View
64
Download
0
Category
Preview:
DESCRIPTION
ORGANISATION DE L’ENTREPRISE. PASSAGE DE L’APPROCHE « VERTICALE » A L’APPROCHE PROCESSUS. PLAN. 1 - Présentation de l’approche verticale de l’organisation d’une entreprise 2 - Présentation de l’approche transversale 3 - La nécessité de changer ° Les limites de l’approche verticale - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
PASSAGE DE L’APPROCHE « VERTICALE » A
L’APPROCHE PROCESSUS
PLAN1 - Présentation de l’approche verticale de l’organisation d’une entreprise
2 - Présentation de l’approche transversale
3 - La nécessité de changer
° Les limites de l’approche verticale
° Le nouveaux défi de l’entreprise: mettre le client au cœur de l’organisation
° Les avantages de l’approche transversale
4 - Le passage d’une organisation verticale à une organisation transversale
5 – Un exemple d’entreprise
Première partie:Présentation de l’approche verticale de l’organisation
d’une entreprise
1 - Présentation de l’approche verticale de l’organisation d’une
entreprise L’approche verticale est caractérisée par
une amélioration des performances d'un service sans se préoccuper des autres services de l'entreprise, ce qui peut leur être nuisible.
Lente évolution
1700 1800 1900 1950
Smith BabbageTaylor
Fayol
Ford
Management traditionnel
Management transitionnel
Précurseurs
L ENTREPRISE VUE PAR FAYOL
Les six fonctions d’une entreprise quelque soit sa nature et sa taille
La fonction technique de production et de transformation
La fonction commerciale
La fonction de sécurité
La fonction comptable
La fonction financière
La fonction administrative
Six fonctions de l’entreprise (FAYOL)
De sécurité
Commerciale
Comptable Financière
TechniqueAdministrative
Gestion des opérations,Gestion de la production,
Fabrication, etc.
Gestion ressourcesHumaines, entretien et
maintenance
États financiers,Inventaires, analyse des
coûts de revient, etc.
Gestion financière,gestion des capitaux
Marketing, vente
Planification, organisation,Direction, coordination,
contrôle
L ENTREPRISE VUE PAR TAYLOROST(Organisation scientifique du Travail)Les bases de l’OST
Une division verticale du travail
La division horizontale des tâches
Salaire au rendement et contrôle de temps
Les 4 principes du taylorisme 1. Le dirigeant doit devenir un spécialiste du
travail et en dicter toutes les étapes.
2. Le dirigeant doit choisir les bons ouvriers en fonction des tâches et les former.
3. Le dirigeant doit collaborer avec les ouvriers et s’assurer que le travail est effectué tel que prévu.
4. La responsabilité du travail dépend autant des dirigeants que des ouvriers, et chacun est rémunéré « en conséquence ».
Deuxième partie:Présentation de
l’approche transversale
L'approche transversale ou processus
L’approche transversale (ou approche processus) consiste pour l’entreprise à : identifier les processus et les activités qui les composent, à les décrire, à identifier les acteurs, à désigner leur « propriétaire » (pilote), à définir les dispositifs de pilotage, à améliorer en permanence les processus et leurs activités
Objectif : mettre en place une organisation qui part de l'écoute et des besoins des clients et qui optimise toutes les activités nécessaires à la satisfaction des clients et à l’atteinte des objectifs
Les processus
Dans l'entreprise, les processus représentent une chaîne d'opérations qui transforment une entrée en une sortie
par exemple : le traitement administratif des commandes, la conception des produits nouveaux, la fabrication, la livraison...,
Un processus combine un flux, une valeur ajoutée produite, des ressources, des procédures, des facteurs clefs de succès, des connaissances et des compétences,
3 familles de processus Les processus de réalisation correspondent à
l'activité « métier » de l'organisation.
Les processus de support (appelés également processus de soutien) représentent une activité interne, généralement transversale, permettant d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise.
Les processus de management (appelés parfois processus de pilotage) correspondent à la détermination d'une politique et d'une stratégie pour l'organisation.
6 paramètres
Un processus est caractérisé par 6 paramètres : Le pilote, Les ressources requises, Des éléments d'entrée, La valeur ajoutée, Des éléments de sortie, Le système de mesure, de surveillance ou de
contrôle associé.
Comment représenter schématiquement le processus ?
