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Etudiante Marion POIROT
Le développement de la carte d’achat en France dans le
secteur privé
Quels sont les bénéfices potentiels que la
carte d’achat peut encore apporter à la
performance des entreprises privées en
2005?
- Mémoire de fin d’étude -
Maître de mémoire :
Madame Régine VAN HEEMS
Promotion 2005-2006
Marion POIROT Master 2 Logistique 2005-2006
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Sommaire
Sommaire ............................................................................................................................ 2 Remerciements.................................................................................................................... 6 Introduction......................................................................................................................... 7 Partie I- Comment la carte d’achat devient une réponse aux besoins de l’entreprise ....... 9 I- La gestion des facturations des entreprises en France .................................................... 9 A/ Estimation des coûts de traitement unitaires pour les factures ...................................... 9 1- Pour les factures reçues .................................................................................................. 9 2- Pour les factures émises................................................................................................ 10 3- Combien les entreprises françaises traitent elles de factures interentreprises chaque année ? .............................................................................................................................. 10 4- Estimation du coût de traitement total des factures émises et reçues pour les 1 000 premières entreprises françaises ....................................................................................... 11 B/ La vitesse du cycle de facturation conditionne les délais de paiement et les besoins en fonds de roulement de l’entreprise.................................................................................... 12 C/ Les lourdeurs de l’organisation du traitement des factures ......................................... 13 1- Le traitement de la facture fournisseur chez un acheteur ............................................. 13 2- Le traitement de la facture client chez un fournisseur.................................................. 16 II- La place des achats hors production des entreprises privées en France ...................... 18 A/ Définition des achats hors production ......................................................................... 18 B/ La place des achats hors production dans l’entreprise ................................................. 21 III- Suppression du papier et centralisation de l’information sont les clés pour réduire les coûts et augmenter le rendement des entreprises.............................................................. 23 A/ Les causes principales des perturbations ..................................................................... 23 B/ Les transmissions électroniques, la solution ? ............................................................. 24 C/ Quels sont les bénéfices potentiels ?............................................................................ 25 Partie II- La carte d’achat et son environnement ............................................................ 28 I- Définition, spécificités et historique du développement de la Carte d’achats en France et dans les autres continents. ............................................................................................. 28 A/ Définition de la Carte d’achat ...................................................................................... 28 B/ Les spécificités de la Carte d’Achat............................................................................. 30 C/ Historique du développement de la Carte d’achat ....................................................... 32 II- Les principes de fonctionnement et mise en œuvre..................................................... 36 A/ Programme de mise en œuvre de la carte d’achat........................................................ 36 1- En amont de la décision................................................................................................ 36 2- Dresser la cartographie des achats................................................................................ 37 3- Se coordonner avec les fournisseurs............................................................................. 39 4- Analyser les processus de commande et de paiement .................................................. 40
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5- Quels outils d’audit peut on utiliser ?........................................................................... 44 6- La validation du projet.................................................................................................. 44 B/ Définition de son application ....................................................................................... 45 1- Choisir des familles de produits et de services............................................................. 46 2- Stratégie : des règles vitales ......................................................................................... 46 3- Les partenaires : les choix et les relations .................................................................... 47 4- La prise en compte le système d'information ............................................................... 54 5- Formation des utilisateurs sur la carte d'achat .............................................................. 55 6- Définition des bons indicateurs de suivi....................................................................... 55 C/ Développement de l’expérimentation OFFICE DEPOT ............................................. 55 1- GUILBERT : présentation succincte de la société ....................................................... 55 2- La mise en place de la Pcard ........................................................................................ 56 3- Le fonctionnement de la carte d’achat dans la procédure de la commande ................. 58 4- Quelques explications schématiques du processus d’achat avec la Pcard.................... 59 5- La description de l’outil développé par Guilbert Office DEPOT................................. 63 D/ Le développement de la carte d’achat dans la sphère Publique................................... 68 1- Le cas du MINEFI et des entités publiques.................................................................. 68 2- Le cas du développement de la Pcard au sein de l’Université d’Artois ....................... 73 III- Les principaux acteurs concernés par la Carte d’achats ............................................ 75 A/ Les acheteurs et les fournisseurs.................................................................................. 75 B/ Les banques et leurs offres (services, tarifications, logiciels…).................................. 77 1- Visa : GIE Service Purchasing, BNP, SG, Banques populaires, LCL, CCF................ 77
2- American Express ....................................................................................... 80 3- Euro card - Master card ................................................................................................ 83 C/ Les autres organisations : plate forme, centres de formation, Progiciel ...................... 85
1- INGENICO ....................................................................... 85
2- Atos origin ............................................................................................ 89
3- Les solutions "Carte d'achat" de Ogone ..................................... 90
4- Centre de formation ...................................................................................... 92 5- Editeur et fournisseur de progiciels, logiciels de gestion business : SAP .................... 93 source : www.odyssee-conseil.fr/carte.htm ...................................................................... 94 D/ Le contexte juridique ................................................................................................... 95 IV- Avantages concurrentiels et limites de la Carte d’achats........................................... 97 A/ Les avantages concurrentiels ....................................................................................... 97 1- Les atouts économiques et fiscaux ............................................................................... 98 2- Les Forces des relations commerciales ...................................................................... 102 3- Une plus grande productivité...................................................................................... 103 4- Une traçabilité accrue ................................................................................................. 104
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5- Synergie avec l’e-procurement................................................................................... 105 B/ Les failles de la carte d’achats ................................................................................... 108 1- Une inauguration timide ............................................................................................. 108 2- Un investissement financier quotidien ...................................................................... 109 3- Les défaillances techniques ........................................................................................ 110 4- Une refonte organisationnelle lourde ........................................................................ 112 5- Cas d’illustration des effets ressentis par une entreprise face aux failles d’un produit........................................................................................................................................ 113 V- Des outils concurrents plus convaincants à la carte d’achats ? ................................. 115 A/ Les outils concurrents en tant que moyen de paiement ............................................. 115 1- Les cartes affaires ou carte corporate ......................................................................... 115 2- La carte voyage d’affaire............................................................................................ 117 3- Les cartes carburants .................................................................................................. 118 4- Les paiements papiers................................................................................................. 118 5- Les paiements documentaires..................................................................................... 119 B/ Les outils concurrents à la dématérialisation de la facture ........................................ 119 1- Les centrales d’achats et les plates-formes, place de marché..................................... 120 2- L’EDI et le web EDI................................................................................................... 122 3- Le scanning................................................................................................................. 124 4- EIPP............................................................................................................................ 126 Partie III- Les perceptions de la carte d’achat, comparativement aux autres outils disponibles ...................................................................................................................... 128 I- Objectif de l’étude....................................................................................................... 129 II- Méthodologie de l’étude............................................................................................ 129 A/ Présentation des entreprises participantes.................................................................. 130 1- MANUTAN................................................................................................................ 130 2- LAFARGE................................................................................................................. 132 3- GFI Consulting SIMABAY ...................................................................................... 133 B/ Le guide d’entretien de l’étude qualitative................................................................. 134 III- Les résultats ............................................................................................................. 135 A/ L’entité du fournisseur vu par la société MANUTAN .............................................. 135 1- Définition de la carte d’achat en France..................................................................... 135 2- Les attentes du fournisseur envers la carte d’achat .................................................... 136 3- L’organisation de l’entreprise pour la mise en place de la Pcard............................... 136 4- Les modifications dans le processus de commande et de facturation ........................ 137 5- Les relations entre les clients et les fournisseurs........................................................ 138 B/ L’entité du client vu par la société LAFARGE.......................................................... 139 1- La gestion des achats non stratégiques ....................................................................... 139 2- L’organisation des achats avec la Purchasing card .................................................... 140 3- Le faible effectif de fournisseurs acceptant la Pcard, un frein ?................................. 140 C/ L’entité du secteur bancaire vu par la SIM@BAY.................................................... 141 1- Mise en place d’une offre commerciale ..................................................................... 141 2- Les raisons infructueuses de l’essor de la carte d’achat ............................................. 142 3- Les facteurs de succès de la carte d’achat et les relances proposées.......................... 144 • Les facteurs de succès .................................................................................................. 144
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IV- Avenir et recommandations ..................................................................................... 145 A/ Pré bilan ..................................................................................................................... 145 B/ Le secteur d’avenir de la Pcard .................................................................................. 146 C/ Un changement dans les mentalités et dans les comportements................................ 147 1- Un changement de mentalités..................................................................................... 147 2- Un changement dans les comportements ................................................................... 147 D/ L’entrée de nouveaux acteurs .................................................................................... 148 Conclusion ...................................................................................................................... 149 Bibliographie .................................................................................................................. 152
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Remerciements
Je voudrais remercier tout d’abord Madame VANHEEMS, ma tutrice académique, pour
ses précieux conseils, ainsi que ses encouragements, sa disponibilité et son écoute tout au
long de l’élaboration et la rédaction de ce mémoire.
Je remercie Monsieur LEHU pour son soutien, son encadrement et la qualité de sa
formation, ainsi que l’ensemble des professeurs et professionnels qui contribuent à
l’attractivité de ce Master 2.
Je tiens à remercier les professionnels qui m’ont accueillis. Grâce à leurs témoignages et
au partage de leurs expériences, mon étude a été enrichie par une approche essentielle
celle du terrain.
Merci à : Madame LIGERET, Secrétaire Général, Membre permanent de l'Association
des Professionnels Européens de la Carte d'Achat; Monsieur LEVENEZ responsable du
télémarketing de la société MANUTAN; Monsieur HETTENA, Directeur de Missions de
GFI Consulting, Monsieur DESMOTTES Directeur Commercial division monétique et
moyens de paiement, Monsieur POULLAIN de SIMABAY, GFI Consulting ; Monsieur
MUNOZ Chef de projet E-Purchasing de la Direction Achats Groupe de la société
LAFARGE ; et Monsieur de MAISTRE Consultant.
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Introduction
La maîtrise des achats de production est un sujet connu et compris, par les acteurs
industriels, depuis les années 50. Ce n’est que depuis les années 90, que les entreprises se
sont intéressées aux achats hors production, car pour un grand nombre de sociétés, la
fonction achats a souvent été considérée à la marge surtout concernant
l’approvisionnement des produits et services dits non stratégiques. Cette famille d’achats
s’est retrouvée placée au centre de grands projets économiques de l’entreprise. Souvent
exécutés par un grand nombre d'employés au sein des entreprises, ces achats sont
généralement difficiles à maîtriser et reposent encore essentiellement sur des processus
papier. La création multiple de tâches, lors du processus d’approvisionnement, duplique
les délais et les charges, ce qui ne permet pas aux agents d’atteindre les optimaux de
gestion.
Cette volonté de mieux acheter c’est imposée en raison de l’essor du marché mondial et
des évolutions technologiques. Ces gisements d’améliorations, pour la performance
économique des entreprises, ont eu un impact majeur sur les processus traditionnels du
commerce en BtoB, Business to Business. Les développements du commerce en ligne, la
généralisation des ERP, le déploiement de solutions de dématérialisation des factures,
ainsi que l’émergence de système de gestion collaborative sont des avancées que les
d’achats hors production peuvent désormais utiliser en vue d’une gestion optimale dans
l’entreprise, et en vue de réduire sa charge de coûts, aussi bien en terme de délais, que de
ressources humaines mise à disposition pour cette activité.
En parallèle, à toutes ces avancées, une solution : la carte d’achat, est née dans les années
80 sur les marchés anglo-saxons : Etats-Unis, Canada et Grande-Bretagne. Son lancement
en France s’est effectué en 1999. Cet instrument se définit comme un moyen de paiement
interentreprises permettant de régler des commandes de biens et de services de
fonctionnement. Ses dénominations sont multiples, en raison des différentes offres
commerciales présentes sur le marché, par les établissements financiers et bancaires :
carte d’achat, Purchasing Card, Pcard ou encore Corporate Purchasing Card.
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De nombreux partenaires financiers, informatiques, télécom, conseils, au niveau français
et européen ont décidé de s'engager dans le développement de système de carte d'achat.
Après huit ans d’existence, nous pouvons nous interroger sur les bénéfices potentiels que
la carte d’achat peut encore apporter à la performance des entreprises privées, dans cet
environnement de nouvelles exigences fonctionnelles et techniques.
Car la carte d’achat semble dresser un bilan contre versé, au sein des organisations achats
pour les articles non stratégiques, dans les sociétés.
Pour répondre à cette problématique, nous allons nous attacher à analyser dans un
premier point, la gestion des achats non stratégique dans les entreprises privées et
comment la carte d’achat peut répondre de façon efficiente aux difficultés qu’elles
rencontrent, dans ce domaine. Puis dans une deuxième partie, nous définirons et
développerons cette solution monétique, tout en abordant son mode d’intégration au sein
d’une entreprise, son fonctionnement, les principaux acteurs concernés dans son
environnement, les apports qu’elle peut déployer, ainsi que ses dysfonctionnements
développés et relevés surtout lors de son lancement sur le marché. Puis les offres
concurrentes, représentées par les outils de l’ère du développement technologique, ainsi
que les moyens plus classiques. Enfin dans un dernier point, nous développerons une
approche terrain obtenue à l’aide des différents entretiens menés auprès de
professionnels. Ce panel est composé d’un fournisseur, d’une entreprise cliente et par le
secteur bancaire via une société de consulting. Les entités interrogées, pour cette étude
qualitative, ont permis de soulever des points que la vue théorique n’avait pas mis en
valeur, lors des recherches effectuées, pour l’établissement de ce sujet.
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Partie I- Comment la carte d’achat devient une réponse aux besoins de
l’entreprise
Pour comprendre l’utilité et les avantages qu’apporte la carte d’achat aux entreprises,
nous devons tout d’abord comprendre qu’elles sont les difficultés rencontrées par ces
dernières. Cerner au mieux les exigences des sociétés et voir comment la Purchasing
Card répond et apporte des solutions à leurs difficultés.
Pour appréhender leurs besoins, nous allons concevoir le processus de facturation aussi
bien pour le fournisseur que pour le client. Nous entrerons dans le détail en analysant la
place des achats hors production et les économies entreprises en optant pour la
dématérialisation des factures.
I-La gestion des facturations des entreprises en France
A/ Estimation des coûts de traitement unitaires pour les factures
1- Pour les factures reçues
En juillet 2001, une étude a été menée par Arthur D. LITTLE concernant les coûts de
facturation sur seize entreprises françaises, qui sont représentatives du marché. Cette
étude, a été réalisée, afin d’obtenir une évaluation des coûts de traitement des factures
aussi bien dites entrantes que sortantes. Les coûts ciblés estimés sont ceux définis comme
étant des coûts « standard ». Ils correspondent à l’utilisation par l’entreprise de
technologies traditionnelles dans le domaine du traitement de la facture. Les coûts
moyens de traitement d’une facture s’élève à 14 € pour celle entrante. Une autre étude
effectuée par BVA en janvier 2002 pour B-PROCESS a déterminé un coût de 17 € par
facture.
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Source : étude Arthur D. LITTLE, Juillet 2001.1
2- Pour les factures émises
Une étude effectuée par ADL de DESKOM/POST@XESS exprime les coûts pour les
factures émises. Ces derniers sont bien plus inférieurs, puisqu’ils s’élèvent à 8 €.
Contrairement aux Etats-Unis où le montant d’un traitement, hors gestion des litiges
s’élèvent à 5 €.
Source : étude Arthur D. LITTLE, Juillet 2001.
3- Combien les entreprises françaises traitent elles de factures interentreprises
chaque année ?
Plusieurs estimations à ce sujet ont été développées. En effet ces dernières évaluent entre
1 et 3 milliards le nombre de factures traitées. Mais ce chiffre intègre les professions
libérales et artisanales. Donc, si nous prenons comme base les 500 000 entreprises les
plus reconnues au plan national, souvent citées dans les études, on peut évaluer à 1,7
milliard le nombre de factures échangées entre les sociétés françaises seulement. Si nous
y appliquons les coûts standard déterminés par l’étude d’Arthur D. LITTLE, la charge
totale en traitement de factures en BtoB, annuelle, s’élève à 40 milliards d’euros, pour
l’économie française uniquement. Afin d’obtenir un complément à ces données
préalablement citées, nous allons ajouter les éléments d’une autre étude effectuée par la
1 Etude d’Arthur D. LITTLE en juillet 2001, à la demande de DESKOM/POST@XESS.
Traitement Courrier
Saisie
Validation
Paiement
Archivage
Gestion des litiges
0,9€ 1,4€ 5,4€ 2,8€ 1,5€ 1,8€
Préparation facturation
Comptabilisation
Envoie
Rapprochement
paiement
Archivage
Gestion des
relances
Gestion
des litiges
0,3€ 1,2€ 0,5 € – 2,0€ 0,8€ 0,8€ 2,4€ 2,0€
Coûts de trésorerie
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SOCIETE GENERALE. Cette dernière estime à 1,7 milliards le nombre de factures
traitées, pour les 1 000 premières entreprises2.
Nombre moyen de
factures par entreprise
Nombre de factures
totales
Top 50 France 2 000 000 109 millions
Top 50-170 France 300 000 35 millions
Top 170-1 170 30 000 29 millions
Top 1 170 173 millions
Source : SOCIETE GENERALE3
4- Estimation du coût de traitement total des factures émises et reçues pour les
1 000 premières entreprises françaises
Si nous prenons comme hypothèse, le nombre de réception et d’émission de factures que
les entreprises traitent, durant une année d’activité, par l’étude de la SOCIETE
GENERALE, et les données évaluées par ARTHUR D. LITTLE sur les coûts de
traitement des factures, nous obtenons un montant total de 1,8 milliards d’euros.
Nombre de
factures en
réception
Nombre de
factures en
émission
Coût standard
total par
société
Coût total de la
facturation par
groupe de
sociétés
Top 50 France 1 000 000 1 000 000 22 000 000€ 1 100 000 000€
Top 50-170
France 150 000 150 000 3 300 000€ 396 000 000€
Top 170-1 170 15 000 15 000 330 000€ 330 000 000€
Top 1 170 1 826 000 000€
2 Le chiffre de 1 000 entreprises n’intègre pas les administrations et les collectivités locales. 3 Estimation du nombre de factures interentreprises générées par les 1 000 premières entreprises françaises.
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Donc si nous prenons pour hypothèse les coûts moyens annuels par entreprise du
traitement des factures les données seraient les suivantes :
22 milliards € par entreprise du top 50 France
3,3 millions € par entreprise du top 50-170 France
0,33 millions € par entreprise du top 170-1 170
Nous voyons donc que le traitement d’une facture qu’elle soit émise ou reçue, est non
seulement un acte non créateur de Valeur Ajoutée, mais qui est un poste de charge
important.
B/ La vitesse du cycle de facturation conditionne les délais de paiement et les
besoins en fonds de roulement de l’entreprise
La vitesse des cycles des commandes : facturation / paiement, est une des paramètres clef
pour le besoin en fonds de roulement. Le fonds de roulement est la partie des besoins de
financement du cycle d’exploitation qui n’est pas financé par les dettes liées au cycle
d’exploitation. Le besoin en fonds de roulement résulte des décalages dans le temps entre
achats, ventes, décaissements et encaissements. Les logiques entre les différents acteurs
sont bien entendu antagonistes, puisque le client désire régler au plus tard ses dettes au
fournisseur, alors que ce dernier préfère un règlement des créances clients au plus tôt.
En résumé :
L’entreprise dite fournisseur : va tenter de minimiser le délais de recouvrement
de ses créances clients, afin de gérer, optimiser sa trésorerie.
L’entreprise dite acheteur : va tenter dans un premier temps d’allonger ses délais
de paiement en vue d’augmenter le crédit fournisseur, et dans un second temps de
les réduire en vue d’obtenir un pouvoir de négociation sur la réduction des prix
d’achat des marchandises.
Mais en absence d’une maîtrise du temps de traitement des factures, les grandes
entreprises ne peuvent pas mélanger le financement du besoin en fonds de roulement et la
gestion des paiements fournisseurs, en mettant en place des politiques d’achat ayant pour
objectif un paiement conforme aux délais contractualisés. Pour les sociétés de type
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P.M.E, le cadre est plus souple, car la gestion des paiements des fournisseurs dépend de
la situation réelle des paiements clients et donc peut constituer une variable d’ajustement.
Notons enfin que l’incapacité de régler les dettes fournisseurs amène à des ruptures
d’approvisionnement. Ce qui a pour conséquences le non fonctionnement optimal de
l’entreprise.
Le cycle de facturation peut donc devenir un centre de conflit entre les différents agents :
Fournisseurs et Acheteurs.
C/ Les lourdeurs de l’organisation du traitement des factures
La lourdeur de l’organisation des traitements des factures handicape sérieusement
l’entreprise. En effet cette tâche est créatrice de nombreuses contraintes matérielles et
humaines et génère donc des freins qui vont limiter la capacité de l’organisation de
l’entreprise.
Nous allons suivre succinctement le processus de réception et de traitement de factures
papiers.
1- Le traitement de la facture fournisseur chez un acheteur
Avant la saisie comptable de la facture, nous devons suivre un processus afin que la
facture soit validée et enregistrée dans l’E.R.P de la comptabilité. Le schéma4 suivant
illustre ce parcours d’une facture dans une entreprise cliente.
Ce circuit nous impose un certain nombre d’actions entraînant pour l’entreprise, des
perturbations potentielles.
4 Ce schéma a été auto généré à partir d’une expérience de stage dans la société STUDYRAMA SAS.
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Lorsque la facture arrive chez l’entreprise acheteuse, cette dernière n’arrive pas toujours
au poste comptable. Il existe plusieurs étapes avant que la pièce comptable parvienne au
service qui en a la charge. Toute facture qui s’égare lors du processus entraîne plusieurs
conséquences générant des perturbations comme :
Le non –enregistrement comptable avec toutes les conséquences qui s’en suivent,
comme par exemple : la non-conformité des engagements avec le fournisseurs,
au niveau du compte TVA…
La non validation de la prestation de services ou biens du fournisseur envers le
commanditaire de l’entreprise acheteuse.
Le non paiement, ce qui entraîne de la part du fournisseur la constitution d’un
dossier de litiges clients, et donc la création de frais pour le client.
Avant d’arriver à l’enregistrement comptable de la facture, nous devons être certain
qu’elle décrit les données qui ont été contractualisée par l’acheteur avec le fournisseur.
Nous appelons cette étape la validation de la facture.
Envoie de la facture papier par voie postale
Arrivée de la facture À un poste d’acueil
La PosteComptable effectue
le création de la facture
Accounts Payable
$
Banque du fournisseur
Conclusion d’un contrat de vente De biens hors production
InterentreprisesRéception de la facture
Réception de la facture au poste comptable
$
Banque de l’acheteur
Accounts Receivable
Validation ou non de la facture au commercial
Enregistrement de la facture Ou
Création du dossier de litige
Comptable effectue Un contrôle du paiement
Archivage
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Cette phase est de loin la plus coûteuse, notamment lorsqu’elle conduit à un traitement
particulier pour toutes les factures, ce qui n’inclut pas la création des dossiers pour les
factures en litige ou erreur. Il s’agit en général de faire circuler la facture dans
l’organisation opérationnelle, accompagnée d’un bordereau détaillant le cycle de
validation. A la fin du cycle, la facture doit revenir au service comptable ou financier,
avec son bordereau pouvant comporter plusieurs signatures, attestant de l’accord. De
plus, cette étape de validation peut être l’occasion d’enrichir la facture des éléments de
comptabilité analytique qui permettront de finaliser l’enregistrement comptable.
Ce cycle peut être interrompu par l’un des acteurs de la chaîne sans que personne n’en
soit informé. Le traitement, des dossiers de validation, est souvent une tâche mise de côté
par les acheteurs. C’est aux services administratifs de l’acheteur de pister et tracer le bon
déroulement de ce circuit.
Un traitement tardif de la facture, peut entraîner des surcoûts de traitement.
Après avoir vu tous ces obstacles, nous arrivons à la saisie de la facture. Elles sont
enregistrées comptablement et entrent ainsi officiellement dans le système d’information
de l’entreprise. Ce qui représente le premier palier, au niveau de la traçabilité, en cas de
difficultés aussi bien au niveau des fournisseurs, qu’au niveau fiscal.
Deux niveaux d’enregistrement sont nécessaires :
Enregistrement en comptabilité générale : il s’agit d’enregistrer la facture sur les
comptes fournisseurs.
Enregistrement en comptabilité analytique : il s’agit de compléter
l’enregistrement des éléments propres au référentiel comptable de l’acheteur.
Au terme de cette phase d’enregistrement dans le système d’information acheteur, le
cycle de validation est identifié. La facture part donc en validation dans l’organisation.
Afin, après avoir effectué ces étapes de validation et d’enregistrement, nous arrivons au
palier du règlement de la facture. Cette phase consiste à préparer les règlements sur la
base des factures en respectant au mieux les délais de paiement.
Au terme du règlement, la facture et ses pièces rattachées sont archivées en général au
service comptable pour l’année en cours et éventuellement quelques exercices
précédents. Il est fréquent que d’autres copies aient été faite lors de tout le cycle au cas où
cela s’avérait nécessaire.
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Bien entendu des coûts peuvent être additionnés en cas de litiges et / ou relance.
L’acheteur participe bien entendu à une partie de la recherche ou résolution de litige. Il
doit dans ce cas prendre en charge les recherches et les appels téléphoniques avec les
différents interlocuteurs. De nombreux surcoûts de traitement peuvent ainsi être observés.
2- Le traitement de la facture client chez un fournisseur
Il y a tout d’abord une génération et l’enregistrement comptable des factures émises.
Elles sont produites par le Système d’Information SI, du fournisseur.
Ce traitement peut intégrer l’enregistrement comptable des factures clients. Toutefois, en
fonction de la complexité de facturation et de développement du système d’information
fournisseur, ces factures peuvent faire l’objet d’une vérification formelle et d’un
enregistrement comptable séparé.
Il n’est pas rare d’observer, notamment dans les services, des factures réalisées sous
traitement de texte, et transmises aux comptables pour intégration.
De la qualité des factures dépendra le règlement dans les temps des factures. Les
pratiques de l’acheteur, sont aussi des variables à prendre en compte pour la définition de
certains paramètres.
Par exemple, il peut être exigé que des références particulières figurent sur les factures
pour permettre leur règlement rapide, comme par exemple, le numéro de commande, les
références du contrat, le destinataire, les codes articles client, …
D’une façon générale, plus la facture est adaptée aux pratiques du client, plus elle est
susceptible d’être payée rapidement et plus le fournisseur peut disposer de l’information
nécessaire à ses propres écritures comptables. Par contre, on comprend qu’étant donné la
variété des pratiques observées, adapter son système de facturation aux demandes de ses
clients n’est pas chose évidente.
Une fois les factures constituées et enregistrées comptablement, les factures clients sont
transmises vers ce dernier, la plupart du temps sous forme papier. Ce qui constitue
l’original fiscal. Un certain nombre de factures devront être réémises. Le système
d’information doit donc être en capacité de produire des duplicata.
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Une fois la facture émise, le fournisseur attend le règlement. Celui-ci peut arriver à son
terme prévu. Il peut aussi être masqué, car noyé dans un paiement global de plusieurs
factures sans information associée. Le manque d’information général sur la phase de
validation peut amener le fournisseur à découvrir des difficultés opérationnelles du fait
d’un retard de paiement, en ayant ainsi perdu toute occasion de traiter le litige, réel ou
non causé, avant la date de règlement. Cette insuffisance de visibilité peut être crucial
pour la trésorerie de certains fournisseurs. Les moyens de recouvrement permettant de
mieux gérer ce risque vont générer un coût pour le fournisseur comme pour l’acheteur.
De la même manière les factures sont entreposées en archivage, selon les délais énoncés
par la loi.
Dans ce développement nous avons examiné le processus de la facturation pour une
entreprise qu’elle soit du côté acheteur ou bien fournisseur. Les conséquences soient pour
le détaillent se situent au niveau de sa trésorerie. Un traitement sous efficace des factures
met le fournisseur dans une position financière parfois difficile. Le retard de paiement a
des impacts sur la trésorerie et parfois la liquidité du fournisseur. Cela représente toujours
un coût de financement des délais de paiement. Par ailleurs, une difficulté d’appréciation
des encours clients ne facilite pas une vision claire et fidèle des risques clients, à savoir la
distinction entre les vrais litiges et les litiges non causés ou simples retards de paiement.
Pour une entreprise type acheteur, de nombreux surcoûts de traitement peuvent être
observés pour des factures tout à fait conformes. Il s’agit alors de litiges dits « non causés
». De plus, un traitement tardif des vrais litiges qu’on ne sait pas forcément distinguer des
litiges non causés peut engendrer des difficultés opérationnelles réelles.
Le flux papier est, comme nous avons pu l’apercevoir extrêmement coûteux, créateur de
biais pour les acteur, non créateur de valeur ajoutée. La mise en place d’un outil
permettant la suppression de la facture papier serait un avantage majeur d’efficacité pour
les entreprises. Au niveau du réaménagement de la procédure, l’entreprise pourra orienter
ses effectifs à des tâches génératrice de richesse, obtenir des gains de temps, et donc
d’argent.
