard dans le cycle
d’approvisionnement et le nombre de fournisseurs de l’hôtel. Avec des avis départagés, la
moitié estime que le retard de livraison et les erreurs au niveau de la livraison sont la
principale cause du retard dans le cycle d’approvisionnement. Par ailleurs, la majeure partie
juge le nombre de fournisseurs de l’hôtel inapproprié pour ses besoins.
Tout compte fait, les différentes analyses effectuées ont révélé et confirmé que le plus
grand problème de l’hôtel se situe au niveau de son mode de gestion des fournisseurs. Malgré
cela, l’hôtel dispose de grands potentiels que ce soit en terme de capital humain ou bien de
matériels informatiques et tant d’autres encore. Mais encore, les opportunités qui s’offrent à
lui peuvent être bénéfique pour l’entreprise.
Ses analyses déterminent le cœur de notre étude. Elles ont joué un rôle essentiel dans
la vérification des hypothèses posées au commencement de cette étude. Pour la première
hypothèse, nous avons pu défini ce qu’est un processus tout en identifiant son lien avec la
gestion de la chaîne logistique. Quant à la seconde hypothèse, nous avons mesuré la
performance des procédures liées à la gestion de la chaîne logistique de l’hôtel. Par la suite,
nous avons effectué son ralliement avec le processus.
Nous pouvons donc en déduire que malgré les faiblesses et risques relevés, les
procédures adoptées par l’hôtel restent performantes à quelques détails près. Les hypothèses
énumérées ont été confirmées. La gestion de la chaine logistique repose sur la définition de
87
processus d’approvisionnement à adopter. Un bon processus d’approvisionnement doit passer
par la planification avant de s’attaquer à l’achat proprement dit tout en gardant des preuves de
ces opérations.
Une étude est incomplète si on n’essaie pas de trouver des solutions aux problèmes. A
partir des résultats de l’analyse FFOM de l’hôtel, nous avons conclu que l’adoption d’une
relation de partenariat avec certains fournisseurs est l’une des divers conseils pour
l’amélioration. Par ailleurs, nous avons avancé d’autres recommandations dont
l’établissement de contrat pour chaque fournisseur fixe, le rajout de la demande des cartes
fiscales des fournisseurs par le Département Achat dans les procédures et l’application des
critères d’appréciation des fournisseurs « qualité/coût/délai/prestation ». Une autre mesure a
été préconisée l’interfaçage des deux logiciels de gestion : Materials Control et Microsoft
Nav. De plus, vu le cadre théorique, la mise en place des indicateurs KPI est indispensable
pour l’hôtel dans un souci de mesure de la performance de son processus accompagnée de
diverses stratégies opportunistes pour améliorer ce processus.
L’application de ces recommandations peut être bénéfique pour la société avec un coût
total estimé à 3000 euros. Cela peut paraître effectivement cher. Par ailleurs, la plupart du
temps, investir dans une chose peut être bénéfique pour une meilleure performance de
l’entreprise. D’ailleurs, dans une entreprise, il n’y a pas que la gestion de la chaîne logistique,
mais il y a aussi la vente, les ressources humaines et tant d’autres. Mais une disposition tourne
autour de tout cela, c’est le contrôle interne. Dans cette optique, « quelle rôle joue le contrôle
interne dans la performance de l’entreprise ? », un autre axe de recherche pourrait donc s’en
suivre.
vii
BIBLIOGRAPHIE
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logistique. 228 West Lexington Street. Baltimore, MD 21201 - USA: United States
Conference of Catholic Bishops.
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cas des Indicateurs non financiers de la RSE.
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cas des PME de haute technologie.
Jacquet, S. (2011). Management de la performance : des concepts aux outils. GREG.
Johnson et Scholes. (2000). Stratégique.
LE MOINE, R. (2017). SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. Achat, production,
logistique, transport, vente. 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff: DUNOD.
Michèle HAP. (s.d.). L'enquête par questionnaire, une méthode de collecte de
données. A.P.E.S.
