Illustrer les situations conflictuelles

MODELISER LES CONFLITS

Comment prendre du recul vis-à-vis des situations

sensibles avec les techniques du mind mapping et

des boucles causales

Robert.dequelen@astrolab-communication.com Avril 2014

Besoin d’y voir plus clair?

Impression que la situation vous échappe?

Vous ne savez plus sur quel bouton appuyer?

Modéliser

• « Etablir une description simplifiée d'une entité ou d'un

processus complexes » (dictionnaire Webster )

• Un modèle est une représentation, tout comme une carte

routière indiquant les distances et les itinéraires préférés.

Modéliser

• Dans le domaine du management, « modéliser »

désigne aujourd’hui l’action d’utiliser une description

ou une analogie pour aider à visualiser une situation

complexe.

• Dans le domaine comportemental, un « modèle de

rôle » représente une source d’inspiration, un

exemple à suivre.

LES BOUCLES CAUSALES

Robert.dequelen@astrolab-communication.com Avril 2014

Le principe

• Les boucles causales ou le mind mapping sont deux techniques

visuelles qui permettent de prendre du recul vis-à-vis d’une situation

complexe, voire conflictuelle.

• Dans les deux cas, le « narrateur » établit une représentation aussi

objective que possible de la situation en se concentrant sur les

personnes, les faits, et les interactions ressenties comme positives ou

négatives.

• L’interprétation et la recherche de solutions sont reportées à la fin de

l’exercice : on cherche principalement à « bien comprendre ce qui se

passe ».

• Le fait de poser ainsi à plat la situation facilite la prise de distance

émotionnelle sans pour autant nier la réalité et l’intensité des

émotions vécues.

Dessin et narration

• Le groupe aide le « narrateur » à prendre du recul vis-à-vis de la

situation en posant des questions qui permettent de distinguer les

faits du ressenti et de clarifier les relations.

• Il l’encourage ainsi à adopter une vue d’ensemble qui peut faire

apparaître de nouvelles perspectives.

• La bienveillance du groupe est essentielle pour le narrateur, qui

démêle peu à peu la pelote de fil des causes et des effets, les

responsabilités respectives des différents acteurs impliqués dans la

situation.

Les boucles causales

Le principe consiste à représenter une situation à partir de trois

« boucles » :

La boucle « qui », pour les personnes ou les organisations, l’équipe,

l’entreprise

La boucle « quoi » pour les actions et les situations

La boucle « pourquoi » pour tout ce qui concerne les motivations, les

raisons d’agir, les valeurs, principes ou « règles du jeu »

En partant d’un « fait déclencheur », on relie peu à peu tous les éléments

du récit, représentés par des mots-clés, en prenant de soin de « boucler la

boucle » à la fin.

L’utilisation de différentes couleurs permet de clarifier visuellement et

mentalement les enjeux, ou les différents thèmes abordés. On « remet

chaque chose à sa juste place ».

* Technique modélisée par Robert Dilts, « Etre Coach », InterEditions

Exemple : la gestion du changement

Boucle Qui

Boucle Pourquoi

Boucle Comment Etapes et stratégies

Croyances et motivations liées au changement

Rôles, identité

Gérer le changement

Dans cet exemple, on

explore les réactions

d’une équipe face au

changement, en quoi

cela affecte son sens

de l’identité, (étape 1)

Puis (étape 2), on s’interroge sur les croyances et

représentations susceptibles de générer une

résistance, avant d’établir des actions appropriées (3)

Situation 1 : (dimension collective)

retournement de situation dans

un centre d’appels

Le récit : « retournement de situation »

• Le narrateur, directeur de centre dans un centre d’appels, fait le récit

suivant :

• « En octobre 20XX, le client YY représentait une partie importante de notre revenu.

Nous étions devenus un peu complaisants et la qualité a commencé à se dégrader

mais je n’ai pas vu les signaux d’alarme tout de suite car j’étais mobilisé sur un

autre dossier problématique.

• La situation a empiré au point que le client était près de perdre confiance en nous.

La communication ne passait plus. J’ai pris du recul et fait une analyse de la

situation.

• J’ai décidé de mettre les moyens nécessaires pour retourner la situation.

• J’ai expliqué les enjeux à l’équipe : si nous perdions ce client, leur emploi serait

menacé à terme.

• Pour soutenir l’effort sur la durée, j’ai également mis en place des incentives

importants, après avoir négocié l’accord des contrôleurs de gestion.

• En trois semaines la situation s’était complètement retournée et nous avons obtenu

le meilleur score de qualité sur leur ranking inter-partenaires.»

