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Agilité et Learship
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Le développement accéléré de leaders:
une affaire de formation et de transformation
© Institut du leadership collaboratif, 2009
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"Si vous voulez faire des améliorations et des changements incrémentaux, mineurs, travaillez sur les pratiques, les comportements et sur les attitudes. Mais si vous voulez faire des changements significatifs, importants, travaillez sur les paradigmes…i.e., les perceptions, les hypothèses, les théories, les cadres de référence ou les lunettes à travers lesquelles vous percevez le monde."
- Stephen Covey, La 8ième habitude© Institut du leadership collaboratif, 2009
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"La maîtrise des modèles mentaux, la capacité à identifier, à tester et à changer les images du monde que nous portons en nous, promet d’être une des avancées les plus spectaculaires de la gestion des organisations intelligentes."
- Peter Senge, La 5ième discipline
© Institut du leadership collaboratif, 2009
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Développement horizontale
En général, les leaders s’engagent dans des modes d’apprentissage qui enrichissent leurs façons habituelles de penser.
L’apprentissage horizontal favorise principalement l’acquisition de: Connaissances; Habilités; Compétences;…à l’intérieur d’une façonde penser (paradigme).
Bien que ce type d’apprentissage soit crucial, il n’est souvent pas suffisant pour apporter des changements fondamentaux dans la façon de penser d’un leader et, par conséquent, développer de nouvelles capacités en leadership.
© Institut du leadership collaboratif, 2009
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Stades de développement du leadership (Torbert &
Joiner)
La transformation ou la croissance verticale "réfère à la façon dont nous voyons le monde à travers des yeux nouveaux, comment nous changeons l’interprétation de nos expériences et comment nous transformons nos interprétations de la réalité. En général, la transformation de la conscience humaine (de nos paradigmes) est plus puissante que n'importe quel type de croissance horizontale ou d’acquisition de connaissances."
Dr. Susanne Cook-Greuter
© Institut du leadership collaboratif, 2009
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Stades de développement du leadership (Torbert &
Joiner)Que sont les stades de
développement? Description de 7 niveaux de développement
de la pensée Modèles mentaux à l’origine de nos
structures d’interprétations et de perceptions Paradigmes au sujet de la réalité Un ensemble déterminé de croyances et de
présuppositions Niveaux de maturité de la pensée Niveaux d’agilité en leadership
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Stades pré-expert (10%)
Stades post-héroïque (10%)
Plafond culturel
Stades de développement
7. Synergiste 1%
6. Co-Créateur 4%
5. Catalyseur 5%
4. Fonceur 35%
3. Expert 45%
2. Diplomat 6%
1. Opportuniste 4%
Stades héroïque (80%)
© Institut du leadership collaboratif, 2009
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Le recherches nous disent …
85% des leaders PLAFONNENT… Le stade du fonceur semble représenter une sorte de plafond culturel et plusieurs le voit comme un point d’arriver du développement.
Actuellement, seulement 10% des leaders atteignent
les stades post-héroïques.
Aujourd’hui, plus que jamais, les organisations ont besoins de leaders qui dirigent à partir du niveau
Catalyseur afin de faire face aux défis, aux changements rapides et à la
complexité des organisations actuelles.
© Institut du leadership collaboratif, 2009
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Les théories de Torbert et Cook-Greuter sont fondées sur un ensemble de suppositions
= Une série de stades qu’une personne traverse de la naissance à l’âge adulte
Le stade que nous avons atteint influence ce que nous remarquons ou ce dont nous sommes conscients - ce que nous pouvons décrire, exprimer, influencer et changer
La pensée évolue
du simple au complexe
du statique au dynamique
de l’égocentrique au sociocentrique au mondiocentrique
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Les théories de Torbert et Cook-Greuter sont fondées sur un ensemble de suppositions
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Stades de développement du
leadership Expert (45%)
Expert
Fonceur
Co-créateur
Synergiste
Catalyseur
Orientation tactique favorisant la résolution de problèmes.Croit que les leaders sont respectés et suivis par les
autres grâce à leur autorité et leur expertise.
Tient à acquérir des compétences, des
connaissances et une expertise unique.
Veut se distinguer des autres; tend à être compétitif et
critique.
Conscience: Capacité de réflexion modeste. Analytique, mais non systémique.
Intention: Améliorer et accomplir des choses
© Institut du leadership collaboratif, 2009
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L’Expert - 45 % de la population
FORCES
1. Aime savoir et être efficace et cherche la perfection2. Expérimente en améliorant les procédures établies
LIMITES
1. Réagis de façon dogmatique devant les idées qui ne cadrent pas avec sa logique d’action2. Pas pleinement conscient de l’impact de son travail et de ses façons d’être et d’agir sur les autres3. Trop centré sur la tâche4. Confond donner de l’information avec communiquer5. Se concentre sur les individus plutôt que sur l’équipe
© Institut du leadership collaboratif, 2009
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Stades de développement du
leadership Fonceur (35%)
Expert
Fonceur
Co-créateur
Synergiste
Catalyseur
Orientation stratégique visant les résultats.Croit que les leaders motivent les autres en
leur montrant le défi ainsi que la satisfaction de participer à des
objectifs plus importants. Passion d’atteindre ses buts; prend des
initiatives, peut accomplir plusieurs tâches à la fois, gère des priorités concurrentes et
respecte des délais serrés; aide l’ensemble de l’entreprise à être plus
efficace dans une optique préétablie.