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II- La place des achats hors production des entreprises privées en France
Nous allons dans un premier temps définir les achats hors production, puis découvrir dans
quelle proportion ils occupent les achats aussi bien en terme de volume, de prix et de
temps. Bien entendu, le processus comptable sera aussi développé, puisque la Carte
d’achat est un outil non seulement impactant le service achats, mais aussi celui de la
comptabilité.
A/ Définition des achats hors production
Pour débuter cette étude nous devons tout d’abord définir ce que sont les achats hors
production ?
Les produits achetés par les entreprises se divisent en deux grandes catégories : ceux dits
stratégiques ou de production - ou encore directs et ceux dits non stratégiques ou hors
production – ou indirects. Ces derniers peuvent être définis de manière radicalement
différente :
Ils sont non stratégiques, c’est-à-dire qu’ils nécessaires au fonctionnement
quotidien de l’entreprise mais leur indisponibilité n’engendre pas de rupture dans
le production.
Ils s’effectuent auprès d’un nombre élevé de fournisseurs et représentent un
nombre important de commandes, mais d’un montant moyen de transaction
relativement faible. D’où un coût unitaire élevé.5
5 Définition de G. HERVIER, Optimisez vos achats, externalisation, e-procurement, places de marché, Editions d’Organisation
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Source : American express
Les achats hors production peuvent être classés en deux catégories :
Les produits ou services de type ORM : Operating Resource Management
Les produits MRO : Maintenance, Repair and Operating.
Les premiers concernent les fournitures de bureau, les voyages, les services de
nettoyage…alors que les seconds concernent les pièces de rechange des machines. Cette
distinction n’est pas utilisée partout et tous ces produits sont fréquemment rangés dans la
catégorie MRO. Le tableau suivant illustre les produits de la famille des MRO.
Capital/ Invcestissements
Achats stratégiques
Achats ad-hocAchats courants
négociés
Achats hors productionValeurs des achats
Fréquence des achats
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Définition des produits MRO (Maintenance, Repair ans Operating)
Type de produits Caractéristiques Exemples
Maintenance : pièces
détachées, matériaux et
services nécessaires à la
maintenance planifiée des
unités de production et
équipements
Produits non critiques qui font
partie des achats réalisés à
l’occasion d’opérations de
maintenance prévues
Pièces de rechange, peinture,
valves, commutateurs
électriques, produits de
nettoyage, produits de
lubrification, etc.
Repair : pièces détachées,
matériaux et services
nécessaires à la maintenance
planifiée des unités de
production et équipements
Produits critiques qui sont
souvent stockés sur les sites
pour un accès rapide
Pièces détachées, ressorts,
coussinets, joints, etc.
Operating : autres produits
indirects nécessaires au
fonctionnement de
l’entreprise
Produits non stratégiques qui
sont typiquement achetés
pour le support des activités,
tout particulièrement en
environnement de bureau
Fournitures de bureau,
mobiliers, ordinateurs et
matériel de bureautique,
consommables.
Source : Aberdeen Group6
6 Internet Procurement : the importance of Maintenace an Repair, Aberdeen Group
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Comparaison des produits ORM et MRO
Caractéristiques Produits ORM Produits MRO
Nombre de commandes Moyen Elevé
Quantité par commande De faible à moyen De un à plusieurs milliers
Niveau de criticité des
livraisons
Faible De moyen à très critique
Accords contractuels Parfois Presque toujours, notion de
performance
Liens avec la comptabilité Seulement le grand livre Multiples liens avec
différents systèmes
Supervision des stocks Rarement Toujours
Mesure de performance des
fournisseurs
Minimale Presque toujours avec un
impact contractuel
Source : Gartner Group, février 20007
Maintenant, que nous avons défini les achats hors production, nous allons nous interroger
sur leur place au sein de l’entreprise. Aussi bien en terme de volume, que de valeur et de
temps dans le processus de commande.
B/ La place des achats hors production dans l’entreprise
A titre indicatif, selon les estimations d’ARM Research, les entreprises américaines
cotées en Bourse consacrent en moyenne 63% de leur chiffre d’affaires en produits et
services directs et 18% en produits indirects. En France, le volume des achats hors
production est estimé selon le cabinet A. T. KEARNEY à 120 milliards d’euros, soit 9%
du Produit Intérieur Brut ( 1 336 milliards d’euros), en 2000.
Une étude d’ACCENTURE, menée auprès de 54 entreprises, montre que si les achats
hors production de représentent que 40% en valeur des dépenses de l’entreprise, ils
représentent près de 70% des transactions d’achats, en 2003. Au sein de ces achats hors
production, la part en nombre de transaction des achats de faibles montant est souvent
7 Rapport février 2000, Gartner Advisory Reseach Note, Tactical Guidelines
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prépondérante, avec des procédures d’achats trop lourdes et trop complexes au regard de
l’enjeu qu’ils représentent.
40%
70%
0%
10%20%
30%40%
50%
60%
70%
Part des achats
hors production
sur l'ensemble
des dépenses
Part des achats
hors production
dans le nombre
de transactions
Les achats hors production
Source : ACCENTURE 2003
En effet ces achats sont souvent inférieurs à 1 500€ qui ne constituent en valeur que 5%
des achats des entreprises, ils représentent en revanche plus de 16% du volume des
transactions, avec des coûts de traitement compris entre 50 et 100€.
A titre d’illustration, les dépenses des achats hors production pour THALES est de 630
millions, pour un total des achats de 5 milliards d’euros, en 2003 ; pour ALCATEL le
montant s’élève à 3,3 milliards d’euros, soit plus de la moitié du montant total ; pour LA
FRANCAISE DES JEUX, le montant des achats est de 250 millions d’euros, dont 88%
entrent pour ceux hors production. Pour le Laboratoire Pharmaceutique, SANOFI-
SYNTHELABO, le montant des achats était de 3,4 milliards d’euros en 2004, dont 2,8
milliards pour ceux hors production. Le chiffre d’affaires pour cette année était de 8
milliards d’euros.
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Le graphique suivant nous indique la proportion de temps passé pour ce type d’achat,
dans le processus de la commande.
Temps passé dans le processus de la commande
autre
6%
Reporting
9%
Réponse aux
demandes des
fournisseurs
8%
Réponse aux
demandes des
acheteurs
13%
Mises à jour des
fournisseurs
12%
Commande et
approbation
52%
Source : APECA
III- Suppression du papier et centralisation de l’information sont les clés pour réduire
les coûts et augmenter le rendement des entreprises
A/ Les causes principales des perturbations
Les causes principales qui sont créatrices coût de traitement et génératrices de
perturbations élevées sont les suivantes :
Il n’existe pas de base de référence unique complète et centralisée pour les
factures. Le support de base de données est la facture elle-même sur laquelle sont
inscrit les validations, les affectations comptables,
Le papier est la base de traitement, ce qui implique des aspects de logistique
(circulation, copies, archivage). Perte du document, besoin d’espace de locaux
pour l’archivage des factures, sont autant de difficultés et d’obstacles que
l’entreprise rencontre.
Il n’y a pas ou peu d’information pour les fournisseurs sur l’état d’avancement du
processus coté client.
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B/ Les transmissions électroniques, la solution ?
La transmission électronique des factures permettrait plusieurs avantages tels que:
la réduction des coûts de traitement directs liés à la gestion des factures papier
(usine à papier, saisies, copies, archivage),
l’alimentation du système d’information, permettrait d’obtenir des renseignements
plus complets, rendant ainsi plus accessible une automatisation d’un nombre de
tâches plus important, comme le processus de la validation de la facture. Sur ce
point, il est à souligner que le coût d’acquisition à partir des factures papier est
prohibitif.
Cette transmission par voie électronique accorderait à l’entreprise :
de disposer d’une Gestion Electronique de Documents, GED, de factures
accessibles de n’importe quel ordinateur connecté à son réseau,
de formaliser, fiabiliser et optimiser son référentiel de traitement,
et donc d’accroître la flexibilité de l’entreprise en réduisant le poids de
l’organisation de traitement des factures en personnel, infrastructures et
contraintes au niveau des procédures.
Enfin, la capacité à publier l’information produite par le traitement des factures vers les
fournisseurs dans un délai raccourci permettrait :
de réduire les perturbations générées par les fournisseurs qui représentent un coût
pour les fournisseurs comme pour les acheteurs,
de réduire les litiges non causés et de respecter les délais de paiement
contractuels. Aspect primordial pour les fournisseurs et qui le devient aussi pour
les grands acheteurs.
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C/ Quels sont les bénéfices potentiels ?
En partant de notre situation initiale, sur nos coûts « standards », la dématérialisation des
flux de factures interne entraîne une réduction de coûts d’approximativement 4€ par
facture. Effectivement la grâce à la suppression de la facture physique via la
dématérialisation, les coûts de traitement du courrier, de saisie et d’archivage sont
supprimés.
Economies cibles générées par la dématérialisation des flux de factures entrantes
Après réorganisation des traitements autour des données numérisées, toujours en partant
de notre situation « standard », il est possible d’économiser près de 5€ supplémentaires
par facture traitée, grâce à la mise en oeuvre de la validation automatique et du workflow
électronique.
Coût cible de traitement après réorganisation et optimisation du traitement des factures entrantes
La dématérialisation totale des flux factures à l’intérieur de l’entreprise permet de
développer, de dévoiler des enjeux plus importants :
la réduction du coût de traitement de la facture,
la maîtrise du cycle de facturation,
une flexibilité accrue pour l’organisation.
Elle accroît par ailleurs la qualité et la sécurité globale du traitement des factures.
Élaboration et traitement : la facture est d’abord émise à partir de l’application comptable
du fournisseur (1), et ensuite dématérialisée en un fichier.
Traitement Courrier
Saisie
Validation
Paiement
Archivage
Gestion des litiges
0,9€ 1,4€ 5,4€ 2,8€ 1,5€ 1,8€
Traitement Courrier
Saisie
Validation
Paiement
Archivage
Gestion des litiges
2,0€ 1,1€ 0,9€
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Transfert des données : le transfert dématérialisé est ensuite assuré par un opérateur (2).
Contrôle et validation : la facture peut être traitée dans l’entreprise de deux façons : soit à
distance par l’opérateur en application hébergée (mode ASP) (3), soit avec une
application locale de gestion et traitement des flux (4). Vient alors la phase de
vérification avant la validation du document (contrôle de la conformité de la commande,
et résolution des éventuels litiges). Workflow : Des outils de messagerie peuvent aussi
traiter ce type de flux (5). Règlement : enfin, la facture est traitée pour mise en règlement
dans le système comptable de l’entreprise acheteuse (6). LAD (lecture automatique des
documents) : les autres factures (papiers, télécopies…) peuvent aussi entrer dans le
système à ce stade grâce aux outils de LAD (7).
Source : 01 Informatique n°1706-70 janvier 2003
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Pour répondre à ces enjeux stratégiques, nous devons être force de proposition. La
solution qui sera présentée, devra répondre à un certain nombre d’exigences. Aussi bien
au niveau de la réciprocité des avantages, les deux entités, acheteur et fournisseur,
devront obtenir des améliorations communes afin que le projet soit viable et constructif ;
que de l’intérêt réel de cette méthode pour l’organisation de l’entreprise au niveau de sa
politique d’achat, et de celle de la gestion des Hommes.
La solution apportée, après cette analyse, est celle de la Carte d’Achat. Nous
développerons dans la partie suivante la naissance de cet outil, son cadre d’action, son
environnement, ses forces, mais aussi sa mise en concurrence envers d’autres dispositifs,
ses limites.
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Partie II- La carte d’achat et son environnement
Nous avons dégagé dans un premier point, les caractéristiques des achats et plus
précisément ceux qui appartiennent à la famille des biens non stratégiques. Ainsi que les
obstacles et la rigidité développés pour la gestion d’un tel processus, dans les entreprises
situés géographiquement en France.
Nous allons pouvoir entrer dans le « vive du sujet » en décrivant un outil né dans les
années quatre-vingt, qui pourrait répondre à plusieurs difficultés rencontrées dans le
monde des inter- entreprises ou BtoB.
Pour cela nous développerons dans un premier point la définition, l’historique et
l’utilisation de la carte d’achat; puis dans un deuxième point son mode de
fonctionnement ; enfin dans un dernier point un accent sera posé sur la mise en œuvre et
le développement d’un tel projet.
I- Définition, spécificités et historique du développement de la Carte d’achats en
France et dans les autres continents.
A/ Définition de la Carte d’achat8
Plusieurs définitions vont être déclinées afin de mieux comprendre l’envergure des
possibilités qu’offre la Carte d’Achat.
Selon Paul PONCON9, de la CEGOS la Purchasing Card est :
« Un système simplifié de gestion des achats répétitifs qui prend le processus global
d’achat du client de la demande d’achat à la réception de la facture. L’émetteur de la
carte envoie une fois par mois une facture récapitulative multi fournisseurs et multi
commandes, qui est agréée par la Direction générale des impôts pour la récupération des
8 Cette partie a été élaborée à l’aide de Madame S. LIGERET lors d’un entretien et de la documentation de l’ APECA. 9 La Lettre des Achats N°69 - Janvier 2000, dossier sur la Purchasing Card 1ère partie, p.20-35.
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la TVA. Ce système permet de générer des économies administratives sur la gestion des
achats fréquents, notamment par le traitement automatisé d’une seule facture mensuelle
et par un gain de temps important sur le processus achat. »
Définition de l’Association des Professionnels Européens de la Carte d’Achat. A.P.E.C.A
« La carte d’achat ou la Purchasing Card, la Pcard ou encore la Corporate Purchasing
Card est un moyen de paiement confié à certains salariés d’une entreprise, mandaté par
leur organisation pour effectuer des transactions d’achats auprès de fournisseur
identifié. »
Les mots clefs à retenir sont :
Moyen de paiement
Processus global des achats
Achats récurrents
Volume important
Acheteur identifié
Fournisseur référencé
Gain de temps
Une seule facture
La Pcard fait donc appel à notions distinctes telles que :
La carte d’achat est un outil de moyen de paiement des différentes transactions effectuées
par l’entreprise ; la gestion de référencement des fournisseurs ; elle s’intègre dans le
processus achat de l’amont en aval ; elle s’utilise pour des achat récurrents et fréquents ;
la carte appartient à un individu qui est reconnu en tant qu’utilisateur unique ; cet outil
va permettre à l’entreprise qui l’emploie un gain de temps dans le processus d’achat ; et
enfin au niveau comptable, une apparition de l’édition d’une seule et unique facture.
Ces notions diverses seront développées dans cette partie de l’étude.
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B/ Les spécificités de la Carte d’Achat
La carte d’achat n’est pas qu’un simple moyen de paiement. C’est un outil de gestion et
d’optimisation du processus de traitement des achats hors production. Elle présente
l’avantage, à la différence d’une carte privative, par exemple une carte pétrolière
permettant de payer l’essence dans un réseau de distribution, de ne pas être restreinte à
une seule enseigne, mais utilisable de la manière la plus large possible, chez un grand
nombre de fournisseurs.
A la différence d'une carte bancaire classique, la carte d'achat s'inscrit dans un processus
structuré, depuis la définition de la politique d'achat jusqu'à la livraison, de la validation
du paiement jusqu'à la transmission de la facture. Elle suppose l'accord ainsi que
l'installation d'outils de gestion et des liaisons informatiques entre tous les acteurs
concernés : acheteurs, fournisseurs et banques. En effet, une carte d'achat intervient à
toutes les étapes, de manière totalement transparente pour les utilisateurs.
La carte d’achat est essentiellement conçue pour répondre au besoin de gestion d’achats
courants, donc des achats hors production. La Purchasing card est toujours nominative et
est rattachée à une entité juridique unique. Mais une même personne peut posséder
plusieurs cartes, si elle effectue des achats pour le compte de plusieurs sociétés.
La carte d’achat est utilisable chez tous les commerçants et fournisseurs qui l’acceptent.
Les principaux réseaux d’acceptation de la carte en France sont ceux constitués par
AMERICAN EXPRESS et CARTE BANCAIRE qui agrée aussi les cartes VISA et
MASTERCARD. En fonction de la politique de gestion qu’elle souhaite mettre en œuvre,
chaque entreprise titulaire de Pcard peut décider de restreindre le choix des fournisseurs à
un sous ensemble.
L’intérêt de la carte d’achat intervient dans la simplification du processus d’achat et dans
la responsabilité des acheteurs. Car cet outil leur donne une plus grande autonomie avec
des instruments de contrôle. Ainsi, un recentrage des activités des acheteurs peut être
opéré, sur la sélection des fournisseurs, par exemple. Elle permet de réduire les coûts de
gestion côté acheteur et de diminuer considérablement les délais de règlement côté
fournisseurs.
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Les trois principales différences entre la carte d’achat et une carte bancaire privative
sont les suivantes : premièrement, la Pcard s’effectue sous la responsabilité de
l’entreprise. Les achats sont débités sur le compte de l’entreprise. Deuxièmement, la
société est entièrement libre dans les règles de gestion qu’elle souhaite voir appliquées,
en terme de contrôle, de limites dans les budgets alloués pour chaque carte…Enfin la
dernière différence, se révèle dans la richesse de l’information, qui est fournie sous forme
de relevés électroniques, aussi bien aux acheteurs qu’aux fournisseurs.
L’obtention de la carte d’achat s’opère auprès d’un établissement financier. Des
informations sont attachées à la Purchasing Card, comme le nom du titulaire, le nom de
l’entreprise, la date de validité et un code secret. Les limites sont aussi liées à cette carte,
comme les plafonds temporels, les seuils d’autorisation par fournisseurs…
Les services fournis par la Pcard sont de l’ordre de quatre principalement :
Le premier service proposé, est la gestion entière du processus de commande et
d’approbation. Une fois les règles de gestions fixées, par l’entreprise, comme les
plafonds et les autorisations, le processus de commande est totalement allégé.
Cette tâche est en un mot externalisé, à l’établissement financier émetteur de la
carte.
Le deuxième service est constitué, comme toutes les cartes bancaires, par le
service de paiement proposé.
Le troisième service est la prestation d’un système d’information complet sur les
achats, attaché à la carte avec des outils d’analyse sur les relevés de dépenses. Ils
permettent un suivi et une rationalisation de dépenses traditionnellement très
émiettées dans l’entreprise.
Le quatrième service est l’agrégation périodique de tous les montants de
facturation regroupés en un relevé d’opérations unique, directement intégrable
dans le système d’information comptable de l’acheteur.
La carte d’achat est personnelle et la décision de délivrer une carte à un agent est
prise par la direction soit achat, soir générale, et exécutée par l’émetteur.
C’est une carte à autorisation systématique. Chaque utilisation de la carte d’achat
fait l’objet d’un contrôle de paramètres par l’émetteur.
La carte ne permet pas de retirer de l’espèce
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Au sein du réseau d’acceptation auquel est associé la carte, elle n’est utilisable
que chez les commerçant préalablement référencés par l’entreprise
A chaque carte peut être associé un plafond périodique pour un fournisseur
référencé donné. A chaque utilisation de la carte, le plafond est décrémenté en
temps réel
En vente de proximité, l’utilisation de la carte par son porteur n’est possible que
lorsque les fournitures ou services commandés sont remises en présence du
porteur et que la commande ne fait pas l’objet d’une convention de prix.
En vente à distance
L’émetteur paye directement au fournisseur toute créance née d’une utilisation de
la carte d’achat. Il inscrit chaque utilisation sur un relevé d’opérations et porte le
transfert de fonds au débit d’un compte technique associé au marché d’émissions
de la carte d’achat. Ce n’est pas un compte dépôt.
C/ Historique du développement de la Carte d’achat
L’administration américaine a été à l’initiative, dans le milieu des années 1980, d’un
vaste projet visant à moderniser et à rationaliser les procédures d’achats. En 1989,
l’administration des services généraux signait le premier marché public relatif à une carte
d’achat direct. Une deuxième phase s’étalant de 1993 à 1998 a conduit l’Etat Fédéral à
distinguer trois types de cartes : la Purchasing Card pour tout achat de petit montant, la
Travel Card relative aux dépenses de transport et la Fleet Card pour les achats de
carburants. Une troisième phase s’est ensuite déroulée en 1999. Elle avait pour objectif
d’exploiter toutes les possibilités offertes par la technologie, de la carte à puce. 500 000
porteurs des administrations fédérales sont dotés de cartes d’achat. En 1999, les porteurs
ont réalisé une vingtaine de millions d’actes de paiement. A ce jour, le système de carte
d’achat direct est devenu la référence en matière d’achat de faible montant.
La Pcard fait son apparition sur le continent Européen vers les années 1990. Tout d’abord
au Royaume-Uni en 1994. A l’instar de son homologue américain, le Trésor Britannique
a mis en place un service d’achat direct. Des expérimentations ont été réalisées dans
différents départements de l’administration britannique. La carte d’achat direct a été
développée de manière réfléchie et raisonnée : chaque expérimentation dans un service a
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fait l’objet d’une préparation toute particulière, approfondie et d’une très large
concertation. Depuis octobre 1997, le Trésor Britannique a formalisé un marché public
relatif à une carte d’achat direct. Les fournisseurs des administrations ont immédiatement
intégré la carte comme un outil privilégié avec l’administration. Des propositions de
rabais sur les commandes passées par la carte ont été effectuées. 40.000 porteurs
appartenant à près de 180 services ou départements de l’administration centrale sont à ce
jour dotés de cartes d’achat.
L’objectif lors de sa mise en place était d’atteindre 100 à 130 millions € d’économie, sur
ce type d’achats. Cinq ans après, une diminution des traitements des factures a été
évaluée à 97€, soit un coût de traitement initial de 140€ pour arriver à une charge de 47€.
Soit une économie de 72 millions d’euros réalisée en 2003.
0
10000
20000
30000
40000
50000
Nombre de cartes d'achats utilisées
Nombre de cartes d'achats
utilisées
1872 7 032 15 592 27 708 39 057 46 133
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Source : http://www.purchasingcard.info/downloads/2003_GPC_Annual_Report.pdf
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Dépenses annuelles via la carte d'achat en M £
0
100
200
300
400
Dépenses annuelles via la
carte d'achat en M£
3 20 61 122 208 305
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Source : http://www.purchasingcard.info/downloads/2003_GPC_Annual_Report.pdf
Puis en 1999, arrivée de la carte en France. Sa venue coïncide avec une volonté et un
besoin de modernité au niveau des procédures d’achat. En vue des expériences anglo-
saxonnes et de leurs résultats probants, l’Etat Français a via le MINEFI, Ministère de
l’Economie, des Finances et de l’Industrie, lancé le projet de la Carte d’Achat Public.
Suite au lancement d’un appel d’offre, en décembre 2001 à :
7 banques : Crédit MUTUEL, CIC, Crédit Agricole, Société. Générale, DEXIA,
Crédit Lyonnais, BNP Paribas
1 fournisseur de solutions monétiques : INGENICO
2 opérateurs de cartes : Mastercard et VISA
Un marché a été expérimenté en 2002. Plusieurs systèmes de cartes d’achat ont été mis en
place, au sein d’un panel représentatif d’entités publiques, soit 9 sites pilotes au total :
Ville d’Issy-les-Moulineaux, Ville de Meudon
Communauté Urbaine de Lyon
Laboratoire National d’Essais
Université d’Artois
Centre Hospitalier Sainte Anne, Assistance Publique – Hôpitaux de Paris
Délégation Générale pour l’Armement
Ministère de l’Intérieur
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Les sites sont encore en phase d’expérimentation, un paragraphe sera dédié à cette entité
ultérieurement. Pour établir un pré bilan, nous pouvons affirmer que le marché n’est pas
encore exploité à son optimum. En 2003, les cartes d’achats avaient pénétré le marché
d’un quart seulement du potentiel existant en terme de volume de transactions, selon une
étude de S. AVERY. Il semble que la taille des entreprises soit un obstacle pour
l’adoption de cette solution. En effet, plus l'entreprise est importante, plus l'avantage
d'éliminer le traitement des factures compte. Comme l'illustre le tableau ci-dessous, 20 %
seulement des entreprises comptant de 100 à 249 employés utilisent la carte d'achat,
contre 45 % de celles qui en comptent de 1 000 à 4 999.
Nombre d'employés
Entreprises utilisant
actuellement une
carte d'achat (en %)
Entreprises prévoyant
utiliser une carte
d'achat (en %)
1 - 99 13 % 13 %
100 - 249 20 % 10 %
250 - 499 16 % 27 %
500 - 999 27 % 28 %
1 000 - 4 999 45 % 23 %
5 000 et plus 62 % 17 %
Source : Schaeffer, 2002, p. 191; Sondage IOMA
L’autre explication à son manque de « popularité » est le fait d’éviter aux entreprises
d’avoir à remodeler leurs processus. L'enquête de l'AICPA, American Institute of
Certified Public Accountants, en 2000, indique que la carte d'achat est davantage utilisée
lorsque la direction est convaincue de ses avantages.
Il est toutefois manifeste que la technologie de la carte d'achat a beaucoup de potentiel.
En simplifiant le processus d'achat, cette carte permet aux comptables ainsi qu'aux autres
employés de se consacrer à des activités plus productives et stimulantes. Elle peut les
amener à réfléchir sur la façon de transformer d'autres processus comptables à l'aide de la
technologie. Cette carte pourrait s'inscrire dans le cadre d'un changement de paradigme à
l'échelle de l'entreprise.
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II- Les principes de fonctionnement et mise en œuvre
A/ Programme de mise en œuvre de la carte d’achat
La mise en oeuvre de la carte d'achat est un processus assez simple. Toutefois, si l'on veut
bénéficier de tout le potentiel de l'outil de gestion que la carte d'achat peut apporter, celle-
ci ne doit pas s'appliquer sur une organisation d'achat sans réflexion préalable, de
préparation et de réorganisation. La mise en oeuvre de la carte d'achat dans une
organisation est en effet :
L'occasion de remettre à plat des processus de gestion, souvent très coûteux et
avec une faible valeur ajoutée
Une opportunité pour responsabiliser les décideurs en décentralisant les processus
d'achat
Une occasion de revoir les politiques d'achats et de fournisseurs de l'entreprise
(accords cadres, processus internes, etc…)
De l'observation des mises en place effectuées, dans des entreprises de toutes tailles, on
peut tirer quelques règles générales assez simples.
1- En amont de la décision
Il faut regrouper toutes les renseignements afin d’acquérir le plus d’informations
possibles et de privilégier les contacts avec les différents acteurs comme les
établissements financiers, les fournisseurs et les agents comme l’APECA, (Association
des professionnels Européens de la Carte d’Achat). L’investissement est d’environ d’une
dizaine d’heures afin d’obtenir un projet structuré. Cette approche qualitative peut être
étendue à une plus quantitative en y intégrant des variables comme les volumes de
référence, les charges de travail, les délais de traitement, le coût global associé, le taux
d’anomalie…
L’analyse d’un tel projet donne naissance à un investissement temps non négligeable
d’une centaine d’heures minimum. Les deux facteurs clefs du succès d’un tel programme
sont la force de conviction du responsable de la carte d’achat et le soutien de la
hiérarchie.
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Effectivement, la réussite de la mise en place de la carte d'achat passe par une
organisation simple autour d'un projet transverse, avec la constitution d'une équipe
pluridisciplinaire dédiée, tout en possédant l’appui, le « sponsoring » de la Direction
Générale.
Cette association varie suivant la taille de l'organisation et regroupe des intervenants des
différentes directions ou services impliqués :
La direction des achats : elle joue un rôle important dans la mise en place de la
carte d'achat, notamment sur la refonte des processus administratifs et le
référencement des fournisseurs (« sourcing »).
Les services acheteurs : il peut s'agir d'acheteurs dans des services centraux ou
décentralisés.
La direction financière et comptable : la mise en place de la carte achat implique
des changements importants pour cette direction.
La direction de l'organisation et de l'informatique : la mise en place de la carte
achat est un projet bien plus léger que la mise en place d'un ERP (Entreprise
Resource Planning). Néanmoins, il comporte une dimension d'organisation
importante, en même temps que quelques aspects techniques (sécurité, interfaces
avec le système d'information).
Un chef de projet : véritable chef d'orchestre il aura pour mission de coordonner,
en « mode projet », la mise en œuvre du programme entre les différents
intervenants et d'assurer la communication indispensable à sa réussite.
