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Gosselin & Bergeron
La transformation d’un service de ressources humaines (SRH): le point de vue des généralistes RH et de leurs clients
Alain Gosselin & Karine BergeronCÉTO, 4 février 2003
Gosselin & Bergeron
Endormi et bien au chaud dans votre entreprise, il y a un département dont les employés passent 80% de leur temps sur des tâches administratives routinières. Pratiquement toutes les fonctions de ce département peuvent être effectuées par d’autres de façon aussi experte mais pour moins cher. Les chances sont que les responsables de ce département sont incapables de justifier sa contribution autrement que par des concepts à la mode non vérifiables… cependant, ce département se permet fréquemment de donner des avis aux autres sur comment faire pour être plus productif…C’est le temps pour le département RH de se mettre au travail ou de se la fermer.
Thomas A. Stewart, Fortune, 1996
Un avertissement
Gosselin & Bergeron
• Depuis quelques années, les SRH sont remis en question• Des changements considérables se produisent• Peu d’études sur les questions suivantes :
– Pourquoi se transformer?– Vers quoi se transformer?– Quoi transformer? – Qui est concerné? – Comment se transformer?– Quels sont les résultats attendus?
La transformation du SRH
Gosselin & Bergeron
• Être plus stratégique– Avantage compétitif, alignement sur les priorités, mise en œuvre de la stratégie
d’affaires, valeur ajoutée
• Être plus flexible– Personnalisation, décentralisation, innovation
• Offrir un meilleur service– Solution, comptoir unique, orientation client
• Profiter des nouvelles technologies– Accès en libre service, eRH
• Diminuer les coûts– Indicateur (1:100), productivité, coût (1500$ par employé par année)
Pourquoi transformer le SRH?
Gosselin & Bergeron
• Le gestionnaire est le premier responsable de ses ressources humaines
• Les salariés sont des partenaires opérationnels et stratégiques
• Le SRH se rapproche le plus près possible du terrain• Les priorités stratégiques orientent les actions RH• Le SRH est un modèle, il applique à lui-même ce qu’il
prêche aux autres
Vers quoi le SRH se transforme-t-il?
Gosselin & Bergeron
Une nouvelle offre de services RH
Transactions Expertise Solutions
L’excellence opérationnelle
Services de support
Innovation dans les systèmes RH
Services de consultation
Leadership et partenariat
Services d’alignement
Stratégique
Valeur ajoutée
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• Changer la structure– Décentralisation, nouveaux métiers
• Changer les processus de travail– Repenser les façons de faire, impartition
• Changer la technologie– Automatisation, Intranet, système intégré
• Changer les individus– Rôles & compétences, attitudes
Quoi transformer?
Gosselin & Bergeron
• Direction• Spécialistes RH• Généralistes RH
– Souvent des ex-spécialistes – Au niveau des unités d’affaires
• Gestionnaires (clients)• Employés • Fournisseurs de services
Qui est concerné par la transformation?
Gosselin & Bergeron
• Un changement plutôt drastique• Un processus similaire à tout changement
– Remise en question, transition, consolidation
• Des conditions de succès similaires– Adhésion au projet– Participation– Communication– Support– Climat de confiance
Comment se transformer?
Gosselin & Bergeron
• Qualité du service supérieure• Attitudes
– Identité professionnelle (sentiment d’appartenance)– Opinion face à la transformation– Opinion face au travail
• Évolution des professionnels RH– Rôles & compétences
• Productivité accrue• Coûts plus bas
Quels sont les résultats attendus?
Gosselin & Bergeron
Pressions
Transformationdu SRH
Processus dechangement
Contenu de latransformation
Changer latechnologie
Changer lastructure
Changer lesprocessus de
travail
Émergence dugénéraliste
Décristallisation RecristallisationTransition
Changer lesindividus
Déroulement Consolidation
Adhésion au projet
Participation
Communication
Climat de travail
Support du SRH
Identité professionnelle
Rôle
Compétences
Qualité des services
Perception de la transformation
Perception du travail
Modèle conceptuel
Gosselin & Bergeron
• Il est limité• La transformation des SRH est abordée de façon
fragmentée• L’étude de Labelle & Wils (1997)
– L’impact de la décentralisation d’un SRH– Le point de vue de la DRH (n=59)et des clients (n=79)– Évaluation de la DRH est plus négative que celle des clients– Perception d’un impact positif concernant la qualité du service
Quel est le support empirique?
Gosselin & Bergeron
• La question de recherche– Quels sont les opinions des généralistes et de leurs clients quant
au déroulement et à la consolidation de la transformation du SRH?
