Le Lean et l’application d’un système de gestion de presse... · LEAN VS Six Sigma LEAN...

Éric Daneau, Directeur adjoint-Direction clinique du nouveau complexe hospitalier

Le Lean et l’application d’un système de gestion

Association des gestionnaires de parcs immobiliers institutionnels 2017

2

Formation • Biochimiste • MGP/PMP/LSSBB

Profession •  CHU de Québec, directeur adjoint Direction Clinique

du nouveau complexe hospitalier

Exp. Gestion de projet •  Biotechnologie/Pharmaceutique •  Implantation lean au CHU de Québec • Transformation/Transition DC-NCH

Exp Lean management (ceinture noire) •  Projets bloc opératoire et unité de stérilisation •  Transformation culture lean au niveau de la planification stratégique et de la

gestion •  Intégration du lean pour le NCH

PORTRAIT DU CHU DE QUÉBEC

L’AMPLEUR DU TRAVAIL EFFECTUÉ

NOS EXPERTS DÉVOUÉS

CHU de Québec-Université Laval

Attention!

Khuneman/Landry

Qu’avez-vous vu?

Qu’est-ce que le LEAN?

• Créer le maximum de valeur pour le patient

• Éliminer les gaspillages, réduire les délais, alléger les processus

• Améliorer les processus par l’implication et le respect des personnes

Comment créez-vous de la valeur?

Le LEAN vise à : Générer de la valeur ajoutée maximale, au moindre coût et dans les plus courts délais, en employant les ressources juste nécessaires, pour fournir aux clients ce qui fait de la valeur à leurs yeux!

Qu’est-ce que le LEAN?

Christian Hohmann, 2012

Le Lean c’est

État d’esprit

Principes

Outils

Fondements du LEAN

Outils

Principes fondamentaux

Culture / Philosophie

Démarches

Système de gestion LEAN

Valeur ajoutée Fluide

Vision Long terme Gestion par processus

Résolution de problèmes Gestion visuelle

Bon du premier coup Kaizen 6 σ

Amélioration continue au quotidien

Techniques de résolution de prob.

Just do it 5 S Kanban

Poka Yoke Cellule de travail

SMED Ing.simult

LEAN VS Six Sigma

LEAN Diminuer les délais Focus sur les activités à valeur ajoutée Éliminer les gaspillages Les efforts sont orientées pour améliorer le processus

Méthodologie Six Sigma Diminuer la variabilité d’un processus Éliminer les défauts (inacceptables pour un client) Améliorer la qualité 6σ : 99,9997% à l’intérieur des spécifications 2σ : 95% à l’intérieur des spécifications 1σ : 68% à l’intérieur des spécifications

L’histoire du LEAN

(Source: Brandao de Souza, 2009)

Qu’est-ce que le LEAN?

• LEAN

•  La notion de valeur •  La notion de performance •  La notion de processus •  La notion de résolution de problèmes •  Implication des personnes et partenaires

La notion de valeur • Qu’est ce que la valeur?

•  Ce qui est vraiment important aux yeux du client •  Besoins du client que notre service peut combler

= Valeur

La notion de valeur !  Les types d’activités

•  à valeur ajoutée

•  à non-valeur ajoutée (gaspillage)

•  de processus

Les gaspillages 1. Surproduction 2. Délais 3. Inventaires 4. Méthodes inefficaces 5. Déplacements 6. Mouvements 7. Erreurs 8. Mauvaise utilisation du potentiel humain

•  Il existe un besoin et une opportunité à améliorer

Délai

Coût Qualité

Le LEAN vise avant tout la réduction du temps de réponse

La notion de performance

La notion de processus 1.  VOIR le processus, car il est souvent bien

plus complexe qu’on le CROIT

2.  Tendre à ÉLIMINER les activités qui n’ajoutent pas de valeur pour le client

4.  Tendre à RÉDUIRE, SIMPLIFIER, COMBINER, AUTOMATISER, INFORMATISER les activités qui restent

X

•  Faible portion du temps de réponse qui ajoute de la valeur

•  Le temps de réponse est la seule variable ayant la capacité d’entrain (locomotive) sur les autres performances

1.  Aligner les activités ajoutant de la valeur en séquence logique

2.  Exécuter ces activités sans interruption au moment où le client en fait la demande

3.  Perfectionner

5% VA 95% NVA

La notion de processus

La notion de résolution de problèmes

• Processus à Jalons • Permet de cibler le bon problème pour trouver la

bonne solution

éfinir nalyser nnover ontrôler esurer mplanter

Il n’y a pas de meilleur projet que celui que nous n’avons pas besoin de faire!!!

