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« Manager avec les outils du développement personnel »
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Introduction
Toutes les tâches opération-
nelles, la pression des résul-
tats, le stress ambiant ne
doivent pas détourner l’attention du
manager. Son rôle est d’entretenir un
état d’esprit positif, une motivation
générale et une production quali-
tative. Une communication asser-
tive est un des moyens d’y parvenir.
À l’inverse, les non-dits peuvent être
sources de démotivation ou donner
une impression de légèreté, voire de
discrimination.
Paradoxalement, faire un retour
négatif sur un comportement inadapté
alors que les résultats sont excellents
s’avère être un exercice hasardeux.
Ceci expliquerait pourquoi il est fré-
quent que certains recadrages soient
inexistants.
Le manager est conscient qu’une
intervention maladroite risque de
démotiver un collaborateur. Il est impor-
tant qu’il soit également conscient que
son silence peut cautionner une atti-
tude inappropriée.
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Étude de cas 4 І Entretien de recadrage©
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Le contexte
L’entreprise Ducellier fait partie du top 5 du marché
des prestataires de services informatiques. Catherine
Albertini appartient à l’équipe DRH. Elle exerce en tant
que responsable de la mobilité et de la gestion des car-
rières. Elle manage une équipe de trois personnes. À sa
fonction, s’ajoutent les spécifi cités de la gestion des
personnels détachés chez la clientèle.
Discrète, avenante, elle est opérationnelle et sait être
à l’écoute de tous les acteurs de son environnement.
Attentive aux autres, altruiste, elle sait se rendre dispo-
nible aux attentes et aux besoins de tous.
Depuis quelques jours, son comportement est fermé et
son attitude est peu courtoise, quel que soit son inter-
locuteur. Son entourage professionnel a cependant
décelé quelques indices dans ses expressions et son
comportement. À certains moments, il a pu observer
tristesse, abattement ou encore inattention allant par-
fois jusqu’à l’étourderie. Un des traits de son caractère
consiste à se replier sur elle-même en cas de diffi culté.
Cette attitude érige une frontière entre elle et les autres
qui ne savent plus comment l’aborder.
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La phase de réfl exion
Le manager se doit d’être valeur d’exemple. Une atti-
tude ouverte et dynamique refl ète le leadership d’un
manager.
Ce nouveau cas met en lumière des répercussions à
trois niveaux de hiérarchie :
› le N+1 qui remarque l’attitude inappropriée de
Catherine,
› le N, Catherine elle-même,
› les N-1 chargés d’exécuter les consignes de
Catherine.
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Étude de cas 4 І Entretien de recadrage©
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Dans ce contexte, la réactivité du N+1 est importante.
La performance managériale, qui passe par la qualité de ses feedbacks,
est déterminante dans la qualité de l’entretien de recadrage. Le collabo-
rateur peut ainsi s’en inspirer pour adapter le comportement adéquat.
Il est donc primordial de savoir mener effi cacement un entretien
tout en acceptant de recevoir le retour de son collaborateur, quelle
qu’en soit la forme.
N’oubliez pas que les collaborateurs n’ont pas toujours eu la chance
d’être formés aux techniques de communication.
1. Les objectifs
L’objectif de l’entretien
Faire en sorte que le collaborateur comprenne, retienne et exécute la
demande du manager.
L’objectif du manager
Équilibrer habilement fermeté et maintien de la motivation de son
collaborateur.
Accentuer l’importance de son rôle comme valeur d’exemple face à
son équipe.
Stimuler son N-1 et l’encourager.
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