Manager en pme industrielle

Manageren PME

industrielleCoaching

managérial

Sommaire• Performance• Objectif Implication• Objectif compétences• Objectif information• Objectif Initiatives• Management Performant• Changement et Coaching

Performanceet Management

Entreprise Performante

Collaborateurs Performants

Des collaborateurs performantsCoaching Managérial

Performer au quotidien

PERFORMER

VouloirSavoir

Pouvoir

Performer au quotidien

OBJECTIFS

Implication

CompétencesInformations

Initiatives

Changements

Objectif implicationCoaching Managérial

Des collaborateurs impliquésMotivation

Démotivation

Implication

Motivation/Démotivation

EvolutionsEstime de soiAppartenanceAmbiance

PrécaritéRémunération InsécuritéAmbiance

Motivation

Démotivation

Objectif compétences Coaching Managérial

Qu’appelle-t-on compétences ?

Ensemble de Savoir Savoir-faire Savoir-être Opérationnels validés dans l’action

Une personne est compétente si elle sait s'y prendre pour réaliser une activité en prenant en compte les conditions et les modalités d'exercice.

Identifier les besoins en compétences

Observation sur le terrain, coaching, audit

• Accompagnement sur le terrain avec fiche d’observation

Entretien d’évaluation et de progrès

• Échanges et analyse des retours d’expérience

Référentiels compétences

• Evaluations et détermination du plan de formation

Recueil d’avis clients

• Questionnaire de performance et de satisfaction

Développer les compétences

Intégration des nouveaux

Renforcer la polyvalence

Perfectionner au quotidien

Objectif informationCoaching Managérial

L’information, matière première

information

Comprendre

Agir

Anticiper Collaborer

Mesurer

Progresser

Informer au quotidien

Affichage

Journal

Courrier et mail

Blog et réseaux sociaux

BriefPoint hebdoRéunion mensuelle

Degrés d’interaction

Partager les Objectifs

La stratégie groupe

La stratégie de l’entreprise

Les objectifs de l’équipe

Les objectifs individuels

Diagnostiquer son secteur

Quelles sont nos forces?

Quelles sont nos

faiblesses ?

Quelles sont les

opportunités à saisir?

Quelles sont les menaces

à éviter?

Produits /Marchés/prix

Appro /fournisseurs

Ressources humaines

Organisation

Moyens techniques

Objectif de qualité

SMART

Spécifique Mesurable Ambitieux Réaliste Temporel

19

Les objectifsindividuels

20Objectif individuel

Un potentiel

Une fonction

Un projet collectif

Zone de perfectionnementLa performance,

l’engagement ou les comportements

doivent s’améliorer

Le poste

collaborateur

Les 6 zones de définition d’objectifs

La fonction

Zone des potentialités inexploitées.

Il existe un potentiel de progression non utilisé chez

le titulaire et la fonction

Zone d’optimisation des performances.

Il est possible d’optimiser la contribution de la fonction et le

travail du collaborateur

RESULTATS

COMPORTEMENT

1

2

3

456Le collaborateur

Objectif initiativesCoaching Managérial

23

Délégation

Déléguerc’est donner plus de responsabilités aux collaborateurs capables

c’est viser un équilibre entre centralisation et laisser faire

c’est contrôler en préservant l’autorégulation

c’est vouloir que les collaborateurs réussissent.

24

Délégation

Les freinssupposés

La perte de son pouvoir

La perte de sa place

Le manque de maturité des collaborateurs

Le manque de temps

Le mythe du chef débordé

La demande de rétribution des collaborateurs

Le manque d’ambition des collaborateurs

La culture centralisatrice de l’entreprise

Déléguer

• L’existant• Ma fonction, écarts entre théorie et pratique• Mon emploi du temps• Les charges et responsabilités dans l’unité

• L’avenir• Mes projets, mes objectifs

Analyse de besoins

• Diagnostic d’autonomie• Identification des moyens• Formalisation des étapes• Définition du plan de délégation

Faisabilité

Mise en œuvre et suivi

26

L’entretien de délégation Accueil convivial

Confirmation du suivi

Affirmation de la confiance

Objectif adaptabiliteCoaching Managérial

Le leadership situationnel

Blake et Mouton

Kenneth Blanchard et Paul Hersey

Tissier, Verne, Levy Berger, Noyé

Les styles managériaux

Persuasif Participatif

Directif Délégatif

Centré sur organisation/objectifs

Centré sur les hommes/accompagnement

Manager directif• Il décide, les autres appliquent• Travaille à distance• Peu de communication• Essentiellement orienté sur l’exigence• Peu centré sur la personne• Oriente , dirige, donne des instructions• N’explique pas ou peu• Limite les initiatives• Programme , planifie, indique les procédures• Surveille et contrôle• Communication descendante

30

• Adapté aux équipes pas ou peu formées et qui ne savent pas s’organiser.

