Management : Tous concernés !

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DOSSIER

Le management, ça vous concerne tous ! Quels que soient la taille de votre entreprise et le nombre de vos salariés.

Que vous travailliez en couple avec un ou deux saisonniers ou que vos employés se comptent par dizaines. Dès le recrutement de votre premier salarié, vous devenez manager, confronté de fait

à toutes les étapes-clés du management. Avec ce dossier, nous vous donnons une sorte de vade-mecum du manager, riche en conseils pratiques

pour obtenir le meilleur de vos collaborateurs, les clés d’un management adapté à l’entreprise camping.

ALAIN LAUMAILLÉ

TOUS CONCERNÉS !

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Entretenir et développer la motivationUn salarié motivé est un salarié dont les attentes par rapport au travail sont satisfaites. Le manager

doit prendre en compte ces diff érentes attentes et découvrir ce qui motive chacun de ses collaborateurs : être reconnu, travailler dans une bonne ambiance, réaliser des tâches intéressantes,

utiliser et accroître ses compétences, exercer des responsabilités, augmenter son salaire…

Reconnaîtreet faire participerLa reconnaissance est une

attente partagée par la plupart des salariés. En reconnaissant le travail et la personne, vous recon-naissez à votre collaborateur un rôle dans l’entreprise. Le salarié a besoin de savoir ce que sa hié-rarchie pense de son travail : les points à améliorer mais aussi les réussites. Les différents entre-tiens (de feedback, de recadrage, annuel) permettent de rassurer, de reconnaître la qualité du travail et font évoluer en aidant à corriger les erreurs. L’accompagnement lors d’entretiens de contrôle des objectifs transforme ce contrôle en suivi protecteur et en aide à la réussite.

La participation est également un bon levier de motivation : écou-ter ses collaborateurs, les inviter à formuler des améliorations, les informer de la mise en œuvre de leurs suggestions et des résultats qu’elles ont produits. Cette parti-cipation est vécue par le collabora-teur comme une marque d’estime, de reconnaissance. Par l’échange qu’elle nécessite, elle améliore la diffusion de l’information entre collaborateurs et manager ; cette meilleure information donne du sens au travail.

Informer et donner du sensL’information se situe d’abord à

un niveau global, sur le projet et la politique de l’entreprise. Défi -nir un projet en y associant ses équipes, communiquer sur ce pro-jet auprès de l’ensemble du person-nel, traduire ce projet d’entreprise à long terme en objectifs à moyen terme et en actions à court terme : cette démarche donne un sens col-lectif au travail individuel, permet à chacun de mieux comprendre comment son travail participe à l’évolution globale de l’entre-prise. Un livret d’accueil repre-nant cette politique et ce projet,

retraçant l’histoire du camping, favorise l’intégration du person-nel, particulièrement des saison-niers et développe leur sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Les objectifs, compléments aux missions et aux tâches de la fi che de poste, métamorphosent ce qui pourrait être perçu comme des contraintes –les objectifs à atteindre– en contribution à la réussite de l’entreprise.

Ensuite, à un niveau indivi-duel, le manager doit savoir resi-tuer le travail d’un individu dans un objectif général. La femme de ménage, en travaillant à la pro-preté et à l’hygiène, contribue à la satisfaction des clients. En rappe-lant que tous les postes concourent à la qualité globale, chacun peut se sentir utile. La défi nition de fonctions, avec l’organigramme et les fi ches de poste, permet à cha-cun de se situer, de comprendre le contexte. La fi che de poste, en mettant le poste en perspective par rapport aux enjeux du ser-vice donne du sens au travail et de l’épaisseur au poste.

Enrichir le travailLe travail lui-même et l’intérêt

qu’on y trouve sont sources de (re)motivation ou de démotiva-tion. Deux éléments contribuent à cet intérêt : l’autonomie et la diversité. La plupart des salariés aspirent à disposer d’une sphère

d’autonomie dans la réalisation de leurs missions et tâches. Il convient donc d’adapter le niveau d’autonomie au niveau des com-pétences de chacun. Un manage-ment trop directif risque de démo-tiver un salarié capable de travailler en autonomie. Inversement, un excès d’autonomie démotivera le salarié ayant besoin de directives. L’évolution des tâches et la délé-gation permettent d’introduire de la diversité et d’éviter la monoto-nie. Vécues comme des signes de reconnaissance, elles favorisent la montée en compétences et valo-risent le collaborateur. La déléga-tion contribue au développement de l’autonomie des collaborateurs, le manager s’attachant à la réalisa-tion des objectifs et laissant tout ou partie du choix des moyens. Le suc-cès dans la mission déléguée per-met au salarié d’être fi er de sa réus-site, renforçant ainsi son estime de lui-même, sa confi ance. ✤

Manager les nouvelles générationsLE MANAGER EST PARFOIS DÉSARÇONNÉ PAR LES ATTITUDES DES NOUVELLES GÉNÉRATIONS. VOICI QUELQUES CLÉS POUR FACILITER LEUR MANAGEMENT.

✒ Pratiquer un management personnalisé, de proximité, montrer de l’intérêt à chacun, effectuer un suivi individualisé sans trop donner la sensation de contrôler.