Société Malgache d'Hotellerie - Carlton. (s.d.). Règlement intérieur.
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des petites entreprises en Afrique.
viii
WEBOGRAPHIE
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faq logistique. (2020). Récupéré sur e-scm _Le portail fournisseur: https://www.faq-
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https://www.strategik.net/blog-iso-9001/comprendre-approche-processus/. (2021).
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la-logistique/
Procurementflow. (2020). Récupéré sur
https://fr.procurementflow.com/blog/procurement-kpis-teamwork-productivity
www.creer-mon-business-plan.fr. (s.d.).
www.planilog.com. (s.d.). Récupéré sur
https://www.planilog.com/fr/glossaire/advanced-planning-scheduling-aps
ix
ANNEXES
x
Annexe 1. Organigramme de Carlton Madagascar
Source : Document Administratif Carlton Madagascar
FINANCIAL CONTROLLER
CREDIT MANAGER CHIEF CLERK
ACCOUNT RECEIVABLE SUPERVISOR
JUNIOR A/R CLERK
A/P SUPERVISOR GENERAL CASHIER
RECEIVING
INCOME AUDITOR
A/P CLERK NIGHT AUDITOR
CASHIER
RESPONSABLE INVENTAIRE
ASSISTANT RESPONSABLE INVENTAIRE
FOOD STORE GENERAL&
BEVERAGE STORE
GENERAL MANAGER
PERSONAL ASSISTANT TO GM i/c QUALITY
DO ENG FC HRM DOSM ACHAT
IT
REVENUE MANAGER
xi
Annexe 2. Guide d’entretien
Thème 1 : Achat
- Pouvez-vous nous parler de la procédure à suivre pour acheter un produit ou un
service ?
- Quelles sont vos méthodes de sélection des fournisseurs ?
- Comment classifiez-vous les fournisseurs ?
- Comment entrez-vous en contact avec les fournisseurs ?
- Pouvez-vous nous parler de vos relations avec les fournisseurs ?
Thème 2 : Réception
- Les fournisseurs se chargent-ils de la livraison ?
- Comment s’effectue la réception des marchandises ?
- Comment gérez-vous les erreurs de quantité ou de prix ?
Thème 3 : Paiement
- Comment fixez-vous les délais de paiement ?
- Quels sont les modes de paiement possibles ?
- Quelle est la procédure de paiement des fournisseurs ?
xii
Annexe 3. Questionnaire
Thème : Gestion de la chaîne logistique
Poste occupé :…………………………….
1- En moyenne, combien de dossiers
traitez-vous mensuellement ?
1. N ≤ 200 2. N ≤ 300
3. N ≤ 400 4. + de 400
2- Sachant que plusieurs dossiers
arrivent à votre bureau
quotidiennement, à combien en
traitez-vous ?
1. N ≤ 25% 2. N ≤ 50%
3. N ≤ 75% 4. N ≤ 100%
3- Combien de bons de commande
approuvez-vous ou traitez-vous
électroniquement ?
1. N ≤ 25% 2. N ≤ 50%
3. N ≤ 75% 4. N ≤ 100%
4- Constatez-vous des retards au niveau
du cycle d’approvisionnement ?
1. Oui, …….% des dossiers.
3. Non.
5- Quelle partie du cycle
d'approvisionnement cause souvent
ces retards ?
1. Les validations des fournisseurs
3. Le paiement
2. La livraison
6- Comment qualifierez-vous votre base
de données de fournisseurs ?
1. Peu 2. Assez large
3. Large 4. Très large
7- Combien d’heures de travail devriez-
vous effectuer normalement ?
1. 7h 2. 8h
3. 9h 4. 10h
8- Combien d’heures de travail
effectuez-vous réellement ?
1. 7h 2. 8h
3. 9h 4. + de 10h
9- Aimez-vous travailler en équipe ?