Conscience: Capacité de réflection robuste. Pense de façon stratégique. Conscience systémique
Intention: Atteindre les résultats désirés qui sont en accord avec ses valeurs
© Institut du leadership collaboratif, 2009
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Stades de développement du
leadership Catalyseur (5%)
Expert
Fonceur
Co-créateur
Synergiste
Catalyseur
Orientation visionnaire et facilitatrice - axée sur la
participation et le dialogue. Croit que les leaders avancent une vision
innovatrice et inspiratrice, et qu’ils rassemblent les bonnes personnes afin de transformer cette
vision en réalité. Les leaders responsabilisent les autres et facilitent activement leur
développement.Capacité de réflexion plus approfondie (prend du
recul). Apprécie les différences individuelles et est
conscient des divers points de vues complémentaires (compréhension psychologique).
© Institut du leadership collaboratif, 2009
Conscience: Capable d’être dans le présent et de saisir les croyances, présuppositions, les émotions et les intentions sous la surface
Intention: Créer des contextes humains facilitateurs et mobilisateurs
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Stades de développement du
leadership Co-créateur (4%)
Expert
Fonceur
Co-créateur
Synergiste
Catalyseur
Orientation vers la collaboration profonde et
l’élaboration de buts partagés.
Croit que le leadership consiste finalement dans le service envers les
autres. Les leaders coopèrent entre eux pour développer une vision partagée qu’ils perçoivent tous comme étant largement sensée. Ces leaders sont
également conscients du comportement qu’ils modèlent.
Tout dépend du contexte
© Institut du leadership collaboratif, 2009
Conscience: Attention soutenue à l’expérience présente. Conscience profonde de l’autre, des émotions douloureuses et des cadres de référence divergents.
Intention: Se brancher sur le sens profond de la vie et l’actualiser à travers la collaboration profonde.
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Stades de développement du
leadership Synergiste (1%)
Expert
Fonceur
Co-créateur
Synergiste
Catalyseur
Cherche continuellement le sens profond des choses. Très
préoccupé par les questions humanitaires à l'échelle mondiale. Cultive une
conscience plus profonde de l’ici et maintenant.
Très transparent et authentique. Il a la capacité de transformer les organisations, de réunir les
contraires et d’initier de nouvelles directions.
© Institut du leadership collaboratif, 2009
Conscience: Conscience profonde de l’unité des choses. Conscience des niveaux d’interdépendances entre tout.
Intention: S’engager pleinement dans la vie et se mettre au service des autres.
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Pourquoi passer aux stades post-héroïques?
• Les leaders sont 5-10 fois plus efficaces• Guidés par des valeurs et des principes• Motivés par des objectifs organisationnels
versus personnels• Conscients de l’importance de travailler au
niveau des perceptions, des croyances, des attitudes défensives…
• Conscients des cadres de référence des autres et capables d’en tenir compte
• Engagés à créer des visions partagées – créent des contextes
• Engagés à développer les autres • Humbles (Communication TAI)• Capables de diriger des transformations
organisationnelles
© Institut du leadership collaboratif, 2009
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Défis développementaux et transformationnels
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fléch
ie10% Leaders
90% Leaders
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Contribution de Joiner & Josephs au développement
transformationnel
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Stade de développement
Conversations cruciales
Diriger des équipes
Diriger des changements
organisationnels
EXPERT
FONCEUR
CATALYSEUR
CO-CRÉATEUR
SYNERGISTE
Trois domaines d’action & 5 niveaux d’agilité
© Collaborative Leadership Institute
Les 5 niveaux d’agilité et les 3 domaines d’action
Niveau d’agilité
Vision du leadership
Conversations cruciales
Diriger des équipes
Diriger un changement organisationnel
Expert (~45%)
Orientation tactique, favorisant la résolution de problèmes.Croit que les leaders sont respectés et suivis par les autres, grâce à leur autorité et expertise.
Son style est soit de soutenir fermement ses opinions, soit de se retenir pour accommoder les autres. Peut passer d’un style à l’autre, surtout s’il s’agit de relations différentes.Tendance à ne pas donner ou demander de feedback.
Plutôt superviseur que gestionnaire. Crée un groupe d’individus plutôt qu’une équipe. Le travail avec les gens, il/elle le fait dans la manière «personne à personne». Trop encré(e) dans les détails de son propre travail pour pouvoir adopter un style stratégique.
