Pour la démocratie scolaire Michel Provost Professeur agrégé École des HEC 2 juin 2001 La...

Pour la démocratie scolaire

Michel ProvostProfesseur agrégé

École des HEC

2 juin 2001

La gestion des groupes de pressiontout un défi

Plan

• Les groupes

• Les enjeux

• Les perceptions

• Le futur…

Les groupes et

intervenants

Types de groupes

Quels sont les critères pour identifier et évaluer l’importance relative d’un groupe

Quelle que soit la question soulevée...

Diversité des groupes et des intervenants

Groupes internes

• Les associations de parents

• Les organisations communautaires

• Le ministère de l’éducation

• La municipalité• Les syndicats

Groupes externes

(environnement)• Les entreprises privées• Les bénévoles• Les CLSC• Les autres organismes

du réseau de l’éducation• Les médias locaux et

nationaux

Types de groupes Les critères

• Nombre de membres• Mode de leadership

des leaders• Mode d’adhésion des

membres• Structure de

fonctionnement

• Sources de financement

• Feuille de route• Objectifs du groupe• Demande spécifique• Relations entretenues

avec le gouvernement/ fonction publique

• Accès médias

Types de groupes Origine

Points de «contact»

Comité d’établissement

La Direction général

Le Conseil des commissaires

Par rapport aux groupes, on peut:

1. Les ignorer autant que faire se peut2. Collaborer avec eux, quelles que soient

leurs demandes3. S’y opposer, quel qu’en soit le prix

politique à payer4. Ajuster nos actions et réactions, selon les

circonstances5. Répondre au cas par cas6. Adopter une stratégie avant d’agir

Q-6

Comment agir avec les groupes ?

Partenariat, alliance, opposition….

• Des solutions ?

• Avec qui ?

• Comment ?

• Dans quels buts ?

Alliances et partenariat…?

Des partenariats formels

• Avec la Direction générale

• Les Directions d’établissement

• Le Syndicat

• Avec les municipalités• Les associations de

bénévoles• Avec d’autres

membres du réseau scolaire

Évaluation stratégiquedu potentiel des partenaires

Potentiel de menace

Potentielcoopération

+ et - en même temps Donnent appui

Aucun appui marginaux

Stratégie decollaboration

Stratégie implication

Stratégiede défense

Stratégiede veille

-

+

-

+

Évaluation stratégiquedu potentiel des partenaires

Potentiel de menace

Potentielcoopération

+ et - en même temps Donnent appui

Aucun appui marginaux

Stratégie deCollaborationEx.:les parents

Stratégie implication Ex.:les bénévoles

Stratégiede défenseEx.:les médias

Stratégiede veilleEx.:

-

+

-

+

Des options stratégiques

4 stratégies possibles avec les groupes:

• Stratégie de collaboration• Stratégie de défense• Stratégie d’implication• Stratégie de veille

Les groupes et leurs messages

• Évaluer les groupes• Adopter des critères• Choisir des stratégies

• OUI mais en tenant compte des enjeux

Les groupes sont les promoteurs, les«activeurs» d’idées, de questionset des générateurs d’enjeux,

Les enjeuxles questions d’intérêt

public

Quels sont les messages des groupes ?

Des enjeux à évaluer

Des questions d’intérêt public à gérer

Comment analyser les enjeux ?

Comment les comprendre, les situer ?

Comment en évaluer l’importance,

dans un contexte donné ?

L’importance de la question soulevée

L’importance de la questionPour la population

Crédibilitéde la Commission

scolaire

XA

BY

L’importance de la question soulevée

L’importance de la questionPour la population

Crédibilitéde la Commission

scolaire

Le transport scolaire

Le salaire desdirecteurs/tricesd’établissement

Enfant blessé par autobus scolaire

L’importance de la question soulevée

L’importance de la questionPour les parents

Crédibilitéde la Commission

scolaire

Le transport scolaireA

B

Le salaire desdirecteurs/tricesd’établissement

Enjeux/urgence/crise

Un enjeu

est un sujet de débat. Un enjeu émergent

est un sujet qui montre des signes de

controverses potentielles. Les disputes

impliquent généralement des points de vue

différents entre adversaires à propos de ce

qui devrait être fait ou non, ou encore sur la

manière de régler une question.