1. Pas du tout, c’est énervant.
2. Quelque fois, cela dépend des travaux à effectuer.
3. Bien sûr, ceci est indispensable pour être efficient.
10- Comment trouvez-vous votre
équipe ? (Réserver aux responsables)
1. Mauvais …% 2. Assez Bien …%
3. Bien …% 4. Très Bien …%
xiii
Annexe 4. Résultats de l’enquête
Postes enquêtés : 20 postes au total
Tableau 18. Répartition des
informations sur la quantité de dossiers
reçus mensuellement
Quantité de dossiers Fréquences 1. N ≤ 200 →100 General
25%
2. N ≤ 300 0% 3. N ≤ 400 0% 4. + de 400 → 700 Food &
Beverage
75%
Total 100%
Tableau 19. Répartition des
informations sur la quantité de dossiers
traités au quotidien
Documents traités Fréquences 1. N ≤ 25% 0% 2. N ≤ 50% 0% 3. N ≤ 75% 0% 4. N ≤ 100% → 98%
100%
Total 100%
Tableau 20. Répartition des
informations sur le traitement des
commandes électroniquement
Commandes traités électroniquement
Fréquences
1. N ≤ 25% 0% 2. N ≤ 50% 0% 3. N ≤ 75% 0% 4. N ≤ 100% →100%
100%
Total 100%
Tableau 21. Répartition des
informations sur le retard du cycle
d’approvisionnement
Retard du cycle approvisionnement
Fréquences
1. Oui, 20% des dossiers.
100%
3. Non. 0% Total 100%
Tableau 22. Répartition des avis sur la
cause des retards
Causes des retards Fréquences 1. Les validations des fournisseurs
25%
3. Le paiement 25% 2. La livraison 50% Total 100%
Tableau 23. Répartition des avis sur le
nombre de fournisseurs
Fournisseurs Fréquences 1. Peu 80% 2. Assez large 0% 3. Large 20% 4. Très large 0% Total 100%
Tableau 24. Répartitions des
informations sur les horaires de travail
Heures de travail Fréquences 1. 7h 0% 2. 8h 100% 3. 9h 0% 4. 10h 0% Total 100%
xiv
Tableau 25. Répartitions des
informations sur les heures réellement
passées au travail
Présence réel Fréquence 1. 7h 0% 2. 8h 5% 3. 9h 85% 4. + de 10h 10% Total 100%
Tableau 26. Répartition des avis sur
l’esprit d’équipe
Esprit d’équipe Fréquences 1. Pas du tout, c’est énervant. 0% 2. Quelque fois, cela dépend des travaux à effectuer.
0%
3. Bien sûr, ceci est indispensable pour être efficient.
100%
Total 100%
Tableau 27. Répartition de la moyenne
des avis sur l’évaluation des équipes et
de chaque employé
Qualifications Evaluation en % 1. Incompétent 5% 2. Compétent 85% 3. Très productif 10% Total 100%
xv
TABLE DES MATIERES
AVANT-PROPOS ...................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
SOMMAIRE ............................................................................................................................. iii
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v
LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. vi
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES ............................... 7
Chapitre 1 .................................................................................................................................. 8
CARLTON MADAGASCAR .................................................................................................. 8
1.1. Aspects principaux de la société .............................................................................. 8
1.1.1. Historique de la société ..................................................................................... 8
1.1.2. Présentation juridique ....................................................................................... 9
1.1.3. Objectifs ............................................................................................................ 9
1.1.4. Activités et produits ........................................................................................ 10
1.1.4.1. Hébergement ............................................................................................. 10
1.1.4.2. Restauration .............................................................................................. 10
1.1.4.3. Salles de conférences et autres évènements ............................................. 11
1.1.4.4. Services annexes ....................................................................................... 11
1.1.5. Structure fonctionnelle de la société (Cf : Annexe 1)..................................... 11
1.2. Environnement externe de la société ..................................................................... 12
1.2.1. Clients ........................................................................................................ 13
1.2.2. Fournisseurs ............................................................................................... 13
1.2.3. Concurrents ................................................................................................ 14
1.3. Déroulement du stage ............................................................................................ 14
Chapitre 2 ................................................................................................................................ 16
VISION THEORIQUE .......................................................................................................... 16
2.1. Le concept de la gestion de la chaîne logistique .................................................... 16
2.1.1. De la logistique au supply chain management ............................................... 17
2.1.2. Les principes clés de la gestion de la chaîne logistique.................................. 19
2.1.3. Le processus d’approvisionnement ................................................................ 20
xvi
2.1.4. La gestion des fournisseurs ............................................................................. 22
2.2. Le concept de performance .................................................................................... 23
2.2.1. L’évolution de la vision de la performance .................................................... 23
2.2.2. Les indicateurs de performance ...................................................................... 24
2.2.2.1. Vision des indicateurs clés de performance des processus ....................... 25
2.2.2.2. Les indicateurs de performance- efficacité / efficience ............................ 25
2.2.2.3. Les critères ................................................................................................ 25
