le RSSI dans l'entreprise: Introduction INFOSAFE

Soft skillsDe la stratégie à la gestion de projets dans une

entreprise 2.0

Jacques Folon

Partner Edge ConsultingPartner Edge ConsultingChargé de cours ICHEC

Maître de conférences Université de LiègeProfesseur invité Université de Metz

Professeur invité IACE TunisProfesseur Invité ISFSC – HE F.Ferrer

www.aliaz.com/jacques-folon jacques.folon@edge-consulting.biz

Cette présentation est sur

www.slideshare.net/folon

elle est à votre disposition

Rencontrez

Charlie

Qu’est-ce que l’Entreprise2.0 ?

Monsieur Entrepris

e2.0

Charlie travaille ici………..

et ici………..

L’Équipe de Projet de Charlie

travaille ici………..

Donc Charlie doit trouver des moyens pour travailler dans une équipe globale, dans

différents fuseaux horaires et avec des gens qu’il n’a jamais

rencontrés……..

Lui, c’est le

boss

de Charlie ……..

Charlie s’est inscrit à son

blog via un fil RSS

Il sent qu’il connaît vraiment bien son boss, et qu’il sait toujours ce qu’il

pense et où s’en va la compagnie

Il n’a jamais rencontré son boss en personne

Son boss s’est inscrit via un fil RSS

Son équipe s’est inscrite via un fil RSS

Et 130 personnes qu’il ne connaît pas se sont

aussi inscrites via un fil RSS

Ils sentent tous qu’ils connaîssent très bien Charlie et son projet

Charlie a aussi un blog pour son projet

Charlie utilise BaseCamp pour gérer son projet…….

Il assigne des tâches & des dates aux

membres de l’équipe en ligne

Les membres de l’équipe communiquent et vérifient leurs tâches

en ligne

Charlie assure le suivi des progrès et du niveau de travail

en ligne

Charlie aime les outils comme BaseCamp parce qu’ils ne requièrent pas d’espace

disque, sont faciles d’utilisation et

Rapides…oh ! et ils ont un fil RSS…

Aucune Formation nécessaire pour les nouveaux membres de l’équipe –

enregistrez-vous et go

Charlie utilise le wiki de la compagnie….. vraiment souvent

Le wiki est accessible et éditable par

tout le monde à la compagnie

pour créer leur propre documentation

Il encourage ses collègues à

utiliser le wiki de la compagnie…..

C’est moins d’ouvrage pour

Charlie…..

….et plus stimulant pour les

usagers

De la documentation collaborative …

Charlie enregistre &

catégorise(tags) ses Favoris sur l’intranet

….Tout le monde peut les voir…. et il peut voir ceux de tout le monde

Ses tags mettent en évidence ses

intérêts & les choses sur lesquelles il veut garder un oeil

Il peut voir qui d’autre est intéressé par

les mêmes choses en

explorant les tags

Le boss de Charlie & son équipe de projet

utilisent le même répertoire de favoris communs……

…..ils se sont inscrits aux favoris des autres via

RSS

Voici Carole

La collègue de Charlie & son

mentor

Carole a habituellement

beaucoup à dire………

Donc elle crée des podcasts audio

qu’elle diffuse à travers la

compagnie

Quand un nouveau podcast est disponible sur le blog de

Carole.....

Charlie est averti via RSS

……….Alors il l’enregistre, l’écoute et le

publie sur son blog

Charlie a un profile LinkedIn……

….son boss aussi

….et la plupart de son équipe

….en fait, c’est de cette façon qu’il a trouvé son emploi. En utilisant un

Réseau Social pour trouver des contacts et des opportunités.

…. Si les gens ne savent pas ce que vous pouvez

faire…..

Pourquoi vous demanderaient-ils de le

faire ?

Charlie dit souvent ……..

Affichez-vous!

Il y a 18 mois Charlie utilisait ces outils …..

Tous sur son ordinateur….

Maintenant Charlie utilise ces

outils …..

Tous sur internet ….

..demander à Charlie quel est son logiciel

favori………..?

Si vous pensez…….