2- Dresser la cartographie des achats
Dans cette étape, il s'agit de compléter la cartographie des achats, esquissée dans la phase
d'évaluation préalable, en procédant à une analyse détaillée de la nature, du nombre et du
montant des achats, ainsi qu'une analyse qualitative des concentrations internes de
commandes. L’objectif étant de répondre avec clarté, détail et objectivité aux questions
suivantes :
La nature des biens et services achetés
Le volume associé : budget, nombre de commandes, fréquences…
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Les fournisseurs actuellement utilisés : pour quels volumes d’affaire, quels types
de relation…
Il est conseillé de dresser en synthèse un descriptif des achats et de rassembler les
données suivantes :
Les domaines concernés : maintenance, réparation, opération…
Les fournisseurs concernés
Le type de biens ou de services
Le mode de commandes
Les services demandeurs
Les volumes d’affaires annuelles
Les acheteurs concernés
Le nombre de commandes annuelles
Cette analyse va soulever des habitudes et des raisonnements qui vont devoir être
modifiés :
Une rationalisation des fournisseurs : la carte d’achat recherche l’aspect volume,
c’est-à-dire une quantité de flux importants de commandes passés chez un même
fournisseur. Cette logique se heurte aux situations historiques avec certains
fournisseurs...
Une chasse aux systèmes de contrôle a priori, les centralisations de bons de
commande et les stocks.
La cartographie des achats doit également s'intéresser aux fournisseurs, en recherchant en
priorité les achats récurrents effectués chez un même prestataire et en repérant si ce
dernier est déjà affilié à un réseau d'acceptation.
La mise en place d'une carte d'achat se fait de manière progressive, périmètre d'achat par
périmètre, service par service. En fonction des objectifs recherchés par l'organisation, la
cartographie des achats va permettre de déterminer les achats pour lesquels la mise en
place de la carte d'achat est considérée comme prioritaire.
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3- Se coordonner avec les fournisseurs
La mise en oeuvre de la carte d'achat ne peut se faire sans l'adhésion des fournisseurs de
l'entreprise. Il est impératif de pouvoir les sensibiliser dès la phase d'évaluation
préalable. La carte d'achat implique des contraintes d'équipement (solutions logicielles) et
d'organisation. Elle apporte en revanche un certain nombre d'avantages concrets aux
fournisseurs, tels que :
La réduction des coûts administratifs via la suppression des relances clients et un
meilleur rapprochement entre les factures et les règlements
L'amélioration de sa trésorerie, par la diminution des délais de paiement et leur
garantie
La diminution des coûts de facturation et une meilleure gestion de la TVA
Un accroissement du volume d'affaires, car les achats de l'entreprise cliente sont
alors concentrés sur quelques fournisseurs et une meilleure fidélisation client
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4- Analyser les processus de commande et de paiement
Une fois le périmètre achat analysé, la seconde partie consiste à un audit centré sur les
processus d’achat et de gestion, aux règles et aux procédures existantes.
Périmètre
Analyse de
l’existant
Définition des
critères de
mesure
Mesure de
l’existant
Pourquoi ?
Cerner l’expérimentation
Connaître le fonctionnement actuel des achats dans le périmètre défini
Pouvoir mesurer l’atteinte des objectifs sur les plans techniques organisationnels et fonctionnels
Avoir une description qualitative et quantitative du fonctionnement actuel des achats dans le périmètre défini
Quoi ?
Quelle est la nature des biens et services achetés ? Quels sont les volumes et budgets concernés ? Quels sont les fournisseurs référencés ? Qui sont les acteurs impliqués dans le périmètre d’achat défini ?
Comment les commandes sont-elles initiées ? Comment sont effectués les validations et les paiements ? Quelle est la procédure de comptabilisation ?
Comment les critères communs définis pour l’ensemble du projet s’appliquent-ils au périmètre défini ? Quels critères spécifiques est-il souhaitable d’ajouter à la liste ?
Comment évaluer le processus actuel au moyen des critères ? Quelles sont les améliorations attendues ?
Comment ?
Tableau d’analyse des achats concernés. Recommandations pratiques issues de mise en place des cartes d’achat
Description du processus : qui fait quoi et quand ?
Tableau des objectifs, critères et moyens de mesure
Compléter l’analyse du processus de l’existant avec les résultats des mesures. Utilisation de méthodes de mesure.
Qui ? Equipe projet Equipe projet plus
opérateur Equipe projet plus opérateur
Equipe projet plus opérateur
Source : La carte d’achat dans les collectivités locales et les établissements publics locaux MINEFI et
I'Press Guide pratique – 2005, page 157
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Donc pour chacun des achats sur lesquels elle estime utile de mettre en place la carte
d'achat, l'entreprise va devoir analyser son processus de commande et de paiement. Il
s'agit de réunir tous les acteurs de la chaîne de dépense, les services utilisateurs ayant des
besoins concrets, les services gestionnaires et les comptables, pour leur faire décrire le
processus en entrant dans les détails concrets. Nous pouvons les illustrer via une
négociation des conditions fournisseurs en amont, commande et approbation,
approvisionnement, réception et contrôle de la livraison, traitement des factures,
règlement, contrôle de gestion et suivi des achats. De la description même du processus
d'achat ressort généralement un certain nombre d'idées pour la refonte de ces processus
lors de la mise en place d'un système de carte d'achat.
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Le schéma suivant illustre l’organisation de l’entreprise autour de la demande d’achat, la
commande, la livraison et la facturation, sans la carte d’achat :
Source : COPILOT PARTNERS
Le schéma nécessite un certain nombre d’étapes lourdes, multiples qui se soldent toutes
par des postes de charges. Des redondances, des pertes de temps et financières sont donc
engendrées.
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Alors que le schéma suivant, en y prenant compte les interactions avec la carte d’achat,
nous pouvons souligner que le nombre de tâches a été divisé par deux. Nous passons d’un
processus générateur de dix étapes, à seulement cinq grâce à la carte d’achat.
Source : COPILOT PARTNERS
Une simplification du processus est donc générée. Ce qui inclut notamment un gain de
temps et une flexibilité accrue lors de la demande d’achat.
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5- Quels outils d’audit peut on utiliser ?
Deux outils d’analyse, issus des démarches de conseil en organisation, sont
recommandés :
La modélisation de process
La matrice d’analyse décisionnelle.
La méthode de modélisation de process a pour objet d’offrir une représentation
structurée et synthétique des différentes étapes d’un processus. Pour chacune d’entre
elles, toutes les tâches sont recensées et détaillées, en mentionnant le descriptif de la
tâche, le ou les acteurs impliqués, le lieu d’exécution, les ressources nécessaires, les
données d'entrée à fournir pour l’exécution de la tâche et les données de sortie produites
par l’exécution de la tâche...
La matrice d’analyse décisionnelle a pour objet de clarifier les rôles et responsabilités
de chacun des intervenants impliqués à chaque étape de ce processus. Cette méthode
référence quatre niveaux décisionnels :
Les responsables : ayant pouvoir de décision
Les acteurs : chargés d’exécuter la tâche
Les consultés
Les informés
Il est conseillé de débuter par dresser un organigramme de structure avant de procéder à
la restitution matricielle des niveaux décisionnels, car elle permet une restitution
synthétique de ces éléments et facilite leur bonne analyse.
6- La validation du projet
À l’issue de cette première phase d’analyse de l’existant, l’entreprise peut alors
raisonnablement évaluer en toute connaissance de cause l'opportunité et les conditions de
faisabilité de l’éventuelle mise en oeuvre d’un programme de Pcard pour les achats
récurrents de petits montants. Concrètement, il s'agit de préciser les impacts de
l’utilisation de la carte tant sur le plan qualitatif :
Organisation des achats
Processus décisionnels
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Simplifications des méthodes de travail
Systèmes d'information et de gestion...
Que sur celui économique :
En terme de volume
Influence sur les coûts de traitement
Pour estimer les bénéfices à attendre du projet en matière d'allègement du processus,
d’amélioration de l’efficacité opérationnelle et de réduction de coûts.
Le principe consiste à simuler l'application de la méthode utilisée lors de l'audit
(modélisation de process et matrice d’analyse décisionnelle) à la nouvelle organisation
puis d’analyser le différentiel entre le processus existant et le processus cible. Il est
important que cette étude d’opportunité soit conduite avec rigueur et précision afin que la
décision de recourir à la carte d'achat soit prise de manière réaliste et motivée.
B/ Définition de son application
Afin que ce projet soit mis en place de manière opérationnelle et efficiente, il est
primordial d’en déterminer le périmètre d’application. Nous devons donc via cette
démarche, organiser les priorités de déploiement dans le but d’assurer le bon
aménagement des opérations. Tout en conservant l’objectif de masse aussi bien en terme
de nombre de porteurs de la carte d’achat, de transactions, de familles de produits, de
fournisseurs…afin d’obtenir un ROI, Return On Investment, à moyen terme.
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1- Choisir des familles de produits et de services
Dès la validation du projet au sein de l’entreprise, il est alors possible d’établir la liste des
produits de la famille des MRO (Maintenance, Repair ans Operating) qui seront entachés
à la carte d’achat.
Biens Services
Fournitures de bureau Imprimerie
Consommables informatiques Reprographie
Outillage et pièces de rechange Documentation
Produits d’hygiène Entretien
Vêtements de travail Maintenance
Transport et logistique
Voyages
Intérim
Par ailleurs, l’estimation des besoins pourra être faite au vu de ce premier établissement
des biens et des services récurrents à faible montant.
2- Stratégie : des règles vitales
La difficulté de définir les différents paramètres et l’ordre de la mise en ouvre repose sur
le responsable du projet. Ces travaux seront réalisés à l’aide de la cartographie des achats
établie lors de la phase d’audit. Certaines règles de base devront être suivies afin de
prendre en compte les particularités de gestion de la carte d’achat et que ce projet soit
réalisé avec succès.
Règle numéro 1 : Notion volumétrique
L’entreprise qui désire mettre en place cet outil, doit savoir qu’il ne fonctionne qu’avec
des volumes importants. Aussi bien, en terme fréquence d’achat qu’en quantité.
L’utilisateur doit donc en faire usage le plus régulièrement possible. Pour cela, le
périmètre de produits et de services doit être le plus large et le plus important possible.
Surtout pour tout ce qui concerne les fournitures de bureau, par exemple.
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Seconde règle : faire simple pour le commencement
La Pcard est un outil tout à fait opérationnel quelque soit la champs d’application sur
lequel on l’établit. Mais il est favorable, dans un premier temps, de l’instaurer dans des
domaines simples de l’entreprise. Ainsi, nous testons la Purchasing card sur des champs
considérés comme maîtrisés, afin de pouvoir constater les degrés d’évolution possible.
L'objectif étant d'augmenter les opportunités d'utilisation à moyen terme plutôt que de
rechercher des gains immédiats. Le choix des premiers périmètres d'utilisation de la carte
d'achat doit servir d'exemple pour démontrer l'efficacité et la simplicité de son
fonctionnement.
Troisième règle : savoir remettre en cause son processus
Il est essentiel de ne pas perdre de vue l'objectif fondamental de la Corporate Purchasing
Card qui est de fluidifier les procédures. Il faut donc savoir remettre en cause certaines
« habitudes » ou processus d’achat et de facturation et d’adopter une approche orientée
"achat" tout en incluant la notion de logistique, c'est-à-dire une approche
"approvisionnement".
La cartographie des achats permet au responsable du projet de dresser le diagramme de
Pareto des achats de faibles montants. Suivant la règle édictée par Pareto et les attributs
de la Pcard, nous devons obtenir le schéma suivant : 20% des produits ou des services
représentant 80% des commandes.
Le choix au démarrage est primordial afin de générer des volumes suffisants pour obtenir
un effet d'entraînement. Car une fois le programme de carte d'achat mis en place, le coût
d'extension à de nouveaux périmètres est marginal.
3- Les partenaires : les choix et les relations
La mise en place d’un programme de Pcard suppose que l’entité ait eu connaissance
d’une offre effectuée par un de ses partenaires financiers. La sélection de ce dernier
s’effectuera en fonction des relations, des prestations d’offres et de services, et de la
réalisation possible de son projet suivant le cahier des charges établit par l’entreprise.
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Le choix de la procédure
Compte tenu du nombre limité d’offreurs de solutions de carte d’achat, il est conseillé
d’avoir une démarche active de promotion de la consultation des banques. En cas de mise
en concurrence, les offres sont présentées de la manière suivante :
Compétence et disponibilité de l’équipe en charge des prestations, dans la révision
des processus de l’entreprise.
Connaissance technique de l’architecture et des possibilités d’améliorations
offertes par le système carte d’achat.
Politique de référencement des fournisseurs.
Système d’acceptation mis en oeuvre par les fournisseurs dans le réseau dont se
prévaut le candidat.
Prix unitaires applicables.
Le cahier des clauses techniques
Dans la mesure où les prestataires potentiels sont peu nombreux, avec des offres dont les
caractéristiques techniques et fonctionnelles sont en évolution constante et relativement
hétérogènes, le responsable du programme devra arbitrer entre :
Un cahier des charges très souple, lui offrant de pouvoir consulter de nombreux
candidats. Dans ce cadre, le cahier des charges fonctionnel et technique peut être
assez limité et renvoyé largement à une description commerciale et technique de
l’offre
Un cahier des charges plus fermé entraînant une plus forte sélection des
prestataires potentiels. Dans un tel cadre, il est fortement recommandé que soit
clairement distingué ce qui relève des fonctionnalités obligatoires de ce qui relève
des fonctionnalités souhaitées et accessoires
L'analyse des offres
L'un des éléments déterminants et discriminant porte sur les conditions tarifaires de
l’offre. Des éléments clefs d'information sont à communiquer à l’établissement bancaire,
comme le volume et la nature des transactions et le nombre des porteurs.
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Ces variables influencent directement la cotation de la prestation de services et les tarifs
proposés, à l’entreprise.
Le réseau d’acceptation
L’analyse du réseau d’acceptation est vraisemblablement la caractéristique la plus
difficile à évaluer dans une offre de cartes d’achat et sera toutefois fondamentale. Tout un
chacun comprendra que sa carte personnelle n’est utile que dans la mesure où il peut
l’utiliser ! On n’achète pas une carte mais le service permettant de l’utiliser chez des
commerçants. L’acheteur se trouve donc dans la même situation qu’un particulier. Même
avec beaucoup de rationalité, il sera toujours difficile de dire à l’avance si tel ou tel
commerçant acceptera sa carte. Aussi, hors particularités liées aux commerçants
implantés à l'étranger, il est recommandé à l’acheteur de demander aux banques
candidates de présenter un réseau d'acceptation. Le jugement des offres en sera facilité.
Les niveaux de télécollecte
Un émetteur ne peut restituer sur un relevé d’opérations que les données qui lui sont
transmises par le fournisseur. Ces données sont habituellement classées sous forme de
niveaux de données qui sont dits de type I, II ou III.
Le niveau I est le niveau minimal de télécollecte :
Identifiants carte
Fournisseur,
Date,
Montant TTC de la créance née et payée.
Ces seules données font foi du transfert de fonds des livres du titulaire vers ceux du
fournisseur.
Les données additionnelles sont dites de niveau II ou III. En plus des données minimales
de télécollecte, le niveau II inclut :
Le montant de la TVA
Ou le montant HT
Une zone permettant la transmission d'une référence fournie par le porteur au
fournisseur au moment de sa commande.
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En plus des données de niveau II, le niveau III inclut le détail par ligne de commande à
savoir :
Désignation article
Code article
Quantité
Prix unitaire HT
Taux de la TVA
Montant de la TVA
Il est important de vérifier que le réseau sur lequel fonctionnent les cartes d’achat de
l’émetteur permet à tout fournisseur d’accéder à des systèmes d'acceptation interopérable
voire interbancaires permettant d’effectuer une télécollecte de niveau I, II ou III selon les
besoins de l’entreprise. Le degré de précision via la télécollecte doit être fixé dans le
cahier des charges que l’entreprise souhaite obtenir de son fournisseur. Elle peut aller
jusqu’à leurs demander d’échanger des factures dématérialisées, au sens fiscal.
Toutefois, la complexité des systèmes d’information croît à chaque fois.
Quelle qualité de service ?
La référence au niveau de la qualité de service attendue est un point sur lequel les
rédactions du cahier des charges et du contrat peuvent s’avérer périlleux. Les principes
classiques de description d’un niveau de qualité de service attendue d’un prestataire ou
encore les mécanismes de gratification ou de sanction habituellement associés, s’avèrent
difficiles voire impossibles à appliquer en matière de gestion des cartes. Par ailleurs,
lorsque la Pcard est interbancaire, la disponibilité et la fiabilité dépendent de toute une
série de systèmes sur lesquels l’émetteur de la carte n’a qu’une prise assez indirecte.
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Rappel : Interbancarité et interopérabilité :
L’interbancarité permet aux établissements bancaires d’échanger entre eux des
règlements liés aux opérations par carte en toute transparence pour l’utilisateur.
Groupement des Cartes Bancaires, en France et Visa MasterCard, pour le réseau
étranger.
L’interopérabilité est l’établissement de normes et de standards technologiques
permettant à un commerçant d’accepter les cartes de tout réseau, interbancaire
ou non. En l’absence d’interopérabilité, l’ensemble des transactions ne peut
s’effectuer que sur des systèmes propriétaires et le commerçant est alors obligé
de se doter d’un système d’acceptation, (un terminal de paiement électronique
pour chaque carte). En absence d’interopérabilité, les acteurs doivent recourir à
un même opérateur.
Il est recommandé de porter toute son attention sur les points suivants :
L’indisponibilité du système d’autorisation et du contrôle d’habilitation est
préjudiciable à l’acheteur car, le service de délégation sécurisée du droit de commande
n’est plus disponible. Toutefois, le bon fonctionnement et la fiabilité dépendent là encore
de toute une série de systèmes : le système d’acceptation utilisé par le fournisseur lui-
même, le réseau de télécommunication qui le relie à sa banque, le réseau de
télécommunication interbancaire, le serveur d’autorisation de la banque émettrice
Les contrats dits d’acceptation comportent un certain nombre de clauses standard
qui peuvent faire l’objet de demandes de précisions de la part de l’entreprise. Les
fournisseurs appartenant au réseau d'acceptation sont-ils tous en mesure de demander une
autorisation permettant de s'assurer des habilitations de chaque porteur de la carte? Le
détaillant peut-il déclencher sa télécollecte s'il ne dispose que d'une autorisation ? Les
contrats d'acceptation de ce réseau stipulent-ils que le fournisseur ne peut déclencher sa
télécollecte qu'après avoir délivré les biens ou services commandés ? Font-ils interdiction
au fournisseur de faire payer plus cher ses clients pour une transaction par carte ?
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S’il est acquis que la banque émettrice ne peut être tenue responsable des défaillances de
systèmes extérieurs au sien propre, elle peut cependant assumer un engagement de
qualité, de fiabilité et de disponibilité de ses services, en cas de fraude par exemple.
À défaut de pouvoir véritablement appliquer des pénalités, il importe donc que les
dossiers soient rédigés de telle sorte qu’il soit permis à l’entreprise de résilier le marché
dans de tels cas.
La société doit également obtenir de la banque émettrice de cartes d’achat un certain
nombre de précisions et d’engagements relatifs au délai de restitution de l’information de
télécollecte. Ce délai résulte à la fois d’une qualité générale sur le réseau d’acception et
de la qualité propre de ces systèmes quant à la mise à disposition effective auprès de la
société des données télécollectées.
Questions de sécurité
Le marché d’émission de cartes d’achat doit également prévoir, parmi les conditions
d’utilisation des cartes d’achat, les cas d’utilisations incorrectes. Nous pouvons citer à
titre d’illustration achats abusifs ou frauduleux.
Ainsi que ceux de perte ou de vol de la carte. Ces cas de figure nécessitent
l’action suivante : le porteur en informe directement la banque émettrice qui aura
préalablement mis en place un système technique permettant de prendre en compte ces
oppositions et de bloquer l’utilisation de la carte. Aucune transaction ne pourra être prise
en compte au titre à compter de la date et de l’heure de cette opposition. Un dispositif
formel doit permettre au responsable du programme de prendre connaissance de cette
mise en opposition, de la confirmer éventuellement formellement. Ce dispositif est décrit
dans le cahier des charges.
L’utilisation frauduleuse, quand à elle, s’entend comme une utilisation par un tiers
non identifié de la carte et correspond également à un acte d’escroquerie. Le principe est
que la carte est personnelle et que son numéro doit être conservé par son seul porteur.
Dans ce cas, il y a présomption sur le porteur Il va de soi que la question se pose de
manière différente selon que la vente est effectuée en proximité chez un commerçant ou à
distance.
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En vente de proximité chez un commerçant. Si la carte ne comporte pas de système
sécuritaire capable d’identifier son porteur, par exemple par la frappe du code secret et
son habilitation à engager la personne morale, l’utilisation frauduleuse peut être évoquée.
Cas contraire, si la carte comporte un système sécuritaire.
Le principe retenu est en effet le suivant : c’est au porteur dès la réception de la
commande qui doit s’assurer de la concordance entre le bien ou le service qui a été remis
par le fournisseur, via la facture ou le ticket de caisse qui sont introduites dans le système,
par exemple, le montant porté sur le ticket carte.
Fonctionnement du compte bancaire de la carte d’achat
Autorisation des paiements :
En début d'une période de référence, le montant d’un seuil d'utilisation de la carte d’achat
est porté sur un solde opérationnel. Le montant de tous transfert est passé au débit du
solde opérationnel, qui est recalculé en temps réel. En aucun cas ce dernier ne peut être
débiteur. Son montant en fin de période ne peut être reporté sur le solde opérationnel de
la période suivante.
Réception des paiements par la banque émettrice :
En contre partie, il y a une ouverture d’un compte technique. Il n’est pas caractérisé
comme ce de dépôt. Le compte technique est toujours débiteur, sauf si le mécanisme des
dates de valeur le rend momentanément créditeur, par exemple : paiement plus rapide que
celui prévu par contrat.
Calcul des intérêts créditeurs ou débiteurs :
Le calcul d’intérêts débiteurs ou créditeurs est effectué sur la base du solde du compte
technique en date de valeur. Les taux d’intérêts débiteurs et créditeurs sont fixés dans le
marché d’émission de la par carte d’achat passé entre l’entreprise et la banque émettrice.
Elle peut mettre à sa disposition un outil de suivi du compte technique. Il est important
que ces informations permettent à la société, en cas de besoin, d’effectuer un contrôle de
liquidation.
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Suivi des opérations :
En parallèle à son inscription sur le compte technique, chaque opération est inscrite dans
une liste tenue par la banque émettrice de manière à rapprocher les différents types
d’opérations. Toute opération débitrice est introduite à cette dernière ainsi que toute
opération annulée. La banque peut mettre à la disposition de l’entreprise un outil de suivi
des transactions. Cette dernière peut suivre l’état de ses engagements et de ses paiements.
Chasse aux prestations non standard aux établissements financiers
Le marché peut comprendre des prestations n’ayant pas de caractère purement bancaire.
Elles peuvent comprendre :
Le traitement des informations télécollectées
Les solutions de dématérialisation des échanges de données
La dématérialisation des factures...
L’entreprise peut également exprimer un besoin d’assistance et de conseils. Elle peut
dans ce cas faire appel à des sociétés de conseils, qui devront être sanctionnées d’une
expérience terrain dans l’implémentation de programme de carte d’achat dans son secteur
d’activité.
4- La prise en compte le système d'information
L'un des grands avantages de la carte d'achat est la possibilité de s'affranchir en amont
des contraintes de saisie des commandes dans les progiciels de gestion internes, PGI ou
Entreprise Resource planning (ERP) de l'entreprise. Les données détaillées de facturation
étant regroupées et transmises périodiquement. Les contraintes techniques sont
relativement faibles. Elles se résument pour la plupart à interfacer les systèmes
comptables de l'entreprise avec les données de facturation. Les solutions proposées sont
fonction de la taille, des outils de gestion (ERP) et du type de besoin que l'entreprise
souhaite disposer.
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5- Formation des utilisateurs sur la carte d'achat
Une fois l'organisation du processus d'achat déterminée, il convient de désigner les
responsables. Un effort de formation doit être entrepris pour informer les futurs titulaires
de leurs droits et de leurs devoirs, leur expliquer les grands principes fonctionnels, en leur
fournissant au besoin un guide pratique de la carte d'achat.
6- Définition des bons indicateurs de suivi
Enfin, dernière étape de la mise en oeuvre, il s'agit de déterminer les indicateurs que l'on
souhaitera suivre sur l’activité de la Pcard :
Le nombre de porteurs de carte
Le nombre de transactions réalisées avec la carte d'achat
Le nombre de fournisseurs
Le volume d'achat réalisé avec la carte d'achat
Les économies réalisées, etc…
C/ Développement de l’expérimentation OFFICE DEPOT
Nous allons dans cette partie exposer le cas d’une entreprise qui a mis en place la
Corporate Purchasing Card. L’illustration s’effectuera tout d’abord par la présentation du
groupe OFFICE DEPOT avec GUILBERT, qui sera le sujet principal d’étude dans cette
partie.
1- GUILBERT : présentation succincte de la société
La société des Entreprises Marcel Guilbert est créée à Roubaix, en 1959. En 2003, le
Groupe Guilbert rejoint le Groupe Office Dépôt et c’est en 2004, Guilbert Groupe Office
Dépôt s'associe au projet de développement de la carte d'achat.
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Cette entreprise dispose de plus de 9 000 références, qui se regroupent en 14 familles :
Consommables et accessoires informatiques et bureautique
Équipement informatique
et bureautique
Papier
Classement
Présentation de
documents
Blocs et cahiers
Enveloppes et pochettes
Emballage et expédition
Écriture et correction
Fournitures et
accessoires
Communication et signalisation
Confort et agencement
Hygiène et entretien
Services généraux
2- La mise en place de la Pcard
Afin d’optimiser le traitement des achats et de réduire les coûts d'acquisition, Guilbert
Office DEPOT propose à ses clients des solutions par voie électronique, comme :
Des outils de commandes électroniques respectant les règles de gestion du client :
catalogues, budgets, signatures, etc… grâce à un paramétrage personnalisé qui se
nomme Guilweb
Une facturation électronique assurant l'intégration comptable
Une dématérialisation fiscale pour la suppression du papier
Les solutions proposées par GUILBERT ont été mises en place depuis plus de 15 ans, et
représentent actuellement environ 40% des flux. Elles font partie intégrante des offres
commerciales proposées aux entreprises clientes de cette enseigne.
La Purchasing Card est complémentaire à toutes les solutions Guilbert, auxquelles elle
peut être couplée à de nombreuses applications.
De la plus simple : un moyen de commande sur Internet
A la plus intégrée : un outil de délégation de commande permettant le paiement
mais aussi l'intégration comptable et la dématérialisation fiscale
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Guilbert a donc intégré la carte d’achat à son système d'information afin de profiter de
plusieurs gains :
La possibilité de profiler les organisations clients aux outils de commande
électronique dans le respect de la stratégie de paiement par carte
Véhiculer automatiquement auprès des banques les éléments nécessaires :
� à l'autorisation de la dépense
� à la facturation pour l’intégration et la dématérialisation
Réaliser un lettrage automatique de leur comptabilité
La complémentarité et l'interopérabilité des offres permettent la dématérialisation
complète de la totalité du processus.
Ces solutions apportent de réelles possibilités d'économies, tout en répondant à leurs
préoccupations.
En terme de délais, pour la mise en place de cet outil, il suffit de quelques semaines de
collaboration entre les différents partenaires. La démarche est simple et rigoureuse et
s'organise autour de quatre étapes majeures.
1ère étape :
� Interne : avec la validation du projet par les instances ad hoc
� Externe : avec la sélection d’un partenaire bancaire
2ème étape :
� Interne : avec l’information et la formation de la population ciblée et la
mise en place des procédures
� Externe : l’information des fournisseurs référencés
3ème étape :
� Il est recommandé de réaliser une application pilote ou une phase
intermédiaire d'expérimentation sur un panel restreint d'employés et sur un
échantillon de fournisseurs. Généralement, la mise en place d'un pilote
nécessite quelques semaines
4ème Etape :
� La généralisation du programme
La réussite du programme de mise en place repose sur une collaboration étroite avec
l'ensemble des partenaires, qu'ils soient internes ou externes.
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3- Le fonctionnement de la carte d’achat dans la procédure de la commande
Quatre points doivent être vérifiés préalablement à la mise en place des transactions avec
la Pcard :
Le porteur de la carte doit être en sa possession
Celle-ci a été paramétrée auprès de l’organisme financier, c'est-à-dire que le
fournisseur y est référencé
Le porteur de la Pcard maîtrise les procédures de passation de commandes
Un contrat cadre a été établi avec Guilbert Office DEPOT, en vue des tarifications
et des prestations qui ont été définies
Rappel : un contrat cadre est un marché conclu entre pouvoir adjudicateur et opérateur
économique pour établir les termes spécifiques régissant une série de contrats spécifiques
à passer au cours d'une période donnée, notamment en ce qui concerne la durée, l'objet,
les prix et les conditions d'exécution du marché ainsi que les quantités envisagées.