• Un cas : Hôpital Maisonneuve-Rosemont– Transformation du SRH débutée il y a 3 ans– Décentralisation du SRH vers les unités en cohérence avec le
projet de réorganisation du CH– 8 spécialistes doivent passer à généralistes RH
Notre étude
Gosselin & Bergeron
• Les principaux événements– Préparation des professionnels RH un an à l’avance– Sensibilisation des clients à la transformation– Organisation de rencontres de coordination hebdomadaires– Des difficultés croissantes
• Difficile de faire le deuil de sa spécialité• Charge de travail supérieure à ce qui était anticipé• Système de support est mis en place• Instabilité du personnel (9 départs, réaffectation des unités)• Insatisfaction des clients• Révision de l’offre de services offerts par les généralistes
Notre étude (suite)
Gosselin & Bergeron
• Méthodologie– Entrevues semi-dirigées (3 grilles différentes) sur 3 mois (juin-août
2002)– Suivi un ordre chronologique des événements– 16 entrevues (8 généralistes RH +8 clients) d’une durée moyenne
de 90 et 40 minutes sur les lieux du travail (total 18 heures d’entrevues)
– Transcription intégrale des entrevues (196 pages) – Regroupement des propos par variable – Synthèse des propos pour chaque répondant (69 pages)– Identification des opinions sur chaque variable– Identification des citations pertinentes – Identification des constats
Notre étude (suite)
Gosselin & Bergeron
GÉNÉRALISTES CLIENTSCaractéristiques Nombre Nombre
SEXEFemmeHomme
26
71
ÂGE26 à 35 ans36 à 45 ans46 à 55 ans
242
35
VÉCU DES STRUCTURESUne seule structureLes deux structures
35
35
STATUTÀ l’emploi de l’organisation étudiéeExterne à l’organisation
53
8
Profil des participants
Gosselin & Bergeron
La vision de la directrice des ressources humaines et la crédibilité du SRH influencent le déroulement de la transformation du SRH
« La directrice RH… tout part d'elle. Faut qu'elle ait une vision de ce qu'elle veut et ça a été un élément positif du changement. » (Généraliste)
«Comparativement à d'autres endroits, le service RH est central àl'organisation. Quand les ressources humaines parlent, ils écoutent. C'est rare. La directrice RH a le caractère pour ça. Elle a de la drive et assez d'aplomb pour se faire respecter. Elle se donne énormémentprofessionnellement et ça fait toute la différence. Dans les organisations où les RH ne sont pas considérées, ça marchera jamais. Les clients lui ont fait confiance. » (Généraliste)
Constat 1:
Gosselin & Bergeron
Réactions au projet de transformation du SRH
0 1 2 3 4 5 6 7 8
J'avais des craintes ou desquestionnements
Je considerais avantageux mais j'avaisdes réserves
Je considérais avantageux de n'avoirqu'une personne ressource
J'avais des inquiétudes et desappréhensions
J'étais à la fois emballé et un peu insécure
Je n'étais pas trop inquiet
Com
men
taire
s
Nombre de personnesGénéralistes Clients
Le moment choisi pour effectuer la transformation est une décision cruciale.
« Ça été extrêmement difficile parce que la restructuration du SRH s'est faite parallèlement au changement dans l'organisation; si bien qu'on a eu aucun service.
Moi j'ai compté sur moi-même et sur des gens autour de moi, parce que eux changeaient trop.
C'était trop bouleversant leur structure, si bien qu'ils ne pouvaient pas nous aider dans la mise sur pied de nos unités. » (Client)
Constat 2:
Gosselin & Bergeron
La révision des processus doit idéalement se faire avant la transformation.
• Environ 80% du temps des généralistes était consacré aux dossiers de SST dû à leur manque d’expérience et à la difficulté de gérer une loi complexe avec laquelle ils n’étaient pas familiers.
• Une des causes principales des départs, selon la directrice RH, était la charge de travail en santé et sécurité au travail qui faisait des professionnels non pas des généralistes, mais des spécialistes de SST.
« Moi je suis bien content que, même s'ils nous ont enlevé la santé et sécurité, qu'il en reste un bout. Je suis content de continuer de faire tout. »(Généraliste)
Constat 3:
Gosselin & Bergeron
La répartition de la charge de travail et l’assignation des clientèles aux généralistes requièrent une attention particulière.