Enjeux/urgence/crise

Une criseest une situation qui engagedéfinitivement l’avenir de personnes oud’organisations. Elle constitue un pointtournant majeur, résultant en deschangements permanents. Les crises sontnettement plus critiques que les enjeux oules urgences. Les crises sontimportantes mais généralement rares.

Enjeux/urgence/crise

Une urgence est une situation soudaine, généralementinattendue, qui requiert une action immédiate. Les crises répondent à cette définition commebeaucoup d’autres événements. Si elles demandentune attention sérieuse, les urgences ne représententpas, contrairement aux crises , des points tournantsdans l’avenir des personnes et des organisations.Les enjeux deviennent des urgences, lorsqu’ils sedéveloppent en des situations qui exigent uneintervention immédiate.

Un enjeu distinctions

Un enjeu ( issue)• Une question pour laquelle des individus ou des

groupes ne partagent pas la même opinion.• Une situation qui génère des perceptions

différentes, un problème autour duquel le consensus n’est pas réalisable.

• Une divergence d’opinions, un écart de perception, une absence de consensus à propos de valeurs, de ressources à partager

• Les gains et les pertes (je gagne ou perds)

Les enjeuxdistinctions

• Les QIP ne sont pas des questions personnelles ou relevant du domaine privé

• Les QIP en se développant trouvent un écho dans un nombre croissant d ’individus dans la population (c ’est une affaire de collectivité)

• Les différents aspects de la QIP sont exprimés, discutés par les groupes d ’intérêt, le plus souvent à partir de leurs leaders (porte-parole)

• Les conditions d ’expression et de manifestation des QIP sont : la liberté de parole (d ’expression), la liberté d ’opinion et la liberté d ’association

Essai de classificationLes catégories

• Les QIP (enjeux) techniques – repérables, proches des opérations,

contrôlables• Les QIP sélectives

– sectorielles, relevant d ’un domaine particulier

• Les QIP de promotion– associées à un groupe particulier

• Les QIP universelles– affectent et concernent le plus grand

nombre d ’individus dans une population

Essai de classificationLes catégories

• Les QIP (enjeux) techniques – repérables, proches des opérations,

contrôlables

Exemples:

Le congédiement d’un concierge

Essai de classificationLes catégories

• Les QIP sélectives– sectorielles, relevant d ’un

domaine particulier

Exemples:

La fermeture d’une école

La modification du trajet du transport scolaire

Essai de classificationLes catégories

• Les QIP de promotion– associées à un groupe particulier

Exemples:

Les questions d’éducation promus par la CEQ

Essai de classificationLes catégories

• Les QIP universelles– affectent et concernent le plus grand

nombre d ’individus dans une population

Exemples:

La réforme du programme d’enseignement

Comment y voir clair ?

Comment les analyser dans l’action ?

• Sans panique• Comme un phénomène observable• Avec le moins d’émotion possible• En évitant les jugements a priori• En évitant de perdre le contrôle

Analyse du cycle de vie d’un enjeu

temps

Stades

Analyse du cycle de vie d’un enjeu

temps

Stades

latenceNon consensus, non actualisé

Exemples: sous-traitance, privatisation

Analyse du cycle de vie d’un enjeu

temps

Stades

Émergence

Ex.: déclaration,accident, décision gouvernementale,

Analyse du cycle de vie d’un enjeu

temps

Stades

Émergence

Débatpublic

Groupes, associations, liguesMédias

Analyse du cycle de vie d’un enjeu

temps

Stades

latence

Émergence

Débatpublic

Débatpolitique Décision du Conseil

des commissaires

A retenir pour l’analyse de chacun des enjeux

Les différentes notions:

• les catégories• le cycle de vie• les principaux intervenants

La perception

des groupes

des enjeux

La perception

• L’importance des groupes• L’importance des enjeux

Mais, que dire de la perception

que l’on a de l’un ou de l’autre?