2.2.3. Indicateurs de performance d’approvisionnement ......................................... 26
2.2.3.1. Les indicateurs clés de performance ......................................................... 26
2.2.3.2. Indicateur clé d’approvisionnement pour stimuler le travail d’équipe et la
performance .............................................................................................................. 28
Chapitre 3 ................................................................................................................................ 29
METHODOLOGIE ............................................................................................................... 29
3.1. La recherche des données secondaires ................................................................... 29
3.1.1. Les recherches bibliographiques .................................................................... 29
3.1.2. Les recherches webographiques ..................................................................... 30
3.2. La recherche des données primaires ...................................................................... 30
3.2.1. Observation ..................................................................................................... 30
3.2.1.1. Avantages ................................................................................................. 31
3.2.1.2. Difficultés rencontrées .............................................................................. 31
3.2.2. Entretien .......................................................................................................... 31
3.2.2.1. Avantages ................................................................................................. 32
3.2.2.2. Difficultés rencontrées .............................................................................. 32
3.2.3. Enquête ........................................................................................................... 32
3.3. Traitement et analyse des données ......................................................................... 33
3.3.1. Cadre de l`étude et méthodologie d’approche ................................................ 33
3.3.1.1. Cadre de l’étude ........................................................................................ 33
3.3.1.2. Méthodologie d`approche ......................................................................... 34
3.3.2. Analyse des risques ........................................................................................ 34
3.3.3. Analyse FFOM ............................................................................................... 36
3.3.3.1. Forces et faiblesses ................................................................................... 37
3.3.3.2. Opportunités et menaces ........................................................................... 37
3.3.4. Démarche de vérification des hypothèses ...................................................... 38
DEUXIEME PARTIE : LES RESULTATS ................................................... 40
xvii
Chapitre 1 ................................................................................................................................ 41
PROCESSUS D’APPROVISIONNEMENT DE CARLTON ............................................ 41
1.1. Présentation du processus d’approvisionnement de l’hôtel Carlton ...................... 41
1.1.1. Procédures d’approvisionnement ................................................................... 41
1.1.1.1. Types d’approvisionnement ..................................................................... 43
1.1.1.2. Demande d’achat ...................................................................................... 43
1.1.2. Procédure de réception des marchandises ...................................................... 43
1.1.3. Procédure de stockage et d’inventaire ............................................................ 45
1.1.4. Procédure de paiement des fournisseurs ......................................................... 45
1.2. Caractéristiques de la gestion des fournisseurs de l’hôtel Carlton......................... 47
1.2.1. Sélection du fournisseur ................................................................................. 47
1.2.2. Catégorisation et limitation des fournisseurs .................................................. 48
1.2.3. Relation avec les fournisseurs ........................................................................ 48
1.2.4. Rupture des relations ...................................................................................... 48
1.3. Contrôle interne de Carlton .................................................................................... 49
1.4. Effets du processus d’approvisionnement de l’hôtel ............................................. 50
1.4.1. Retard dans le cycle d’approvisionnement ..................................................... 50
1.4.2. Base de données des fournisseurs ................................................................... 51
1.4.3. Evaluation du personnel ................................................................................. 52
Chapitre 2 ................................................................................................................................ 54
ANALYSES DE LA CHAINE LOGISTIQUE DE CARLTON ........................................ 54
2.1. Analyse des risques sur la gestion de la chaîne logistique ..................................... 54
2.1.1. Etablissement du contexte .............................................................................. 54
2.1.2. Appréciation des risques ................................................................................. 56
2.2. Analyse FFOM sur la gestion de la chaîne logistique ........................................... 58
2.2.1. Forces .............................................................................................................. 60
2.2.1.1. Matière ...................................................................................................... 60
2.2.1.2. Matériel et moyen financier ...................................................................... 60