• Forces• Efficace dans l’urgence• Rassure les moins autonomes

• Faiblesses• Dépendance au chef• Peu de progression• Peu de responsabilisation

Manager Persuasif• Il vend ses idées• Très proche de l’équipe• Utilise la formation• Parle beaucoup et argumente• Cherche à influencer plus qu’à imposer• Donne de nombreuses explications• Fédère et encourage• Valorise les résultats positifs• Attentif aux indicateurs de motivation et de

démotivation• Veille à ce que chacun ait bien compris ce

qui est attendu.

• Utilise les leviers d’implication personnelle, insiste sur la motivation, les valeurs, le projet.

• Forces• Relationnel• Disponibilité• Motivation

• Faiblesses• Dépendance• Court terme• Esprit « clan »

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Manager Participatif• Prendre les décisions ensemble• Forte présence• Développe la participation active de chacun,• Suscite les idées, les suggestions et en tient

compte• Les décision et les plans s’élaborent en

commun• Apporte assistance lorsque le collaborateur

est en difficulté• Informe sur ce qui est négociable et non

négociable• Crée une ambiance de partage et de

partenariat,

• Cherche à équilibrer les intérêts généraux et particuliers

• Forces• Mobilisation• Responsabilisation• Evolution

• Faiblesses• Lenteur• Conflits• Esprit « de clan »

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Manager Délégatif• Laisse décider• Peu de communication• Management à distance• Très peu présent, laisse faire• Fixe missions et résultats, laisse les

collaborateurs mettre en œuvre leurs propres plans d’actions et méthodes

• Le suivi et le contrôle sont ponctuels et selon un calendrier préétablit

• Accepte l’initiative• Le soutien se fait à la demande du collaborateur• Pas nécessairement d’encouragement• La responsabilité est partagée,

• Fonctionne bien avec des personnes expérimentées.

• Forces• Développement• Moyen terme• Ouverture

• Faiblesses• Style exigeant • Risque

33

L’autonomie des collaborateursCoaching Managérial

L’autonomie des collaborateurs

Faible Forte

Très faible Variable

• L’autonomie résulte de la combinaison d’une volonté d’agir dans le poste et de la capacité à le faire.

• Connaître ses collaborateurs est une priorité managériale.

Implication forteC

ompétences fortes

Autonomie très faible• Ni très compétents ni très motivés, ils ont besoin d'un management directif .• Objectifs à court terme• Consignes précises• Contrôle régulier• Distance et régularité relationnelles

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Autonomie faible• Motivés mais inquiets face aux changements, ils ont besoin d'être rassurés et accompagnés

par un manager persuasif • Objectifs à court terme• Consignes précises• Contrôle régulier• Relationnel fort et encouragements

37

Autonomie conditionnelle• Compétents mais à la motivation incertaine, ils ont besoin de la présence du manager

participatif • Objectifs à moyen terme• Vigilance quant aux règles• Remobilisation régulière• Implication dans les décisions• Convivialité distante

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Autonomie forte• Compétents, motivés voire ambitieux, ils ont besoin des objectifs et des défis

qu'un manager délegatif leur fournira • Objectifs ambitieux à moyen long terme• En lien avec leurs projets personnels • Être Intraitable sur les résultats et délais• Connivence prudente

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Synthèse: complémentarités

Styles managériaux

Faible Forte

Très faible Variable

Autonomies collaborateurs

Persuasif Participatif

Directif Délégatif

Le profil managérial

Persuasif Participatif

Directif Délégatif

Centré surorganisation/objectifs

Centré sur les hommes/accompagnement

Profil

manag

érial

Utiliser le Management SituationnelComprendre les problèmes de management

Pour adapter son management

Pour faire progresser ses collaborateurs

Objectif ChangementCoaching Managérial

Changement ?

« Les hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ne voient la nécessité que dans la crise. » Jean MONNET

Le changementDéfinition

•Action, fait de changer, modifier quelque chose.

•Passage d'un état à un autre

• Larousse

Le changementDéfinition

Modification profonde, rupture.Ce qui rompt les habitudes,l'ordre établi

Le changementTypologie

Pratique

Outils

Organisation

StratégieCulture

Caractéristiques

•Impact •Périmètre •Rythme•Dimensions •Origine

Le changement Dynamique • Résist

ance • Adhé

sion

Processus • Assimi

ler • Accom

moder

Changement

HOMEOSTASIECaractéristique d'un écosystème qui résiste aux changements (perturbations) et conserve un état d'équilibre.

Perte • Peur• Prudence• Paralysie

Doute • Rancune• Scepticisme• Résistance

Inconfort • Anxiété • Confusion• Improductio

n

Découverte• Anticipation• Création• Energie

Compréhension• Confiance• Pragmatisme • Production

Intégration• Satisfaction• Concentratio

n• Implication

• Sentiments• Pensées• Comportements

Résis

tanc

e

Adhé

sion

Le changement

Le changement

Les Acteurs

Les Acteurs du changement

Engagés

Forces de propositions Indécis

Indifférents Mécontents Opposants

Révoltés

Négociateurs

Conclusion

Manager, un métier à part entière

S’adapter pour faire progresser

Jouer les cartes information et formation

Accompagner les changements

Mercide votre attention

Merci