Pour mieux comprendre le rôle du groupe et la place de l’enjeu

La perception

Comment évaluer les distances perceptuelles:

• Entre ce que je fais• Ce que l’on veut que je fasse• Ce que l’on perçoit que je fais

Ce que les intervenants veulent que la

commission scolairefasse

Performance attendue

Ce que les intervenants veulent que la

commission scolairefasse

Performance attendue

Ce qui se passe en fait, réellement

Performance effective

Ce que les intervenants veulent que la

commission scolairefasse

Performance attendue

Ce qui se passe en fait, réellement

Performance effective

Ce que les intervenantsperçoivent

Performance perçue

Ce que les intervenants veulent que la

commission scolairefasse

Performance attendue

Ce qui se passe en fait, réellement

Performance effective

Ce que les intervenantsperçoivent

Performance perçue

écart

Problèmetactique

Problème tactique

     Écart entre performance effective et performance perçue (entre ce que la commission scolaire fait réellement et ce que les intervenants perçoivent comme ce que la commission scolaire fait).

À considérer sous l’angle de la tactique, c’est-à-dire de changements d’attitudes, de comportements ou d’images reflétant plus efficacement la réalité afin de « réaligner » la perception des intervenants.

Ce que les intervenants veulent que la

commission scolairefasse

Performance attendue

Ce qui se passe en fait, réellement

Performance effective

Ce que les intervenantsperçoivent

Performance perçue

Écart

Problèmede stratégie

Problème de stratégie

Écart entre performance attendue etperformance effective (entre ce que lesintervenants attendent de la commission scolaire

et ce que la commission scolaire fait réellement).

À considérer sous l’angle de la stratégie, c’est-à-dire de changements ou d’ajustements à apporter à certaines orientations de l’organisation qui vont en modifier la performance effective afin de répondre aux attentes des intervenants.

Ce que les intervenants veulent que la

commission scolairefasse

Performance attendue

Ce qui se passe en fait, réellement

Performance effective

Ce que les intervenantsperçoivent

Performance perçue

Écart

Problèmecommunication

Problème de communication

Écart entre performance perçue et performance attendue (entre ce que les intervenants perçoivent comme ce que la commission scolaire fait et ce que les intervenants attendent de la commission scolaire).

À considérer sous l’angle de la communication, c’est-à-dire de changements ou d’ajustements à apporter en termes d’information afin d’amener les intervenants à concilier/harmoniser leurs perceptions et leurs attentes. (Plus compliqué parce que le problème se situe entièrement chez les intervenants mais le comportement en résultant affecte la commission scolaire.)

En résumé:

Approches à adopter en tenant compte des perceptions

1. Approche tactique

2. Approche stratégique

3. Approche de communication

Comme on peut le constater, il n’y a pas que desproblèmes de communication

Les enjeux futurs

Les enjeux futurs

Le monde change:

1. Les nouveaux marchés

2. Les nouveaux acteurs

3. Les nouvelles règles

4. Les nouveaux moyens de communication

Les enjeux futurs

Le Québec change:

1. Famille

2. Éducation

3. Emploi

4. Démographie

Tendances futures et lourdes dans le monde scolaire

• Besoins croissants d’intégration des élèves en difficultés

• Expansion progressive du taxage• Problèmes de drogue, de grossesses et de

suicides• L’homosexualité: une nouvelle thématique

d’enseignement• Sollicitation de commandites de la part des

entreprises privées• L’intégration de l’éthique comme cadre moral• Comment intégrer les problèmes de langues dans

un contexte interculturel ?

Pour une démocratie scolaire efficace

Bien analyser les groupes:

nature et variété

Bien comprendre les enjeux,

Tenir compte des perceptions

dans un futur …turbulent

Les élus scolaires et le nouveau millénaire

Attentes du public

Organisations pro-actives

Organisations anticipatrices

Organisations réactives

Quelle approche ?