Exemples

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Sélection HSFA

Début programme lean MSSS 10 projets Janvier 2015

Visite à l’hôpital Saint-Boniface Juin, 2012

CHU de Québec-Université Laval

Fin programme lean MSSS 10 projets

European Lean Summit

Mars, 2017

Ceinture blanche CHU

Ceinture verte CHU

Système de gestion CHU

Salle de pilotage Direction CHU

September 2016

Visite à Thedacare

Mai, 2014

Deux illustrations de projets

Les Projets-9500 HDQ

Solutions pour la gestion des départs • Tableau central des patients • Rencontres d’équipe journalière • Standardisation de la préparation de

la chambre

•  Diminution de 91% des annulations de chirurgies par manque de lit •  Augmentation de 27% des admissions sur l’unité de soins •  Diminution de 97% du temps d'attente à la salle de réveil pour les patients

•  La durée moyenne de séjour était de 5,67/jours et au 31 mars 2015, elle est de 4,58/jours

Les Projets-9500 HDQ

Les Projets-Le Nouveau Complexe Hospitalier

Définir une vision commune et des principes

communs

Comprendre la réalité des 2

hôpitaux et des patients

Positionner les secteurs en pensant à

l’efficacité de l’organisation

Illustrer différentes

possibilités sur le site et retenir

la meilleure hypothèse

Repenser et définir les modes de

fonctionnement

Transformer les pratiques en

pensant à cette organisation et

preparer la transition

«Bâtir des murs» autour

d’une organisation

clinique pensée pour le patient

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L’approche Lean Design •  Définition : innovation réalisée en

équipe (en faisant tomber les silos traditionnels) afin de mieux servir les patients.

•  Objectifs : depuis le jour 1 d’ouverture du NCH, avoir une

architecture qui facilite et améliore : •  La sécurité des patients; •  La satisfaction des patients; •  La satisfaction des médecins, professionnels de la

santé et employés du NCH; •  Plus de temps avec le patient; •  Des déplacements optimisés; •  De espaces flexibles permettant l’évolution des

pratiques; •  Un environnement guérissant.

Vision future concrétisée via l’évènement Kaizen 3P

•  Organisation de l’espace par clientèle en regroupant tous les intervenants requis pour optimiser l’expérience patient : neurologues, neurochirurgiens, professionnels, etc.

•  Consolidation du secteur ambulatoire des sciences neurologiques au cœur du secteur ambulatoire du NCH, en lien horizontal avec l’électrophysiologie et le plateau technique.

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Optimisation clinique et fonctionnelle

Kaizen 2

32

Équipe clinique

Équipe de soutien clinique et logistique

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Kaizen 3

Illustration des liens importants et essentiels entre les secteurs sous la forme d’un schéma organisationnel

Kaizen 3

Kaizen 3: Liens de proximité

36

37

Regrouper et organiser en plan les différentes composantes du schéma organisationnel selon les liens de proximité essentiels et importants et selon les flux de patients.

Kaizen 4: Développer les hypothèses

Structurer les différentes composantes du schéma organisationnel futur selon une première organisation volumétrique, en maintenant les liens de proximité et les flux .

Niveau 0

Niveau 3000

Niveau 2000

Niveau 1000

Niveau +

Niveau 4000

Kaizen 4 Développer les hypothèses

•  Plateau technique ambulatoire •  Zone d’activités critiques •  Radiologie diagnostique critique et

hospitalière •  CIC et radio-oncologie •  Hospitalisation •  Soutien clinique et logistique •  Mutualisation

Kaizen 4: Élaborer la grille d’évaluation

Kaizen 4: Développer les hypothèses Analyse des hypothèses

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•  Analyser les hypothèses •  Identifier les forces et les

améliorations possibles •  Faire évoluer l’hypothèse retenue

Hypothèses de départ Hypothèses ajustées

Évoluer vers une hypothèse de référence

Kaizen 5 Modèles de fonctionnement

•  Définir le mode de fonctionnement visé dans chaque secteur

•  Établir une standardisation des locaux

Kaizen 5 Modèles de fonctionnement Test de réalité

•  Reproduire à l’échelle des pièces-types dans un environnement proche de la réalité à l’aide de murs amovibles.

•  Tester différents scénarios

89275

87252

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80000

81000

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87000

88000

89000

90000

DOR - AVR14 DO - 16OCT15 PFT HOPITAL INTEGRE - 18FEV16

DOR - AVR14 DO - 16OCT15 PFT HOPITAL INTEGRE - 18FEV1689275 87252 83724

L’état actuel des lieux

2021 2023

2020 2020

2020 2025

Principes lean utilisés pour le projet 1. Solution axé sur le patient (notre client) 2. Intégration de la gestion visuelle (repérage intuitif) 3. Intégration de la résolution de problèmes 4. Implication des employés et gestionnaires 5. Flux tirés pour les admissions 6. Trajet en cellule de travail pour le processus opératoire 7. Travail sur pièce type (standardisation) 8. Utilisation de l’ingénierie simultanée 9. Flux logistiques invisibles

Mur des projets

Perennité

Continuité

Maintien des acquis

Regard sur le quotidien des organisations

•  Changement fréquents d’orientations •  Beaucoup de commandes, parfois paradoxales •  Échéanciers courts •  Clients exigeants •  Pression des médias •  Rareté des ressources •  Personnel dérouté •  Usure prématurée du personnel •  Multiplication des chantiers •  Ambiguïté dans les mandats * REGARD SUR LE QUOTIDIEN DES GESTIONNAIRES * P. Collerette, Piloter des changements dans un contexte de turbulence (2014)