Pour les procédures d'identification des clients porteurs de cartes, l’entreprise doit
communiquer à Guilbert Office DEPOT :
Le numéro de la carte et sa date de validité
Le nom du porteur
L'adresse de livraison et de facturation
L'ensemble de ces informations sera intégré au système d'information de Guilbert Office
DEPOT et donnera lieu à la création à un numéro de compte client. Il permettra de :
Reconnaître le porteur
D’enregistrer les futures commandes
De déclencher les processus : d'autorisation vers la banque et de télécollecte vers
la banque pour le paiement
De produire une facture par commande livrée
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4- Quelques explications schématiques du processus d’achat avec la Pcard
Nous allons à l’aide d’un schéma, représenter le principe d’utilisation de la Pcard, lors
d’une passation de commande, afin d’illustrer au mieux ce qui vient d’être évoqué.
On distinguera quatre principaux acteurs :
L’entreprise acheteuse qui comprend l'ensemble des porteurs de carte d'achat
Les fournisseurs
Les banques ou établissements financiers : celle de l'entreprise et celle des
fournisseurs
La légende :
Nous avons la présence des différents acteurs tel que l’acheteur qui se situe à gauche du
schéma, le fournisseur qui est à droite et afin les établissements financiers en bas de
l’illustration. Celui de l’entreprise acheteuse est à gauche et inversement pour celui du
fournisseur.
1- La commande
1: Transmission commande
2 : Autorisation de paiement
3 : Livraison de la commande
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1- Transmission commande
L’acheteur transmet sa commande auprès d’un de ses fournisseurs avec la carte d’achat.
Si la transaction est un achat de proximité, elle s’opérera via un terminal de paiement. Si
l’achat est effectué à distance, la transaction se déroulera par fax, téléphone ou bien via le
site web du fournisseur.
Une identification de l’acheteur est opérée grâce aux éléments de sa Purchasing card, par
son code confidentiel par exemple si l’achat est effectué chez le commerçant ; ou bien
avec son nom, son numéro et la date de validité de sa carte, si l’acquisition est conclue à
distance.
2- L’autorisation de paiement
Le fournisseur vérifie s'il peut honorer la commande. Si oui, il déclenche une demande
d'autorisation via l'outil de gestion fourni par la banque. L'autorisation n'est délivrée que
lorsqu'un certain nombre d'informations ont fait l'objet d'une vérification par l'émetteur.
Par exemple, la validité de la carte, le non dépassement des plafonds de dépense… Le
fournisseur reçoit l'acceptation ou le refus de la dépense de la part de la banque de
l'entreprise acheteuse.
3- La livraison de la commande
Si la demande d’autorisation reçoit une réponse positive, l'achat est confirmé et le bien ou
le service sera livré à la date convenue. Le fournisseur expédie la commande au
demandeur qui vérifie la conformité de la livraison.
Si l’autorisation est refusée, il y a création d’une notification transmise auprès du
fournisseur, en y indiquant la ou les raisons de rejets : dépassement du budget mensuel,
porteur de la carte non autorisé à passer commande auprès du fournisseur…
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2- Les flux d’information et financiers
4 : Transmission des données de facturation
5 : Règlement
4- La transmission des données de facturation
Le fournisseur pour faire valoir son droit au règlement de sa facture doit transmettre
automatiquement à sa banque un certain nombre d’éléments concernant les flux
financiers. Ce processus s’appelle la télécollecte et il est composé des données suivantes :
L’identifiant fournisseur
L’identifiant de la carte d’achat (numéro et date d’expiration)
Le numéro et la date d’autorisation
Le montant TTC
La date de la télécollecte
5- Les règlements
5a- La banque du fournisseur crédite son compte.
5b- La banque de l’acheteur en est avisée, via une transaction présentée en compensation
d’un règlement à effectuer.
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5c- La banque de l’acheteur débite le compte de ce dernier selon les conditions prévues
au contrat.
3- Envoie des relevés bancaires
6 : Emission des relevés de facturation
7 : Transmission des données de facturation
6- L’émission des relevés de facturation
Selon la périodicité retenue, la banque du fournisseur et celle de l’acheteur synthétisent
les opérations de paiement sur des relevés et les transmettent respectivement au
fournisseur et à l’acheteur.
7- Transmission des données de facturation
La banque de l'acheteur transmet les données de facture à son client afin qu’elle les
intègre dans son système comptable.
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5- La description de l’outil développé par Guilbert Office DEPOT
Le dispositif électronique : Guilweb, permet à Guilbert Office DEPOT d’offrir à ses
clients un outil pour les commandes électroniques, répondant parfaitement aux exigences
de la Purchasing card. Ce dispositif est interconnecté avec les plates-formes des
établissements financiers et les achats peuvent être suivis avec une traçabilité totale.
L'utilisateur se connecte par un mot de passe unique et sécurisé. Il effectue sa commande
sur le catalogue des codes articles et des prix négociés définis avec l'organisation
acheteuse.
Lors de la validation de la commande, Guilweb va automatiquement rechercher
l'autorisation sur le serveur de la banque et informe en ligne l'utilisateur de l'acceptation
ou du motif du refus. Ce qui a été précédemment souligné via le schéma explicatif.
Nous pouvons dire que ce processus a fait ses preuves, puisque plus de 50 000 e-
commandes ont été traitées en 2004 avec des cartes d'achat.
Nous allons mettre en exergue le processus de cet outil via les différentes étapes qui sont
composées par Guilweb afin de comprendre les implications, le déroulement de l’acte
d’achat et avec quelle rapidité l’acheteur peut effectuer sa transaction.
Le catalogue se présente de la façon suivante, le sommaire propose à son utilisateur
plusieurs options, comme la création, le suivi, l’annulation ou la duplication d’une
commande. Par ailleurs une consultation du budget client et de son catalogue sont aussi
disponibles par dans ces services.
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Source : Guilweb
Le client est reconnu à l’aide d’un code secret et de son identification client. Ainsi
plusieurs détails vont apparaître, comme le compte client pour le fournisseur, le budget
restant, l’adresse de livraison, ainsi que d’autres éléments utiles à l’établissement de la
commande, et de sa facturation.
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Source : Guilweb
En cas de refus de d’autorisation, la notification sera toujours accompagnée par son
motif. Les différents cas seront expliqués, tels que le dépassement de budget, de plafond
ou de montant, la péremption de la carte, article hors catalogue accepté …
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Source : Guilweb
Guilweb offre le suivi des achats effectués, dans le mois, ainsi que le budget restant. Le
statut des commandes est aussi indiqué. Au préalable, les intitulés varient en fonction de
l’accord ou pas de l’émission de la commande, donc de sa validation auprès de
l’établissement financier du fournisseur, dans ce cas d’espèce Guilbert.
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Puis en fin de commande, les éléments financiers sont détaillés. Les différentes
caractéristiques sont le type de moyen de paiement, de carte de crédit le nom du porteur,
son numéro.
Guilbert a tout d’abord mis en place le système de la Pcard par conviction et comme
solution complémentaire pour ses clients. Guilbert a été aussi sollicité par ses clients
anglo-saxons dans ce sens. Visa a été installée en 1997, suivie d’American Express en
1999. Cette même année, Guilbert a enregistré 2 000 transactions, avec 200 porteurs de
cartes français. En Grande-Bretagne c’étaient 20% des flux financiers de Guilbert UK
qui passaient par la Pcard. En 2005 un bilan a été effectué sur les données de l’année
2004. Pour 10 000 commandes et 700 Tonnes/jours, 40% des commandes ont été établies
par le canal électronique, dont 30 000 transactions ont été effectuées à l’aide de la carte
d’achat.
Information sur la
carte
Information sur
la commande
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Après avoir présenté le cas de GUILBERT OFFICE DEPOT, nous allons procéder à une
ouverture sur le secteur Public, afin de considérer les deux environnements : Privé/public.
D/ Le développement de la carte d’achat dans la sphère Publique
Afin d’illustrer ce paragraphe, le cas du MINEFI a été retenu pour considérer l’aspect du
domaine Public pour la Purchasing card. Nous allons présenter l’envergure d’un tel projet
dans ce ministère, ainsi que tous les départements et autres entités.
Pour appuyer cette partie, le cas de l’Université d’Artois sera en partie exposé. Cet
établissement a effectivement procédé à l’installation et l’application de la CPC au sein
de ses services.
1- Le cas du MINEFI et des entités publiques
Présentation de la DGCP et du réseau du Trésor public.
La Direction Générale de la Comptabilité Publique (DGCP), ainsi que d’autres services
forment le Trésor Public. La DGCP dépend du Ministre de l’Economie, des Finances et
de l’Industrie (MINEFI) et de la Secrétaire d’Etat au Budget.
Le réseau du Trésor Public est connu pour sa gestion du recouvrement de l’impôt, des
comptes et de la trésorerie de l’Etat. Il élabore la réglementation financière des 9000
établissements publics nationaux. Ce chiffre comprend les 8 000 lycées et collèges, plus
de 100 Etablissements Publics Nationaux tels que les ports autonomes, les universités, les
chambres d’agriculture, le CNRS, l’ANPE, Météo-France, les Voies Navigables de
France….
La Dépense Publique
Les procédures financières publiques sont souvent connues et critiquées pour leur
complexité et leur absence de fluidité et de flexibilité. Ce mode de fonctionnement a pour
conséquence de faire ressentir ces effets négatifs, d’une part, sur les partenaires du
service public, qui en supportent les coûts et les délais, et sur le personnel, d’autre part.
Certaines notions sont donc à l’étude comme : les conditions de l’efficacité
administrative, la volonté de simplification. Cette volonté d’actualisation se traduit par :
La modernisation des circuits de paiement
La dématérialisation
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La rénovation en profondeur des méthodes de contrôle de la dépense
Ces trois axes sont une réponse aux exigences croissantes, tant au niveau de l’efficacité
des contrôles, tout en garantissant une souplesse dans les procédures, ainsi qu’une fluidité
des circuits financiers, que dans l’allégement des procédures. C’est à ce titre que la
DGCP a développé un projet : celui de la carte d’achat.
Ce projet vise à fluidifier et à moderniser l’exécution de la dépense publique pour les
achats de faibles montants.
La procédure d’exécution de l’achat dans le public est caractérisée par sa centralisation et
son morcellement entre plusieurs agents intervenant tout le long du processus d’achat
entre l’auteur initial de la commande et le fournisseur. Cette multiplication
d’intermédiaires a pour effet la production et la circulation de papier, et ce sans la mise à
disposition d’informations synthétiques sur l’activité de commande d’un service.
Une étude a été préalablement effectuée, afin de préciser le rôle de la carte d’achat, en
vue d’en préciser les services attendus. Les résultats obtenus ont permis de déterminer les
fonctionnalités espérées de la Pcard. Nous pouvons en citer quelques unes telles que :
La déconcentration des petites commandes : chaque personne habilitée peut
procéder à la création d’une commande, dans des limites déterminées, et
directement auprès d’un fournisseur
Une procédure garantit les contrôles fondamentaux, comme l’habilitation de
l’agent à passer tel type d’achat, auprès de tel fournisseur selon les règles de la
commande publique…
La création de relations directes acheteur/fournisseur, tout en incluant une variété
de modes et de supports de commande divers, notamment via Internet
Une dématérialisation des circuits : bons de commandes, factures, etc..., et
automatisation du règlement
Bien entendu les effets attendus le sont aussi au niveau financier. La part des achats de
faibles montants ne représentent que 4% de la valeur des dépenses d’achat total des
administrations publiques. Mais les deux tiers des dépenses sont liés à ce type
d'acquisition.
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L’enjeu est donc de faciliter, par la mise à disposition d’informations de synthèse, le
contrôle de gestion sur les achats de faibles montants et de recentrer les services achats
sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.
Le graphique suivant illustre cet aspect économique. Le coût complet de traitement de la
commande, qui inclut la commande proprement dite et l’exécution du paiement, génère
un coût fixe de 80 €. Cette charge croit progressivement en fonction du montant de
l’achat. Ce n’est que lorsque que la somme de la facture est supérieure à 1 500 €, que le
coût complet de la commande représente moins de 5% du montant de la facture.
Source : étude préalable à l’expérimentation Carte d’achat – DGCP.
L’expérimentation et le développement de Carte d’Achat
La DGCP avait souhaité mener des expérimentations, via des sites tests, avant
d’envisager le développement d’un tel système, dans la sphère publique. Ces expériences
ont eu pour objectifs :
De valider l’intérêt d’une telle démarche de délégation de la commande aux
agents chargés d’effectuer des achats à faibles montants. La DGCP souhaitait par
ailleurs, analyser le potentiel de la simplification lors de la passation de
74
76
78
80
82
84
86
88
90
92
50 100 150 500 1000 1500
Montant de la commande en €
Coût de la
commande
en €
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
180%
Coût complet
de la
commande
rapporté au
montant de
la commande
Coût complet de la commande
Coût de la commande rapporté au montant de la commande
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commande, ainsi que les économies de gestion et de l’amélioration des conditions
d’exercice des agents disposant de cet outil.
La recherche et la mise en œuvre d’un processus de commande qui permettrait
lors de l’initiation d’un achat par l’agent de supprimer, limiter ou de réduire tout
risque de difficultés lors du processus de règlement
La cherche et le développement d’un dispositif nouveau permettant à l’acheteur
public et au comptable de fluidifier, d’automatiser le règlement effectif des
factures émises par les fournisseurs. Tout en explorant les voies de la
dématérialisation, d’une gestion électronique, tout en veillant à :
� Réduire au maximum les coûts de développement informatique internes
� Le non bouleversement les principes fondamentaux de la comptabilité
publique
� La possibilité pour le comptable public de refuser le paiement pour les
raisons prévues par les textes réglementaires.
La DGCP a souhaité qu’un panel représentatif d’entités publiques expérimente ce service
de carte d’achat.
L’expérimentation actuellement conduite par le MINEFI
Le MINEFI a notifié en décembre 2001 à sept banques: Crédit MUTUEL, CIC, Crédit
Agricole, Société. Générale, DEXIA, Crédit Lyonnais, BNP-Paribas ; un fournisseur de
solutions monétiques: Ingenico ; deux opérateurs de cartes: Mastercard, VISA ; un
marché pour expérimenter en 2002 plusieurs systèmes de cartes d’achat au sein d’un
panel représentatif d’entités publiques : Ville d’Issy-les-Moulineaux, Ville de Meudon,
Communauté Urbaine de Lyon, Laboratoire National d’Essais, Université d’Artois,
Centre Hospitalier Sainte Anne, Assistance Publique – Hôpitaux de Paris, Délégation
Générale pour l’Armement, Ministère de l’Intérieur.
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Marchés des cartes d’achat signés
Services déconcentrés MINEFI
Autres projets 2005
Projet 2006
Source : MINEFI 2005
A ce jour, le projet est en phase d’analyse de l’existant. Mais nous pouvons apporter
quelques avancées.
Statistiques des pilotes menés afin d’étudier les conditions de la généralisation
Nombre de cartes
Nombre de fournisseurs
Montant moyen d’une
transaction
Nombre total de transactions
Cumul des montants dépensés
148 37 367.00 € 3107 1114254.00 € Source : MINEFI
Les impacts organisationnels de l’introduction des cartes d’achats au sein des sites pilotes
sont étudiés. La conduite du changement fait l’objet d’une attention particulière. Elle
implique les services des acheteurs publics, les comptables publics, les opérateurs de
carte d’achat ainsi que les fournisseurs.
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2- Le cas du développement de la Pcard au sein de l’Université d’Artois
Grâce à la mise en place de Purchasing card, l’Université d’Artois a pu analyser,
comparer les différents postes de coûts lors de l’utilisation ou pas de cet outil. Cette
analyse fut effectuée via les différentes procédures d’achat qu’elle a mise en place :
Celle classique, qui est définie par un procédé utilisé avant l’expérimentation de
la Pcard
Puis celle de la Purchasing Card.
Cette étude fut basée sur un type précis d’achats, et plus exactement se sont les
fournitures de bureau, qui ont été la cible de ce tableau de bord. Les différents résultats
obtenus sont établis ci-dessous :
Source : La carte d’achat dans les collectivités locales et les établissements publics locaux, édition I’Press,
p.160, Université d’Artois.
Procédure classique Procédure par Carte d’achat Ecarts
Délai en jours
Tem
ps cum
ulés en
heures
Frais de structure en €
Coût total estim
és en €
Délai en jours
Tem
ps cum
ulés en
heures
Frais de structure en €
Coût total estim
és en €
Délai en jours
Tem
ps cum
ulés en
heures
Frais de structure en €
Coût total estim
és en €
Traitement de la commande
11 1,98 0,75 32,25 2 1,20 19,72 -9 -0,78 -0,75 -12,53
Traitement livraison service fait
6 1,17 18,45 6 1,17 18,45
Traitement de la facture
15 1,27 0,26 21,85 7 0,92 0,26 7,64 -8 -0,35 -14,21
Traitement comptable 0,75 0,62 0,12 10,60 0,62 0,62 0,12 10,60
Total commande 33 5,03 1,14 83,12 16 3,90 0,38 56,40 -17 -1,13 -0,75 -26,72
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Les résultats obtenus sont très intéressants car ils montrent un réel décalage en terme de
délais et de coûts de traitement d’une facture dans la famille des fournitures de bureau.
Pour détailler les effets rencontrés, nous allons traduire les données obtenues en taux de
variations.
Les délais de traitement de commande ont diminué de - 81%
Le coût total de ce traitement amène à une réduction de 39% avec l’utilisation de
la carte d’achat.
En ce qui concerne le traitement de la facture, une baisse significative des coûts
de l’ordre de 54% en terme de délai a pu être constatée
Ce qui revient à une réduction de 65% en terme de coût total de traitement de
facture.
A cette étape de l’étude, nous allons rappeler quelques données clés. Le volume des
achats non stratégique concernés par les cartes d’entreprises a été évalué à 500 Milliards
d’euros en 2003, selon une étude GARSTEIN. Il y a plus de 3 millions de porteurs de
cartes d’entreprises en Europe, carte d’achat et carte voyages confondues. Le marché de
la carte d’achat est un marché en forte croissance de plus de 20% par an. Le montant
moyen constaté du panier d’achat de la carte s’établit aux alentours de 350€ par
transaction.
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III- Les principaux acteurs concernés par la Carte d’achats
La carte d’achat intègre dans son processus de mise en place et de fonctionnement un
certain nombre d’entités qui vont être dans cette partie développée. Nous en avons déjà
évoqué quelques uns tels que les établissements financiers, les entreprises fournisseurs et
clients. Nous allons donc nous intéresser aux entités participantes aux flux mais aussi à
leurs interactions et à leurs relations.
A/ Les acheteurs et les fournisseurs
Une entreprise qui désire mettre en place un système de Pcard, doit effectuer en interne
certains nombres d’étapes qui vont influencer ses relations avec les fournisseurs. La card
d’achat nécessite une rationalisation du nombre de fournisseurs par famille produits.
Elle permet de recentrer l’activité sur les fournisseurs référencés. Effectivement les fiches
fournisseurs sont épurées et certaines vont être supprimées. Cette sélection et ce
défrichage doivent être effectuées, car tous les commerçants ne sont pas régulièrement
contactés.
Pour illustrer la carte d’achat, en tant qu’offre commerciale développés par un
fournisseur, la présentation de la Carte HELHO ! PRO sera donc notre fil conducteur.
Le groupe Louvre Hôtels propose la Carte Hello Pro. Les
avantages sont bien entendu orientés acheteurs de ce service, ainsi que les entreprises.
L’offre commerciale permet de profiter d’une réduction sur les chambres, de contrôler et
de maîtriser les dépenses effectuées dans les établissements des marques de l’enseigne.
Un programme de dépenses est proposé et décomposé en trois formules, qui
correspondent à trois plafonnements possibles, en rapport à des périodicités. La prise en
charge des dépenses des collaborateurs s’effectue ainsi dans la limite des options choisies
et du plafond préalablement défini.
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Une réduction des coûts de gestion est rendu possible via :
Une centralisation des paiements : la facturation est centralisée par LOUVRE
HÔTELS. Ce qui entraîne une réduction des coûts de traitement administratifs et
des frais financiers
Une simplification du circuit de refacturation interne : chaque entité de facturation
reçoit chaque mois l’ensemble des factures des collaborateurs, ainsi qu’un
récapitulatif détaillé
Une meilleure visibilité et suivi des frais engagés : un fichier électronique
regroupant l’ensemble des données de facturation mensuelles peut être transmis
par e-mail qui sera exploité par le service comptabilité de l’entreprise
Une optimisation des coûts de traitement administratif des factures : la
dématérialisation administrative et fiscale via le système Pcard. Grâce à des
échanges de données informatisés et sécurisés s’appuyant sur la technologie
agréée par la Direction Générale des Impôts, l’entreprise reçoit, un fichier de
facturation électronique, valable fiscalement. Ainsi la comptabilisation et
l’analyse des dépenses des utilisateurs peuvent être effectuées.
En ce qui concerne des avantages de l’utilisateur dans les enseignes restaurants et
d’hôtelleries nous pouvons tout d’abord noter :
La suppression des avances de frais pour les dépenses en hébergement et
restauration consommées dans ces établissements
Un gain de temps par la suppression des notes de frais à établir pour ces dépenses
Des attentions particulières lors de la réservation et durant le séjour, ce qui relève
d’un programme de fidélisation clients.
Cette offre est disponible auprès de 550 hôtels et restaurants du groupe Louvre Hôtels.
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B/ Les banques et leurs offres (services, tarifications, logiciels…)
1- Visa : GIE Service Purchasing, BNP, SG, Banques populaires, LCL, CCF
Présentation du Groupement d’intérêt Economique
Le GIE Carte Bancaire a été créé en Europe. Plusieurs banques se sont unies en vue de
proposer, de développer des actions communes telles que : les problèmes de paiement par
carte, l’adoption de réglementation, la création d’offre marketing, la lutte contre les
fraudes. Elle a aussi eu pour rôle de s’interfacer dans le réseau Visa Internat, pour établir
un système d’autorisation national, le réseau de Pré compensation, de Compensation, de
Paiement par Carte. (Carte Bleue Visa est à la fois pratique au National, et à
l’International)
Le Groupement Carte Bleue est aujourd'hui composé de 183 banques, groupes de
banques ou institutions financières. Son statut est celui d'un
Groupement d'Intérêt Economique, dirigé par un Comité de
Direction, animé par 10 banques : BNP PARIBAS, Banque
Fédérale des Banques Populaires, Groupe Caisses d'Epargne,
HSBC, Crédit Agricole SA, CIC, Crédit du Nord, Crédit Lyonnais, La Banque Postale et
la Société Générale.
La Mission du GIE Carte Bleue est d’assurer les relations avec Visa :
En participant et en associant des membres du GIE à l'organisation Visa en tant
que membre et Group Member
En représentant des membres dans les instances Visa
En centralisant des flux
En gestion des passerelles informatiques internationales
Présentation de l’offre Purchasing card
C’est en 1996 que GIE Carte Bleue lance le Service Purchasing, service d'achat
interentreprises. En 1998 Le service Purchasing Carte Bleue Visa obtient le premier
accord mondial pour la dématérialisation de la facture.
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L’offre de la Purchasing card que VISA a commercialisé est la suivante :
Offre de Purchasing card de VISA
Dénomination de l’offre Visa Purchasing, Service Purchasing Les cartes dans le monde en 1998 1 milliard de porteurs de cartes
19 millions d’accepteurs Etats-Unis En 1998 :
120 000 sociétés 2,6 millions de cartes
Europe En 2000 : 1 milliard d’euros de transactions
France Offre présente depuis 1997 En 1999 : une trentaine d’entreprises, soit 1 000 à 1 500 porteurs
En 1999 : une centaine de fournisseurs
Agrément fiscal DGI 01.12.1998 Politique tarifaire Banques Banques émettrices GIE Carte Bleue dont BNP-Paribas, CCF,
Banques populaires, Crédit lyonnais, Société Générale
Limitation aux fournisseurs sous contrat Oui Relevé multi banques Non Consolidation Oui Gestion multidevises Oui Prise en compte TVA Oui Utilisation comme une carte bancaire Oui Options Dématérialisation des factures Partenariats avec des offres d’e-
procurement
Avec des places de marché
Partenariats avec certificateurs Oui avec CERTPlus Sécurisation des transactions Oui Disponibilité Allemagne, France, Irlande, Suisse,
Belgique, Norvège, Pays-bas, Suède Rémunération Déterminée par chaque banque
Acheteur : facturation de l’émission des cartes et commission par transactions
Fournisseur : redevance mensuelle pour le logiciel et commission sur le montant TTC de chaque transaction
Coût de mise en place De l’ordre de 46 € mensuels Source : La lettre des achats n°82 – mars 2001 p.33
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Pour apporter une illustration plus complète et plus actualisée, l’exemple de
l’établissement bancaire BNP-PARIBAS, ancien membre du GIE Service Purchasing va
être ajouté à cette partie.
Le cas BNPPARIBAS
L’offre de BNPPARIBAS est présentée sous trois angles. Ils sont orientés vers les trois
acteurs ou trois principaux mondes, tel que le secteur public, l’acheteur (le secteur privé),
et le fournisseur. Ces trois entités possèdent des besoins et des problématiques divers.
L’offre BNPPARIBAS propose donc des solutions de gestion pour ces opérations
récurrentes, à faible valeur ajoutée qui « surchargent » l’activité des entités.
Les issues considérées pour répondre aux problématiques de gestion des achats hors
production sont :
La délégation des achats en toute sécurité aux collaborateurs qui peuvent
s'approvisionner directement auprès des fournisseurs référencés. De quelle
façon ? En définissant au préalable un plafond périodique de dépenses par site
ou département et en personnalisant chaque carte (montant maximum par
commande et par période, fournisseurs autorisés ou interdits…).
Par ailleurs il existe des instruments de reporting pour le suivi et l’analyse des
dépenses. Il est constitué d’un outil en ligne, sur un site Internet dédié, où la
consultation l'ensemble des données concernant les achats est disponible. Et par
des relevés d’opérations acheteurs qui sont des dispositifs mis en place afin de les
recevoir chaque mois. Ils sont détaillés par : tris et synthèses par type de dépenses,
par titulaire, récapitulatifs spécifiques : TVA, commissions, cotisations... sous
forme papier et électronique. On dispose ainsi du détail de des transactions Carte
d'achat sous forme de fichiers informatiques pour permettre une intégration dans
le système d'information.
En outre, on accède à un savoir faire, du service BNPPARIBAS, dans le
recrutement et l’accompagnement des fournisseurs, à leurs clients.
D’autres intérêts sont développés dans l’offre BNPPARIBAS. Nous n’allons pas tous les
développer ici.
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Pour compléter l’information concernant le GIE Service Purchasing, cette entité a été
dissoute il y a un peu moins de deux ans. Une institution supérieure devrait voir le jour.
2- American Express
Afin d'offrir à ses clients la possibilité de simplifier leurs processus comptables et d'achat
tout en contrôlant les dépenses liées à ces postes qualifiés de non stratégiques, American
Express a opté pour la solution de dématérialisation B-Process. Cette dernière permet
désormais aux clients et aux fournisseurs de supprimer tout flux "papier" lors d'une
transaction s'opérant entre eux via la carte Corporate Purchasing Card, (la CPC).
Ayant généré en 2002 un chiffre d'affaires total de 24 milliards de dollars, American
Express est le leader mondial dans le domaine des services financiers.
La Pcard est lancée en 1994 sur le marché américain et en 1995 en Europe. Aujourd'hui,
quelques 580 fournisseurs acceptent cette carte en France et 45 clients l'ont adoptée.
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Offre de Purchasing card d’American
Express
Dénomination de l’offre Corporate Purchasing Card, la CPC Les cartes dans le monde en 1998 42,7 millions de porteurs de cartes
Volume de dépenses : 277,5 milliards de dollars
Etats-Unis En 1998 : 2 000 sociétés Fournisseurs 60 000
Europe En 2000 : 140 sociétés 4 500 fournisseurs
France Offre présente depuis 1998 En 2000: 22 entreprises En 2000 : 250
Agrément fiscal DGI 01.04.1999 Politique tarifaire American Express Banques émettrices American Express Limitation aux fournisseurs sous contrat Oui Relevé multi banques Sur demande du client Consolidation Internationale Gestion multidevises Oui Prise en compte TVA Calculée par le fournisseur Utilisation comme une carte bancaire Non Options Dématérialisation des factures Partenariats avec des offres d’e-
procurement
Migration sur environnement Internet : Hubwoo, Covicint, Answork, Achapro Ecran e-servicing du site d’American Espress permettant la création et l’annulation de cartes et le téléchargement de relevés mensuels.
Partenariats avec certificateurs Non Sécurisation des transactions Protocole de cryptage des cartes bancaires Disponibilité Allemagne, Royaume-Uni France, Irlande,
Suisse, Belgique, Norvège, Pays-bas, Suède, Espagne, Autriche
Rémunération Acheteur : pourcentage du volume, coût par transaction ou par forfait annuel
Fournisseur : 2,5% maximum par transaction
Coût de mise en place Frais de consulting : Intégrateur choisi par le client American Express Cegos partenaire d’American Express
Source : La lettre des achats n°82 – mars 2001 p.33
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Nous allons profiter d’une interview10 de Jean-Charles Sarrasin, directeur corporate
Purchasing solutions et e-commerce, France & Belgique, chez American Express, pour
présenter les solutions et les modifications de l’offre d’American Express pour la CPC,
afin de mieux illustrer ce paragraphe.