Scénario « retournement de situation dans un centre d’appels »

Qui

Recul, analyse

Valeurs : qualité

CLIENT

Pourquoi EQUIPE

Comment

Pression -

Motivation

PLAN d’ACTION

Incentives Amélioration qualité en 3 semaines

RESULTATS

+

+

+

+

+

Baisse qualité

Soutien contrôleurs gestion

• La modélisation a permis aux participants d’identifier les clés du succès

dans une situation perçue au départ comme quasi désespérée

Situation 2 (dimension collective) :

l’échappée par le haut aux Philippines

Scénario « agence de communication »

• Le narrateur, ancien directeur d’une agence de relations publiques

dans un pays « émergent », fait le récit suivant : • En 2002, j’ai été nommé numéro deux d’une agence de communication dans un pays d’Asie.

• Dans cette activité, nous nous trouvions en concurrence avec des agences qui pratiquaient le

« journalisme enveloppemental », ce qui avait faussé les attentes des clients qui nous mettaient une

forte pression. Nous étions pris dans un conflit entre nos valeurs d’intégrité et de qualité d’une part,

et la nécessité d’obtenir des résultats d’autre part.

• J’ai alors pris du recul et décidé de recenser nos atouts pour trouver un moyen de nous différencier.

Venant d’une grande agence internationale, j’apportais des méthodes qui avaient fait leurs preuves.

Par ailleurs, le contexte était favorable pour proposer des méthodes nouvelles aux entreprises

américaines, soumises à la loi Sarbanes-Oxley qui venait d’être votée.

• J’ai élaboré et proposé au board une nouvelle vision, qui a été approuvée. L’idée était de réaligner

toute l’identité de l’agence sur des valeurs d’intégrité et de qualité, ce qui nous permettait de cibler

en priorité les grandes entreprises américaines. Nous avons donc travaillé à modéliser et adapter

les méthodes internationales tout en formant le personnel à cette façon de travailler plus exigeante

et plus créative. Nous avons réussi à gagner le respect et la confiance des clients satisfaits des

résultats obtenus. En quelques années nous sommes devenus une référence et les CV de qualité

ont commencé à s’empiler sur notre bureau. Nous pouvions recruter les meilleurs étudiants au sortir

des écoles. Ce premier succès nous a permis de lancer une stratégie encore plus audacieuse deux

ans plus tard, avec un re-branding complet de la marque.

Situation « agence de communication dans un pays émergent »

Qui

Recul, analyse

Valeurs CONTEXTE

Concurrence

Pourquoi

Agence/équipe

Comment

Pression -

Atouts

RESSOURCES?

Méthodes internationales

Opportunité

ACTION

Formation

Excellence

RESULTATS ++

+

+

+

+

+

+ Clients

• Cinq ans plus tard, le même modèle permet de transmettre la culture

d’entreprise aux nouveaux collaborateurs et d’aborder l’étape suivante.

Situation 3 (inter-personnel) : tension

chez un bailleur de logements sociaux

Détecter les

causes cachées

d’un comportement

agressif

L’analyse de la situation permet d’identifier les diverses responsabilités.

« Madame Z » a une très faible estime de soi.

L’exploration de ses valeurs (équité, travail bien fait) révèle autant de points d’appui pour un changement de comportement.

La manager voit émerger une solution combinant un rappel aux règles avec une appréciation sincère du potentiel de la collaboratrice.

Z

Une situation

extrêmement

complexe :

madame « Z »,

femme de ménage

chez un bailleur

social, effectue

parfaitement ses

tâches techniques,

tout en s’autorisant

un comportement

inacceptable vis-à-

vis des résidents

Des

responsabilités

partagées

Dans le cas de madame

« Z », les sources du

conflit sont clairement

partagées : le manque

de respect de la part des

prestataires et résidents

renforce le sentiment de

faible estime de soi, qui

à son tour entraîne un

comportement

irrespectueux.

La solution passe par un

dialogue équitable,

ferme et respectueux.

Z

S

Situation 4 (inter-personnel) : conflit dans

une agence d’intérim suite à un

déménagement

A H P

!

R

C

Dessiner pour

mieux prendre

du recul

R…, responsable

d’une agence, est

agressée

verbalement par une

collaboratrice « P »

en état de stress

avancé. Elle décide

de prendre du recul,

se recentre sur ses

valeurs, et recadre la

collaboratrice après

avoir identifié la

source du malaise :

une autre

collaboratrice « H »

qui ne cessait

d’alimenter les

rumeurs anxiogènes.