• Le volume des clientèles et leurs problématiques accordés aux généralistes étaient représentatifs de leur importance :
« On était aussi très anxieux à savoir de quelles clientèles on hériterait. On voyait beaucoup nos clientèles en fonction de nos intérêts particuliers. Il y avait certains clients, certaines personnes avec qui on s'entendait mieux. Mais il y avait aussi le volume. On se disait tout dépendant du volume, c'est l'importance qu'on a. Naturellement, ça c'est fait un peu comme ça. Les solides ont eu des clientèles les plus fortes et les moins solides ont eu des clientèles plus softs. » (Généraliste)
• Cette redistribution a également eu un impact sur la relation entre les généralistes et leurs clients :
« C’était un des gros problèmes de la restructuration. C’est qu’au départ, déjà au bout de quelques mois, on avait fait des échanges. Il y avait eu des maladies, des départs et tout ça. Le nouveau client dit : « Là tu es le 6e, qu’est-ce que je te raconte? Tu es là combien de temps? Je ne te compterai pas l’historique de mon département, si j’ai un problème, je t’appellerai pour te poser la question. » (Généraliste)
Constat 4:
Gosselin & Bergeron
Perception des généralistes au sujet de la transformation
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Je considérais la transformationcomme étant une bonne chose
pour le SRH
Je considérais la transformationcomme étant une bonne chose
pour moi
Opi
nion
s
Nombre de personnes
Généralistes
Le passage est long et il est facilité par l’expérience antérieure. Toutefois, les généralistes ont démontré peu de résistance au changement.
« Ça me permettait de faire un changement qui était à point au niveau de ma carrière, au niveau de mes dossiers, mes tâches.(…) Il vient un temps où tu as besoin de voir autre chose.»(Généraliste)
Constat 5:
Gosselin & Bergeron
Le passage d’un rôle à l’autre implique certaines difficultés pour les généralistes.
Vécu des généralistes
0 1 2 3 4 5
Difficultés reliées aux frictions et aux départs
Difficultés reliées à la charge de travail
Difficultés reliées à la perte d'identité de saspécialité
Difficultés à répondre aux clients
Opi
nion
s
Nombre de personnesGénéralistes
Constat 6:
« J'étais insécure parce que j'avais pas la réponse. Et à un moment donné, j'étaistanné de dire : "Écoute, je ne le sais pas, je vais aller voir et je vais te revenir ". J'étais tanné. (…) Tu sais, il a fallu qu'on aille chercher nos acquis par différents cadres et ça j'ai trouvé ça dur. » (Généraliste)
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« J'ai perdu l’identité de ma spécialité. Ça a été douloureux parce que c'est notre référence. (…) Sur le coup, c'est difficile parce que tu te trouves démuni. Tu excelles dans un domaine et après tu as l'impression que tu n'es plus bon à rien. Ça été très difficile. Mais d'un autre côté, je me suis dit que c'était la chance d'explorer autre chose et de voir vraiment si j'aime ça. » (Généraliste)
« Quand vous perdez les deux tiers de votre équipe de professionnels, bien… Moi ça a commencé à m'affecter au niveau de ma motivation, parce que tu te ramasses avec la charge de travail des autres et puis on voyait pas le bout. » (Généraliste)
« C'est sûr qu'à un moment donné, les gens ont besoin de stabilité dans tout ça. Tu as beau vouloir créer des liens et établir un lien de confiance, mais quand c'est jamais la même personne qui est assise en face de toi, c'est un peu compliqué. Tu as beau avoir une bonne volonté, à un moment donné, tu n'as pas le goût de recommencer à zéro. » (Client)
Constat 6 (suite)
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Les compétences les plus importantes pour le généraliste sont reliées à la relation avec leurs clients
• Cinq généralistes sur huit considèrent utiliser leurs compétences de façon satisfaisante, bien que deux d’entre eux mentionnent que les compétences de leur spécialité sont moins utilisées.
• La grande majorité des répondants (7 sur 8) considèrent avoir suffisamment d’occasions d’acquérir de nouvelles compétences dans les différents volets RH.