..Il y réfléchira…

……

..et répondra sûrement que c’est

une question délicate…

..Il y répondra avec………

FireFox

..puisque Charlie utilise son fureteur favori pour à

peu près toutes ses applications…

..demandez à Charlie qu’est-ce que

l’Entreprise2.0 ………..?

..Il répondra qu’il n’aime pas les mots compliqués …

..mais c’est définitivement

Les Logiciels Sociaux sans le

firewall…….

..logiciels faciles à utiliserBasés sur l’internet

Créés pour l’utilisateur, non

l’inversemoins de fonctions

inutiles, juste des résultats

blogswiki’s

podcastsréseaux sociaux

collaboration en ligne

tagging Favoris

communs

..Ils ont tous un élément social

…..ils sont tous basés sur

l’internet …

Entreprise2.0 …

Initiée par les passionnés du web2.0

Et implantée par des gens comme

Charlie….

www.scottgavin.info

Présentation originale en anglais rendue publique

par Scott Gavin sur www.slideshare.net

Traduite en français par Caroline Gagnon

avec l’accord de Scott Gavin

Partage de la version française sur le

site www.slideshare.net et via www.scottgavin.info

et www.nsisolution.com

Le partage d’information, l’intelligence collaborative,

c’est l’essence même de l’entreprise 2.0

DRH SAV Production

Achats

Marketing

Publicité

Vente

Sous-Traitant

Producteur de Machines

Fournisseurs

Supply Chain Managt B to B

Web

Fournisseurs

Soc de Service Push

Banque

Actionnaires

Sites de Recrutement

E-learning Télé-Tutoring

C

L

I

E

N

T

S

DistributeurMarchand

e-commerce

Sites d ’appel d ’offre

CONCURRENTS

Marketing one to one

Site Financier

e-mailing, bandeaux,site promotionnel...

tracking

Logistique

CLIENTS

Back-up techniciens

SVP réclamations

TutoringClub utilisateur

Télémaintenance

B to B

Co-ingienerie

Extranet

AdministrAdministr@tionstions

Sitedecrise

DG

Bureau d’Etude

Maintenance

EDI

Back-up commerciaux

PartenairesPartenairesVeille Concurrentielle et Intelligence Economique

$

Gestion Trésorerie

Dématérialisationdes procédures

Télémaintenance machines

Veille Technologiqu

e

Recherche nouveaux FournisseursMarket-Place

Télétravail

ASP

Gestion

DRH SAV Production

Achats

Marketing

Publicité

Vente

Sous-Traitant

Producteur de Machines

Fournisseurs

Supply Chain Managt B to B

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Fournisseurs

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DistributeurMarchand

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Sites d ’appel d ’offre

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Marketing one to one

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CLIENTS

Back-up techniciens

SVP réclamations

TutoringClub utilisateur

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Co-ingienerie

Extranet

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Sitedecrise

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Bureau d’Etude

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Back-up commerciaux

Veille Concurrentielle et Intelligence Economique

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Gestion Trésorerie

Dématérialisationdes procédures

Télémaintenance machines

Veille Technologique

Recherche nouveaux FournisseursMarket-Place

Télétravail

ASP

Gestion

SCM

Extranet

KM C R MINTRANET

ERP

Source : https://www.britestream.com/difference.html.

3

La transparence est devenue indispensable

SECURITE ET STRATEGIE

56

Des valeurs au plan d’action

Valeurs

Vision

Mission

Stratégie

Plan d’actions

57

Les valeurs

58

Les valeurs

http://www.valeurscorporate.f

59

Quatre valeurs fédératricesLes valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.

■ RéactivitéÊtre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques.Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.

■ CréativitéPromouvoir les initiatives et les idées nouvelles.Distinguer les auteurs pour leur créativité.

■ EngagementS’impliquer au service des clients et de la réussite collective.Être exemplaire dans ses comportements.

■ AmbitionGoût du challenge et du leadership.Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.

59

60

Nos valeurs

Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :

La passion et l’ambition de mener à bien de grands défisTout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.

L’intégrité et la responsabilitéNotre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.

Le respect et la remise en questionCela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.

61

Mission, Vision Une définition possible de la mission d'entreprise est

"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.

