Comprendre l’existant pour conduire le changement

DILO – a day in a l ife of …

juin 20121

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CONTEXTE ET OBJECTIFS

L’entreprise est confrontée à 2 problèmes majeurs dans sa quête d’amélioration de ses performances :

1. Sa méconnaissance de la « vraie » vie : que font réellement les collaborateurs, comment communiquent-ils, quels outils ont-i ls créés, quelles tâches se sont-ils attribuées, … ?

2. L’instinct de protection qui conduit chacun d’entre nous à chercher la maîtrise de son travail plutôt que son amélioration . Pour la plupart des des PME PMI, la stratégie est de conquérir un marché par une spécialisation, une expertise, acquérir une légitimité, fi déliser les collaborateurs, les clients et les fournisseurs, etc. Ce cycle vertueux (les clients sont attirés par l’expérience, qui ce nourrit elle-même de ces nouveaux clients) semble se suffi re à lui-même. L’entreprise hésite à évoluer car tout changement risque de réduire son effi cacité. Pourtant, c’est bien la stratégie d’innovation ou d’amélioration continue qui permet à l’entreprise de faire face à une rupture technologique ou de valeur de son produit ou de son service.

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CONTEXTE ET OBJECTIFS

La méconnaissance de la vraie « vie »

Les f iches de fonct ion, les procédures, les modes opératoi res, les manuels qual i té, tous ces out i ls sont rapidement obsolètes face à l ’évolut ion permanente de l ’environnement interne et externe de l ’entrepr ise.

Sans cesse, l ’entrepr ise se réorganise de façon informel le, pour suppléer au départ d’une personne non remplacée, fai re face à une c l ientèle plus exigeante, réagir aux problèmes en temps réel , . . . . On met en place des solut ions jetables qui n’en f inissent pas de durer. Cet te adaptat ion, qui démontre chaque jour la forte capaci té de changement des organisat ions quand el les sont sous contrainte, quand el les r isquent la rupture, est en général t rop rapide pour être formal isée dans les procédures de l ’entrepr ise.

De cette méconnaissance de l’existant, les objections au changement vont trouver leur source. Le fameux « cas » que personne n’a vu et qui sort du chapeau une fois le projet bien avancé !

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CONTEXTE ET OBJECTIFS

I l faut comprendre les tâches réel les des personnes, mesurer l ’écart avec les missions pour

lesquel les el les ont été théoriquement aff ectées. Ceci doit permettre d’anticiper les zones d’ombre d’un projet de

transformation.

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CONTEXTE ET OBJECTIFS

L’instinct de protection et le refus de changement

Changer d’outil informatique est souvent perçue comme une régression probable de l’effi cacité. En eff et il faut, pour l’utilisateur comprendre le nouveau logiciel et accepter de changer sa méthode de travail.

Conserver des outils et des méthodes de travail, reproduire à l’identique des gestes, des pratiques, apportent un gage de compétitivité à l’entreprise, de contrôle des risques et une certaine sérénité. Mais, les spécialistes s’installent dans une zone de confort de laquelle il parait compliqué et risqué de sortir, quel qu’en soit d’ailleurs l’intérêt ou l’obligation de changer.

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CONTEXTE ET OBJECTIFS

Afi n de capi ta l iser sur le savoir- fa i re de l ’entrepr ise et minimiser les r isques de re jet des so lut ions

« prêtes à l ’emploi  » ou « pousse-bouton », i l faut fa i re ressort i r par

fonct ion/poste : que l les sont les tâches à valeur ajoutée , comprendre comment e l les

s ’art iculent en terme d’organisat ion et de systèmes d’ informat ion, et

ident ifi er les spécia l isat ions qui en sont nées pour répondre aux besoins.

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CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE

STRATEG-IT a adapté la méthode du « DILO » (a day in a life of…) afi n d’appréhender l’existant tel qu’il est, confronter le projet de transformation à la réalité du terrain et prendre les bonnes décisions.

Le DILO consiste à observer une journée type d’une personne.

Attention: le contexte de l’étude doit être extrêmement bien cadré. Il est important d’apporter toutes les garanties à l’interviewé, en particulier quant à l’utilisation des résultats de l’audit.

Le DILO peut en eff et être un support à la redistribution des rôles, mais ceci ne peut venir qu’après concertation, mise en relief du poste sur la durée, etc…

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ANALYSE DU DILO : RÉPARTITION DES MISSIONS

Répartition des missions (en %)

Ceci permet d’identifi er immédiatement si la personne a une mission bien défi nie (cas fréquent chez les jeunes recrues) ou si elle a développé une palette de compétences et de responsabilités qui la rende en général assez centrale (cas des plus anciens).

A ce stade, le rôle, point d’entrée d’un système d’information qui donne le profi l et les sécurités d’accès, apparait dans sa dimension réelle.

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ANALYSE DU DILO : QUANTIFICATION ET QUALIFICATION DES TÂCHES

Quantifi cation et qualifi cation des tâches

Les activités à faible valeur ajoutée (au sens système d’information) sont souvent les multiples saisies, les recherches d’informations pour soi ou pour autrui, les tâches automatisables, etc.

Ce point est souvent celui qui apparait comme majeur aux yeux des util isateurs : la recherche de productivité (faire la même chose mais plus vite) est souvent l’objectif qu’ils recherchent.

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ANALYSE DU DILO : RÉPARTITION DE L’UTILISATION DES OUTILS/MÉDIA

Répartition de l’utilisation des outils/média

La recherche de l’amélioration (faire mieux, donc autrement) doit s’accompagner d’une étude sur les méthodes de travail (outil + savoir faire) et d’un plan de conduite de changement personnalisé, que seul un DILO permettra de réaliser.

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