Une solution universelle :
"Nous avons lancé la Purchasing Card en France en 1998 et nous avons obtenu
l'agrément fiscal en 1999. Cette carte peut être utilisée par des personnes du département
achat mais aussi par des utilisateurs finaux, comme des chargés de production sur site ou
des chefs de produit. Elle contribue à décentraliser les pouvoirs et les actes d'achats dans
l'entreprise". Auparavant, nous avions notre propre solution interne mais nous
rencontrions des problèmes pour la mettre en place chez de gros fournisseurs. Ils étaient
réticents car ils savaient qu'ils devraient également accepter la solution d'autres sociétés
comme MasterCard ou Visa. Nos audits et études internes nous ont menés vers B-
Process, solution universelle qui répondait à cette problématique".
Remise en cause des processus en place :
Avant que la solution B-Process ne soit déployée, un patch à installer sur le logiciel
"PaymentLink" d'American Express avait été développé. Ce logiciel étant déjà installé
chez les fournisseurs pour le traitement de leurs paiements. Dans le cas de détaillants
importants, une interface spécifique est développée avec B-Process afin que les flux
"non American Express" puissent également être traités par ce dernier, directement.
Une conduite du changement pour déployer B-process a donc été engagée ? "Oui, car
cette carte - dans un contexte d'immaturité du marché français - remet en cause les
processus actuels dans les entreprises. Avant de conseiller nos clients sur cette
approche, nous nous sommes appliqués l'analyse des processus de commandes à nous-
mêmes", note Jean-Charles Sarrasin. Résultat : d'un montant initial de 46 euros,
auxquels il fallait rajouter 6 euros facturés par American Express UK, le coût de
traitement d'un achat non lié à la chaîne de production est tombé, avec B-Process, à 6
euros, plus 91 centimes facturés par la banque.
10 Interview effectuée par Fabrice DEBLOCK, pour JDN Solutions, le 12 décembre 2003, source: JDNet
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Le déploiement de la carte se fait au fur et à mesure des demandes des clients. Quand
l'un d'entre eux souhaite passer le cap de la dématérialisation de ses processus
comptables liés à ce type d'achats, il le fait savoir à American Express qui effectue
ensuite une analyse de ses processus et met en place la solution.
L’offre d’American Express offre à ses clients plusieurs services qui sont très proche de
ceux de la BNP-PARIBAS tels que :
Contrôle des dépenses : des contrôles personnalisables qui permettent de garantir le
respect des contrats, de rationaliser la procédure d’approbation et de protéger les
entreprises contre la fraude.
Gestion des achats : générer des économies en optimisant la gestion des achats au
moyen de données d’une précision optimale.
E-procurement : grâce à l’interopérabilité avec les systèmes de e-procurement,
l’automatisation intégrale des transactions devient réalité.
Facturation et règlement : simplification des procédures de facturation et de
règlement pour réduire les coûts associés.
Réconciliation comptable : les données transactionnelles sont automatiquement
intégrées aux systèmes financiers.
Récupération de la TVA : les fichiers électroniques d’ American Express restituent
la description détaillée de chaque article et sont acceptés pour la récupération de
TVA sans nécessiter le moindre support papier.
3- Euro card - Master card
Le tableau présenté précédemment dans les deux autres paragraphes précédents, ne sera
pas établi ici car plusieurs données ne nous ont pas été communiquées. Ce qui ne procure
aucun intérêt à la présenter. Seul de nombre de carte dans le monde en 1998 était de 751
millions de cartes dont 224 millions en Europe et que la dénomination commerciale est la
Pcard, pour Purchasing card. Les offres commerciales sont identiques à quelques points
de celles développées précédents. Nous allons nous intéresser à un point qui jusqu’à
présent n’avait pas été soulevé par les deux cas traités.
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Les besoins de
l’entreprise
Les solutions de MasterCard
Maximisation de l’utilité de l’ERP existant au sein de l’entreprise
Intégrer le système de l’ERP de la société avec la Carte MasterCard pour que les données transactionnelles produites à n'importe quel moment dans le processus d'achat, dans le monde entier, par le porteur de carte soient automatiquement téléchargées dans le système ERP. L’entreprise n’attend plus les déclarations de fin de mois pour suivre à la trace les détails des dépenses de ce mois.
Démultiplication des Pcard pour développer les transactions de MRO.
MasterCard e-P3 est une nouvelle solution en vue de multiplier le nombre de transactions avec la Pcard de façon sûre, efficace et en vue de contrôler les facteurs et les porteurs qui l’utilisent.
Source :www.mastercardbusiness.com/mcbizeu/corporate/index.jsp?template=/corporate/cardPrograms&
content=purchasingCard
Des informations sur les SI et les ERP sont enfin communiquées dans les offres
commerciales. Une des notions dominante dan l’implémentation de la CPC dans une
entreprise est le flux qu’elle va effectuer via cet outil. Une société capable de générer de
tels flux afin de rendre ce moyen de paiement et de dématérialisation rentable est de faire
passer à travers ce canal un nombre important de flux via un ERP. Il faut donc intégrer de
ceux de la Pcard à ce PGI pour faire remonter toutes les informations à la société mère.
Bien entendu en plus des prestations de services, chaque établissement financier possède
une liste de fournisseurs préétablis pour renseigner les clients potentiels de toutes les
possibilités qu’ils pourraient obtenir en souscrivant à cette carte. Plus le carnet d’adresse
est important, plus la proposition commerciale est susceptible à être enclin aux faveurs
des entreprises.
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C/ Les autres organisations : plate forme, centres de formation, Progiciel
La Purchasing card a nous seulement développé les offres du secteur bancaire et
prestataires de biens et de services, mais cet outil a aussi développé d’autres métiers, qui
ont étoffé l’offre Pcard via l’expertise des portails ou plates-formes d’achats. Les
établissements bancaires font appels à leur service, comme B-process, dont l’offre de
dématérialisation sera développée ultérieurement.
Pour illustrer ce paragraphe, plusieurs entités vont être présentées afin de d’exposer leurs
propositions, ainsi que leur positionnement entre les différents agents du monde des
entreprises.
1- INGENICO11
Ingenico est créé en France en 1980, et s’est depuis très fortement développé dans le
monde grâce à une politique d’acquisitions offensive, il est devenu un groupe
multinational et un fournisseur global de transactions sécurisées.
Aujourd’hui, le Groupe siège en France, emploie 1200 personnes.
Ingenico fait preuve d'un savoir-faire, offre des solutions capables de s'adapter aux
particularités de chaque pays et compte aujourd'hui plus de 10 millions de terminaux
installés dans plus de 90 pays. Le Groupe livre chaque année plus de 1,5 million de
terminaux dans le monde.
Ingenico investit de nombreux marchés verticaux. Ils apportent des solutions aux besoins
de transactions par carte des secteurs de la santé, de la logistique, des jeux de loterie, ou
bien encore de distribution automatique.
Il a lancé en France sa solution de monétique Ingebiz début 2005. Le groupe a investi
plusieurs millions d’euros pour proposer une solution acceptant tous les types de cartes :
donc un système inter opérable. C’est une plate-forme de traitement des transactions par
carte, quel que soit l'émetteur (MasterCard, Visa, Amex). Le système d'acquisition
IngeBiz est destiné aux fournisseurs du commerce de proximité jusqu'aux groupes
internationaux.
11 www.ingenico.fr
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Ingenico a pris comme base à son offre commerciale les problématiques auxquelles les
fournisseurs se retrouvent confronter :
Accepter des moyens de paiement de plus en plus nombreux, incluant notamment la
carte d’achat
Pérenniser les investissements par une intégration extrêmement aisée avec les
systèmes existants de type ERP (Entreprise Resource Planning)
S’affranchir des barrières géographiques
Réduire les coûts de traitement administratifs.
Centraliser les différents flux de
transactions Optimiser la gestion du risque
Maîtriser et réduire les délais de règlement.
Externaliser ce qui ne relève pas du métier de base
Source : www.ingenico.fr
L’outil IngeBiz répond de façon professionnelle à tous ces points en y apportant sécurité,
rapidité et une réduction des coûts de traitement. Le schéma suivant énonce les clefs de
succès que le fournisseur pourrait obtenir en mettant la CPC en place via IngeBiz.
Un complément est néanmoins à apporter quant à la gestion complète des transactions par
carte d’achat. IngeBiz apporte un degré de précision quant à la télécollecte que l’on peut
obtenir via cette offre. Le niveau 3 pour une facture complètement électronique est
atteint, ce qui entraîne une forte réduction des coûts de traitement des factures.
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L’offre IngeBiz s’accompagne d’un Terminal de Paiement Electronique pour les cartes
d’achats et les transactions se déroulent en 5 étapes :
Saisie des données relatives à la carte d'achat de
l'acheteur
Saisie des données correspondant aux montants et taux
de TVA de la transaction
Saisie des références de la transaction (code produit,
références commerçant et acheteur, …)
Demande d'autorisation auprès de serveur bancaire
Enregistrement et fin de la transaction.
En fin de transaction, le reçu comportera toute une série de
données devenant ainsi un véritable justificatif de paiement
B2B qui peut être rapproché de la facture papier :
Les montants HT & TTC
Le montant TVA
La référence de l'acheteur
La référence du fournisseur
Le numéro de commande
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Le numéro de facture
La catégorie du produit…
Exemplaire de reçu Acheteur Exemplaire de reçu fournisseur
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2- Atos origin12
Atos Origin company est un acteur majeur sur le marché du Business Process
Outsourcing (BPO) à haute technologie en Europe. Atos Worldline intègre des solutions
et des offres de services couvrant le traitement des flux de paiement et d'information. Fort
de 2500 employés en France, en Allemagne, en Autriche et au Royaume-Uni, Atos
Worldline réalise un chiffre d'affaires annuel de 400 millions d’euros au travers de trois
expertises :
Services de paiement et de traitement de carte
Services de CRM
Multi-channel Contact (Services Internet et vocaux)
Faisant suite à la dissolution du GIE Service Purchasing, quatre grandes banques
françaises ont choisi Atos Worldline, filiale européenne d’Atos Origin pour la refonte et
l'exploitation de leur plate-forme monétique de la carte d'achat. Ce qui confirme bien que
les banques ne développent pas leurs solutions de façon indépendante, mais qu’elles font
appel à des entités extérieures.
Cette dernière repose sur un progiciel de card management Worldline Pay - IOcard, ainsi
que sur une offre de dématérialisation de facture : Worldline Invoice. Atos Worldline
offre ainsi les moyens d'assurer un déploiement d'envergure pour ce service, qui permet
aux acheteurs, aux administrations et aux fournisseurs d'optimiser leurs échanges liés aux
achats non stratégiques.
La plate-forme carte d'achat d'Atos Worldline est un système constitué d'un noyau central
autour duquel chaque banque peut personnaliser:
Les paramètres de fonctionnement
Les différentes restitutions, pour ses besoins propres et à destination des acheteurs
et fournisseurs.
Interconnectée aux systèmes d'acceptation du marché et aux circuits de compensation
monétique, la plate-forme assure l'ensemble des traitements acquéreur et émetteur gestion
des référentiels, émission des cartes, traitement des autorisations, émission des
restitutions…
12 www.atosorigin.com
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Cette solution permet d'intégrer les fonctionnalités suivantes:
Interface web à destination des banques et de leurs clients
Utilisation des réseaux bancaires
Dématérialisation des factures
3-Les solutions "Carte d'achat" de Ogone13
Les cartes d'achat, fournies par les plus grandes institutions de cartes de crédit, peuvent
remplacer les méthodes de paiement traditionnelles entre sociétés, réduisant
significativement les coûts de traitement des achats non stratégiques, et allant même
jusqu’à permettre la dématérialisation complète des factures. Les solutions Ogone "Carte
d'achat" permettent d’intégrer les paiements par cet outil dans tout type d’application de
vente :
Processus de vente manuel ou automatisé de fournisseurs
Applications Web commerciales, incluant les Market Places
Applications de facturation périodique
Solutions de e-Procurement
Les caractéristiques principales offertes par Ogone pour la Pcard sont :
Le modèle ASP: pas d’installation ni de maintenance de softwares complexes
L’intégration dans tout type de processus de vente
Une seule solution pour plusieurs types de cartes (American Express, Visa, etc.)
Une offre certifiée par les institutions financières concernées
Un niveau international: multi-devise, multilingue.
Un haut niveau de sécurité et de disponibilité
13 www.ogone.fr
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Le mode de fonctionnement du processus proposé par Ogone est illustré par le schéma
suivant :
Source : www.ogone.fr
Ogone automatise les autorisations et les paiements par carte d'achat. Les interfaces
permettent de collecter les transactions générées par n’importe quel type de processus de
vente B2B, et avec différents niveaux d’intégration. Les solutions Ogone offrent
également un back office complet permettant aux acheteurs et aux vendeurs: le suivi en
temps réel des transactions, la gestion centralisée des bases de données
acheteurs/fournisseurs, la génération de rapports électroniques, un terminal virtuel de
saisie de transactions.
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4- Centre de formation14
La Cegos est un cabinet de conseil opérationnel. Par son savoir-faire et son expérience, le
Groupe Cegos est aujourd'hui le numéro 1 du management par les compétences. Avec
près de 143 Millions d’euros de chiffre d'affaires en 2004, il est également leader
européen de la formation et compte parmi l'un des principaux cabinets de conseil
européens. La Cegos France est certifiée ISO 9001 pour ses activités Formation, Conseil
et Recrutement (Certificat AFAQ n° 1994/2392b) ainsi que OPQCM (Conseil en
Management) et OPQF (Formation), ses filiales sont également en phase de certification.
La Cegos a pour objectifs principaux :
D’anticiper les évolutions d’innovation et d’en comprendre plus vite les enjeux, à
identifier les leviers de réussite explorer les voies nouvelles
Accompagner les entreprises, ainsi que ses hommes via des formations et des
conseils
Ainsi cette entreprise propose aux différents managers des formations ou stages suivant
les besoins des méthodes pédagogiques et didactiques aux managers. Les programmes de
formation suivent les avancées technologiques, et s’adaptent aux différents skills qui en
font la demande. La Purchasing Card appartient au programme proposé par la Cegos dans
une ouverture technologique et de performance. En outre le groupe a développé un Scan
Achat adapté au achat hors production, qui intègre le calcul de retour sur investissement,
afin de donner un diagnostic à la fonction achat. Ce Scan permet de déterminer le coût
des achats hors production de la demande d’achat à la facturation. Le coût de traitement
le plus important n’étant pas lié à la facture elle-même mais à tout ce qui se situe en
amont. C’est à ce niveau que se place la Pcard.
14 www.cegos.com
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Le tableau suivant illustre les principaux indicateurs de coûts que le Scan Achat de La
Cegos a pu mettre en évidence :
Coût moyen par salarié du service achats 60 342€ par salarié Coût moyen de la fonction achats par commande
108€ par acte
Coût moyen d’établissement d’un contrat cadre
765€ par contrat
Coût moyen d’une commande issue d’un contrat cadre
22€ par acte
Source : La lettre des achats n°70, février 2000, p.28, Extrait de l’outil Scan Achats Cegos, Référentiel
Achat Supply Chain Cegos 1999.
5- Editeur et fournisseur de progiciels, logiciels de gestion business : SAP
propose bien entendu une offre dans R/3 l’intégration de la Carte d’achat.
Nous allons illustrer cette formule via quatre entités : Ingenico, déjà vu précédemment,
Odyssée Conseil15 .qui est une Société de Services en Ingénierie
Informatique (SSII), SAP et Guilbert, société cliente de la solution dans cet exemple.
La société Guilbert du groupe Office Dépôt recherchait depuis plusieurs années une
solution permettant de gérer efficacement les commandes réglées par tous les types de
carte de paiement, dont la Purchasing card.
Elle a souhaité mettre en place le module fonction "autorisation et télécollecte" sur SAP
R/3 pour permettre une connexion avec la solution « IngeBiz », que nous avons
développé dans un paragraphe précédent, de la société Ingenico.
La carte d’achat ne doit pas créer dans l’organisation de l’entreprise des doublons, avec
les autres cartes de paiement au niveau :
Des outils de moyens de paiement
Des logiciels qu’ils soient créés en interne par l’entreprise, ou bien obtenu via des
éditeurs de progiciels
15 www.odyssee-conseil.fr
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Des interfaces entre les différents services, achats, comptabilité… pour que le flux
d’information soit transmis
Le flux de vente par carte d'achat doit être traité dans son ensemble, de la prise de
commande à l'encaissement final. La quasi-totalité du processus de la solution doit être
automatisé et demande une intervention limitée du personnel de la société Guilbert.
La solution proposée fut : un module « autorisation et télécollecte » lié à la solution «
IngeBiz » d'Ingenico sur le système SAP R/3, qui offre une gamme de fonctions dans
l'administration des ventes, la comptabilité financière et le commerce via Internet. Cette
solution intègre les outils de base nécessaires à la gestion des cartes de paiement dans des
environnements professionnels divers.
source : www.odyssee-conseil.fr/carte.htm
L’administration des ventes s’effectue de la façon suivante : les échanges
d'informations s’opèrent avec la plateforme « IngeBiz » pour les autorisations et
détermine si une transaction par carte dont la carte Pcard est acceptée ou refusée
La finance : concernant la fonctionnalité comptable. La solution permet l’envoie
des éléments de télécollecte aux formats attendus par la plateforme « IngeBiz ».
Les éléments nécessaires à l'intégration des flux comptables sont disponibles.
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Bien entendu un paramétrage préalable du système est à prévoir de manière à pouvoir
intégrer les fichiers.
Source : www.odyssee-conseil.fr/odyssee-ingebiz.pdf
La solution Odyssée carte de paiement agit comme une passerelle entre SAP et le serveur
de l’organisme bancaire pour répondre aux besoins spécifiques d’encaissement par carte
de paiement. Tous les processus nécessaires à l’activité d’encaissement par carte de
paiement sont intégrés, depuis la prise de commande jusqu’à la télécollecte, permettant
une intégration facile des relevés électronique des organismes bancaires.
Le processus offert par Odyssée se présente sous cette forme, en prenant compte des
entités SAP et Ingenico, pour les flux monétaires et d’informations. La présentation sous
forme SAP est présentée dans l’annexe de ce mémoire.
Cette solution était destinée à la France, et en particulier, le site de Senlis pour la société
Guilbert.
D/ Le contexte juridique
La publication du décret n°2004-144 du 26 octobre 2004 se situe en annexe.
Les banques et autres établissements financiers doivent dans un premier temps obtenir
l’agrément fiscal Direction Générale des Impôt, certifiant la dématérialisation des
factures et d’en assurer ainsi l’intégrité des données. L’agrément fiscal a été obtenu pour
American Express en avril 1999, et en décembre 1998 pour Visa.
La directive européenne 2001/115/CE, en vigueur dans tous les états de l'Union depuis le
1er janvier 2004 autorise la substitution de la facture électronique à la facture papier
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comme document légal. Le CGI (Code Général des Impôts) fixe les conditions de la
dématérialisation fiscale des factures dans ses articles 289 bis et 289 V :
Les factures peuvent, sous réserve de l'acceptation du destinataire, être transmises par
voie électronique dès lors que l'authenticité de leur origine et l'intégrité de leur contenu
sont garanties au moyen d'une signature électronique. Les factures ainsi transmises
tiennent lieu de facture d'origine pour l'application de l'article 286 et du présent article.
Les conditions d'émission de ces factures, de leur signature électronique et de leurs
modalités de stockage sont fixées par décret. Lorsqu'elles se présentent sous la forme d'un
message structuré selon une norme convenue entre les parties, permettant une lecture par
ordinateur et pouvant être traité automatiquement et de manière univoque, les factures
doivent être émises dans les conditions précisées à l'article 289 bis. La loi de finance
rectificative du 30 décembre 2002, article 289 V du CGI.
Ainsi donc en va-t-il de la dématérialisation fiscale, puisque ces dispositions très
générales ne fixent que des principes théoriques.
Les conséquences d'un mauvais respect de ces règles peuvent être graves. Elles sont
sanctionnées d'une amende de 15 euros par l’élément manquant et par facture. Pire, dans
le cas de fraude avérée, c'est notamment la non déductibilité de la TVA qui est en jeu.
Après la dématérialisation de la comptabilité (du papier à l'informatique), les déclarations
fiscales (en particulier pour les obligations imposées par la DGI en 2001), l'un des grands
chantiers du début des années 2000 est la dématérialisation des factures. (voir rubrique)
Voir aussi les nouvelles dispositions à compter du 1/1/06 pour la dématérialisation des
documents authentiques, encadrée par les décrets n° 2005-972 et 2005-973 du 10 août
2005.
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IV- Avantages concurrentiels et limites de la Carte d’achats
A/ Les avantages concurrentiels
Les avantages concurrentiels attendus en mettant la Purchasing card en place sont
nombreux :
La simplification du circuit de commande et de règlement
Le système d’information, reporting qui permet une visibilité accrue des
dépenses, pour obtenir de meilleures conditions auprès fournisseurs
Une maîtrise des dépenses en les canalisant auprès de fournisseurs référencés
La décentralisation de la prise de commande
Ces derniers peuvent être complétés par d’autres forces telles que :
Pcard permet le règlement de plusieurs factures en une
seule
Intégrer les informations dans un ERP
Baisse des taux d’erreurs
Elimination des chèques
Suppression des étapes réceptions
Suppressions des stocks tampons
Optimiser le rapprochement
Meilleures prévisions des commandes
Augmentation des clients internes
Mais pour plus de rationalisation, nous allons traiter les facteurs clefs de la Pcard en cinq
principaux thèmes :
Les atouts économiques et fiscaux
Les forces des relations commerciales
Une meilleure productivité
L’apport d’un suivi du process par la traçabilité
Les synergies avec l’e-procurement
Nous allons donc développer chaque élément qui constitue pour la Purchasing Card un
réel potentiel pour les entreprises utilisatrices.
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1- Les atouts économiques et fiscaux
La carte d’achat est un outil qui oriente les entreprises vers une meilleure gestion et qui
leurs apporte de vraies solutions économiques en plus d’être un moyen de paiement. Un
outil ne sera mise en place qu’à condition qu’il prouve sa réelle valeur ajoutée et sa
rentabilité économique et financière.
Aide aux 35 heures
Avec l’application des 35 heures en France, les entreprise ont dû repenser leur processus
de fonctionnement afin d’obtenir une réduction des délais de leur organisation. La carte
d’achat est une des réponses que l’on peut apporter pour réduire le temps de traitement
d’une demande d’achat. Selon le rapport d’une étude sur l’utilisation des cartes d’achat
en 2005, effectuée par les chercheurs Richard PALMER et Mahendra GUPTA,
l’utilisation d’une carte d’achat raccourcit la durée du cycle d’approvisionnement de
68 % en moyenne. Chez NESTLE, le processus de commande composé initialement de
26 étapes, se déroule maintenant seulement en 8 avec la Pcard. Dans une autre structure,
le traitement global classique de la facture : du bon de commande au mandatement,
prenait environ 20 minutes, contre 8 avec le système de la carte d’achat. Chez THALES
AVIONICS, la carte a aidé au passage aux 35 heures pour les acheteurs, le nombre
d’écritures comptables a été divisé par 800. Grâce à la carte d'achat, tous les paramètres
d'utilisation, comme la définition des plafonds : par période, par type de biens ou
services, ou le référencement des fournisseurs et des produits retenus, sont définis au
préalable. Il est donc possible de déléguer l'acte d'achat aux utilisateurs directement
concernés, en étant assuré du respect des procédures. Chaque service peut donc passer ses
propres commandes selon ses besoins. Les délais livraisons sont plus courts, 80 % des
livraisons de commandes via la CPC se déroulent en moins de six jours. Par ailleurs sans
rappeler le schéma de la passation de commande avec la Pcard, nous pouvons soulever à
nouveau le nombre d’étapes dans le processus se retrouvent diviser par deux. Donc un
gain d’organisation et de flexibilité. Ce qui abouti à des avantages fiscaux et
économiques.
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Economie au niveau des traitements des factures
Selon l’étude menée par Accenture en 2003, le coût du traitement manuel d’une
transaction de la commande au paiement peut s’élever à 97 dollars et ceci
indépendamment de la valeur de l’article concerné. Bien que l’adoption de systèmes de
gestion intégrés, ERP ait permis aux entreprises d’améliorer l’efficacité de leurs
processus de gestion des achats hors production, le maintien des factures papier demeure
un frein à la réduction du coût moyen de traitement, qui s’établit actuellement à 81
dollars par transaction. La carte d’achat permet jusqu’à 78 $ d’économies par transaction
sur les coûts relatifs à la gestion administrative des achats.
Le coût moyen d’une transaction :
Les valeurs indiquées sont formulées en
dollar. Pour faciliter les comparaisons
dans notre devise monétaire, nous allons
donner les valeurs en Euros16.
97$ = 79,76 €
19$ = 15,62 €
Source : Etude ACCENTURE 2003
Les différences de coût de traitement entre le process manuel et la Pcard sont de l’ordre
de 64,14 €.
16 La cotation considérée est la suivante : 1$ = 0,82585€. Devise le 16.04.06
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Si nous suivons le processus de chaque outil proposé dans le processus de commande en
BtoB pour les achats de produits non stratégiques, nous pouvons développer quatre outils
principaux :
Le processus de commande manuel
Le processus de commande via ERP
Le processus de commande électronique
Le processus de commande via le programme de la Corporate Purchasing Card
Le processus de commande
Source : Etude ACCENTURE 2003
La première procédure dite classique amène à une accumulation de coûts de l’ordre de
64$, soit 52,62 €. Alors que le processus mené via la Pcard s’élève à 11,51€.
Sans prendre l’aspect monétaire en compte, nous pouvons soulever le nombre d’étapes
nécessaires pour chaque processus. Les trois premiers outils comprennent quatre étapes,
chacune génératrice de coûts, alors que la Carte d’achat n’en développe seulement trois.
Ce qui génère un aspect de rapidité, en terme de délais, ainsi que la suppression des
postes de charges.
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Pour apporter une précision supplémentaire, une étude de l’APECA a révélé les coûts
suivants, en fonction de l’utilisation ou non de la carte d’achat.
Source : APECA
Si nous prenons le processus aval, c'est-à-dire celui du traitement de facture en compte,
les coûts sont les suivants :
Le processus de traitement de facture
Source : Etude ACCENTURE 2003
Ce schéma nous décrit le processus de traitement de facture selon les différents outils
disponibles : version papier, factures électroniques, ainsi que celui de la Carte d’achat.
Nous pouvons noter à l’instar de la Pcard, que les autres instruments sont régulés en
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quatre étapes. Les coûts sont moindres et ne s’élèvent qu’à 4,11€, contre 27,13€ pour la
version papier.
Selon une récente étude réalisée par RPMG Research, les entreprises nord-américaines,
utilisant un programme de carte d'achat, économisent globalement 23 Milliard de $ par
an, soit plus de18 Milliard d’€. Ce chiffre devrait atteindre 40 Milliard de $ en 2007 soit
plus de 32 Milliard d’€. La disponibilité immédiate des données permet aux entreprises
d'observer comment les ressources sont dépensées et de négocier avec les fournisseurs
tout en améliorant leur contrôle de gestion et au global, leur trésorerie. Il offre à ses
clients un panel plus large en terme de moyen de paiement.
2- Les Forces des relations commerciales
Pour les fournisseurs
L’utilisation de la Pcard peut être un argument commercial supplémentaire pour le
fournisseur. Cette ouverture n’est pas seulement l’addition d’un service supplémentaire,
mais c’est aussi un outil de fidélisation. Le fournisseur devant être référencé, pour
pouvoir se faire valoir le droit de répondre aux commandes clients et obtenir un gage de
flux futurs.
La conséquence de telles relations est une garantie financière. La Pcard apporte la
promesse d’être réglée sous un délai prédéterminé, et donc la suppression des relances
clients. Par ailleurs, le fournisseur profite de l’avantage concurrentiel, qui se traduit par la
rapidité de traitement de la commande. Enfin nous citerons l’avantage de la
dématérialisation des factures qui profite à l’organisation des gestions des fournisseurs et
des clients.
Pour les acheteurs
La Pcard peut être un outil de sélection et de rationalisation pour un acheteur. La mise en
place de la Pcard provient de plusieurs constats :
un nombre de Fournisseurs qui s’accroît
Le traitement des achats très coûteux
Des procédures redondantes
D’où un besoin de rationalisation. La réponse fut donnée par la carte d’achat.
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Lors de la sélection des fournisseurs l’un des critères sera l’utilisation de la Pcard, ou la
volonté de la mettre en place.