En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré.

L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste identique..

J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm

62

MissionPeter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de sa mission". Cette réflexion est toujours d'actualité.

63

Notre missionLa mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la

passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée

dans l’expression de leur potentiel.

64

Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles

et utiles à tous

La stratégie

Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg

LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités

internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en

stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation

constitue une des problématiques majeures.

Nous sommes tous comme des aveugles devant un éléphant qui a nom : « processus stratégique ».

Chacun réussit à saisir une partie de l'animal, mais ignore le reste. En général, les consultants recherchent les défenses,

tandis que les universitaires préfèrent le safari-photo, réduisant l'animal à un portrait statique en deux dimensions. Les managers ont souvent été amenés à se contenter d'une perspective étroite. Malheureusement, le processus ne peut

fonctionner que s'ils appréhendent l'animal tout entier, en tant qu'organisme vivant.

Source:http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_1_3.htm

Une définition ?

La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des

actions consécutives, y compris l'allocation des

ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.

Chandler

La stratégie

• Simple• Compréhensible• Utilisée au quotidien• But à atteindre• Long terme (3 à 4 ans)

Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm

Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va !

Proverbe japonais

Stratégie et focusBUT

?

?? ?

?

?

Important et urgentURGENT

PAS URGENT

IMPORTANTIMPORTANT ET URGENT

IMPORTANT ET PAS URGENT

PAS IMPORTANTURGENT ET PAS IMPORTANT

PAS URGENT ET PAS IMPORTANT

Le sage, le jeune moine et le vase

3. Analyse stratégique

ANALYSE SWOT

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Modèle général d’Andrews et valeurs

Analyse de Analyse de l’environnementl’environnement

Identifier les Identifier les objectifs objectifs

stratégiquesstratégiques

Analyse des Analyse des ressourcesressources

SWOTSWOT Stratégies Stratégies alternativesalternatives

Valeurs de la Valeurs de la directiondirection

Décisions Décisions stratégiquesstratégiques

Responsabilité Responsabilité socialesociale

Objectifs Objectifs stratégiques et stratégiques et

politique générale politique générale révisésrévisés

http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise

Leadership plan d’actions et culture d’entreprise

Planification d’entreprise

http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise

Stratégie

Plan d’actions

ANALYSE SWOT

86

• Comment?• Quoi?• Qui?• Combien?• Où?• Quand?• Pourquoi?

tttt

PLAN D’ACTIONS

Plan d’actions

88

8989

90

Gestion de projetsGestion de projets

UN PROJET IMPLIQUE LE CHANGEMENT

95

POURQUOI UN MANAGEMENT DE PROJETS?

• ACCELERATION• CHANGEMENTS• ENVIRONNEMENT INSTABLE• TECHNOLOGIES EN MUTATION• MENACES SECURITAIRES

DEUX ELEMENTS CLES

La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui

doit être:1. planifié2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou

revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)

3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet

Gestion de projets

PROJECT MANAGEMENTSCOPE

TIME COST

QUALITY

Gestion de projets

Méthode BANC

Pour bien démarrer, il est très important de vérifier 4 critères essentiels dans le bon déroulement de votre projet :

B comme Budget A comme Authority N comme Need C comme Calendar

En effet, quel que soit la nature de votre projet, vous devez connaître: le budget alloué les personnes qui ont autorité pour prendre les décisions nécessaires

les besoins et les objectifs visés le planning et les différentes échéances

Prenons un exemple concret et simple : commander une pizza pour deux. Budget: 10 euros Authority: tu as le choix de la composition de la pizza Need: nous avons faim et nous devons nous rassasier Calendar: nous disposons d'une pause déjeuner de 1h30

Ce petit procédé mnémotechnique vous permettra de bien débuter votre projet. Il ne faut absolument pas négliger la phase de lancement car elle conditionne totalement la suite.

Stages and GatesLa méthode de gestion de projet « Stages and Gates » consiste à valider totalement chaque étape avant d'entamer la suivante.

Cette méthode est intéressante quand certaines actions sont irréversibles ou entrainent des choix beaucoup trop lourd en terme de budget ou de planning pour être remis en cause.

