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Le leadership est :
un processus
comporte de l’influence
se produit dans un contexte de groupe
comporte l’atteinte d’objectif
« le leadership est un processus par lequel unindividu influence un groupe d’individus pourparvenir à réaliser un objectif commun. »
La comparaison entremanagement et leadership
Management
produit ordre et
consistance
Leadership
produit changement et
mouvement
- planification,
budgétisation
- organisation, recrutement
- contrôle, résolution de
problème
- formation d’une vision,
stratégie
- aligner les personnes,
communiquer
- motiver, inspirer
La relation du leadership et dumanagement Kotter 1996
+
Leadership
-
Les efforts detransformation peuventêtre réussis pendant uncertain temps maiséchouent souvent lorsqueles résultats à court termedeviennent erratiques
Tous les efforts detransformation réussiscombinent un bonleadership et un bonmanagement
Les efforts detransformation neconduisent nulle part
Les résultats à courtterme sont possibles enfaisant un effort sur lescoûts, par les fusions-acquisitions ; mais lesprogrammes detransformation réelle ontde la peine à démarrer etles changements majeursà long terme sontrarement obtenus
- Management +
10 rôles du managerMINTZBERG
Leader
Liaison
Propagateur
Entrepreneur
Allocataire deressources
Représentant
Contrôleur
Porte-parole
Négociateur
Solutionneur deproblème
Les options formelles duleadership
Clarifier lesrôles et établirdes objectifs
Définir lastructure des
tâches
Donner dufeedback
Montrer de laconsidération
Conduire defaçon
participative
User de soncharisme
Historique du leadership
Traditionsmilitaires
• Le commandementréclame de lafermeté
• Certaines personnessont nées pourcommander(NAPOLEON)
Supervisionamicale à laWestern Electric
• Les enquêtesHawthorne
Chester Barnard
• Les suiveursdéfinissent lesleaders
Leadership et contingences
Les managers à succès nerépètent pas leur réussite defaçon consistante
• Les fréquences sont aléatoires• Cela tend à exclure les
caractéristiques personnellesuniverselles au profit de lacontingence
Exemples de contingence
• Si violence et désordre• Supervision étroite, leadership
orienté tâche• Si harmonie et ordre
• Faible supervision, leadershiporienté relations humaines
• Si paix et tranquillité• Procédure correcte comme substitut
au leadership
Les managers efficaces qui gèrent lesservices ne sont pas promus aussi vite qued’autresLes managers qui réussissent à gravirrapidement leur parcours de carrièrepassent beaucoup de temps à réseauter
Neutraliseurs etaccentuateurs
Les neutraliseurs rendent leleadership moins efficaces
• Attributs des subordonnés, tâches ouorganisations qui interfèrent avec les effortsdes leaders pour influencer les subordonnés
• Distances physiques longues• Système de récompense• Court-circuit des structures managériales
Les accentuateurs rendent leleadership plus efficaces
• Attributs des subordonnés, tâches ouorganisations qui amplifient l’impact desleaders sur leurs subordonnés
• Culture organisationnelle• Groupe de travail cohésif• Système de récompense• Proximité
Technologie (informatique, telecom)
Tâches qui contrôlent lecomportement
Travaux de groupe qui contrôlent lecomportement
Équipe très soudée et expérimentée
Satisfaction intrinsèque, fierté dans leproduit
Formation, niveau d’études élevé
Normes professionnelles
Développement de l’organisation
Quelquessubstituts duleadership
le “ Leadership ” etles traits de caractère
l’intelligence, laconfiance en soi,la détermination,
l’intégrité, lasociabilité
l’ambition, lecourage, la prise
de risque, lesouci de bien
faire,l’objectivité, la
flexibilité
le sens de ladécision, le
calme dans lessituations
difficiles, lalogique
Le leader tendaussi à être (aux
États-Unis)physiquementplus grand et
plus lourd que lamoyenne
Forces Faiblesses
Une approche sensible auxperceptions, intuitive
Des supermen qui réunissent toutes ces qualités sont rarissimes.Ils risquent de faire plus de mal que de bien puisqu'ils ont tendance àécraser leurs collaborateurs.Ils risquent de les frustrer parce qu'ils les obligent à peiner pour aboutirà un résultat qu'ils pourraient eux-mêmes obtenir sans peine et sanseux.
Une approche longuementétudiée 100 ans
Résultats ambigus et incertains, multiplicité des traits.
Favorise les procéduresd’évaluation de la personnalité
Il n'a pas pu être démontré qu’une qualité fasse toujours un chef etconduise à un résultat recherché.