Ainsi par contrat cadre, les prix seront négociés, en promettant un certain volume de
transactions. L’entreprise promet une relation plus accrue en terme de flux. Le prix de la
fidélité est traduit par une révision annuelle des tarifs sur catalogue, via le contrat.
3- Une plus grande productivité
Des gains de productivité en terme de temps de traitement et de passation des commandes
seront mises à profit. C’est sans rappeler le processus de traitement des factures suivi par
la carte d’achat en terme de nombre d’étapes, qui offre aux entreprises utilisatrices un
gain de temps dans leurs échanges de flux, et donc en terme de rapidité.
Pcard permet aussi un recentrage sur l’activité et une diminution des fournisseurs.
L’analyse des achats est facilitée et entraîne l’élimination des processus papiers
redondants liés aux commandes et aux factures.
Si nous reprenons le graphique présenté dans la partie I de ce mémoire, nous pouvons
facilement supprimer les tâches grâce à la carte d’achat : comme le temps passé à
l’approbation de la commande, la réponse aux demandes des fournisseurs et des
acheteurs. Ce qui provoque une augmentation de la productivité du personnel de
l'entreprise.
Temps passé dans le processus de la commande
autre
6%
Reporting
9%
Réponse aux
demandes des
fournisseurs
8%
Réponse aux
demandes des
acheteurs
13%
Mises à jour des
fournisseurs
12%
Commande et
approbation
52%
Source : APECA
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Une carte de crédit traditionnelle permet à son titulaire d'acheter autant de biens et de
services qu'il le désire, jusqu'à concurrence de la limite de crédit préétablie. Par contre,
une carte d'achat peut contenir des informations permettant de limiter le nombre de
transactions qui peuvent être effectuées chaque jour ou chaque mois, le montant dépensé
par transaction ou par période et la gamme de fournisseurs autorisés, la carte peut par
exemple être acceptée dans les restaurants, les hôtels et les stations service, mais être
refusée dans les bijouteries. Autrement dit, chaque carte peut être configurée selon un
profil d'achat spécifique. Les transactions qui ne répondent pas aux critères préétablis ne
sont pas autorisées au point de vente, et toute tentative d'utilisation non autorisée est
signalée au vérificateur. D’où le gain de traitement et de validité.
4- Une traçabilité accrue
La carte d’achat permet un suivi des achats par personne, par fournisseur. Elle possède un
impact sur le contrôle et les rapports. Comme les journaux des mouvements fournissent
des enregistrements détaillés des transactions, précisant le numéro d'identification et la
date et l'heure des essais fructueux et infructueux, il est possible d'exercer un contrôle en
ligne de l'entrée des données. Chaque utilisateur pourra en temps voulu, être audité par
l’entreprise afin de contrôler ses commandes, ses achats, suivant un détail que la carte
d’achat détaille en trois niveaux d’information :
Niveau 1 : information de base commune à tous les relevés de carte de crédit
Niveau 2 : information du niveau 1, plus taxe de vente et zone de données sur la
transaction (habituellement 16 caractères) fournissant des renseignements sur la
transaction, comme un numéro de bon de commande ou le nom d'un employé
Niveau 3 : information du niveau 2, plus autres données utiles (code de produit,
description du produit, quantité, prix, etc.)
L'information du niveau 3 correspond à ce qu'on trouve habituellement sur une facture.
Cependant, certains fournisseurs n'ont pas encore les ressources nécessaires pour entrer
ce type d'informations.
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5- Synergie avec l’e-procurement
Jean-Yves NEVEU, Visa « La Pcard supposant une ré ingénierie complète de la fonction
achats, l’entreprise ne peut pas faire l’économie d’une réflexion sur l’e-procurement ».
L’e-procurement est avant tout un progiciel de gestion des approvisionnements sur
catalogues électroniques. Il nécessite de mettre en relation les acheteurs et les
fournisseurs. Il peut se formuler en trois grandes familles :
Les catalogues électroniques : qui permet aux clients d’une entreprise de consulter
le catalogue à partir d’un support Multimédia (CDRom, Site Web…). Le logiciel
intègre un moteur de cherche par secteur, par fournisseur, par critères multiples ou
encore parmi les produits que le client à l’habitude de commander. Après avoir
sélectionné ses produits, le client va pouvoir générer un bon de commande
Le progiciel d’e-procurement : composé d’une multitude d’éléments. Les détailler
tous serait long et n’aurait pas d’intérêt dans le cadre de ce mémoire. Le progiciel
est une interface graphique Web qui propose des fonctionnalités à partir des
données collectées par l’entreprise.
Les connexions avec les fournisseurs :
� Un e-procurement isolé : dans ce cas, l’acheteur doit assurer la transmission des
commandes et la gestion des catalogues.
� Un e-procurement connecté à une place de marché : cette solution bénéficie de
nombreux avantages et permet d’augmenter rapidement le retour sur
investissement. Connecté à une place de marché, l’acheteur possède l’avantage de
la mutualisation des services, des catalogues et des fournisseurs.
Deux grandes tendances de modèles et d’architecture d’E-procurement :
� Le modèle Buy Side : il relie plusieurs fournisseurs à un seul acheteur, modèle
d’e-procurement privé permettant d’agréger sur un site tous les catalogues
fournisseurs au même format informatique.
� Le modèle Sell Side : il relie un fournisseur à plusieurs acheteurs, mise à
disposition de l’extranet du fournisseur qui impose le format de son catalogue et
l’interface de commande.
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Quand l’e-procurement est mis en place, les commandes et les factures sont bien plus
nombreuses que quand les demandeurs utilisent des systèmes souples comme des
commandes ouvertes avec une facturation unique. L’e-procurement permet de connaître
le détail des dépenses, mais ce détail doit faire l’objet d’un traitement comptable
nouveau. La Pcard permet alors de le simplifier en évitant de créer des coûts
administratifs dans les services comptables, après les avoir diminués dans les services
d’achats ou approvisionnement : « le rapprochement électronique et mensuel des
factures permet d’éviter l’augmentation du travail administratif, tout en bénéficiant de la
vision de détail des achats effectués et d’une délégation de la passation de commande
dans le respect des politiques financières et d’achats ».
Avec la mise en application de la Purchasing Card intégrée dans une solution de e-
procurement, ce duo permettra de :
Diminuer de 30 à 70% les gains administratifs liés aux achats répétitifs
D’aider à rationaliser la base fournisseur
D’améliorer les contrôles et les procédures
De supprimer les tâches sans valeur ajoutée
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Si nous devions synthétiser tous les avantages dans un tableau aussi bien pour les
fournisseurs que pour les acheteurs, nous pourrions présenter celui-ci :
L’acheteur Le fournisseur
Plus grande efficacité opérationnelle
Réduction du panel de fournisseurs Renforcement de la relation Client / Fournisseur
Réduction des coûts d’achat (administratifs et comptables)
Réduction des coûts de traitement des commandes
Délégation d’achat sécurisée Raccourcissement de la chaîne de commande
Dématérialisation électronique de la facture permettant l’interfaçage avec les systèmes de gestion de l’entreprise afin d’automatiser la déclaration de TVA.
Rationalisation de la fonction achats
Amélioration du suivi fournisseurs Solution de règlement universelle Débit différé Relevés électroniques Meilleur suivi des dépenses sur le centre de coûts
Délais livraisons plus courts (80 % livraisons commandes < 6 jrs)
Résolution rapide des litiges
Garantie financière Rapidité de paiement par la banque Pas de relance client Simplification administrative et comptable
Éléments de différenciation commerciale
Paiement dans les 4 jours ouvrés à réception de la livraison
Règlement automatique Avantage concurrentiel Dématérialisation des factures
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B/ Les failles de la carte d’achats
Un projet de telle ampleur ne recèle pas que des avantages. Bien entendu nous devons
prendre en compte les failles développées par le système lui-même que celles détaillées
par les utilisateurs ou promoteurs de cet outil.
Nous débuterons cette partie en développant les obstacles rencontrés dès le lancement de
la Pcard par les entreprises.
Ce qui nous amènera à annoncer un certain nombre de freins regroupés en quatre
branches :
Une inauguration timide de la Pcard
Un investissement financier quotidien
Des défaillances techniques
Une refonte organisationnelle lourde.
1- Une inauguration timide
La Pcard contrairement aux Etats-Unis, ou en Grande-Bretagne n’a pas connu
l’engouement espéré.
Les lenteurs de l’organisation des établissements bancaires et leur manque de
communication n’on pas contribué au développement de cet outil. Plusieurs obstacles ont
donc abouti à ce démarrage silencieux.
Début 1998, les entreprises désireuses d’adopter la Pcard se heurtaient à un certain
nombre de difficultés et se posaient déjà des questions dont nous nous faisons l’écho.
Nous pouvons citer les coûts de mises en place de la carte d’achat. Comme tout nouvel
outil, les frais de commercialisation et de développement sont relativement élevés.
De plus le faible nombre de fournisseurs référencés dû aux coûts de transactions élevés
n’ont pas amené les entreprises clientes à s’engager dans pareille démarche.
En outre les offres en phase de test se sont prolongées et n’ont abouti qu’à un nombre
réduit de lancement réel de mise en place. Les pilotes ont été pourtant nombreux, mais un
grand nombre d’entreprises n’ont pas poursuivi leurs efforts.
Malgré la présence d’éditeurs de progiciels sur le marché depuis plusieurs années, lors du
lancement de la carte d’achat, les ERP n’ont pas donné satisfaction.
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Des difficultés d’intégration de la comptabilité avec les systèmes d’information de
l’entreprise ont été trop souvent rencontrées.
La non intégration de la devise communautaire : l’euro et de la gestion des multidevises
dans le suivi des dépenses. Or, la Pcard n’a de réels intérêts et de « raison » de
fonctionner qu’à condition que des flux importants lui soit accordé. Des entreprises
capables de tels flux ne possèdent pas leurs services dans les mêmes régions
géographiques. Par ailleurs le commerce que ces dernières pratiques ne se limite pas à la
France, et/ou la Zone Euro. Notons qu’au moment du lancement de la Corporate
Purchasing Card, le Franc était encore présent. D’où les difficultés à rebondir entre le
Franc, les autres devises de la CEE et l’Euro.
L’un des derniers obstacles rendant l’arrivée sur le marché de la carte d’achat silencieuse
est l’impossibilité de prendre en compte systématiquement la TVA dans les relevés
mensuels. Il est inutile de rappeler qu’il n’existe pas qu’un seul taux de TVA en France et
dans les autres pays, avec lesquels les entreprises effectuent des relations commerciales.
De plus ce paramètre est une donnée qui entre dans les obligations fiscales via la
déclaration de TVA.
Enfin dernier frein était l’impossibilité de dématérialiser les factures sans agrément
fiscal. Ces lenteurs d’obtention par les entités financières et bancaires n’ont pas facilité
les développements des offres commerciales et les avantages concurrentiels que la Pcard
pouvait apporter via les autres outils qui se sont développés en parallèle.
Toutes ces difficultés de démarrage ont amené les entreprises, qu’elles soient financières,
bancaires ou de business, à réduire leurs engouements envers la Carte d’achat, faute
d’opérationnalité concrète.
2- Un investissement financier quotidien
L’investissement pour la mise en place de la Pcard représente un budget important. Mais
il existent des frais qui sont supportés par une seule entité : le fournisseur qui doit
supporter des commissions élevés. Les taux sont négociés en France par transaction.
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Le tarif est donc unitaire, contrairement aux offres des banques anglaises où les taux sont
négociés en fonction du volume du chiffre d’affaires. L’explication provient du fait que la
concurrence pour la Pcard est plus importante au Royaume-Uni.
Malheureusement nous sommes dans l’incapacité de vous communiquer les frais de
commission car ce type d’information reste confidentiel
« Vous vous engagez à traiter confidentiellement et à ne communiquer à qui que ce soit
toute information que nous vous avons transmise concernant notamment le présent
contrat, ses conditions ainsi que notre taux de commission », conditions d’American
Express.
Les paramètres sont donc à adapter en fonction de l’organisation et des coûts, de chaque
organisme. Mais au quotidien les charges reposent principalement sur le fournisseur. Ce
dernier n’est donc pas très intéressé par cette imputation supplémentaire qui représente un
autre manque à gagner. En plus des contrats cadres renouvelés chaque année. En y
ajoutant les frais de banques, la modeste présence des fournisseurs référencés dans les
répertoires des établissements financiers s’explique donc.
3- Les défaillances techniques
Rappelons que l’interopérabilité et l’interbancarité n’étaient pas initialement présentes
dans les différentes offres commerciales et techniques des établissements bancaires et
financiers. L’interopérabilité est l’établissement de normes et de standards
technologiques permettant à un commerçant d’accepter les cartes de tout réseau,
interbancaire ou non. En l’absence de cette dernière, l’ensemble des transactions ne peut
s’effectuer que sur des systèmes propriétaires. Le commerçant est alors obligé de se doter
d’un système d’acceptation, c'est-à-dire d’un terminal de paiement électronique pour
chaque carte. Les acteurs doivent donc recourir à un même opérateur. Ce qui pose un réel
problème aussi bien technique pour les fournisseurs qui doivent dans ce cas s’appareiller
pour chaque établissement, que pour les clients qui se retrouvent à une liste restreinte de
commerçant en cas de non équipement synchrone entre ces deux partenaires.
L'objectif est le renforcement de la cohérence entre les différents systèmes d'information,
en améliorant leur interconnexion et la communication entre les applications liées aux
processus de l'entreprise. Il s'agit de favoriser le fonctionnement des systèmes
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et processus opérationnels, d'une manière toujours plus intégrée, sur la base de standards
et d'éléments d'architecture communs, et en partageant les ressources informationnelles
communes. L'interopérabilité fédère techniquement des réseaux privatifs mais ne les
fusionne pas. Son coût de mise en place se situe entre 500 à 12 000€. Mais si les entités
ne prennent pas en compte cette universalité, il n’y aura pas de développement possible.
Quant à l’interbancarité, cette notion permet aux établissements bancaires d’échanger
entre eux des règlements liés aux opérations par carte en toute transparence pour
l’utilisateur. L’interbancarité c’est l’appartenance à un réseau commun qui permet un
échange physique entre un porteur donc l’acheteur et un commerçant, le vendeur aux
moyens des technologies et des services apportés par leur banque respective.
Ces lacunes initiales lors du lancement de la Pcard sur les marchés Français ont bien
naturellement handicapé cet outil.
En outre, nous évoquerons un dernier aspect technique, qui est celui de la puce et de la
carte. La mise en place d’une puce sur la carte rejoint encore cette volonté d’universalité.
Or tous les établissements ou regroupement bancaires ne proposaient pas cette
fonctionnalité. La Visa Purchasing, qui en 2003 ne l’avait pas encore initialisée, aurait pu
être utilisée chez tous les commerçant, soit 750 000 points d’acceptation en France et 17
millions à l’étranger. Ce système aurait permis de recouvrir à la carte chez tous les
dépositaires d’un terminal bancaire, même si la carte restait utilisée comme une carte
bancaire traditionnelle, avec contrôle de la puce et du code, ainsi qu’un appel
systématique au centre d’autorisation pour la mise à jour des plafonds de délégation. Pour
la part de MasterCard, elle possédait déjà une puce qui la rend utilisable dans les réseaux
Cartes Bancaires et MasterCard, avec 750 000 points d’utilisation en France et 28
millions à l’étranger. Pour American Express, il est possible sur la demande des clients,
d’utiliser la piste magnétique des cartes pour avoir accès à un réseau de 200 000
établissements affiliés en France. Plus largement, l’utilisation de la puce devrait rester
minoritaire, dans le secteur privé, car elle n’apporte pas à l’acheteur des éléments
essentiels tels que les références des achats ou la dématérialisation des factures,
fonctionnalité ultime de la Pcard.
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4- Une refonte organisationnelle lourde
La carte d’achat est un projet qui nécessite un certain temps d’installation et de mise en
place (quatre mois en moyenne).
Source : American Express
Un autre aspect de l’organisation est à prendre en compte : la confiance en son personnel.
Les entreprises rencontrent des difficultés à accorder aux personnes leur confiance pour
la responsabilité que la Pcard entraîne malgré le cadre défini. L’entreprise qui la confie,
donne la possibilité à un salarié le « pouvoir » d’acheter des biens et services, dont on
n’est pas a priori certain que les fournitures de bureaux achetées ne serviront qu’au bon
fonctionnement de l’entreprise et non pas à la rentrée scolaire des enfants…Ceci peut
paraître choquant, mais ce cas d’espèce ne est pas virtuel.
Nous avons donc deux problématiques qui se posent lors de la mise en place de la carte
d’achat qui sont :
Le pouvoir accordé à un agent qui ne sera peut être même pas un cadre…
Le contrôle des consommations
Une mise en place structurée
Evaluation des opportunités
Recommandation et acceptation par le
Sélection des Titulaires de Carte
Sélection des fournisseurs
Mise en place du programme
Gestion du programme
Phase 2 extension du programme aux autres
0 1 2 3 4 mois
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Par quels moyens de contrôle peut on rassurer une entreprise de cette consommation de
biens et de services ? Car dans les ERP les fournitures de bureaux font partis des biens
dits non stockés. Dès la réception de cette marchandise, ils sont considérés comme déjà
consommés. Il y a donc une notion de confiance qui est importante. Jusqu’à présent les
cas de déviance n’ont pas fait l’écho de la presse spécialisée, ce qui peut valider le bon
fonctionnement de la Purchasing card.
5- Cas d’illustration des effets ressentis par une entreprise face aux failles d’un
produit
Cet exemple sera illustré à l’aide d’une interview donné par XEROX à la revue la Lettre
des Achats.17
Déjà mis en place aux Etats-Unis, XEROX France a décidé de mettre en place, la Carte
d’achat. Mais en 1997, il en ressort une réticence sur le sujet. Ce qui entraînera en 1998
une marche arrière, de la part de l’entreprise.
Pourquoi cet effet inverse ? Plusieurs raisons vont être énoncées pour expliquer ce
comportement et nous en dégagerons les conséquences d’une offre mal établie
initialement par rapport aux attentes du marché Français.
La première raison est la difficulté d’obtention de la dématérialisation de la
facture, ce qui est pourtant l’aboutissement de la Pcard.
La seconde raison est l’arrivée de nouveaux produits qui ont dépassé la Pcard.
Effectivement cet outil était intéressant en 1995. La solution Internet, de
nouveaux outils permettent de faire la même chose à moindre prix.
Pour ces deux raisons l’offre de la Pcard étant mal établie. Elle ne fonctionne pas en
France, alors qu’aux Etats-Unis la proposition commerciale est plus en clin à répondre
aux attentes des agents. Xerox s’est vu stopper son projet.
Par ailleurs, un autre outil a su séduire Xerox : la carte corporate. Elle possède plusieurs
intérêts : elle ne dépend pas d’un réseau d’adhérents, on ne règle que le prix de la carte,
par an et par utilisateur, alors que pour la Pcard, il faut ajouter d’autres variables, qui sont
la marge et le coût par transaction.
17 La Lettre des Achats N°70 - Février 2000 p.32
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Dernière problématique, l’obligation de passer par des réseaux déjà existant, comme celui
de Carte Bleue, pour lesquels les fournisseurs sont déjà équipés.
Alors que la corporate Card est présente depuis bien plus longtemps que la Pcard, elle est
limitée aux dépenses de voyages, mais il suffit de lui donner un profil différent en terme
de fonctionnement, ainsi elle pourra effectuer les mêmes transactions que la Purchasing
card.
Enfin le dernier point est la coexistence de supports : papier et électronique, ce qui
provoque une addition des coûts.
En conclusion, la carte d’achat nécessite un équipement informatique important, des
coûts élevés de commissions sont présents, ce qui rebute les fournisseurs et il existe une
complexité de mise en place. Suivant les structures, les délais peuvent atteindre pour un
projet entier jusqu’à 14 mois. De plus il existe encore peu d’acteurs connus sur le marché,
qui mettent en place la Pcard, ce qui ne facilite pas son introduction auprès de nouveaux
clients. La non interbancarité est encore un obstacle présent et non remédié. L’existence
de frein culturel au niveau de la responsabilisation des achats effectués par les employés,
via une carte au nom de l’entreprise, forme un frein majeur à l’intégration de cet outil
dans le processus achat. Les contrôles des approvisionnements ne s’effectuant plus «au
file de l’eau », mais via un relevé mensuel. Tous ces facteurs entraînent une vague de
méfiance envers cette solution, auprès des entreprises.
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V- Des outils concurrents plus convaincants à la carte d’achats ?
La carte d’achat n’est pas le seul outil que les entreprises peuvent utiliser pour la gestion
de leurs approvisionnements de biens non stratégiques. Pour analyser les différentes
offres présentent sur le marché, nous allons effectuer une segmentation afin de mieux les
étudier. Tout d’abord, nous verrons les outils concurrents de la Pcard en tant que moyen
de paiement, puis ceux en tant de process à la dématérialisation des factures.
A/ Les outils concurrents en tant que moyen de paiement
Frédéric GIRARD18 introduit une distinction entre utilisation de la Pcard comme outil
d’achat et comme moyen de paiement :
La Carte d’achat est « outil d’achat quand sa mise en place donne l’occasion de
rationaliser et simplifier la procédure de commandes, elle est uniquement un moyen de
paiement quand les procédures ont déjà fait l’objet d’une simplification ».
1- Les cartes affaires ou carte corporate
Largement répandues dans les entreprises privées, les cartes affaires, ou cartes Corporate,
sont des cartes professionnelles utilisées par les salariés, qui sont appelés à effectuer des
dépenses à l’occasion de déplacements professionnels. Le débit différé de la carte permet
à l’employeur de rembourser le porteur ses dépenses avant que le compte ne soit débité.
Ainsi, du point de vue de sa trésorerie, l’opération est neutre pour le porteur de la carte.
Ces cartes sont proposées par les mêmes établissements financiers que pour la carte
d’achat. Elle est nominative aux porteurs et son usage est exactement le même que celui
d'une carte de paiement classique : elle peut être utilisée dans l'ensemble du réseau
d'acceptation, le plus souvent pour des achats de proximité de type restaurants, hôtels,
transports, etc…
18 F. GIRARD, responsable des SI achats de Gemplus, la Lettre des Achats N°82 - Mars 2001, page 32.
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Par ailleurs, l'opérateur bancaire fournit pour l'ensemble des cartes des rapports de
dépenses analytiques détaillés selon différents critères :
Par collaborateur
Par poste de dépense
Par destination
Par fournisseur...
Ces relevés représentent un outil de gestion permettant aux entreprises de contrôler la
répartition des dépenses par poste.
L’utilisation d’une carte affaires permet aux entreprises de réaliser des économies
significatives, non seulement en terme de frais professionnels directs : achats de billets
d’avion, séjours hôteliers... mais aussi en terme de coûts indirects : coûts de gestion
administrative, grâce à une parfaite connaissance des dépenses, une rationalisation des
achats, un meilleur respect de la politique de voyages et une optimisation des processus
de gestion administrative.
D’un point de vue technique, et à la différence de la carte d'achat, la Corporate card est
utilisable dans l'ensemble du réseau d'acceptation, sans possibilité de restreindre le panel
de fournisseurs référencés. La carte affaires reste un facteur de simplification des
procédures techniques :
Elle dispense de textes de création de régies, de nomination de régisseurs, de
constitution de cautionnement, et des contrôles du régisseur incombant au
comptable
Elle ne nécessite pas l’utilisation de comptes de tiers dans la comptabilité.
La mise en place de la carte affaires doit s’accompagner d’une phase d’information de
son fonctionnement aux futurs porteurs.
La Carte corporate possède plusieurs intérêts :
Ne dépend pas d’un réseau d’adhérents
On ne paie que la carte, soit 30€, par an et par utilisateur, alors que pour la Pcard,
il faut ajouter la marge et le coût par transaction et de passer par des réseaux déjà
existants, Carte Bleue par exemple, pour lesquels les fournisseurs sont déjà
équipés
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2- La carte voyage d’affaire
Il s’agit de solutions relatives au processus d’achats de voyages et en particulier d’achat
de billetterie, avion et train. Les comptes cartes voyages d'affaires sont proposés en
partenariat avec les grands réseaux d’agences de voyages par certains opérateurs
bancaires.
Il s’agit de cartes dites logées dans l’agence de voyages qui servent à facturer l’ensemble
de la billetterie aérienne et ferroviaire. À la différence de la carte d'achat, la carte n’est
pas possédée par son porteur. Elle est virtuelle, c’est l’agence elle-même qui en possède
le numéro et qui passera des transactions sur cette carte à chaque utilisation par
l’entreprise. Les systèmes de télécollecte s’appuient sur la richesse des systèmes de
facturation des agences de voyages. Ces processus savent très bien gérer par exemple :
toute les question concernant les avoirs, les annulations et changements de toutes natures
à la demande des clients sont fréquents dans le “voyage d’affaires”. Au final, comme
pour la carte d'achat, il y a une dématérialisation des données et l’émetteur du compte
carte voyages d’affaires paie à l’agence de voyages l’ensemble des billets émis pour
l’entreprise. Dans un deuxième temps, la société paie l’émetteur de carte sur la base d’un
relevé de facturation détaillé. Ce relevé de facturation détaillé est paramétrable. Il existe
des possibilités de tris, de sous totaux, de sauts de page..., communiqué au responsable du
service achat ou du service voyages, qui intègre des informations statistiques détaillées et
adaptées au besoin de l’entreprise sur l’ensemble des voyages effectués dans le mois. Les
flux de données et les flux financiers transitant entre la collectivité et sa ou ses agences de
voyages sont récupérés de manière automatique et envoyés sous format électronique, ce
qui élimine pour le service comptable toutes les tâches de saisie manuelle des factures
provenant de l’agence.
Cette solution de facturation est complètement transparente pour les voyageurs qui
continuent à réserver leurs billets auprès de l’agence de voyages. L’expérience montre
que la mise en place d’un compte carte voyages d’affaires permet d'économiser jusqu’à
75% des coûts de traitement de la billetterie. Par ailleurs, elle permet de résoudre une
question importante pour les agences de voyages qui est celle des délais de paiement.
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En effet, les agences paient les transporteurs comptant et cherche donc à limiter leurs
besoins en fonds de roulement en obtenant un paiement également rapide de leurs clients,
l’agence est payée quasi immédiatement par le teneur de la carte logée.
Concernant la carte d’achat, s'il est possible de gérer la billetterie avec cette dernière, elle
n'offre pas toujours une intégration préétablie avec les agences de voyages et ne permet
pas d'obtenir de statistiques voyages adaptées.
3- Les cartes carburants
À la différence d'une carte d'achat qui implique obligatoirement un opérateur bancaire,
les cartes carburant sont émises directement par le fournisseur qui distribue ses produits
pétroliers au travers d'un réseau dont il est propriétaire. Les programmes sont mis en
place par les responsables de parc de véhicules et les cartes sont attribuées directement
aux conducteurs, qui bénéficient donc de fait d'une délégation de commande.
Chaque carte bénéficie d'un paramétrage spécifique qui indique les types de produits et
de services qui peuvent être achetés, ainsi que des plafonds d'engagement.
Le responsable du programme est informé des dépenses effectuées sous la forme d'un
relevé régulier, le plus souvent mensuel. La facture à payer correspondant à ce relevé est
alors transmise au service comptabilité qui en effectue le règlement.
4- Les paiements papiers
Les paiements papiers sont définis par les chèques, TIP et TUP, qui sont des outils
typiquement français, et les effets de commerce : billet à ordre ou lettre de change. Pour
augmenter leur sécurité, ils peuvent être certifiés ou avalisés par une banque. Leur
traitement est assez onéreux et leur niveau de sécurité n’est pas le meilleur, mais la
France en fait son principal moyen de paiement.
Les virements sont les plus rapides et les plus propices à l’utilisation des techniques de
transmission informatisée qui existe là encore sous de nombreuses formes : postal,
électronique via le réseau bancaire. Le virement électronique est plus rapide, plus sûr et
moins cher que les virements papiers et en plus il est dématérialisé !
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5- Les paiements documentaires
Trois familles constituent ce moyen de paiement:
Les remises documentaires qui sont peu contraignantes pour les banques et donc
peu chères
Le crédit documentaire qui est le plus utilisé. Il demande précision et technicité. Il
est régi par les Règles et Usances Unifiées version 500 qui sont elles-mêmes
interprétées dans le document Pratiques Bancaires Internationales Standard
La lettre de crédit Stand-By qui, contrairement à ce que son nom indique, n’est
pas une lettre de crédit mais une garantie à première demande. Elle aussi est régie
par une publication de la Chambre de Commerce Internationale : International
Stand-by Practices de 1998. Il existe de nombreuses possibilités pour faire du
crédit documentaire ou de la lettre de crédit stand-by. C’est un outil puissant,
précis, très bien adapté au commerce international tel que le pratique chaque
entreprise avec toutes ses particularités. La rédaction du masque de crédit
documentaire ou de la lettre de crédit stand-by mérite d’être confiée à un bon
technicien en la matière tant sur la précision des termes que sur les conséquences
des expressions retenues
B/ Les outils concurrents à la dématérialisation de la facture
Nous devons avant tout définir la notion de la dématérialisation. Car ce mot regroupe
deux termes :
La dématérialisation d’une facture qui désigne tous les modes de traitement de
la facturation par les entreprises sur support électronique. Dans ce cas, la facture
est dite dématérialisée car le support papier est éliminé dans les processus de
traitement opérationnel. Cependant il n’y a pas dématérialisation fiscale, le papier
demeure indispensable pour : le contrôle fiscale portant sur la TVA.