Chaque étape est un ensemble d'actions permettant d'obtenir des livrables. Chaque validation permet de vérifier que ces livrables sont conformes aux attendus.

Revenons à notre exemple de commande de pizza pour lequel nous avions défini Budget, Autorité, Besoins et Planning. Nous incluons un paramètre supplémentaire: je suis allergique aux anchois. Première étape, le choix de la pizza. Les livrables sont: la composition la taille le délai de livraison le prix Première validation: pas d'anchois dans la composition(ok) taille correspondant à deux personnes (ok) délai de livraison de 20 minutes (ok) prix de la pizza livrée 9,90 euros (ok) L'étape est validée donc nous pouvons passer à l'étape suivante qui sera la commande, puis la livraison, le règlement et enfin la dégustation...

A chaque étape, il est nécessaire de bien définir les attendus puis, à chaque validation, de vérifier que les livrables leur correspondent.

Work breakdown structure

C’est quoi la culture d’entreprise?C’est quoi la culture d’entreprise?

L’histoire des six singes

DEFINITION

Ca se voit ?

On peut identifier la partie visible à première vue…

Comment cela se passe-t-il dans votre organisation?

• Un nouvel employé qui arrive?• Cinq personnes autour de la machine à café?• Un chef qui hurle sur un employé?• Une personne qui est licenciée?• Un jeune qui veut tout changer?

Comment définiriez-vous la culture de votre organisation en une ou deux

phrases?

Culture ou cultures?Culture ou cultures?

Profession

entreprise

Religion

Sexe

nationalité

C’est quoi la culture?

• Aspects principaux de la culture:– La culture est partagée– La culture est intangible– La culture est confirmée par les autres

122Source http://www.slideshare.net/preciousssa/hofstede-cultural-differences-in-international-management

Niveau et fonction de la Culture:Niveau et fonction de la Culture:

• la Culture existe à deux niveaux:la Culture existe à deux niveaux:•Le côté visible et observable Le côté visible et observable immédiatement (habillement, immédiatement (habillement,

symboles, histoires, etc.)symboles, histoires, etc.)•Le côté invisible qui véhicule Le côté invisible qui véhicule les valeurs, les croyances,etc.les valeurs, les croyances,etc.•Fonctions de la cultureFonctions de la culture

•Intégration Intégration •Guide de fonctionnementGuide de fonctionnement•Guide de communicationGuide de communication

Eléments de la culture

Rites – cérémoniesRites – cérémonies

HistoiresHistoires

SymbolesSymboles

TabousTabous

Rites et cérémonies

• Recrutement• Christmas party• Discours• Pots d’acceuil de départ• Réunions • …

HISTOIRESBasées sur des événements réels qui sont Basées sur des événements réels qui sont racontées et partagées par les employés et racontées et partagées par les employés et racontées aux nouveaux pour les informer racontées aux nouveaux pour les informer

au sujet de l’organisationau sujet de l’organisation- qui rendent vivantes les valeurs de qui rendent vivantes les valeurs de

l’organisationl’organisation- qui parlent des “héros”, des légendesqui parlent des “héros”, des légendes

-Le post it de 3MLe post it de 3M-Le CEO d’IBM sans badgeLe CEO d’IBM sans badge

-Le CEO de quickLe CEO de quick

SYMBOLES

Tabous

En quoi ça vous concerne?• Horaires• Relations avec les autres• Dress code• Office space• Training • …

Quelles consequences?

• Cela permet de comprendre ce qui se passe• De prendre la « bonne décision »• Parfois un frein au changement• Perception de vivre avec d’autres qui

partagent les mêmes valeurs• Point essentiel pour le recrutement et la

formation

Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download

Structure• La structure d'une

organisation peut être définie comme la concrétisation des efforts déployés pour

• - diviser les tâches à l'intérieur de l'organisation et

• - mettre en place une coordination de ces tâches.

•

La structure organisationnelle

5

REPRÉSENTATION DE LA STRUCTURE OU L’ORGANIGRAMME

• On utilise généralement l'organigramme pour représenter la structure d'une organisation. L'organigramme se présente sous la forme de cases représentant chacune une fonction et reliées entre elles par des liens qui peuvent être hiérarchiques, fonctionnels ou de conseil.