Modéliser un processus, c’est décrire :
La succession des activités qu’il comporte,
Le contenu de chaque activité,
Les éléments en entrée,
Les éléments en sortie,
Les acteurs,
Les délais,
Les interfaces entre activités,
Les éléments de contrôle & de mesure,
…
Rep
rése
ntat
ion
Exemple de représentation d'un processus
Le management par les processus
Le management par les processus consiste à adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonné et un pilotage des différentes activités créatrices de valeur pour le client, ce dernier étant de plus en plus exigeant.
Le concept de « modèle du processus » part de l’idée très simple que l'entreprise est un processus en soi, ou plutôt un ensemble de processus cohérents et liés, permettant de réaliser un produit visant à satisfaire un client en respectant toutes les parties intéressées (environnement).
Troisième partie:La nécessité de changer
Les limites de l’approche verticale
Cloisonnement
Bureaucratie et rigidité
Interfaces non gérées
Démotivation des acteurs
Le nouveau défi de l’entreprise: Mettre le client au cœur de l’organisation
Intérêts en termes d’organisation
Organisme plus ouvert (prise en compte des besoins clients, meilleure connaissance de la concurrence et du marché, etc…) et plus flexible et réactif (face au marché et aux dysfonctionnements)
Le client est au cœur du système de fonctionnement de l’entreprise
Réduction des coûts et des durées des cycles de production
Utilisation optimale des ressources
Intérêts en termes de management des ressources humaines
Chaque acteur a une meilleure perception de la valeur ajoutée qu’il peut apporter au client et au fonctionnement de l’entreprise
Implication et motivation du personnel
Initiative et créativité du personnel : espace d’autonomie plus important
Travail en équipe d’où une mobilisation du personnel
Responsabilisation individuelle à tous les niveaux
Les avantages de l’approche transversale
Les avantages de l’approche transversale
La relation client-fournisseur, interne et externe, est amélioréeLa communication interne et la transversalité sont améliorées
Comment intégrer l’approche processus dans l’organisation traditionnelle
OBJECTIFS
OBJECTIFS
Vision dite traditionnelle ou pyramidale
Inté
grat
ion
de l’
appr
oche
Direction générale
Etudes Production Contentieux Informatique
Comment intégrer l’approche processus dans l’organisation traditionnelle
Direction
Vision transverse et horizontale
Objectifs Objectifs
Exigences clients
Satisfaction clients
Concevoir et développer un produit / serviceQualifier le produit /service
Assurer le service après-vente
Inté
grat
ion
de l’
appr
oche
Quatrième partie:Passage d’une organisation verticale à une organisation
transversale
Le bon passage d’une organisation traditionnelle à une approche transversale nécessite d’être encadré par une conduite du changement.
Le passage à l'approche transversale doit être mené de façon progressive et participative et, avec
l'engagement de la direction.
CHANGEMENT CONSTRUIT
COLLABORATION - PARTICIPATION: INTÉRIEUR ET DANS LE M - LT
Les leviers du changement vers une approche transversale
La Formation
La Communication
L’Accompagnement
Les 3 étapes du passage vers une organisation transversale
La cartographie des acteurs et leurs comportements face au changement
Les points d’impacts du changement
La grille des leviers du changement
Le diagnostic de l’organisation
La définition d’un positionnement (avec un slogan éventuellement)
Définition d’un planning de conduite du changement
La communication (affiches, mails, réunions…)
Le déploiement des actions de formation (harmonisation des procédés…)
Le déploiement des actions d’accompagnement (suivi post changement, suivi des acteurs de pouvoir du changement…)
La mise en œuvre
L’atteinte des objectifs de passage
la compréhension du changement,
la volonté de changer
Le niveau d’évolution du changement
Le pilotage de l’action de conduite: Indicateurs mesurant:
A l’issue de cela est déduit un baromètre, qui mesure le niveau d’acceptation du changement par ses différents acteurs.
Risques liés au passage vers une approche transversale
Absence d’une vision commune forte de la cible et de ses enjeux, Déficit de règles du jeu claires (trajectoire / étapes / rôles et
contribution), Défaut de leadership, Une limitation des actions à la formation; Carence de la communication, Négliger les temps d’appropriation et d’apprentissage (devoir de
réalité face au « tout, tout de suite »). Résistances du personnel
Recommended