La dématérialisation fiscale, qui désigne les modes de traitement dématérialisés
de la facturation définis par les autorités fiscales et permettant la suppression du
papier dans le processus de contrôle fiscale. Les factures sur support électronique
sont alors considérées comme des originaux fiscale.
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Nous verrons dans cette partie que la carte d’achat n’est pas le seul outil à entraîner la
dématérialisation des factures. De nombreux process exécutent aussi ce type de service.
Nous allons en développer quelques uns afin d’illustrer cette partie.
1- Les centrales d’achats et les plates-formes, place de marché
Pour illustrer ce cas, nous allons présenter directement une solution concrète. L’entité que
nous allons prendre à titre d’exemple est la société B-process .
Créée en 1999 et filiale de BRED Gestion, filiale de la Bred Banque Populaire, b-process
est éditeur et opérateur de solutions dédiées à la dématérialisation des flux financiers de
l’entreprise. Avec 300 grandes sociétés sur sa plate-forme, b-process est le leader français
de la consolidation de factures électroniques et l’opérateur du premier réseau européen de
facturation électronique avec 20 millions de factures traitées en 2005. billManagerTM
est le service externalisé de transmission, de présentation, de traitement et
de paiement électronique des factures destinées aux entreprises gérant des flux importants
en émission et réception. billManagerTM intègre les spécificités des organisations
internationales de normalisation tels que Edifrance, ebxml, W3C, GS1 et respecte
l’ensemble des contraintes françaises et européennes liées à la dématérialisation fiscale
des factures.
La dématérialisation fiscale interopérable constitue donc le cadre systématique des
solutions mises en oeuvre. Par ailleurs, billManager se positionne comme un « noeud de
réseaux » avec les plates-formes de e-procurement : SAP, I2, les Purchasing Cards,
l’EDI : EDIFACT, RVA, ANSI X12, ebXML, AS2...
Plus de 4 millions de factures ont été dématérialisées fiscalement depuis fin 2004. Les
factures fiscalement dématérialisées par la plateforme billManager sont ensuite envoyées
au Coffre-fort électronique de CDC Arkhinéo pour une période légale de 10 ans.
Ainsi, plus de 650.000 documents ont été dématérialisés uniquement pour le mois de
février 2006.
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« C’est Carrefour qui a véritablement fait décoller la dématérialisation fiscale des
factures en France. Le distributeur a sélectionné b-process comme étant son opérateur
de dématérialisation et CDC Arkhinéo en tant que tiers archiveur de b-process. Ainsi,
tous les flux de factures aboutissent chez nous », souligne Charles du Boullay19, Directeur
général de CDC Arkhinéo. « Ces flux ont été multipliés par vingt depuis mars 2005 et le
mouvement se propage car les fournisseurs de Carrefour entraînent leurs autres clients
dans leur sillage ».
« Chez b-process, nous assurons l’acheminement des flux de nos clients de bout en bout
jusqu’à l’archivage chez CDC Arkhinéo. Celui-ci, tiers-archiveur, joue le rôle de
consignataire électronique et permet, grâce à sa solution unique de Coffre-fort
électronique, la conservation sécurisée des données sur la période légale exigée ainsi
que la restitution immédiate et intègre de toutes les factures numériques de nos clients »,
dit Olivier Sauser, Président de b-process. « CDC Arkhinéo est également un tiers de
confiance, c’est-à-dire un intermédiaire indépendant, qui constitue une vraie garantie de
neutralité et d’objectivité pour nos clients », termine Olivier Sauser.
En 2005, la dématérialisation fiscale a connu une forte croissance, avec 20 millions de
factures traitées, dont 90% en dématérialisation fiscale. Grâce au Coffre-fort
électronique® de CDC Arkhinéo, b-process peut assurer à ses clients et fournisseurs,
d’être toujours conformes aux exigences légales de conservation des factures
dématérialisées. En effet, la Directive 2001/115/CE définit un cadre juridique et fiscal
européen unique de dématérialisation des factures en prévoyant notamment les moyens
pour garantir l’authenticité et l’intégrité des factures.
Une offre est faite via cet outil pour la Carte d’achat. Mais b-process ne dessert pas
uniquement cette solution. L’ouverture est développée pour tous les autres outils : les
plates-formes de e-procurement : SAP, I2 ; l’EDI : EDIFACT, RVA, ANSI X12,
ebXML, AS2.
19 Interview provenant d’une revue spécialisée.
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2- L’EDI et le web EDI
Pour commencer, nous allons développer la notion d’EDI, puis celle de web EDI.
L’EDI est l’échange de factures de données structurées sans signature électronique. C’est
la solution la plus utilisée depuis plus de 10 ans, qu’elle soit pratiquée en interne par
l’entreprise ou par l’intermédiaire de prestataire de services, via les plates-formes EDI.
Ce type de dématérialisation est basé sur une convention EDI ou sur un contrat d’inter
échange : cet engagement contractuel entre client et fournisseur régit la responsabilité et
la validité des échanges clients/fournisseurs, en conformité avec l’article 289 bis du CGI.
La station EDI du fournisseur et celle du client gèrent :
Le fichier des partenaires
Le contrôle des mentions obligatoires
La liste récapitulative
La transmission de l’original (concerne le fournisseur)
La réception de l’original et la transmission des données (concernent le client)
l’archivage
La restitution des données archivées
L’EDI peut se pratiquer en infogérance sous mandat du fournisseur. Le recours à un
prestataire de services permet de s’affranchir d’un contrat d’inter échange
client/fournisseur deux à deux. Le contrat de services recouvre au minimum la garantie
de la validité juridique, à laquelle peuvent être ajoutés d’autres services, notamment
l’archivage.
Le circuit de la facture électronique est le suivant :
Création des données spécifiques de la facture par le fournisseur à partir de
données issues d’applications de gestion
Intégration des éléments permanents de la facture, par exemple : le capital social
Signature électronique par clé asymétrique privée
Horodatage (facultatif)
E-archivage immédiat par le fournisseur
Transmission de la facture électronique au client
Vérification, par le client, de l’identité de l’émetteur par la clé asymétrique
publique
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E-archivage immédiat par le client
Vie de la facture chez le client, indexation, comptabilisation...
L’entreprise peut externaliser sa dématérialisation en passant par une plate-forme ou un
opérateur de facturation électronique. Le fournisseur passe un contrat de services qui
nécessite l’accord du client.
Concernant le web EDI, il s’agit en pratique de permettre à des contreparties de
transmettre ou recevoir des messages : commande, expédition, réception, à partir de sites
WEB dédié, portails. En général, ces services WEB proposent des formulaires permettant
de constituer les messages en ligne, puis des modules de traduction permettant de se
rendre compatible avec la communauté désirée.
En pratique, étant donné que le WEB EDI vient en complément de l’EDI, pour des
volumes plus faibles et que la facture est peu développée sur l’EDI, ce mode est
aujourd’hui utilisé essentiellement pour les commandes, avis d’expédition ou bons de
livraison. Cet outil est compatible avec la dématérialisation fiscale, puisque la
réglementation sur la dématérialisation fiscale en mode EDI prévoit sa mise en oeuvre sur
des sites. En pratique, le WEB EDI est peu développé sur la facture sous cette forme
aujourd’hui, avec la dématérialisation fiscale.
Par contre, les services d’EIPP qui comportent une composante d’échange de facture via
des sites WEB mettent en oeuvre ce mode « EDI centralisé » pour assurer la
dématérialisation fiscale. On pourrait donc considérer que les services d’EIPP sont des
WEB EDI de la facture.
L’intérêt pour l’entreprise est de permettre d’élargir le réseau des contreparties pour un
donneur d’ordre et donc de disposer de plus de factures électroniques. Sa contrepartie est
de répondre aux exigences des donneurs d’ordres et d’éviter un dé-référencement.
La saisie des factures est réduite au minimum pour le donneur d’ordre. Les coûts liés au
transport et à la manipulation des factures papier sont fortement réduits pour l’acheteur et
le fournisseur. Enfin cela permet la validation automatique et l’accélération des cycles de
traitement des factures.
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3- Le scanning
Le scanning peut être vu comme un mode de facturation dématérialisée pour un acheteur.
Il peut être associé soit à une fonction de saisie manuelle, soit une fonction de lecture
automatique, qui doit être en général validée formellement pour être suffisamment fiable.
Tout d’abord le scanning sans capture des données.
Les factures sont scannées avant leur entrée dans les processus de traitement de
l’entreprise. Cette tache est effectuée soit par un prestataire soit par l’entreprise elle-
même. Puis elles sont stockées dans un système de gestion électronique de documents.
Les images scannées des factures entrent ensuite dans le processus de traitement des
factures, les opérations de saisie et d’allocation comptable étant réalisées sur leur base.
Si l’entreprise dispose d’un système de workflow ou de mail adapté, les validations
peuvent être également réalisées à partir de ces images. Les factures papier sont archivées
pour servir aux éventuels contrôles fiscaux. Via cette solution, la dématérialisation fiscale
n’est pas possible.
L’intérêt pour l’entreprise se concrétise par les points suivants :
La diminution des risques d’erreur et des pertes grâce à la suppression de la
circulation du papier
La diminution des coûts de recherche et d’archivage des factures du fait de sa
version électronique
Les contraintes pour la réalisation de ces gains sont :
Posséder un workflow et un système de gestion électronique des documents, GED
pour permettre la saisie des factures nécessaire à l’intégration comptable et la
validation à partir des images des factures
Interfacer cette GED avec les systèmes comptables et financiers des acheteurs.
Les atouts spécifiques dégagés sont traduits par l’indépendance de l’entreprise dans la
conduite de son projet
Par contre, il reste encore certains points qui constituent les limites de cet outil :
La saisie des factures reste à faire, sur un support d’image
Toutes les factures restent validées manuellement une à une
Les originaux papier des factures doivent être conservés en cas de contrôle fiscal
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Les ressources et les infrastructures dédiées à la saisie à faible valeur ajoutée et
coûteuse en management sont conservées et devront être adaptées et formées à
l’utilisation du nouvel outil de GED.
La seconde solution que nous allons développer est celle du scan et saisiedDescription.
Une prestation de saisie externalisée, s’ajoute à la prestation de scanning. Il s’agit en
général des informations d’entête et de pied de facture. Il peut être parfois nécessaire de
saisir des éléments de ligne, ce qui peut augmenter sensiblement le coût de saisie. Elle
peut être effectuée sur un autre site pour en optimiser le coût.
L’entreprise reçoit alors trois éléments :
L’image scannée de la facture
Un fichier de données compatible avec son format de description électronique de
facture utilisé par son système d’information
La facture papier pour archive fiscal.
Nous nous retrouvons confronter au même problème que précédemment. Cette méthode
n’est pas compatible avec la dématérialisation fiscale.
Les avantages et les limites pour l’entreprise sont pratiquement identiques à la solution
précédente.
Enfin la dernière option qu’offre cet outil est le scan et lecture automatique de données
ou LAD.
La saisie est réalisée à l’aide d’un logiciel de lecture automatique de données LAD qui
capture les informations portées par la facture. Un opérateur intervient pour vérifier,
corriger et compléter la saisie réalisée par l’automate.
Il existe deux types de système de lecture automatique :
Une lecture automatique de facture dont un format a été préalablement définie.
Cela nécessite un paramétrage par type de facture.
Une lecture automatique sémantique qui cherche à lire des données situées aux
alentours de mots clés identifiants : destinataire, date de facture, numéro de
facture, total HT, TVA, net à payer, … . Ces types de système peuvent apprendre
à mieux lire en prenant en compte les modifications opérées par les vérificateurs.
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Ces opérations peuvent être réalisées soit en interne soit de manière externalisée. Il s’agit
d’optimiser le coût de saisie par son automatisation.
Il n’existe toujours pas de solution en lien avec la dématérialisation fiscale.
L’intérêt pour l’entreprise est que le système soit interne ou externe, le coût de la saisie
est en principe réduit
4- EIPP
L’ Electronic Invoice Presentment and Payment, EIPP, se distingue classiquement de l’
Electronic Bill Presentment and Payment, EBPP, par le fait que l’EIPP concerne les
échanges B2B et l’EBPP les échanges B2C.
L’EIPP est un prolongement des EDI et WEB EDI sur le fonctionnel facture dans la
mesure où il s’agit de solutions sous forme de site WEB : tel que les portails privés
fournisseurs ou acheteurs, ou bien services opérés par des tiers et pouvant se comparer à
des places de marché de la facture. La communication avec les systèmes d’informations
s’effectue sous EDI, XML, X400, HTML, SMTP, AS2, … Ils intègrent une couche
fonctionnelle de traitement de facture intégrant les fonctions suivantes : émission,
réception, dématérialisation fiscale et archivage, intégration comptable, validation et
workflow, échanges collaboratifs sur la validation et traitement des litiges, règlements et
paiement, affacturage en ligne.
La grande différence avec les système EDI est donc cette composante métier et le fait que
ces systèmes se comportent comme des hub de synchronisation entre systèmes
d’information des acheteurs, fournisseurs, affactureurs et banques, pour les transactions
de facturation, de la facture au règlement.
En effet, ces systèmes ne se limitent pas à l’échange de messages que les utilisateurs
doivent préalablement définir et accepter, mais proposent des scénarios d’échanges liés
aux contraintes métier, ainsi qu’un cadre juridique commun.
De plus, ces systèmes proposent en général une journalisation de l’ensemble des actions
venant impacter le processus de facturation. Ce qui offre une grande traçabilité et fiabilité
de l’information unique partagée par tous les acteurs de la transaction.
En général ces systèmes proposent un accès unique à chaque adhérent et prennent en
charge la compatibilité avec les autres adhérents, qu’ils soient du même secteur ou non.
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L’intérêt pour l’entreprise est que cet outil permet d’optimiser les coûts de traitement des
factures au maximum pour l’ensemble des acteurs, apporte une meilleure traçabilité de
l’information de facture, accélère et fiabilise la validation.
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Partie III- Les perceptions de la carte d’achat, comparativement aux autres
outils disponibles
Après avoir mis en exergue, de façon théorique, la dématérialisation des factures et les
apports de la Corporate Purchasing card, pour les achats non stratégiques dans les
entreprises, nous avons voulu considérer la Carte d’achat dans un environnement plus
concret. Cette approche a été rendue possible en accédant directement aux utilisateurs en
les interviewant. Nous allons développer les perceptions de cet outil, au travers de trois
groupes, qui sont représentés par les trois acteurs principaux, que nous avons déjà pu
rencontrer et développer dans le partie précédente. Ces derniers sont :
Les entreprises type fournisseur : via un entretien
effectué auprès de Monsieur LEVENEZ
responsable du télémarketing chez MANUTAN
Le secteur financier via un cabinet de conseil, ayant pour client les établissements
bancaires et dont la spécialité est la monétique. Entretien obtenu à
l’aide de Monsieur HETTENA Directeur de Missions de GFI
Consulting et effectué auprès de Monsieur DESMOTTES
Directeur Commercial division monétique et moyen de
paiement, et de Monsieur POULLAIN, de SIMABAY,
GFI Consulting
Les entreprises type client : avec Monsieur MUNOZ Chef de
projet E-Purchasing de la Direction Achats Groupe de la
société LAFARGE.
L’échantillon est certes restreint, mais il est à compléter avec deux autres rencontres :
Monsieur De MAISTRE, ancien Directeur Achats groupe Danone, consultant, et
Madame LIGERET, Secrétaire Général, Membre permanent de l'association. Elle en
assure la gestion quotidienne, la communication et la promotion de l’Association des
Professionnels Européens de la Carte d'Achat, APECA.
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I- Objectif de l’étude
L’objectif de cette étude exploratoire a été de collecter les impressions des différents
agents rencontrés. L’approche documentaire que nous avons pu obtenir tout le long de ce
devoir ne constitue pas le cœur du sujet et une pleine réalité des conditions et réalités
qu’entour la carte d’achat. Car principalement les documents auxquels nous avons eu
l’accès ne sont pas pleinement impartiaux concernant ce sujet. Un accès au terrain, en
interrogeant les professionnels représente un formidable avantage. En fréquentant des
agents qui utilisent de façon quotidienne, cet outil, nous avons relevé des biais ou
décalages qui existent entre les lectures abordées et le monde opérationnel. Cette étude
exploratoire, qui a été effectuée, ne pourra pas être à sujet à la généralisation, au vue de
l’échantillon obtenu. Mais qui donnera accès aux sentiments, des acteurs : comment les
fournisseurs et les acheteurs voient la carte d’achat lors de leurs utilisations, les avantages
et les inconvénients qu’ils ressentent, en fonction des offres de services que les
établissements financiers et autres entités peuvent apporter.
II- Méthodologie de l’étude
La méthodologie appliquée lors de cette étude fut développée de la manière suivante :
tout d’abord l’échantillon de la population interrogée se porte au nombre de trois
entreprises. Chacune devant représentée un acteur principal dans les transactions
effectuées dans l’environnement de la carte d’achat.
Un fournisseur, qui est représenté par l’entité MANUTAN
Un acheteur, qui est incarné par la société LAFARGE
Le secteur bancaire, qui est symbolisé par GFI Consulting, SIM@BAY
En complément nous pouvons citer Monsieur de MAISTRE. Ancien Directeur des achats
de services groupe, chef de projet CPGmarket, www.cpgmarket.com. Maintenant, il est
consultant indépendant, dans le domaine achat. Et à Madame Solange LIGERET.
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A/ Présentation des entreprises participantes
L’étude a porté sur trois entités principales, qui nous a amené à rencontrer plus ou moins
directement quatre personnes.
1- MANUTAN
Créé en 1966, le groupe MANUTAN est un spécialiste de la vente à distance
d'équipement industriel et de bureau aux entreprises et aux collectivités locales. Présent
dans 20 pays européens au travers de 24 sociétés, il dispose de 200 000 références
proposées dans plus de 200 catalogues et 24 sites marchands à 600 000 clients en Europe.
Les chiffres clés pour les années 2004 / 2005 :
400 collaborateurs
800 fournisseurs
80 000 solutions
600 000 clients actifs
MANUTAN est une société soucieuse de la qualité de ses produits. En vue de
sélectionner les meilleurs articles et services du marché, la société est certifiée aux
différentes normes de qualité :
La norme ISO 9001 :2000
Adhésion à la Fevad, Fédération des Entreprises de Vente à Distance et donc
s’engage à respecter les principes d'éthique professionnelle et à se conformer à sa
charte de qualité
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Les produits qui sont commercialisés par MANUTAN peuvent être regroupés en 13
familles :
Entretien propreté Équipement général, espace
collectif Sécurité, protection,
signalisation
Stockage, rayonnage Emballage expédition
courrier Manutention, levage
Outillage Fournitures industrielles,
quincaillerie Mobilier technique,
spécialisé
Technique, bureautique Communication, organisation
Mobilier accessoires et bureau
Fournitures et matériels de bureau
Source : www.manutan.fr
Source : www.manutan.fr
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2- LAFARGE
Lafarge a été créé en 1833, Léon Pavin. Le Groupe, en 2004, a
opéré, dans le monde, à plusieurs acquisitions ou participations
dans différentes entités, appartenant à son même business.
Nous pouvons citer à titre d’exemple : l’acquisition de Cimentos Selva Alegre en
Équateur, ou le producteur de granulats et de béton prêt à
l’emploi en France et en Suisse,
Lafarge en 2005, c’est :
16 milliards d’euros de chiffre d’affaires,
80 000 collaborateurs dans 75 pays
En 2005, Lafarge est leader sur plusieurs de ses activités, comme celui des matériaux de
construction / ciment, granulats et béton / toiture et plâtre, ainsi nous obtenons les
classements suivants :
n°1 mondial du ciment et de la toiture,
n° 2 des granulats et béton
n°3 du plâtre
Le groupe inscrit sa croissance dans une stratégie de
développement durable. Son savoir-faire concilie efficacité
industrielle, création de valeur, protection de
l’environnement, respect des hommes et des cultures,
économie des ressources naturelles et de l’énergie.
Pour faire progresser les matériaux de construction, la société
place le client au cœur de ses préoccupations et offre aux
professionnels du secteur et au grand public des solutions innovantes pour plus de
sécurité, et de qualité dans leur cadre de vie.
L’entreprise propose à l’ensemble des acteurs de la chaîne de la construction : de
l’architecte à l’artisan, du distributeur à l’utilisateur final, une gamme de produits et de
solutions complètes pour chaque étape de la construction.
Source : www.lafarge.fr
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3- GFI Consulting SIMABAY
SIMABAY a été crée en 2001. En 2004 elle devient filiale du Groupe GFI et intègre sa
division Monétique et Moyens de Paiement. Son effectif début 2006 de la Division
Monétique et Moyens de Paiement du Groupe GFI regroupe 140 personnes.
Cette branche d’activité est un partenaire de référence, depuis plus de 15 ans, pour les
grands acteurs sur les secteurs d'activités : Banques, Télécommunications, Grand
Commerce, Services, Industrie et Secteur public.
Son expertise concerne tous les moyens de paiement : chèques, virement/prélèvement,
effet de commerce, cartes... Ses équipes de consultants, couvrent l'ensemble des
compétences nécessaires aux grands projets : organisation, marketing, finance, juridique,
technologie et système d'information cartes.
SIM@BAY réalise des missions de direction de projets et de développement autour de la monétique intégrée, du paiement, du retrait, de la santé, du porte-monnaie électronique et de la fidélité, pour les industriels
SIM@BAY réalise des missions d'audit, d'expertise et de conseils pour les grands comptes
SIM@BAY réalise des missions de développement de projets techniques autour du monde INTERNET pour les clients
Astria Diebold IBM Ingenico Loyalty Soft NCR Oberthur Smart Cards AXALTO Thales e-Transactions (ex Dassault AT)
Astria Banques populaires BNP Bouygues Telecom Caisses d'Epargne LCL Eufiserv France Telecom Groupement Des Cartes Bancaires Mutuelles du Mans TOTALFINA SNCF
Bouygues Telecom LCL IBM Laurent Perrier MIDAS Europe Natexis Banques Populaires Paris Musée Smart Design
Source : www.simabay.fr
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B/ Le guide d’entretien de l’étude qualitative
L’entretien a été établi de telle sorte que les questions établies devaient amener
l’interlocuteur à répondre de la façon la plus libre possible. Le but n’étant pas
d’influencer l’interviewé. L’intervieweur était que soit le plus neutre possible afin que la
personne interrogée soit le plus libre possible dans ses réflexions et ses commentaires. Il
était primordial lors de cette étude qualitative d’amener les personnes à communiquer sur
la Carte d’achat, et qu’elle nous confie en toute liberté ses sentiments, ses critiques envers
cet outil.
Les questionnaires étaient donc établis de façon à ce qu’il convienne au mieux à l’entité
interrogée. Ce qui donna des formulaires différents afin, d’accès les sujets que nous
désirions approfondir. Mais principalement les sondages se ressemblaient en certains
points, tels que :
Fournisseur :
� Quel est selon vous l’intérêt pour les acheteurs de mettre en place la Pcard, en
France ?
� Quelles étaient vos relations clients avant la mise en place de la carte d’achat ?
� Quel était votre processus achat avant la carte d’achat ?
� Projet : Quelles ont été les conditions de la mise en place de la carte d’achat ?
� Quelles furent les raisons de la mise en place de la carte d’achat ?
� Durant l’utilisation de la carte d’achat quelles ont été les modifications ?
� Les relations avec la mise en place de la Pcard et les clients ?
Clients :
� Quelle était votre organisation d’achat avant la mise en place de la carte d’achat ?
� Quel était votre processus d’achat et de facturation, avant la mise en place de la
Pcard ?
� Quelles ont été les raisons de la mise en place d’un projet tel que la Carte
d’achat :
� Comment c’est déroulé la mise en place de cet outil ?
� Comment se sont établies les relations avec les fournisseurs avec la Carte
d’achat ?
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Bien entendu chaque thème amène à des questions de plus en plus précises, mais sans
donner aucun jugement sur les sujets abordés.
Le problème rencontré lors de certains entretiens furent qu’en suivant des personnalités et
un manque d’expérience au niveau des activités professionnelles que certaines entités
peuvent proposer, le questionnaire ne fut d’aucune aide en tant que guide lors de
l’interview. Lors de cette optique, c’est l’interviewé qui mène l’entretien et l’intervieweur
qui rebondit par rapport aux sujets abordés.
III- Les résultats
Nous allons soulever les besoins, les critiques et les observations de chaque acteur que
nous regrouperons, pour plus de cohérence, par famille d’acteurs. Nous obtiendrons ainsi
des bilans et les perspectives pour chaque catégorie.
Le processus appliqué, pour la présentation des différents résultats, s’effectuera
principalement en suivant la logique de la commande.
A/ L’entité du fournisseur vu par la société MANUTAN
Nous allons tout d’abord présenter la carte d’achat selon la vue fournisseur.
1- Définition de la carte d’achat en France
La carte d’achat est un outil qui concerne uniquement les achats non stratégiques, en vue
d’effectuer une meilleure gestion, de rationaliser et de simplifier la procédure de
commandes. Or nous nous sommes rendus compte d’un phénomène, qui reste très
spécifique aux entreprises françaises. Ces derniers ont façonné la Purchasing card à leur
façon et leurs besoins. La mise en place de cet outil a surtout guidé les sociétés à utiliser
les avantages de la Pcard en vue de réduire les charges au travers des charges fixes.
Telles que les métiers d’acheteurs et de comptables. Effectivement, on définit des limites
en terme de panel fournisseurs, pour effectuer des achats, auprès d’une entreprise, afin
qu’elle soit être référencée. Une négociation amont en terme de volume et de prix est
effectuée. Ce qui entraîne des conditions tarifaires plus favorable pour l’entreprise
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acheteuse. Un système des dépenses est mis en place. Le fournisseur reçoit les
autorisations via les établissements financiers, afin de pouvoir expédier les marchandises.
Les factures arrivant mensuellement au travers d’un relevé et de façon dématérialisée, la
saisie de factures n’a plus lieux d’être. Les acheteurs quant à eux n’ont plus besoin d’être
sollicités car les porteurs de carte effectuent la tâche de réapprovisionnement. L’effectif
initial pour ce poste n’a plus l’utilité d’être maintenu à son maximum. Les entreprises
clientes ont donc pu grâce à cet instrument, effectuer des économies en se séparant
quasiment de ces deux fonctions. On ôte ainsi des postes non créateurs de valeur ajoutée.
2- Les attentes du fournisseur envers la carte d’achat
Les attentes d’un fournisseur envers la carte d’achat n’atteignent pas des niveaux
d’exigence, car ce projet n’émane pas de son propre fait. Bien entendu, il y a des
souhaits attendus en rapport avec la réduction des coûts que la Pcard peut apporter.
Pourtant il s’avère que cet avantage ne tienne pas ses promesses. Cet instrument n’a pas
réduit les coûts des commandes. Quelles ont été les charges supplémentaires créées par la
CPC ? Nous pouvons tout d’abord citer les lettrages. Cet acte permet en comptabilité de
rapprocher plusieurs factures à un même compte lors des règlements afin de savoir si le
compte est soldé ou non. Dans ce cas d’espèce le compte décrit est celui d’un client,
n°411. L’entreprise a du engager des dépenses qui se chiffraient en millions de francs, au
moment de sa mise en place.
Un avantage qui a été par contre très apprécié avec le développement de la Pcard, est le
reporting, qui se définit par le suivi et le contrôle de l’activité liée à l’utilisation de la
Pcard. Les paiements sont plus avancés ainsi qu’au niveau de l’intégration
informatique.
3- L’organisation de l’entreprise pour la mise en place de la Pcard
L’organisation en interne
Les différentes étapes, qui ont lieu lors de la mise en place de cet outil, sont
principalement au niveau informatique. Pour une entreprise qui détient son propre ERP,
ne possède pas une problématique supplémentaire, qui est celle de faire appel à une SSII,
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Société de Services en Ingénierie Informatique, pour effectuer des interfaçages ou autres
opérations. Un budget supplémentaire n’est donc pas créé.
Les services internes qui ont participé par la mise en place de ce projet fut : le service
clients, la comptabilité et l’informatique. Un délai de trois semaines a été utile pour
effectuer les interfaçage des champs et les modifications. Ce qui se révéla comme une
force, fut l’internalisation de l’ERP. Effectivement aucune prise de rendez vous et de
délais supplémentaires n’a été engagé car aucune équipe de type SAP n’était attendue.