Les personnes sont représentées par des cercles, les actions et les

relations par des flèches de différentes couleurs.

Les participants aident la dessinatrice à prendre du recul face à la

situation et valorisent ses « bonnes réactions ».

Vue d’ensemble

de la situation

L’analyse visuelle de la

situation a permis à

cette responsable

d’agence de tirer les

leçons d’une

expérience

désagréable, mais qui

lui a permis d’affirmer

ses convictions et ses

valeurs, y compris vis-

à-vis de son N+1.

Le récit qui

l’accompagne lui a

aussi permis de

s’approprier une

réussite qui devient un

« modèle » de conduite

à tenir à l’avenir.

A H

R

P C A la fin de

l’exercice, les

post-its viennent

souligner la

prise de recul et

l’apprentissage

qui a été fait

(questions

« comment ».

La boucle est

bouclée.

La représentation

visuelle a permis

de prendre en

compte les deux

collaboratrices

« A » et « C » qui

avaient été

oubliées dans un

premier temps.

Variation : cartographier la dynamique d’un projet

Vous

Personne origine

du problème

Fait déclencheur :

changement, situation XX

Recadrage SPONSOR Appel au

RESULTAT

On respecte les

délais sur le « Change »

OPTIONS

Recherche de solutions

qui

Rééquilibrage des

responsabilités Appel à

consultants

2 « Change »

Réunions de travail

PROJET

Objectifs

Process

Formation

Groupe

Programme de déploiement

Modification

du périmètre

comment

L’appel au sponsor permet de recadrer et dégager les moyens nécessaires à la réussite du projet

LE MIND MAPPING

Robert.dequelen@astrolab-communication.com Avril 2014

Le mind maping : définitions et

principes

Le mind mapping et les situations complexes

• Le mind mapping (ou cartes heuristiques) permet de classer les informations sou forme de « cartes », autour d’un mot central qui représente l’enjeu principal de la situation

• Les informations sont organisées par grandes catégories :

• Enjeux

• Problèmes

• Causes

• Conséquences

• Ressources, forces/faiblesses

• Options disponibles

• C’est une façon de trier les données du problème tout en conservant une vue d’ensemble

• L’action même de tracer les branches de la « carte mentale » et de hiérarchiser les idées et les faits apporte de la clarté et du recul

Présentation du Mind mapping en mode traditionnel

• Créé par Tony Buzan, neurologue

• Une méthode

• « Rayonnante », inspirée par le mode de

fonctionnement naturel du cerveau

• Combine rationnel, émotionnel

• Organise les données complexes dans l’espace

• Fonctionne par associations, comme la mémoire et les

réseaux de neurones

Un booster d’efficacité personnelle et collective

•Le Mind Mapping permet de :

• Développer sa créativité personnelle

• Organiser ses idées

• Mémoriser des données complexes

• Préparer des présentations en public

• Renforcer sa motivation

• Etre plus efficace dans son travail

• Cartographier et animer des réseaux

• Gérer des projets complexes

• Partager la connaissance

• Animer des brainstormings En entreprise, il favorise la performance et l'intelligence collective

Résumé au format « mind mapping »

© Robert de Quelen, Astrolab Communication

Quel mot mettre au milieu?

•Le centre et l’objectif • Prendre son temps avant de décider ce que l’on inscrit au milieu

permet de bien évaluer les priorités

• Clarifier la compréhension des enjeux par tous

• Etablir un consensus sur la raison d’être de la réunion, les objectifs du projet

•Les questions à se poser • De quoi parlons-nous, ici, maintenant?

• De quoi ne parlerons-nous pas aujourd’hui?

• Que se passerait-il si l’on inscrivait un autre mot au centre?

• Quelle serait la métaphore la plus puissante pour illustrer la réussite du projet?

La méthode en 7 points pour créer une carte mentale

1. Choisir le mot ou groupe de mots du centre

2. Tracer les branches principales

3. Explorer les idées ou catégories principales

4. Développer : une branche après l’autre, ou simultanément

5. Affiner, illustrer, mettre en valeur

6. Relire, compléter – corriger

7. Respecter les principes de base : • Du centre vers la périphérie (visuel/grammatical)

• Ecrire lisiblement : MAJUSCULES

• Utiliser des couleurs par branches, zones, niveaux

Exemple : cartographier un projet personnel, étape 2 : enrichir avec des

images (pour booster la motivation et faciliter l’appropriation)

31

Le mind mapping appliqué aux

situations complexes et aux conflits

Exemple : représentation d’un conflit avec le logiciel XMind

La construction de la carte mentale va permettre de se préparer à une

négociation difficile, d’anticiper, de développer et de mémoriser ses arguments

Une technique de « débroussaillage »

