Portrait du CSSS Jardins-Roussillon Situation avant le mécanisme daccès Introduction du mécanisme...

• Portrait du CSSS Jardins-Roussillon

• Situation avant le mécanisme d’accès

• Introduction du mécanisme d’accès

• Révision de notre organisation du travail

• Défis pour 2008-2009

• Situé en Montérégie

• Population : 189 000

• 3 territoires de CLSC : Châteauguay, La Prairie et Jardin-du-Québec

• 3 centres d’hébergement : Châteauguay, La Prairie et St-Rémi

• 1 hôpital : Hôpital Anna-Laberge226 lits de courte durée

• 5 salles d’opération

• 52 intervenants

• 19 chirurgiens

• 7 gynécologues

• 5 anesthésistes

1912

63 85

2096

2007

0

300

600

900

1200

1500

1800

2100

Cataracte Hanche Genou CDJ autres Chirurgie avechospitalisation

Total : 6163

• Couverture en anesthésie (médecins remplaçants)

• Planification à court terme (difficulté à faire le pré booking à 3 mois)

• Annulations fréquentes de priorités opératoires

• Insatisfaction générale

• Sous utilisation des équipes au bloc opératoire

• Recul du niveau de production au cours des dernières années

• Diminution du taux de rétention en chirurgie

• Hors délai

• Cataractes 112 cas (15% des cas en attente)

• Hanche 11 cas (29%)• Genou 31 cas (46%)• Chirurgie avec hospitalisation 69 cas

(29% plus d’un an)• CDJ 250 cas (25% plus d’un an)

• Éléments favorables au changement

• Disponibilité de ressources compétentes

• Consensus à l’effet qu’il fallait agir

• Volonté d’améliorer l’accessibilité à des services de qualité

• Positionnement clair en faveur d’une mise en priorité des opérations sur la base des délais et des listes d’attente

• Nomination d’un responsable du mécanisme d’accès à la DGAC en lien avec la DSPAM

• Élaboration d’un plan de communication

• Optimisation de nos ressources

• Mobilisation du personnel et du corps médical

• Révision de nos processus

• Sensibiliser un maximum d’acteurs au mécanisme d’accès à ses impératifs et aux enjeux pour l’organisation

• Obtenir l’adhésion aux changements préconisés et le support nécessaire à la mise en place des changements

• Refléter la gouverne dans ce dossier

Plan de communication

Identification des clientèles

Plan de communication

Comité de coordination du bloc opératoire

– Présentation des statistiques des 2 dernières années

– Recherche de solutions/meilleures pratiques

– Réaménagement des plages opératoires (ORL, gynécologie, urologie)

– Consensus sur les priorités à maintenir en situation d’annulation

– Consensus sur les priorités à accorder en situation d’ajout

Optimisation de nos ressources

Orthopédie (PTH-PTG)

– Implication du chef de département et des anesthésistes

– Offre de plages supplémentaires le samedi

– Affectation du personnel en salle sur une base volontaire

– Coordination avec les unités de soins, les services de réadaptation, le service d’admission et les soins à domicile

– 2e offre – Corridors de service à l’externe

Optimisation de nos ressources

Résultats en orthopédie

PTH

PTG

Ophtalmologie

– Recherche de solutions novatrices

– Inventaire des meilleures pratiques (Canada et autres pays)

– Évaluation du continuum de soins complet

Révision complète de nos processus

Ophtalmologie

– Dotation d’une 2e salle de chirurgie de la cataracte à compter de la mi-janvier avec pour cible 35 interventions par jour

– Ajout de plages opératoires

– Introduction d’infirmières auxiliaires

– Rehaussement de la capacité d’espace de recouvrement

– 2e offre – 35 patients référés à l’interne

Optimisation de nos ressources

1. Toujours se questionner

2. S’assurer que l’exécution d’une tâche est toujours faite par l’intervenant ayant la compétence minimale requise en regard de la qualité désiré

Résultats en ophtalmologie

1588

1912

2300

0

500

1000

1500

2000

2500

2006-2007 2007-2008 2008-2009

L’Hôpital Anna-Laberge présente l’une des salles d’opération les

plus efficientes au Québec pour les chirurgies

de la cataracte (35 cataractes par jour)

• Volonté claire de la direction

• Continuité dans le message

• Participation des différents acteurs (MD, autres professionnels, commis)

• Actualisation rapide des décisions

• Cibles et suivis périodiques

Mobilisation du personnel et du corps médical

• Suivi des opérations et rétroaction au quotidien sur la base des cibles (volumes, délais, inscriptions)

• Suivi périodique

– Comité de coordination du bloc

– Comité de direction clinique

– Exécutif du CMDP

– Comité ressources financières

– Conseil d’administration

Mobilisation du personnel et du corps médical

• Politiques et règlements du bloc opératoire

• Communications aux patients

• Rapprochement de l’admission au bloc

• Outils de validation SIMASS, Opéra, Hélios, outil de programmation

Révision de nos processus

• Étendue du processus aux autres types de chirurgie

• Équité dans l’octroi des priorités opératoires

• Desserte élargie en orthopédie

• Croissance de la demande

• Disponibilité des ressources humaines et matérielles

• Mobilisation du personnel

• d’utiliser nos ressources professionnelles au maximum;

• d’optimiser les ressources infirmières;

• de valoriser l’expertise des différents intervenants;

• de diminuer notre coût par cas;

• de baisser nos listes d’attente tant en clinique qu’en chirurgie;

• de créer une rétention de la clientèle de notre région;

Cette nouvelle approche nous permettra :

mais surtout d’offrir une solution innovatrice à la population du CSSS Jardins-Roussillon qui sera fière de nous voir utiliser efficacement notre système de santé

Merci !