• 6 des 8 généralistes affirment que leurs compétences ont évolué
Constat 7:
Gosselin & Bergeron
Compétences nécessaires au rôle de généraliste
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Calme
Polyvalence
Leadership
S'intégrer à l'équipe / Visibilité
Capacité de synthèse et d'analyse
Confiance en soi
Gros bon sens
Ouverture d'esprit
Méthode/Organisation
Humilité
Adaptation
Négociateur
Communication
Établir relations interpersonnelles
Capacité de se ressourcer
Approche client
L'écoute
Capacité à conseiller
Capacité de gérer les employés
Formation
Expérience
Com
péte
nces
Nombre de personnes
ClientsGénéralistes
Expertise des pratiques RH
Habiletés d’interaction
Crédibilité personnelle
Gosselin & Bergeron
En pratique, le rôle du généraliste n ’est pas aussi clairement défini que dans la littérature
Description du rôle de généraliste
0 1 2 3 4 5 6 7 8
De connaître le secteur de la santé etles problématiques des employés
Un rôle d'exécutant
Un rôle de premier plan, un rôleprofessionnel
De desservir les clients selon leursbesoins sur l'ensemble des volets RH
Un rôle conseil et de support
Opi
nion
s
Nombre de personnesGénéralistes Clients
Les participants ont décrit le rôle de généraliste comme étant…
Constat 8:
« Parce qu'il y avait certaines choses que je faisais pour eux, mais que moi-même je me rends compte que c'est pas du tout mon rôle, c'est pas à moi de faire ça. C'est dur à changer. » (Généraliste)
« Il y a des aspects qui sont embryonnaires. On est encore à se questionner; c'est très nouveau. (…) on peut pas dire qu'on est, du jour au lendemain, bien assis dans notre rôle. Mais on peut être très bien aussi dans cette instabilité là. Ça nous laisse une place à dire, je vais l'adapter et je vais faire valoir comment je le vois. » (Généraliste)
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La satisfaction des clients est en partie reliée à l’expérience des généralistes
Avantages et inconvénients d'être desservi par un généraliste
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Je ne vois pas de désavantages
Plusieurs sont juniors
Incompatibilité possible avec la personne
Perte d'expertise
Délais causés par la consultation
Proactif et visionnaire, si senior
Les problèmes sont plus centralisés
Une diversité des solutions
Une seule personne ressource
Opi
nion
s
Nombre de personnesClients
Inconvénients
Avantages
Constat 9:
Gosselin & Bergeron
Évolution des services des généralistes
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Parfois, j'avais/j'ai tendance à appeler l'expert au lieu depasser par le généraliste, parce que de cette façon, je sais
que j'aurai la réponse
On voit une différence dans le service des personnes quiont plus d'expérience et ceux qui en ont moins
L'instabilité des généralistes a eu des conséquences entermes de suivi de dossiers, de lien à créer et de délais
Opi
nion
s
Nombre de personnesClients
Constat 9 (suite)
Gosselin & Bergeron
La proximité des généralistes soulève un questionnement pour lequel les participants ont différentes opinions. Cette question fait ressortir l ’importance de la visibilité
Décentralisation des généralistes dans les unités
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Je ne sais pas, il y a des avantages etdes inconvénients
Je ne crois pas que les généralistesdevraient être décentralisés dans les
unités
L'idée est bonne, mais physiquementimpossible
Je crois que les généralistes devraientêtre décentralisés dans les unités
Opi
nion
s
Nombre de personnesGénéralistes Clients
Constat 10:
« D’une façon ou d’une autre, il faudrait qu’ils soient plus visibles. » (Client)
Gosselin & Bergeron
Le rôle des superviseurs n ’est pas à négliger dans le contexte de la transformation.
« Chaque généraliste aurait dû avoir un superviseur généraliste. Mais les superviseurs qui étaient là n'étaient pas des généralistes, c'était des spécialistes qui prêchaient pour leur paroisse. » (Généraliste)
« Je ne cache pas qu’il y a des superviseurs qui peuvent, à un moment donné, être des raisons de départ de certaines personnes. Il y a des gens qui avaient peur d’aller présenter ou d’aller poser une question. En termes de climat, ça a nuit un peu à la mise en place de cette structure là. » (Généraliste)
Constat 11:
Gosselin & Bergeron
De façon générale, la structure semble être appréciée par les participants et les généralistes ont une perception positive de leur travail
Recommandation de la structure du SRH
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Je ne sais pas
Dépendamment de la taille et de lastructure de l'organisation
Avec certaines modifications
Définitivement
Opi
nion
s
Nombre de personnesGénéralistes
Constat 12:
« C'est un beau changement. C'est un de ceux qui ont du succès et pour ça, je leur lève mon chapeau. Ils nous en ont parlé longtemps avant. » (Généraliste)
Gosselin & Bergeron
Recommandation de la transformation pour les professionnels RH
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Ça dépend des objectifs de carrière dechacun
Je crois que c'est une bonne chose pourles professionnels RH
Opi
nion
s
Nombre de personnesGénéralistes
Constat 12 (suite)
Gosselin & Bergeron
Le passage d’une structure centralisée à une structure décentralisée est un changement majeur ayant des implications à plusieurs niveaux. Il exige un investissement de temps considérable
« C'est pas tout le monde qui aime être généraliste. Alors le risque de perdre une main-d'œuvre compétente est là. Est-ce que je suis prêt à prendre le risque que si je change ma structure, je perds mes gens en place? Et que je vais avoir un temps de flottement assez long? »
Constat 13:
• Changement de rôle• Changement des compétences• Impact sur le climat de travail• Impact sur la qualité des services
Gosselin & Bergeron
Les limites de l’étude
• Un cas unique, difficile de généraliser • Un secteur particulier• Une transformation limitée par rapport à d’autres cas• Un seul interviewer• Identification des opinions est non validée par un panel
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