Leadership

Catherine Voynnet Fourboul

Le leadership est :

un processus

comporte de l’influence

se produit dans un contexte de groupe

comporte l’atteinte d’objectif

« le leadership est un processus par lequel unindividu influence un groupe d’individus pourparvenir à réaliser un objectif commun. »

La comparaison entremanagement et leadership

Management

produit ordre et

consistance

Leadership

produit changement et

mouvement

- planification,

budgétisation

- organisation, recrutement

- contrôle, résolution de

problème

- formation d’une vision,

stratégie

- aligner les personnes,

communiquer

- motiver, inspirer

La relation du leadership et dumanagement Kotter 1996

+

Leadership

-

Les efforts detransformation peuventêtre réussis pendant uncertain temps maiséchouent souvent lorsqueles résultats à court termedeviennent erratiques

Tous les efforts detransformation réussiscombinent un bonleadership et un bonmanagement

Les efforts detransformation neconduisent nulle part

Les résultats à courtterme sont possibles enfaisant un effort sur lescoûts, par les fusions-acquisitions ; mais lesprogrammes detransformation réelle ontde la peine à démarrer etles changements majeursà long terme sontrarement obtenus

- Management +

10 rôles du managerMINTZBERG

Leader

Liaison

Propagateur

Entrepreneur

Allocataire deressources

Représentant

Contrôleur

Porte-parole

Négociateur

Solutionneur deproblème

Les options formelles duleadership

Clarifier lesrôles et établirdes objectifs

Définir lastructure des

tâches

Donner dufeedback

Montrer de laconsidération

Conduire defaçon

participative

User de soncharisme

Historique du leadership

Traditionsmilitaires

• Le commandementréclame de lafermeté

• Certaines personnessont nées pourcommander(NAPOLEON)

Supervisionamicale à laWestern Electric

• Les enquêtesHawthorne

Chester Barnard

• Les suiveursdéfinissent lesleaders

Leadership et contingences

Les managers à succès nerépètent pas leur réussite defaçon consistante

• Les fréquences sont aléatoires• Cela tend à exclure les

caractéristiques personnellesuniverselles au profit de lacontingence

Exemples de contingence

• Si violence et désordre• Supervision étroite, leadership

orienté tâche• Si harmonie et ordre

• Faible supervision, leadershiporienté relations humaines

• Si paix et tranquillité• Procédure correcte comme substitut

au leadership

Les managers efficaces qui gèrent lesservices ne sont pas promus aussi vite qued’autresLes managers qui réussissent à gravirrapidement leur parcours de carrièrepassent beaucoup de temps à réseauter

Neutraliseurs etaccentuateurs

Les neutraliseurs rendent leleadership moins efficaces

• Attributs des subordonnés, tâches ouorganisations qui interfèrent avec les effortsdes leaders pour influencer les subordonnés

• Distances physiques longues• Système de récompense• Court-circuit des structures managériales

Les accentuateurs rendent leleadership plus efficaces

• Attributs des subordonnés, tâches ouorganisations qui amplifient l’impact desleaders sur leurs subordonnés

• Culture organisationnelle• Groupe de travail cohésif• Système de récompense• Proximité

Technologie (informatique, telecom)

Tâches qui contrôlent lecomportement

Travaux de groupe qui contrôlent lecomportement

Équipe très soudée et expérimentée

Satisfaction intrinsèque, fierté dans leproduit

Formation, niveau d’études élevé

Normes professionnelles

Développement de l’organisation

Quelquessubstituts duleadership

le “ Leadership ” etles traits de caractère

l’intelligence, laconfiance en soi,la détermination,

l’intégrité, lasociabilité

l’ambition, lecourage, la prise

de risque, lesouci de bien

faire,l’objectivité, la

flexibilité

le sens de ladécision, le

calme dans lessituations

difficiles, lalogique

Le leader tendaussi à être (aux

États-Unis)physiquementplus grand et

plus lourd que lamoyenne

Forces Faiblesses

Une approche sensible auxperceptions, intuitive

Des supermen qui réunissent toutes ces qualités sont rarissimes.Ils risquent de faire plus de mal que de bien puisqu'ils ont tendance àécraser leurs collaborateurs.Ils risquent de les frustrer parce qu'ils les obligent à peiner pour aboutirà un résultat qu'ils pourraient eux-mêmes obtenir sans peine et sanseux.

Une approche longuementétudiée 100 ans

Résultats ambigus et incertains, multiplicité des traits.

Favorise les procéduresd’évaluation de la personnalité

Il n'a pas pu être démontré qu’une qualité fasse toujours un chef etconduise à un résultat recherché.