✒ Pratiquer un management interactif, de relation, de communication et d’ambiance pour faire du travail une expérience de vie, avec des temps pour rencontrer individuellement et collectivement ses collaborateurs, pour permettre l’expression des diffi cultés rencontrées et des propositions, expliquer le pourquoi et le comment, démontrer le caractère adapté des règles et des pratiques.

✒ Pratiquer un management des compétences répondant au besoin d’épanouissement et d’apprentissage continu en favorisant la prise d’autonomie et, si possible, une évolution des missions et des tâches.

Les conseilsde L’OT– Faites participer vos

collaborateurs à l’évolution de leur travail, c’est motivant.

– Laissez-leur une part d’autonomie dans la réalisation de leurs missions.

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Rédiger des fi ches de postesDans le camping comme dans

toute entreprise, chaque salarié occupe un poste de travail. Il y a donc autant de fi ches de postes que de salariés dans l’entreprise. La fi che de poste n’est pas une fi che « métier ». Deux salariés qui font le même métier au sein de l’entreprise, par exemple animateurs, ne font pas nécessairement le même travail. La fi che doit donc être adaptée à chaque poste.

Une fiche de poste est consti-tuée de trois parties : présentation générale ; missions et activités ; compétences/diplômes/expérience.

La présentation générale permet de bien comprendre le contexte. On

y retrouve le titulaire (nom et pré-nom, date de prise de fonctions), l’intitulé succinct et explicite (le plus souvent la dénomination d’un emploi type), le lieu de travail et la situation dans l’organigramme avec les relations hiérarchiques (responsable hiérarchique et éven-tuellement postes à encadrer) et les relations fonctionnelles, les spécifi -cités (astreintes, déplacements...) et, enfi n, les enjeux du service (ou du poste s’il s’agit d’un poste directe-ment rattaché à la direction) pour donner du sens au travail et de l’épaisseur au poste.

La deuxième partie permet au salarié d’identifi er clairement le tra-vail à réaliser. Elle liste les missions et activités du poste. Les missions

correspondent aux fi nalités du poste (pourquoi ce poste ?) et les activi-tés décrivent ce qui doit être effec-tué pour réaliser les missions (que fait-on à ce poste ?).

La troisième partie est orientée « recrutement » et sera utile pour trouver un successeur à l’occupant actuel du poste. Y sont précisées les compétences requises : les savoirs et savoir-faire nécessaires pour mener à bien les activités (on part donc des activités pour défi nir les com-pétences). Ces compétences sont complétées par les diplômes et l’ex-périence demandés.

Outil de clarifi cation et cadre de référence permettant au salarié de mieux comprendre son poste, la fi che de poste est en même temps

2Organiser l’entreprise et le travail

Tout salarié a besoin de savoir ce que l’entreprise attend de lui, quelle est sa place dans l’entreprise. Dans un camping, ce besoin est renforcé par le caractère saisonnier de l’activité.

Quatre éléments vont l’aider à prendre en main sa fonction : la fi che de poste, l’organigramme, les modes opératoires et les objectifs.

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un outil de communication. Lors de l’intégration du salarié, elle permet de présenter le poste avec précision avec les attentes de l’entreprise.

Pour le personnel permanent, lors de l’entretien annuel, elle sert à faire le point sur l’évolution du poste, per-mettant ainsi son actualisation. En effet, la fiche correspond à la situa-tion du poste à un moment donné et doit évoluer avec le contenu du poste. S’il appartient au responsable hiérarchique de valider ces évolu-tions, on a toujours intérêt à procé-der par dialogue.

Clarifier l’organigrammeA l’échelle de l’entreprise, la réa-

lisation des fiches de postes permet une réflexion sur l’organisation. Elle impose de se référer à un orga-nigramme clair, donc écrit. La fiche de poste permet au salarié d’iden-tifier clairement ses subordonnés (s’il en a) et son responsable hiérar-chique (N+1 ou référent en jargon des ressources humaines). Pour une mission donnée, un collaborateur ne peut avoir qu’un seul référent. Il y a donc lieu d’éclaircir la répartition des fonctions entre les dirigeants eux-mêmes, particulièrement dans les petites entreprises familiales. En effet, si dans les petits campings, il n’existe pas de services bien définis, et donc de chefs de service corres-pondant à toutes les grandes fonc-tions de l’entreprise (communi-cation, accueil, ménage/propreté, administratif, entretien/mainte-nance...), il n’en demeure pas moins nécessaire, afin d’éviter la confu-sion, d’attribuer ces responsabilités.

Ainsi dans un camping dirigé par un couple, si madame est « respon-sable » de l’accueil, assistée en juillet de réceptionnistes saisonniers, elle seule est N+1 des réceptionnistes et monsieur devra donc s’imposer de ne pas intervenir directement dans leur travail. S’il constate un dys-fonctionnement, il doit le signaler à madame qui prendra les mesures nécessaires.