2.2.1.3. Main d’œuvre ........................................................................................... 60
2.2.1.4. Méthode .................................................................................................... 61
2.2.1.5. Management ............................................................................................. 61
2.2.2. Points à améliorer ........................................................................................... 61
2.2.2.1. Matière ...................................................................................................... 62
2.2.2.2. Méthode .................................................................................................... 62
xvii
i
2.2.2.3. Main d’œuvre ........................................................................................... 62
2.2.2.4. Méthode .................................................................................................... 63
2.2.2.5. Management ............................................................................................. 63
2.2.3. Opportunités ................................................................................................... 63
2.2.3.1. Huitième principe du management qualité de l’ISO 9000 ....................... 63
2.2.3.2. Economique .............................................................................................. 63
2.2.3.3. Socio-environnementale ........................................................................... 64
2.2.3.4. Technologique .......................................................................................... 64
2.2.4. Menaces .......................................................................................................... 64
2.2.4.1. Politique .................................................................................................... 64
2.2.4.2. Economique .............................................................................................. 65
2.2.4.3. Technologique .......................................................................................... 65
2.3. Mesure de la performance des procédures inhérentes à la gestion de la chaîne
logistique de Carlton ........................................................................................................ 65
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ..... 71
Chapitre 1 ................................................................................................................................ 72
DISCUSSIONS ET VERIFICATIONS DES HYPOTHESES ........................................... 72
1.1. Discussion et vérification de la première hypothèse .............................................. 72
1.1.1. Le processus d’approvisionnement est la clé de la bonne gestion de la chaîne
logistique ...................................................................................................................... 72
1.1.2. Vérification de la première hypothèse ............................................................ 74
1.2. Discussion et vérification de la seconde hypothèse ............................................... 74
1.2.1. La planification ............................................................................................... 74
1.2.2. L’approvisionnement et l’exécution ............................................................... 75
1.2.3. Les preuves ..................................................................................................... 75
1.2.4. Vérification de la seconde hypothèse ............................................................. 75
Chapitre 2 ................................................................................................................................ 77
LES RECOMMANDATIONS .............................................................................................. 77
2.1. Mesures préconisées pour les risques constatés ..................................................... 77
2.1.1. Rajouts dans les procédures ............................................................................ 77
2.1.2. Proposition de mise en place d’un contrat commercial .................................. 78
2.1.3. Application des critères d’appréciation des fournisseurs « QCDP » .............. 79
2.2. Mesures préconisées pour les points à améliorer constatés ................................... 80
xix
2.2.1. Contact des fournisseurs ................................................................................. 80
2.2.2. Proposition d’interfaçage ................................................................................ 80
2.2.3. Adoption d’une relation de partenariat ........................................................... 81
2.2.3.1. Confiance, transparence et partage d’informations .................................. 81
2.2.3.2. Base de données de fournisseurs réduite .................................................. 82
2.2.3.3. Maintien de la relation .............................................................................. 83
2.2.3.4. Rupture de contrat réfléchie ..................................................................... 83
2.2.4. Mise en place des indicateurs de performance ............................................... 83
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 84
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... vii
WEBOGRAPHIE .................................................................................................................... viii
ANNEXES ................................................................................................................................ ix
Annexe 1. Organigramme de Carlton Madagascar ............................................................ x
Annexe 2. Guide d’entretien ............................................................................................. xi
Annexe 3. Questionnaire .................................................................................................. xii
Annexe 4. Résultats de l’enquête .................................................................................... xiii
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... xv
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