Les styles de directionB. Tannenbaum et W.-H. Schmidt HBS 1958
style de direction style de directioncentré sur le centré sur lesupérieur subordonné
Autorité dusupérieur liberté d’action
du subordonné
Le dirigeantprend lesdécisionspuis lesannonce
Le dirigeant« vend «
sesdécisions
Le dirigeantprésente ses
idées etdemande àchacun son
avis
Le dirigeantprésente une
décisionconditionnellequ’il déclare
prêt à changer
Le dirigeantprésente leproblème,obtient des
suggestions etprend sadécision
Le dirigeantdéfinit deslimites et
demande augroupe de
prendre unedécision à
l’intérieur deces limites
Le dirigeantlaisse le
groupe librede choisir tantque certainescontraintes
sontrespectées
Le modèle de la grillemanagériale
1,9 Management country club 9,9 Management d’équipe
Attention centrée sur le besoin des
gens d’avoir des relations
satisfaisantes ; atmosphère amicale
Le travail est accompli par des
personnes engagées ;
l’interdépendance par enjeu
partagé mène à des relations
de confiance et de respect
La performance adéquate de
l’organisation est possible en équilibrant
la nécessité
5,5 Management au milieu du gué
d’obtenir le travail en maintenant le
moral des personnes à un niveau
satisfaisant
Effort minimum exercé pour obtenir
l’accomplissement des tâches
1,1 Management pauvre
L’efficacité des opérations
provient des conditions de
travail tel que l’élément humain
n’intervienne qu’à un degré
minimum
9,1 Management autoritaire
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Orienté vers la production
faible fort
Ori
enté
vers
les
per
son
nes
Fa
ible
fort
Adapté de Robert R. Blake, Jane S. Mouton, 1964
L'approche par le style est trèsdifférente de l'approche par lestraits. Alors que l'approche parles traits met l'accent sur lescaractéristiques de lapersonnalité du leader,l'approche par le style metl'accent sur le comportement deleader. L'approche par le stylese concentre exclusivement surce que les leaders font etcomment ils agissent.
Le modèle de la grillemanagériale
1,9 Management country club 9,9 Management d’équipe
Les leaders insistent sur les
attitudes et les sentiments des
personnes et s’assurent que les
besoins sociaux et personnels des
suiveurs sont respectés. Ils créent
un climat positif, agréable,
confortable sans controverse.
Ils stimulent la participation, le
travail en équipe, clarifient les
priorités, se comportent de
façon ouverte.
5,5 Management au milieu du gué
compromis, équilibre
Ils agissent sans être impliqués et
en retrait. Peu de contact avec les
suiveurs, indifférent, résigné,
apathique.
1,1 Management pauvre
La communication avec les
subordonnés est restreinte à la
transmission d’instructions, les
personnes sont considérées
comme des outils ; le manager
est un contrôleur exigeant, un
meneur dur.
9,1 Management autoritaire
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Orienté vers la production
faible fort
Ori
enté
vers
les
per
son
nes
Fa
ible
fort
Adapté de Robert R. Blake, Jane S. Mouton, 1964
Leadership situationnel : diagnostiquerles subordonnés
La maturité des subordonnésface au travail qui dépend desconnaissances du subordonnéet de ses compétences par
rapport à la tâche
La maturité psychologique quirend compte de sa motivation
à accomplir la tâche
il assiste les membres dugroupe dans l'accomplissementdes objectifs en donnant desdirections, en établissant desobjectifs, des méthodesd'évaluation, en fixant desdélais, en définissant des rôleset en montrant comment lesobjectifs peuvent être obtenus.
Uncomportement
directif : ils aident les membres dugroupe à se sentir à l'aise aveceux-mêmes, avec les autressalariés, et selon la situation.Le comportement de soutiendemande une communication àdouble sens, un soutien socialet émotionnel.
Lecomportement
de soutien :
La maturité des subordonnéscomprend 2 dimensions
Leadership situationnel – Hersey Blanchard
Fo
rt
Fort soutien
Faible direction
Fort soutien
Forte direction
Com
po
rtem
ent
de
sou
tien
Faible soutien
Faible direction
Faible soutien
Forte direction
Fai
ble
Faible Comportement de direction Fort
Fort Modéré Faible
Développé Se développant
Niveau de développement des suiveurs
délègue
épaule coach
dirige
Le leadership selon lathéorie contingente
Théorie contingente : style et situations.
styles de leadership : motivation par la tâche, par lesrelations.
variables de situations :
la relations leaders suiveur : l'atmosphère, le degré deconfiance, la loyauté et l'attraction que les suiveurséprouvent pour leur leader.
la structure de la tâche : le degré de clarté et d'unicité de latâche,
le pouvoir : la somme d'autorité dont un leader dispose pourrécompenser ou punir les suiveurs.