Les styles de directionB. Tannenbaum et W.-H. Schmidt HBS 1958

style de direction style de directioncentré sur le centré sur lesupérieur subordonné

Autorité dusupérieur liberté d’action

du subordonné

Le dirigeantprend lesdécisionspuis lesannonce

Le dirigeant« vend «

sesdécisions

Le dirigeantprésente ses

idées etdemande àchacun son

avis

Le dirigeantprésente une

décisionconditionnellequ’il déclare

prêt à changer

Le dirigeantprésente leproblème,obtient des

suggestions etprend sadécision

Le dirigeantdéfinit deslimites et

demande augroupe de

prendre unedécision à

l’intérieur deces limites

Le dirigeantlaisse le

groupe librede choisir tantque certainescontraintes

sontrespectées

Le modèle de la grillemanagériale

1,9 Management country club 9,9 Management d’équipe

Attention centrée sur le besoin des

gens d’avoir des relations

satisfaisantes ; atmosphère amicale

Le travail est accompli par des

personnes engagées ;

l’interdépendance par enjeu

partagé mène à des relations

de confiance et de respect

La performance adéquate de

l’organisation est possible en équilibrant

la nécessité

5,5 Management au milieu du gué

d’obtenir le travail en maintenant le

moral des personnes à un niveau

satisfaisant

Effort minimum exercé pour obtenir

l’accomplissement des tâches

1,1 Management pauvre

L’efficacité des opérations

provient des conditions de

travail tel que l’élément humain

n’intervienne qu’à un degré

minimum

9,1 Management autoritaire

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Orienté vers la production

faible fort

Ori

enté

vers

les

per

son

nes

Fa

ible

fort

Adapté de Robert R. Blake, Jane S. Mouton, 1964

L'approche par le style est trèsdifférente de l'approche par lestraits. Alors que l'approche parles traits met l'accent sur lescaractéristiques de lapersonnalité du leader,l'approche par le style metl'accent sur le comportement deleader. L'approche par le stylese concentre exclusivement surce que les leaders font etcomment ils agissent.

Le modèle de la grillemanagériale

1,9 Management country club 9,9 Management d’équipe

Les leaders insistent sur les

attitudes et les sentiments des

personnes et s’assurent que les

besoins sociaux et personnels des

suiveurs sont respectés. Ils créent

un climat positif, agréable,

confortable sans controverse.

Ils stimulent la participation, le

travail en équipe, clarifient les

priorités, se comportent de

façon ouverte.

5,5 Management au milieu du gué

compromis, équilibre

Ils agissent sans être impliqués et

en retrait. Peu de contact avec les

suiveurs, indifférent, résigné,

apathique.

1,1 Management pauvre

La communication avec les

subordonnés est restreinte à la

transmission d’instructions, les

personnes sont considérées

comme des outils ; le manager

est un contrôleur exigeant, un

meneur dur.

9,1 Management autoritaire

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Orienté vers la production

faible fort

Ori

enté

vers

les

per

son

nes

Fa

ible

fort

Adapté de Robert R. Blake, Jane S. Mouton, 1964

Leadership situationnel : diagnostiquerles subordonnés

La maturité des subordonnésface au travail qui dépend desconnaissances du subordonnéet de ses compétences par

rapport à la tâche

La maturité psychologique quirend compte de sa motivation

à accomplir la tâche

il assiste les membres dugroupe dans l'accomplissementdes objectifs en donnant desdirections, en établissant desobjectifs, des méthodesd'évaluation, en fixant desdélais, en définissant des rôleset en montrant comment lesobjectifs peuvent être obtenus.

Uncomportement

directif : ils aident les membres dugroupe à se sentir à l'aise aveceux-mêmes, avec les autressalariés, et selon la situation.Le comportement de soutiendemande une communication àdouble sens, un soutien socialet émotionnel.

Lecomportement

de soutien :

La maturité des subordonnéscomprend 2 dimensions

Leadership situationnel – Hersey Blanchard

Fo

rt

Fort soutien

Faible direction

Fort soutien

Forte direction

Com

po

rtem

ent

de

sou

tien

Faible soutien

Faible direction

Faible soutien

Forte direction

Fai

ble

Faible Comportement de direction Fort

Fort Modéré Faible

Développé Se développant

Niveau de développement des suiveurs

délègue

épaule coach

dirige

Le leadership selon lathéorie contingente

Théorie contingente : style et situations.

styles de leadership : motivation par la tâche, par lesrelations.

variables de situations :

la relations leaders suiveur : l'atmosphère, le degré deconfiance, la loyauté et l'attraction que les suiveurséprouvent pour leur leader.

la structure de la tâche : le degré de clarté et d'unicité de latâche,

le pouvoir : la somme d'autorité dont un leader dispose pourrécompenser ou punir les suiveurs.