Ses initiatives organisationnelles visent surtout des améliorations graduelles, limitées à son unité. Il/Elle accorde peu d’attention aux détenteurs des enjeux.
Fonceur(~35%)
Orientation stratégique, visant les résultats.Croit que les leaders motivent les autres en leur montrant le défi ainsi que la satisfaction de participer à des objectives plus amples.
Affiche principalement un des styles - autoritaire ou accommodant. Toutefois, il/elle a une certaine habileté de contrebalancer avec le style moins favori.Accepte et même encourage le feedback, s’il s’avère utile pour atteindre les résultats convoités.
Opère comme un gestionnaire « tout outillé ».Les réunions pour discuter des questions stratégiques ou organisationnelles importantes sont souvent orchestrées afin de gagner l’adhésion des autres à ses propres visions.
Les initiatives organisationnelles comprennent l’analyse de l’environnement externe.Les stratégies d’obtention de l’appui des détenteurs d’enjeux vont de la communication unilatérale, à la demande d’input.
Catalyseur(~5%)
Orientation visionnaire, facilitatrice. Croit que les leaders avancent une vision innovatrice et inspiratrice, et qu’ils rassemblent les bonnes personnes afin de transformer cette vision en réalité.Les leaders responsabilisent les autres et facilitent activement leur développement.
Adepte d’un contrepoids entre les styles autoritaire et accommodant, selon les besoins particuliers de chaque situation. Apte à articuler et remettre en question les convictions fondamentales. Sincèrement intéressé à apprendre des points de vue différents. Proactif dans la recherche et l’utilisation du feedback.
Vise la création d’une équipe hautement participative. Agit comme leader d’équipe et facilitateur.Sur les questions difficiles, il/elle cherche et instrumente un échange ouvert des visions.Promue les rapports directs. Utilise le développement de l’équipe comme moyen de développement du leadership.
Les initiatives organisationnelles incluent souvent le développement d’une culture qui promue le travail en équipe, la participation, et la responsabilisation.L’engagement proactif avec divers détenteurs d’enjeux reflète sa croyance que la qualité des décisions est augmentée non seulement par des appuis, mais aussi par des inputs.
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Boussole de l’agilité du leadership (Leadership Agility
Compass)
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Boussole de l’agilité du leadership
Agilité contextuelle
Creative Agility
Agilité à gérer des enjeux
Agilité du leadership personnel
Agilité contextuelle:
Faire une lecture de l’environnement, anticiper des changements importants, choisir une initiative pour ensuite déterminer les résultats à atteindre
Agilité du leadership personnel:
Clarifier des objectifs de développement personnel, expérimenter de nouveaux comportements et apprendre de son expérience
Agilité à gérer des enjeux:
Identifier les parties prenantes, comprendre leurs perspectives et forger des alignements
Agilité créatrice:
Identifier et résoudre les défis clés d’une façon créatrice – explorer ses convictions et celles des autres et utiliser les perceptions
conflictuelles afin de découvrir des solutions créatrices
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Boussole de l’agilité du leadership
Conscience de soi
Conscience situationnelle
Sentiment d’un sens profond
Motivation à s’améliorer
Jugement réfléchi
Conscience systémique
Style de pouvoir
Compréhension des parties prenantes
Agilité contextuelle
Agilité créatrice
Agilité du leadership personnel
Agilité à gérer des enjeux
Conscience situationnelle: Qualité de l’attention qu’il faut accorder au contexte élargie
Jugement réfléchi: Capacité de décider de ce qui est vrai, et décider da la meilleure avenue d’action
Conscience de soi: Conscience de ses propres pensées, émotions et comportements
Compréhension des parties prenantes: Niveau de profondeur de la compréhension de la vision, des besoins et des enjeux des gens affectés par notre projet
Sentiment d’un sens profond: De quelle manière l’initiative sert les besoins des autres d’une manière sensée
Motivation à s’améliorer: Ce qui motive une personne à se développer comme leader
Style de pouvoir: Croyances reliées au pouvoir. Équilibre entre le pouvoir affirmatif et le pouvoir réceptif
Conscience systémique: Habilité d’envisager diverses perspectives, idées et expériences, de les comparer, et de les relier entre elles
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Outil d’évaluation feedback 360 des stades
de développement
• Outil en ligne• Évalue les comportements à 3 niveaux:
Expert, Fonceur, et Catalyseur• Évalue le niveau d’agilité sur 3 axes:
diriger des changements organisationnels;
diriger des équipes; s’engager dans des conversations
cruciales.
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Outils de transformation
• Coaching développemental/transformationnel
• Atelier d’agilité en leadership (Joiner)
• Synergie • Autres outils et ateliers
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Gilles Brouillette Ph.D.
• Doctorat en Psychologie transpersonnelle
• Coach Exécutif, Certifié par l’université Royal Roads
• Co-fondateur de l’Institut du leadership collaboratif
514-948-2901www.leadershipandcoaching.com
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