Le leadership contingent deFiedler
Relation
Leader
membres
Bonne Faible
Tâche + structurée - structurée + structurée - structurée
Va
riab
les
de
situ
ati
on
Pouvoir Pouvoir
fort
Pouvoir
faible
Pouvoir
fort
Pouvoir
faible
Pouvoir
fort
Pouvoir
faible
Pouvoir
fort
Pouvoir
faible
1 2 3 4 5 6 7 8
Style préféré Plutôt orienté tâche Plutôt orienté relation Orienté tâche
Weidman 2002 : évolution duleadership de changement
Optimiser le modèle degestion
Manager dans un climatturbulent
Éviter le changement
Multinational
Champion de ladélégation
Réducteur d’incertitude
Changer = chaos
Créer le modèle degestion
Imposer le changementcomme un avantagecompétitif
Embrasser lechangement
Multiculturel
Les mains et la tête
Équilibre l’incertitude
Changer = progrès
Le continuum
Continuum du leadership
Laissez-faire Leadershiptransactionnel
Leadershiptransformationnel
3 acceptions récentes
Le leadershipcharismatique
• Fondé sur lemagnétismepersonnel
Le leadershiptransactionnel
• Fondé sur lesrelationsd’échange avecles suiveurs,récompensesituationnelle,managementpar exception
Le leadershiptransformationnel
• Fondé sur lesvaleurs et lescroyances
• Inspire et créeune vision
Les managers qui offrent des promotions à leursubordonnés, les professeurs qui donnent une note àleurs étudiants sont transactionnels
Quand un individu s’engage avec d’autres et crée unlien qui permet d’augmenter le niveau de motivation,les valeurs morales du leader et du suiveurLe leader transformationnel est attentif aux besoinsdes suiveurs et aident les suiveurs à atteindre leurplein potentiel
Les caractéristiques du leadertransformationnel
Vis-à-vis des autres
• Préoccupation véritable pour le bien-êtreet le développement des autres
• Empathie• Réseaute fortement• Compétence très politique• Des architectes sociaux jouant sur les
normes et les valeurs, nouvellephilosophie, nouvelle identité
Donne le pouvoir aux autres
• Ouverture aux critiques et aux idées desautres
• Capable de mettre son égo de côté• Prise de risque judicieuse dans la
délégation
Vision
• Enthousiasme et articulation d’une visionclaire
• Montre sa détermination pour réaliser savision
• Implique les autres pour qu’ils se sententdétenteurs de la vision
Forte intégrité
• Confiance en soi• Générateur de confiance , positions
claires, intégrité• Déploiement créatif au moyen d’un
regard positif sur soi : conscience descompétences et des forces, applicationau travail, apprentissage etréapprentissage
ALIMO METCALFE 1998Bennis & Nanus 1985
Judy Oliver 2004 : passage auleadership transformationnel
Leadershiptransactionnel
Contrôler
Faire
Parler à
Résoudre des problèmes
Rationnel
Résultat CT
Vivre dans le passé/ le futur
Ajouter à la bureaucratie
Leadershiptransformationnel
Laisser aller
Être
Écouter
Construire une culture créative
Instinctif
Résultat LT
Vivre dans le présent
Construire des relations
Reconnaissance du besoinde changement, accepter ledissentiment, l’expression du
désaccord, recours àl’évaluation, diagnostic,recherche d’alternative,
benchmark, évaluation de laperformance
Création d’une visionrésultat d’une constructiondes différents points de vueau sein d’une organisation :
mission statement
Institutionnaliser lechangement, remplacer les
structures, choix desnouveaux subordonnées
comme relais des nouvellesidées, nouvelle coalitioncompatible à la nouvelle
vision
Changer par le leadershiptransformationnel TICHYDEVANNA 1990
Jim Collins 2001 « from good togreat » (HBR 2001)
Niveau 5 : humilité et volontéprofessionnelle, totalement engagé
dans l’intérêt de l’organisation
Niveau 4 : catalyseur del’engagement
Niveau 3 : organisateur
Niveau 2 : équipier
Niveau 1 : contributeur
University of Chicago - Center for Research inSecurity Prices
1,435 entreprises de Fortune 500 de1965 to 199511 entreprises performent plus queles autres dans leur industrie1dollar investi en 1965 ds un fondde ces entreprises rapportent 7 foisplus que la moyenne du marché en200087 entretiens qualitatifsMesure financière, rémunération,analyse des rotations des cadres,restructuration, effets desacquisitions ou cessions sur lesactions
Les leaders niveau 5selon CollinsSeuls les leaders deniveau 5 peuventtransformer uneorganisation de « bien » à« excellent »Ils sont modestes,volontaires, timides etsans peurIls sont pour : lespersonnes d’abord, lastratégie en secondN’agissent pas en uneseule poussée mais entenant le même cap
Conclusions pratiques
Eviter le laisser faire, les changements d'humeur et de direction
Encadrer sans enfermer, être constant dans l'effort, être vigilantdans l'application des normes
Etre autoritaire si : l'on a les moyens de sa politique ; sonautorité n'est pas contestée ; la tâche est soit très simple soittrès complexe, le développement des collaborateurs n'est pasprimordial.
Etre participatif si : l'on dispose de suffisamment de temps, latâche n'est ni trop simple ni trop complexe, il y a une bonne basede confiance, un consensus sur les objectifs finaux, on n'est pasdans une situation critique où les collaborateurs s'attendent à unleadership ferme et le désirent, les collaborateurs ont assez dematurité, ou si l’on cherche à développer la maturité de cesderniers.
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