•

http://www.ahajokes.com/crt062.html

• Les liens hiérarchiques relient deux fonctions dont l'une, le subordonné, dépend de l'autre, son responsable.

• Cette dépendance se concrétise par les décisions de la part du responsable des tâches, salaires, bonifications éventuelles, licenciement,... concernant le subordonné.8

Les liens de conseil ou fonctionnels, apparaissent, rarement, dans certains organigrammes.

Ils se manifestent par une présentation différente de celle qui concerne les liens hiérarchiques, et relient certaines fonctions à un responsable qui a besoin de conseils de ces différentes fonctions pour effectuer sa tâche.

Un chef de projet peut être relié par des liens de conseils à d'autres fonctions.

Les liens de coordination, eux, relient un coordonnateur à plusieurs fonctions qui ne dépendent pas nécessairement hiérarchiquement de lui. Le coordonnateur a pour fonction de coordonner les tâches de ces différentes fonctions de façon à garder une cohérence par rapport à la politique de l'entreprise. 9

• L'organigramme permet donc la visualisation des liens formels reliant les individus dans l'organisation.

• Il est la manifestation concrète de l'autorité formelle. Mais il ne tient pas compte des liens informels qui relient les individus.

• Et ces liens informels peuvent modifier de façon sensible le fonctionnement de l'organigramme. 11

La ligne hiérarchique

17

C’est la ligne d’autorité, composée de cadres, contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique

au centre opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du

sommet hiérarchique.

Henri Mintzberg Les Éditions d’organisation, Paris.1994, Structure et dynamique des organisations

STAFF

– Relations entre un manager et un assistant, un adjoint qui, lui, n’a pas de collaborateurs directs.

– Cet assistant est en relation de conseil ou de soutien avec son manager. Il n’a aucune autorité hiérarchique dans l’organigramme. Néanmoins le positionnement dans l’organigramme démontre l’importance liée à cette fonction

– Les rôles types de ce genre de fonction staff rattachés au directeur général sont par exemple : • La secrétaire de direction • Le responsable des ressources

humaines• Le responsable informatique• Le conseiller juridique• Le contrôleur de gestion• … 

– Ces postes correspondent à des fonctions qui n'ont pas nécessairement de véritable rôle hiérarchique.

 – Ces fonctions peuvent donc varier d'une

entreprise à une autre. Elles permettent au cadre, auprès de qui elles sont rattachées, d'avoir un conseiller opérationnel dont le rôle peut être assez fondamental lors de prises de décisions dont tous les aspects, par exemples techniques et juridiques, doivent être examinés complètement.

Latéral Latéral Relations entre différentes personnes ou Relations entre différentes personnes ou départements qui sont situés au même départements qui sont situés au même

niveau hiérarchiqueniveau hiérarchique

Fonctionnel Relations entre des spécialistes, des participants à un groupe de

travail, qui occupent différentes positions dans l’organigramme.Ces personnes ont l’autorité hiérarchique uniquement sur leurs

collaborateurs ou par délégation sur d’autres membres du groupe fonctionnel

Un « bel » organigramme !

Organigramme caché• L’organigramme n’est qu’une

représentation de l’idée de l’entreprise que se font les concepteurs de l’organigramme, une sorte de vision de ce qu’elle devrait être.

• Pour découvrir cet organigramme caché, il faut vérifier la réalité des rapports entre les hommes, et leurs véritables responsabilités. 34

Conclusion

• Votre métier est nouveau• Vous devez démontrer votre utilité• ROI = bénéfice > votre salaire et couts• Montrer les risques si vous n’étiez pas là• Montrez les « worst cases » des autres• Montrez des statistiques • Importance de l’analyse de risques

GOOD LUCK !!

Jacques FolonJacques FolonJacques.folon@ichec.be

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Vous avez des questions ?Vous avez des questions ?

Crédit image: http://jillsbooks.wordpress.com/2010/09/15/hellooooo-anybody-out-there/raise-your-hand-2/