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L’expérience des autres nous apprend que…

Conclusions de plusieurs organisations : • Les projets lean sont essentiels, mais pas suffisants • En l’absence de leadership des gestionnaires, les solutions se détériorent •  Il ne faut pas faire du Lean, mais il faut l’être • Urgent besoin de revoir la façon dont nous gérons nos organisations • Les leaders sont les personnes clés de la transformation organisationnelle • L’amélioration continue doit être vue comme une méthode de travail et non une

tâche additionnelle • Les projets réalisés par les équipes de travail doivent être en lien avec les

objectifs de l’organisation • 80 % de l’énergie de l’organisation doit être orientée vers les soins directs aux

patients et non vers le développement…

K.Barnas-Beyond Heroes, A lean management system

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Notre défi au CHU de Québec

Passer de projets LEAN à une culture d’amélioration continue au quotidien qui

transpire dans nos attitudes, nos comportements et nos systèmes

Système de gestion LEAN

Qu’est-ce que c’est ? • Système de communication et d’alignement

•  De bas vers le haut •  Proactif et rétrospectif •  Indicateurs «parlants»

• Vers le Vrai Nord • Pour connaître en continu l’état des opérations • Pour résoudre les problèmes à la source • Pour s’améliorer par de petites initiatives • Pour impliquer le personnel et les intervenants

Tiré de la conférence : l’amélioration de la performance au quotidien, CSSS Haut-Richelieu – Rouville, Webinaire CVPAC 2014

Améliorer les

opérations

Développer les personnes (gestionnaires et

employés)

Gérer les opérations

Les finalités

Le système de gestion CHU de Québec-Université Laval

Tiré de la conférence : le rôle et les comportements du gestionnaire de premier niveau dans la mise en place d'une culture d'amélioration continue, Élisabeth Morin et Pierre Simard, Colloque CVPAC 2014

Les finalités

Vrai Nord CHU de Québec

!  Point de départ de la cascade d’information !  Un moyen de garder l’ensemble de l’organisation

aligné vers la vision !  Une façon de mesurer l’atteinte de notre

planification stratégique !  Une façon d’aligner les orientations, les objectifs,

les indicateurs et la performance attendue !  Travailler sur l’essentiel

Accès

Financement (Équilibre

budgétaire)

Performance Efficacité/Efficience

Qualité, sécurité et expérience

patient

Mobilisation du personnel

Bon du premier coup

Fluide

Stable

Les thèmes du Vrai Nord

Satisfaction du besoin du client " Délai " Coûts # Qualité # Sécurité

Le focus organisationnel

Le système de gestion CHU de Québec-Université Laval

PDG

Directeurs

Chefs d’unité

Assistante infirmière chef

Infirmières

infirmières auxiliaires

Préposés

PDG

Directeurs

Chefs de services

Coordonnateurs

Employés

Outils du système de gestion

Med int.

Cardio

Cardio

Cardio

Cardio

Cardio

Med int.

Med int.

Med int.

Cardio 13/01

15/01

14/01

13/01

18/01

14/01

Med int.

Med int.

Med int.

Cardio

20/01

13/01

14/01

Stations visuelles • Station d’amélioration continue

Idées En implantation Notre unité Planif. stratégique Priorisation

Nvelles idées

Feuillets

Idées

Projets org.

Idées impl. Docu.

Indicateurs

Bons coups

Messages généraux

- Efforts +

- B

énéf

ices

+

Nos priorités

1 2 3

1

2

3

4

Une transformation humaine

Les modes de pensées et les comportements

•  «Plus souvent mais moins long temps…» •  «Mieux voir et comprendre pour mieux gérer» •  «Gérer un problème à la fois… éviter les listes, l’accumulation» •  «Poser des questions… rendre visuel… pour responsabiliser les

équipes…» •  «Être plus proactif par les routines de gestion… que réactif….» •  «Être présent et visible pour accompagner» •  «Se questionner pour s’améliorer» •  «Partager le même focus (Vrai Nord), éviter de s’éparpiller, de

s’égarer •  «Tenter de prendre le contrôle de son temps (interruptions, imprévus,

courriels) •  Développer la «culture» de la résolution de problème

L’évaluation de notre voyage lean

•  Taux d’annulation de chirurgies le jour même : -29% •  Durée moyenne séjour urgence civière: -14% •  Séjour à l’urgence patient de 75 ans et plus : -18% •  Durée moyenne de séjour HSFA: - 14% •  % de patients quittant l’urgence avant prise en charge: -30% •  Temps supplémentaires : -51% •  Heures travaillées par cas bloc : -6% •  Volume de chirurgies : + 5% •  Taux d’assurance salaire : -2%

•  Augmentation de la satisfaction globale employés : +7%

Évaluation HEC Performance (2010-2011 vs 2015-2016)

Merci!