Le leadership contingent deFiedler

Relation

Leader

membres

Bonne Faible

Tâche + structurée - structurée + structurée - structurée

Va

riab

les

de

situ

ati

on

Pouvoir Pouvoir

fort

Pouvoir

faible

Pouvoir

fort

Pouvoir

faible

Pouvoir

fort

Pouvoir

faible

Pouvoir

fort

Pouvoir

faible

1 2 3 4 5 6 7 8

Style préféré Plutôt orienté tâche Plutôt orienté relation Orienté tâche

Weidman 2002 : évolution duleadership de changement

Optimiser le modèle degestion

Manager dans un climatturbulent

Éviter le changement

Multinational

Champion de ladélégation

Réducteur d’incertitude

Changer = chaos

Créer le modèle degestion

Imposer le changementcomme un avantagecompétitif

Embrasser lechangement

Multiculturel

Les mains et la tête

Équilibre l’incertitude

Changer = progrès

Le continuum

Continuum du leadership

Laissez-faire Leadershiptransactionnel

Leadershiptransformationnel

3 acceptions récentes

Le leadershipcharismatique

• Fondé sur lemagnétismepersonnel

Le leadershiptransactionnel

• Fondé sur lesrelationsd’échange avecles suiveurs,récompensesituationnelle,managementpar exception

Le leadershiptransformationnel

• Fondé sur lesvaleurs et lescroyances

• Inspire et créeune vision

Les managers qui offrent des promotions à leursubordonnés, les professeurs qui donnent une note àleurs étudiants sont transactionnels

Quand un individu s’engage avec d’autres et crée unlien qui permet d’augmenter le niveau de motivation,les valeurs morales du leader et du suiveurLe leader transformationnel est attentif aux besoinsdes suiveurs et aident les suiveurs à atteindre leurplein potentiel

Les caractéristiques du leadertransformationnel

Vis-à-vis des autres

• Préoccupation véritable pour le bien-êtreet le développement des autres

• Empathie• Réseaute fortement• Compétence très politique• Des architectes sociaux jouant sur les

normes et les valeurs, nouvellephilosophie, nouvelle identité

Donne le pouvoir aux autres

• Ouverture aux critiques et aux idées desautres

• Capable de mettre son égo de côté• Prise de risque judicieuse dans la

délégation

Vision

• Enthousiasme et articulation d’une visionclaire

• Montre sa détermination pour réaliser savision

• Implique les autres pour qu’ils se sententdétenteurs de la vision

Forte intégrité

• Confiance en soi• Générateur de confiance , positions

claires, intégrité• Déploiement créatif au moyen d’un

regard positif sur soi : conscience descompétences et des forces, applicationau travail, apprentissage etréapprentissage

ALIMO METCALFE 1998Bennis & Nanus 1985

Judy Oliver 2004 : passage auleadership transformationnel

Leadershiptransactionnel

Contrôler

Faire

Parler à

Résoudre des problèmes

Rationnel

Résultat CT

Vivre dans le passé/ le futur

Ajouter à la bureaucratie

Leadershiptransformationnel

Laisser aller

Être

Écouter

Construire une culture créative

Instinctif

Résultat LT

Vivre dans le présent

Construire des relations

Reconnaissance du besoinde changement, accepter ledissentiment, l’expression du

désaccord, recours àl’évaluation, diagnostic,recherche d’alternative,

benchmark, évaluation de laperformance

Création d’une visionrésultat d’une constructiondes différents points de vueau sein d’une organisation :

mission statement

Institutionnaliser lechangement, remplacer les

structures, choix desnouveaux subordonnées

comme relais des nouvellesidées, nouvelle coalitioncompatible à la nouvelle

vision

Changer par le leadershiptransformationnel TICHYDEVANNA 1990

Jim Collins 2001 « from good togreat » (HBR 2001)

Niveau 5 : humilité et volontéprofessionnelle, totalement engagé

dans l’intérêt de l’organisation

Niveau 4 : catalyseur del’engagement

Niveau 3 : organisateur

Niveau 2 : équipier

Niveau 1 : contributeur

University of Chicago - Center for Research inSecurity Prices

1,435 entreprises de Fortune 500 de1965 to 199511 entreprises performent plus queles autres dans leur industrie1dollar investi en 1965 ds un fondde ces entreprises rapportent 7 foisplus que la moyenne du marché en200087 entretiens qualitatifsMesure financière, rémunération,analyse des rotations des cadres,restructuration, effets desacquisitions ou cessions sur lesactions

Les leaders niveau 5selon CollinsSeuls les leaders deniveau 5 peuventtransformer uneorganisation de « bien » à« excellent »Ils sont modestes,volontaires, timides etsans peurIls sont pour : lespersonnes d’abord, lastratégie en secondN’agissent pas en uneseule poussée mais entenant le même cap

Conclusions pratiques

Eviter le laisser faire, les changements d'humeur et de direction

Encadrer sans enfermer, être constant dans l'effort, être vigilantdans l'application des normes

Etre autoritaire si : l'on a les moyens de sa politique ; sonautorité n'est pas contestée ; la tâche est soit très simple soittrès complexe, le développement des collaborateurs n'est pasprimordial.

Etre participatif si : l'on dispose de suffisamment de temps, latâche n'est ni trop simple ni trop complexe, il y a une bonne basede confiance, un consensus sur les objectifs finaux, on n'est pasdans une situation critique où les collaborateurs s'attendent à unleadership ferme et le désirent, les collaborateurs ont assez dematurité, ou si l’on cherche à développer la maturité de cesderniers.