• Situation 4 « agence d’intérim » voir diapositives 20, 21 : • Dans un premier temps, le mind mapping a permis de noter des phrases

ou groupes de mots exacts sans pour autant se perdre dans les détails

• Dès le début du récit, il apparaît clairement qu’une représentation

« chronologique » de la situation, très complexe, avec de nombreux

intervenants et des relations croisées, ne rendra pas compte de ce qu’il

s’est réellement passé

• L’animateur trace des branches à partir de termes génériques : contexte,

action, ressenti, apprentissage, ce qui lui permet de noter les informations

au fur et à mesure du récit tout en les reclassant rapidement « au bon

endroit » : pas besoin d’interrompre la narratrice pour clarifier

• Dans ce cas, le mind map a servi de préliminaire à l’établissement d’une

représentation « boucles causales » (voir diapositive plus haut)

Analyse de la situation 4 « agence d’intérim » avec le mind mapping

R

R

Le mind mapping permet de créer une représentation non-émotionnelle de la situation, donc de prendre du recul

Analyse de la situation 4 « agence d’intérim » avec le mind mapping – mise au propre de la carte initiale

Ressenti?

« je ne suis pas son défouloir »

• Dans certains cas, lorsque le mind mapping est utilisé pour explorer

des rapports de forces entre diverses parties prenantes, on peut

utiliser des post-it qu’on déplace sur la carte au fur et à mesure

qu’une représentation plus claire de la situation émerge.

• La représentation visuelle ainsi que le dialogue avec les participants

peuvent faire apparaître des alliances et des antagonismes qui

étaient demeurés masqués jusque là.

• Dans un deuxième temps, ou lorsqu’on dispose de plus d’expérience,

on peut tracer les cartes directement à l’aide d’un logiciel de type

Xmind et déplacer les branches en direct.

• Le fait de voir leurs contributions projetées en direct sur l’écran

encourage l’engagement des participants et l’expression des idées.

Cartographie des alliés : visualiser les rapports de force

Robert.dequelen@astrolab-communication.com

Cartographie des alliés : visualiser les rapports de force

Le Projet

Le Sponsor

Les Opposants

Les Dévoués Les Constructifs

Les Irréductibles

Les Indécis

Les

Passifs

Synergie

Antagonisme

X.. Y.. Z.. X2.. Y2..

Etape 1 : utiliser paperboard, post-it, marqueurs, tracer des flèches

Etape 2 : situer dans l’espace les différentes parties en présence selon

les deux axes « synergie » et « antagonisme »

Etape 3 : analyser les dynamiques d’influence

Cartographie des alliés avec le logiciel XMind

39

Etape 2 : le logiciel permet de déplacer les branches, d’ajouter des questions pour

mieux comprendre les freins et les supports du projet. La vision d’ensemble

clarifie les rapports de force, les enjeux culturels, générationnels...

Soutien explicite ?

Influence? © Robert de Quelen, Astrolab Communication

Cartographie d’une situation conflictuelle avec XMind

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Etape 3 : le logiciel permet de déplacer les branches, d’ajouter des commentaires,

d’affiner les relations entre les groupes, d’élaborer une stratégie d’alliés

Soutien explicite Mandat clair

© Robert de Quelen, Astrolab Communication

Conseils pour l’animateur

Avant de se lancer dans la création de la carte mentale sur

ordinateur :

1. Clarifier les rôles de chacun

2. Rappeler les règles du jeu (cf. brainstorming)

3. Prendre le temps de faire vivre la discussion sur «le mot

du centre »

4. Créer un climat de confiance dans l’équipe

5. Encourager et valoriser les apports de chacun

6. Commencer par une version papier ou paperboard

7. Etre clair sur son propre rôle : arbitre ou contributeur?

8. Etre attentif aux « points de vigilance »

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Enseignements

• Du « ressentir » au « voir »

• Le fait de voir les situations représentées sur le papier/sur l’écran

permet d’accepter plus facilement sa propre part de responsabilité

dans les conflits

• Il devient possible d’aborder la recherche de solutions avec un

esprit plus ouvert, centré sur les solutions plutôt que sur les causes

(partagées)

• La prise de décision est plus équilibrée, en toute connaissance de

cause

• Elle est donc plus facile à assumer et à justifier, y compris pour les

décisions « désagréables »

Conclusion : clarifier pour mieux décider

Photos ©rdequelen

A vous de jouer!

Photo ©rdequelen