Les offres commerciales bancaires
Rappelons que les solutions informatiques que proposent les BP sont de deux types :
Groupement d'Intérêt Economique : le Groupement Carte Bleue, et American Express. A
ce sujet, les offres d’AmeEx émettent des propositions plus enclin aux besoins des
entreprises, voire même plus. Alors que les offres de GIE répondent juste aux besoins
primaires des sociétés. Notons que les offres émanant des établissements financiers vers
les fournisseurs sont inexistantes. Tous les outils développés ont été effectués en accord
avec les entreprises de type clientes et les banques.
4- Les modifications dans le processus de commande et de facturation
D’un point de vue comptable
D’autres modifications sont apparues lors du process de livraison et de facturation :
Avant l’utilisation de la Pcard, il y avait la possibilité de créer une facture pour chaque
livraison partielle d’une commande. Ce qui à titre d’exemple en cas de traitement en
quatre fois d’une commande et donc avec des livraisons effectuées en quatre fois, nous
avions la création de 4 factures partielles. Ce qui est impossible avec la Pcard. Nous
pouvons bien entendu toujours effectuer les livraisons partielles, mais la facture est créée
dès lors que la marchandise est entièrement livrée.
D’un point de vue de l’utilisation
Durant l’utilisation, les employés ont réagi de façon transparente, vis-à-vis de cet outil.
Sa mise en place donna lieu à un certain nombre de procédures de saisie afin de se
familiariser à ce processus. En ce qui concerne le nombre d’erreurs lors des saisies de
commandes avec la Pcard, cette variable n’a pas réellement diminué. Hormis en amont,
lors de la saisie part l’acheteur. Mais l’erreur reste toujours présente.
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D’un point de vue commerciale
Le premier canal de commande était le fax puis Internet. Avec la Purchasing card, le
fournisseur oriente le client à effectuer ses commandes que sur le canal Internet. Ainsi
pour les erreurs de saisie, le fournisseur se dédouane totalement et par la même occasion
il profite d’une dématérialisation totale, du processus.
Il utilise Ogone qui gère absolument toutes leurs factures. Manutan les lui envoie par un
seul canal, et le prestataire de dématérialisation gère l’interfaçage.
5-Les relations entre les clients et les fournisseurs
La création du projet carte d’achat
Majoritairement, les fournisseurs ont connaissances de la Purchasing card via un de leurs
clients qui appartiennent au groupe d’acheteurs de type grands comptes. Dans ce cas
d’espèce, les forces de négociation pour la mise en place de la Pcard sont dans le camp de
l’entreprise acheteuse. Son installation chez le fournisseur ne s’exécute pas par
conviction propre. Le client utilise la voix de l’ultimatum pour accéder à ses fins. Soit le
fournisseur accepte d’installer cet outil, soit le client part vers la concurrence.
Les évolutions des échanges avec la Pcard
Un fournisseur propose un service supplémentaire à ses clients ou futurs acheteurs. Cet
acheteur doit développer une capacité supplémentaire à « recruter » de nouveaux clients,
grâce à cette différenciation au niveau de l’offre du moyen du paiement. Cet apport de
service n’a en conclusion que très peu affecter le chiffre d’affaires de la société. Il s’est
maintenu, mais sans en apporter une augmentation probante.
Par contre l’entreprise a pu voir ses relations avec ses clients se renforcer par une fidélité
accrue. Mais ce n’est pas le « bon » côté de la fidélisation qui s’est créée entre ces deux
entités. Ils sont en fait « prisonnier » l’un de l’autre. Pourquoi cet effet ? Les clients qui
créent et gèrent des flux importants, dématérialisent tout leur processus. Le fournisseur
élabore avec son client un catalogue complet de biens et de services. Ainsi les utilisateurs
se connectent sur ce catalogue et utilisent leur Pcard. Ces champs d’action des achats,
dans leur traçabilité et dans leur reporting permettent d’être très précis. A tel point que
les références de marchandises sont « bridées » dans le process du client. Chaque
modification du code produit entraîne des conséquences dans les paramétrages du
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catalogue client au sein de sa structure. Ce qui amène les commandes des porteurs de
cartes à être rejetées, non pas à cause des modifications du côté du fournisseur, mais à
cause de leur propre système. C’est donc là que s’exprime la face négative de la fidélité,
si le client désire changer de fournisseur à nouveau absolument tout re-paramétrer. Ce qui
implique un budget conséquent, même pour un grand compte.
D’un point de vue financier l’avantage que le fournisseur a pu constater est le
raccourcissement des délais de paiement, de la part du client. Le règlement s’effectue
sous 5 jours au lieu de 90 jours. Cet effet entraîne un apport au niveau de la flexibilité, et
donc au niveau du fonds de roulement. Et le degré de transparence de l’information
apporte réellement une force pour l’entreprise.
Tous ces effets ont pour conséquences de meilleures relations client/fournisseur.
B/ L’entité du client vu par la société LAFARGE
1- La gestion des achats non stratégiques
Nous pouvons distinguer deux types de famille dans la gestion des achats non
stratégiques. Ceux qualifiés d’achats non stockés et ceux stockés. Leur gestion entraîne
des lourdeurs administratives : créations de comptes dans les ERP, déploiement de tous le
ouvrages qu’impose un PGI, ainsi que les étapes et le suivi de chaque transaction. Un tel
processus est donc créateur de lenteur et de coûts.
Ainsi grâce à l’utilisation de la carte d’achat, les achats de type non stockés passeraient
par cet outil. Ce qui représenterait en terme de flux 55% des transactions pour 5% en
terme de valeur.
Cette organisation sont les achats « one shot » seraient rattachés à la Pcard, permettrait de
gérer les commandes « urgentes », si l’un des fournisseurs de premier rang ne dispose pas
de l’article en stock.
Alors que les achats stockés resteraient dans un environnement ERP, via un catalogue.
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2- L’organisation des achats avec la Purchasing card
L’organisation des échanges de flux
Lorsque l’entreprise effectue des transactions avec le fournisseur, un échange de données
est opéré entre trois entités : le fournisseur, l’acheteur et les banques. Pour récupérer les
flux qui permettent le suivi des factures et le reporting, la banque transmet au clients ses
transactions via des fichiers, qui est lui-même intègré dans le PGI. En cas de fraude lors
des transactions avec le fournisseur, les banques prennent en charge ce type de frais.
Par contre la Pcard lors de la restitution des données pose un inconvénient. Le relevé
s’effectue mensuellement et toutes les transactions de tous les fournisseurs sont réunies
sur une seule et unique facture. Ce qui peut amener les entreprises à rencontrer des
difficultés lors de leur gestion.
Les avantages pour un acheteur de l’utilisation de la carte d’achat
La Pcard permet une flexibilité d’utilisation que l’ERP ne permet pas. Sa souplesse fait
accepter les rigueurs de ce dernier. Les cartes seraient distribuées par département,
carrière, par site et seraient gérées par un responsable qui effectuerait lui-même les
achats.
En outre, cet outil permet l’instauration de « garde-fou ». On applique des barrières afin
de ne pas rencontrer des abus d’utilisation par les porteurs de la carte. Les moyens mis à
disposition sont les suivants :
Le nombre de transactions autorisées
Le montant maximum de dépenses mensuelles
Le nombre de transactions journalières
Le blocage des dépenses effectuées dans les fournisseurs de services type : hôtels
et restaurants. Ces dépenses sont couvertes par la carte affaires
Les dépenses inférieures à 1 000$ ne nécessitent aucune autorisation
3- Le faible effectif de fournisseurs acceptant la Pcard, un frein ?
En France, les fournisseurs locaux n’acceptent pas la Pcard, faute de flux réguliers et
importants. Pour palier à cet inconvénient un moyen existe. Il permet d’utiliser la carte
d’achat en passant par une tierce entité qui va gérer ces achats avec le fournisseur local.
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L’acheteur négocie directement avec le fournisseur les conditions tarifaires, ainsi c’est la
société plate-forme qui opère la transaction. Le fournisseur ne supporte pas les frais
bancaires qui en découlent normalement d’un achat effectué par la carte d’achat.
4- Les difficultés de la carte d’achat à se développer
Les difficultés que la Pcard rencontre en France comme en Europe, sont les réticences
que les supérieurs hiérarchiques développent à l’idée de donner un moyen de paiement à
un agent qui ne serait pas un Directeur Financier ou celui des Achats. Mais un « simple »
salarié non cadre. Ce qui est totalement hypocrite car l’ERP le permet sans que le
personnel qui effectue les demandes et les commandes d’achat, possède un statut de
cadre supérieur.
Trois autres obstacles rencontrés par les entreprises, sont les difficultés à récupérer la
TVA, le détail de niveau trois de la télécollecte ainsi que l’acceptation par les
fournisseurs de cet outil. Effectivement ce dernier soit supporter les frais bancaires et
d’aménagements que la Pcard nécessite.
C/ L’entité du secteur bancaire vu par la SIM@BAY
1- Mise en place d’une offre commerciale
Les organismes émetteurs sont au nombre de trois : VISA, MasterCard et CB. Pour la
mise en place de solutions monétiques, ces établissements bancaires n’effectuent pas
toute la solution eux-mêmes. Ils s’adressent à des entreprises dont cette spécialité est leur
cœur de métier. Effectivement, les spécificités techniques sont nombreuses et complexes.
Pour cela les banques établissent des cahiers des charges, pour effectuer un appel d’offre,
Entreprise
cliente
Société
tierce Fournisseur
Elle s’engage auprès du fournisseur à le régler par chèques ou autre moyen
de paiement
N’accepte pas la Pcard
Elle désire opérer une commande auprès de ce fournisseur
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mettre en place le serveur de la banque et celui externe qui traitera les spécificités. Le
processus comporte plusieurs phases :
La sélection d’un fournisseur
La mise en place d’une solution
Acceptation avec le serveur
Mise en place d’un pilote
Commercialisation du produit par la banque
Emission de la nouvelle carte
Mise en place d’une assistance technique
Plusieurs questions lors du développement se posent alors : Comment obtenir les
autorisations techniques ? Afin d’obtenir une carte qui soit opérationnelle. Quels visuels
appose-t-on ? Quel nom commercial va-t-on donner à cette carte ?
Entre l’émission de l’appel d’offre, le spectre fonctionnel, la fabrication et la
personnalisation, le délai s’établit entre 9 et 10 mois.
Par ailleurs, d’autres interrogations se posent, en terme de service que l’on peut attacher à
cette carte.
2- Les raisons infructueuses de l’essor de la carte d’achat
Si nous devons parler de l’échec du GIE service Purchasing pour illustrer la déconvenue
de la Pcard ne serait pas un argument incorrect mais réducteur.
Le facteur humain
Les notions de gestion de dématérialisation, de réduction des coûts sont recherchées par
les directeurs généraux. Mais face à l’utilisation de cet outil ils sont emprunt à des
réticences. La Pcard est synonyme pour eux de déshumanisations des relations. Nous
avons environ sur 2 000 cartes en service, la moitié n’est pas utilisée.
Les offres émanant des ERP
Les ERP deviennent des outils incontournables sur le marché. Le processus d’achats
intégré dans un PGI suit le schéma suivant :
Détection du besoin
Rédaction et émission d’une demande d’achat
Validation de la demande d’achat
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Demande d’achat transforme en commande d’achat
La commande est envoyée au fournisseur, par un des canaux de transmission
paramétré dans la fiche fournisseur au sein du PGI
Le fournisseur envoie un bon de livraison
Le bon de livraison est validé en vue de la demande d’achat
Emission de la facture par le fournisseur
Validation de la facture par le donneur d’ordre
Paiement de la facture par le service comptabilité
Tout ce processus est établi dans un ERP, ce qui apporte un formidable gain de gestion
pour les entreprises. Mais les éditeurs d’ERP n’ont pas proposé d’automatisation pour les
achats hors production. Tant que les offres ne seront pas mieux ciblés aux besoins de
l’entreprise pour les biens et services non stratégiques, la Pcard ne sera pas initié dans le
processus d’achat.
Le facteur culturel
Par ailleurs nous rencontrons un paramètre culturel, qui peut être définie comme tous us
et coutumes. Ces habitudes ont des difficultés à donner leur place à d’autres moyens plus
rationnels. Les achats hors production sont souvent et encore gérés par la secrétaire qui
effectue les approvisionnements auprès de ses fournisseurs « favoris et préférés ». Il n’y a
aucune notion de gestion dans ce schéma, mais de relationnel et de l’adage : « on a
toujours fait comme ça ».
Le processus de gestion des achats
Les entreprises déterminent leur processus de facturation. Cette personnalisation est
valable quelque soit la taille de la société. Chacune possède ses spécificités et ses besoins.
Ce schéma et ce savoir faire sont donc hétérogènes pour chaque entreprise. Cette
affirmation n’est pas valable pour le secteur public où chaque processus est identique et
fixe d’une structure à une autre.
Pour adhérer à la Pcard, les entreprises doivent considérer certains paramètres qui seront
en contradiction avec leur processus. Ce qui peut laisser entre apercevoir un terrain
favorable de la carte d’achat dans le public.
Le processus de facturation et de paiement
Un point de réticence est apparu, par rapport aux acomptes. Une fois le processus de
paiement engagé, certaines modalités de paiement sont pas compatibles avec la carte
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d’achat. Le paiement s’effectue dans sa totalité, dans un délai contractualisé entre le
fournisseur et l’acheteur. Mais comment faire apparaître l’acompte dans ce circuit, ce
processus de paiement ? Il est désormais impossible de faire usage de cet engagement
dans ce circuit. Mais les débits de paiement le nécessitent-il ?
3- Les facteurs de succès de la carte d’achat et les relances proposées
Les facteurs de succès
La Purchasing card est un outil qui apporte souplesse lors de son utilisation. Le porteur de
la carte pourra effectuer ses transactions directement auprès d’un marchand sans
rencontrer de difficultés ou de demande de validation puisque le porteur possède les
habilitations nécessaires. Ainsi les contraintes de type administratif sont supprimées et
l’allégement du processus est présent.
Un autre aspect se confirme dans le paysage bancaire est l’apport de solution et de pilote
au sein du secteur Public. Les établissements financiers se retournent vers
l’administration. Car leur processus d’achat se plie à celui de la carte d’achat. De plus ce
secteur est créateur de volumes importants, ce qui correspond aux principes d’allègement
des coûts et des processus de la Pcard.
Les apports supplémentaires pour faire « décoller » la Pcard
Les offres des établissements bancaires sont pour le moment très tâtonnantes. L’offre de
dématérialisation des factures et de la Pcard appartient à deux canaux distincts. Les
achats doivent être tout au long de leurs créations dématérialisées. Ainsi, les acteurs
seraient séduits par une offre complète, mais ce n’est pas actuellement le cas dans toutes
les propositions commerciales.
Un autre aspect est l’interopérabilité qui n’est pas encore systématique et qui est source
d’obstacles pour les entreprises.
De plus il faudrait intégrer dans le processus des achats, une automatisation des solutions
Purchasing au sein de l’ERP, ou bien une intégration manuelle.
La carte d’achat devrait par ailleurs incorporer le système comptable de façon plus
automatisé. Cet outil doit être plus ergonomique et plus en lien avec l’utilisateur. Le pari
sera engagé lorsqu’un agent sera le promoteur de la carte, à son Directeur Général. Elle
aura su séduire alors son public qui sera représenté par les utilisateurs eux-mêmes.
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L’arrivée de nouveaux entrants sur le segment l’offre de la carte d’achat, apporterait une
menace aux établissements encore indécis. Nous avons vu certains acteurs entrer sur le
marché, mais ils ne sont pas perçus comme des adversaires potentiels. Mais les entités
telles que la Banque Accord20 et S2P21pourront inquiéter le marché bancaire dans les
années à venir.
IV- Avenir et recommandations
A/ Pré bilan
Les entretiens obtenus, nous ont permis de comprendre, concrètement comment la carte
d’achat pouvait être ressentie par les différents agents appartenant à son environnement.
Souvent la mise en place de la Pcard au sein d’entreprises Françaises s’est effectuée dans
le cadre de la continuité des politiques des filiales américaines. Le parallèle entre les
offres de ces différents continents n’est pas comparable, puisque le projet de la
Purchasing card américain est antérieur à celui de la France et les conditions
commerciales sont beaucoup évoluées que celles de la métropole.
Pour les fournisseurs, cette solution a majoritairement été imposée par un grand compte.
D’où, un sentiment de projet subi plus qu’élaboré par les propres salariés de l’entreprise.
Grâce aux trois entités interrogées, la carte d’achat a pris une autre signification, aussi
bien en terme de technicité qu’en terme d’opérationnalité. La carte d’achat ne possède
pas que des « inconvénients ». Mais les besoins n’ont pas été clairement identifiés, les
autorisations n’ont pas été obtenues dans les temps et les acteurs qui ont en leur main les
solutions pour répondre à leurs attentes, semblent attendre que l’un d’entre eux fasse le
premier pas.
20 www.banque-accord.fr 21 www.carrefourfinances.com
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B/ Le secteur d’avenir de la Pcard
La Pcard n’est pas un projet en voie d’extinction. Il n’existe pas pour le moment sur le
marché d’outils qui pourrait la substituer. Le développement s’effectuera certainement
comme au Royaume-Uni. Le secteur public a été le pionnier dans le développement de la
Pcard, tout comme aux Etats-Unis. Ces structures semblent être enclin à ce type de
processus. Un déploiement fructueux dans le secteur Public semblerait être le point de
lancement, pour un tel outil qui a connu un démarrage douloureux, ne répondant que
partiellement aux besoins des agents, et en ne satisfaisant que les 2/3 de la cible.
Par ailleurs, l’environnement des entreprises Publiques possède toutes les qualités pour
entraîner les différents apporteurs de solutions. Elles ne doivent pas être considérées
comme des sociétés à la marge de toutes technologies. Elles opèrent, depuis quelques
années de profonds remaniements en vue de répondre à des exigences d’évolutions
techniques, de progression de leur processus de gestion. A titre d’exemple plusieurs
organisations de type SNCF, EDF-GDF RATP… ont mis en place des ERP, et
s’intéressent à des solutions de gestion de leurs flux dans les achats non stratégiques.
Avec l’intérêt de ces entités dans des solutions d’améliorations de leurs transactions, les
partenaires commerciaux vont avoir à séduire ces établissements. En terme de flux
d’achat hors production, les établissements publics en sont très créateurs. Donc les
établissements financiers ont tout intérêt à aider l’Administration, car les frais de
commission seront proportionnels aux flux de transaction entre les fournisseurs et les
entités publics. Ainsi les problèmes liés à la TVA, à la dématérialisation des flux et les
difficultés liées à l’interopérabilité pourront être résolus. Par rapport à la comptabilité et
l’enregistrement des factures, la carte d’achat devrait intégrer le système de façon plus
automatisée. L’outil n’est pas assez ergonomique et n’est pas assez en accord
l’utilisateur.
Ces erreurs de cadrage de l’offre n’aurait pas du demeurer aussi longtemps sur le marché.
Donc en développant leurs solutions et en effectuant avec succès l’établissement de la
carte d’achat dans le secteur public, les entités émanant du privé, seront plus enclins à cet
outil.
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C/ Un changement dans les mentalités et dans les comportements
1- Un changement de mentalités
Mais le secteur public ne pourra faire évoluer les coutumes et les appréhensions des
dirigeants des entreprises privées.
Tout d’abord le problème relevant des habitudes administratives. « C’est la secrétaire qui
approvisionne le service, en s’adressant au fournisseur habituel ». Cette règle de gestion
être bannie. Il faut donc inviter les entreprises à revoir leur processus
d’approvisionnement, via des audits qui ne sont souvent pas appréciés, dans les services
achats, car ils remettent en question, leur organisation et leur processus.
2- Un changement dans les comportements
La confiance et la responsabilité
Si nous reprenons les notions de hiérarchie et de confiance envers les porteurs de la
Pcard, il semble que ces termes soient antagonistes. Or l’un des principes de la carte
d’achat est la confiance dans les salariés qui seront les utilisateurs de la carte. Mais les
réticences semblent importantes malgré les garde-fous, que l’on peut intégrer à cette
carte. Les supérieurs hiérarchiques ne semblent pas à se faire à l’idée de donner un
moyen de paiement à un agent, autre que le Directeur ou Responsable Financier et
Administratif ou des Achats d’une branche ou d’un site de l’entreprise. Pourtant, les
utilisateurs qui effectuent les demandes d’achats sur des ERP seront les mêmes que les
porteurs de la carte. Si on craint que l’acheteur aille grâce à sa carte effectuer les courses
pour la rentrée des enfants, on peut faire de même via un PGI en exprimant un besoin de
fournitures de bureaux.
La Pcard et la dématérialisation des relations
Il existe la crainte de perdre l’aspect humain avec la mise en place de la carte d’achat.
Tout d’abord la crainte de la part des salariés de perdre leur emploi. La carte
d’achat tout comme la venue de l’ERP permet de faciliter le processus de gestion
d’une entreprise. Les qualifications et les tâches des postes évoluent.
Effectivement des cas d’entreprises ont utilisé la carte d’achat en vue de
supprimer des services tels que celui des achats et de la comptabilité. Mais ce cas
d’espèce reste minoritaire et en marge de l’utilisation cet outil.
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La crainte de perdre les relations de contacts avec les agents est aussi présente.
Pourtant, la partie négociation entre le fournisseur et l’acheteur est toujours
présente. Seulement les contacts vocaux s’effectuent dans une moindre mesure.
Ce qui n’est pas pour déplaire aux salariés, car ce gain de temps, leur permettent
d’accentuer leurs efforts sur les négociations et la recherche de nouveaux
fournisseurs.
D/ L’entrée de nouveaux acteurs
La demande d’un plus large éventail d’offres dans le domaine des achats non
stratégiques, a amené des nouvelles sociétés à se positionner sur ce segment afin de
proposer leurs services aux entreprises acheteuses et/ou fournisseurs. Leurs activités sont
de type plates-formes, apporteurs d’offres au niveau des TPE… Mais l’arrivée de ces
sociétés ne semble pas émouvoir les établissements financiers. Il est aussi à préciser que
certaines banques possèdent des parts de ces entreprises. Ils ne sont donc pas perçus
comme des concurrents potentiels, puisqu’ils offrent des services complémentaires. Mais
les entités telles que la Banque Accord et S2P pourront dans un délai futur, inquiéter les
ténors financiers. Effectivement, ils ne s’intéressent pour le moment que aux
consommateurs et aux particuliers. Mais après avoir satisfait cette cible, pourquoi ne pas
s’attaquer au marché du BtoB ?
Les sentiments dégagés après ces entretiens et les recherches effectuées pour l’avancée de
ce mémoire peuvent être qualifiés de binaire. D’un côté, les avancées techniques qui
peuvent être apportées afin de rendre la carte d’achat, plus performant et ce, tout au long
du cycle d’approvisionnement, que se soit en terme d’achat, de comptabilité, de reporting
et de dématérialisation des flux. Ce qui laisse entre apercevoir un futur plus rayonnant
qu’au moment de son lancement. Bien que les conditions d’utilisation satisfassent les
entreprises de type acheteuses. Et d’un autre côté, l’impression que la carte d’achat a raté
le « coche », à cause des besoins mal analysés des utilisateurs, d’avoir mis de côté lors de
son élaboration le fournisseur, en lui imposant des normes tarifaires importantes, ou tout
du moins les frais auraient dû être partagés entre l’acheteur et le commerçant. Et enfin
que les autorisations légales pour la dématérialisation des flux ne soient arrivées que trop
tard.
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Conclusion
Si nous devions effectuer un bilan de la condition du développement de la carte d’achat
dans les principaux pays qui ont opté pour un programme de Purchasing card, nous
pourrions en conclure que cette solution est largement diffusée aux États-Unis et au
Royaume-Uni et que les perspectives sont à la standardisation de l’outil pour les PME-
PMI. Une récente étude réalisée par RPMG Research, menée en 2004, les entreprises
Nord-américaines qui utilisent un programme de carte d'achat, ont réussi à économiser 23
Milliard de dollars par an, soit plus de18 Milliard d’euros. Ce chiffre devrait atteindre 40
Milliard de dollars en 2007, soit plus de 32 Milliard d’euros. Entre janvier 2001 et janvier
2003 l'utilisation de la carte d'achat a doublé aux Etats-Unis pour atteindre 80 Milliard de
dollars, soit 64 Milliard d’euros. Ce montant devrait doubler dans les cinq prochaines
années. Les dépenses ont presque triplé pour atteindre en moyenne 1,6 Millions de
dollars par mois en 2003, l’équivalent d’1,3 Millions d’euros, contre 633 000 dollar en
2001, soit 0,5 Millions d’euros. La disponibilité immédiate des données permet aux
entreprises d'observer comment les ressources sont dépensées et de négocier avec les
fournisseurs tout en améliorant leur contrôle de gestion et leur trésorerie. Les
programmes de cartes d'achat qui intègrent le contrôle des dépenses, un reporting et des
fonctions d'audit ont, en conséquence, un effet immédiat et positif sur les opérations
générées par l'entreprise et sur ses résultats financiers tout en réduisant globalement les
coûts. L'étude révèle également que les cartes d'achat contribuent à réduire et à orienter le
personnel vers des activités à plus forte valeur ajoutée. Par ailleurs, les cartes d'achat
entraînent en moyenne une réduction de l'ordre de 74% du cycle d'achats et de 42% du
nombre de fournisseurs.
La question que l’on peut se poser après un tel éloge sur la carte d’achat, est la raison se
son insuccès en France. Le tableau n’est pas aussi noir que l’on pourrait le laisser
envisager. Le déploiement de la Pcard à grande échelle sur l’ensemble des entreprises
françaises n’a pas encore atteint sa taille optimale. Mais les chiffres du secteur privé
montrent des appréhensions, des difficultés à adopter ce moyen de paiement : seules 100
entreprises l’utilisent pour un montant de 250 millions d’euros d’achats, avec plus de
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1 000 fournisseurs affiliés. En revanche, l’Administration s’y est mise, avec notamment
le ministère de la Défense, la mairie de Paris, l’université Paris VI, …
Les obstacles rencontrés par la solution de Purchasing card sont dus notamment à deux
facteurs. L’un correspondrait à un problème de lier au lancement de l’offre sur le marché.
Le second s’attacherait au facteur humain. Tout abord, le déploiement de la solution fait
aux utilisateurs ne fut pas des plus complète. La critique ne concerne pas seulement les
établissements financiers qui ont au niveau des autorisations de dématérialisation effectué
une mauvaise gestion en terme de délais. Mais ainsi qu’aux éditeurs de progiciels, qui
n’ont pas su prendre en compte les interactions entre les ERP et l’intégration de la facture
et des achats non stratégiques.
L’autre difficulté rencontrée se déroule au niveau humain. La technicité d’un outil ne lui
accorde pas un droit de passage aux voies du succès. Si les utilisateurs ne soutiennent pas
cet instrument, n’attachent pas une attitude positive et volontariste, la solution de la carte
d’achat ne verra pas sa fréquence d'emploi s’accroître. Or nous avons pu entre apercevoir
que les agents sont attachés à certaines valeurs ou pensées préconçues, qui leur créent des
barrières, aussi bien au niveau de son acceptation que de son utilisation. Par ailleurs la
notion de confiance dans la transmission et l’utilisation par un agent d’une carte agissant
sur les comptes de l’entreprise semble en repousser plus d’un directeur.
Un autre aspect que nous devons prendre en compte est le développement d’outils tel que
l'e-procurement. Cette solution peut être à la fois un ami et un frein au développement
des cartes d'achat. La plupart des utilisateurs de solutions d'e-procurement achètent les
mêmes types de biens que ceux achetés à l'aide d'une carte d'achat. Près de 43% des
achats "e-procurés" sont payés par chèque. En 2006, les personnes interrogées espèrent
que ce pourcentage sera divisé par deux et remplacé par d'autres moyens de paiement
dont les cartes d'achats. Les paiements par cartes pour les achats e-procurés devraient
croître modestement en passant de 27% actuellement à environ 34% en 2006. L'adoption
de solutions d'e-procurement limiterait la capacité des cartes d'achat à être utilisées pour
des dépenses de plus gros montant. Les entités gouvernementales et les organisations à
but non lucratif ont enregistré en moyenne une hausse de 40% des dépenses par carte
d'achat. Cette hausse est largement liée à l'accroissement du nombre de transactions par
carte et au nombre d'employés détenant une carte d'achat.
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Mais la carte d’achat semble avoir trouvé le secteur qui lui donnera une seconde chance
est celui du monde Public. Les collectivités territoriales représentent à elles seules un
budget de 180 milliards d’euros dont 28 milliards sont consacrés aux achats de
prestations et de fournitures. Les achats revêtent une part non négligeable. Et la
motivation est très présente au sein d’organisme tel que l’Association des Acheteurs des
Collectivités locales, AACT. Ainsi via ce canal la Pcard pourra évoluer dans un milieu où
les flux sont fortement présents, tout comme les besoins en solution de rationalisation et
d’optimisation des achats hors production vecteur de lourdeur administrative.
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