Donner le mode opératoireLa fiche de poste liste les tâches

sans donner de méthode de réali-sation. Elle mérite d’être complé-tée par des outils qui vont préci-ser « le quoi », « le quand » et « le comment ». Ainsi, pour les tâches répétitives, il est utile de fournir une

Vincent TESSIER, Le Loyada, ★★★★★, 228 emplacements, Talmont-Saint-Hilaire (Vendée).Deux salariés à l’année (+ les deux exploitants), treize saisonniers.

Nous avons structuré notre organigramme. Evelyne, ma femme, a la responsabilité de l’accueil, de l’épicerie et du ménage. Personnellement,

je supervise l’entretien, l’animation, le bar et le snack. Il y a un responsable bar et un responsable snack qui encadrent chacun deux personnes et qui sont mes interlocuteurs. Ma femme et moi nous nous interdisons d’intervenir directement auprès du personnel des services dont nous n’avons pas la responsabilité. Si je remarque un dysfonctionnement dans un service géré par Evelyne, je lui en parle pour qu’elle puise faire agir et elle fait de même pour les services dont j’ai la responsabilité. Cela nous évite de nous contredire. Ce système a l’avantage d’être clair : chacun sait à qui s’adresser. Nous gagnons aussi en efficacité en évitant de nous disperser.

Il a dit

check-list des tâches journalières, hebdomadaires et mensuelles.

Pour les tâches les plus difficiles ou les plus importantes, il est néces-saire que le salarié dispose de modes opératoires ou de fiches de procé-dures. Le mode opératoire décrit la réalisation d’une tâche impliquant une seule personne (par exemple le nettoyage d’un mobile-home). La procédure décrit les actions impli-quant plusieurs personnes de diffé-rents services (par exemple procé-dure de règlement des fournisseurs qui va impliquer le service ache-

teur et le service comptabilité). Quand les fiches de mode opéra-toire n’existent pas, le remplacement d’un salarié expérimenté peut être une excellente occasion de les réali-ser. Avant un arrêt maternité ou un départ définitif, demandez au sala-rié qui va s’absenter ou quitter l’en-treprise de contribuer à la forma-tion de son successeur en rédigeant ces fiches.

Fixer des objectifsLes objectifs viennent en complé-

ment des missions définies dans la fiche de poste. Alors que celles-ci sont générales, évoluent peu sur le long terme et ne sont pas limi-tées dans le temps, les objectifs, au contraire, doivent être précis et visent un résultat à court terme.

Chaque objectif se rattache à une mission. Les objectifs peuvent por-ter sur la production (nombre de semaines de location, chiffre d’af-faires), sur les coûts (consomma-tion de matières premières au res-taurant), sur la qualité (délais pour un envoi de documentation, délais d’intervention pour le règlement d’un dysfonctionnement dans un mobile-home, niveau de satisfac-tion traduit dans les questionnaires, résultats lors des audits qualité), sur les méthodes ou l’organisation (mise en place de nouvelles procédures), le management d’équipe (motivation du personnel, délégation), etc.

Le travail de définition des objec-tifs s’intègre dans l’entretien annuel d’évaluation. Les objectifs font ainsi l’objet d’une contractualisation simple dans le document de syn-thèse de l’entretien annuel, co-si-gné par le hiérarchique et le colla-borateur. Les objectifs doivent être clairs, pertinents, mesurables, réa-listes, planifiés et acceptés.

Dès la phase de fixation des objec-tifs, prévoyez les étapes et les dates de rencontres pour faire le point sur les résultats. Lors de ces rencontres, positivez sur la part de l’objectif atteinte avant d’aborder les écarts à combler. Associez votre collabora-teur à l’analyse des résultats et à la recherche des actions correctives. ✤

Les conseils de L’OT– Même dans un petit camping, déterminez un

organigramme clair et précis.– Prévoyez une fiche de poste par employé et

pas par métier.– Prévoyez et fixez des objectifs en concertation

avec le salarié.

« C’est aussi par les hommes que votre camping peut faire la différence »S

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DOSSIER

de qualité. On traite sans attendre les candidatures spontanées en adéqua-tion avec les profi ls recherchés ; un candidat postule souvent dans plu-sieurs entreprises et les bons candi-dats sont souvent vite recrutés. On diffuse largement les offres, au-delà des services de Pôle Emploi : près des écoles formant aux métiers recrutés, sur le site Internet du camping et éventuellement celui de sa chaîne...

Choisir avec méthodeLe tri des candidatures se fait sur

la base des lettres de motivation et des CV. Après élimination des can-didatures manifestement non-conformes, un tableau comparatif avec les compétences, les expériences

MANAGEMENT : TOUS CONCERNÉS !

Diffi cile de bien recruter sans avoir défini au préalable ce que l’on

cherche. Cette défi nition passe par la rédaction d’une fi che pour chacun des postes à recruter. La fi che de poste per-met, à partir des missions et des acti-vités, de lister l’ensemble des compé-tences requises. Elle aide à diffuser des offres d’emploi précises, valorisées par les enjeux du service (trop d’offres d’em-plois restent sommaires et peu attrac-tives). Les compétences, expériences et diplômes défi nis dans la fi che servent au tri des candidatures et CV. Remise à l’embauche, la fi che de poste rappelle au salarié ce que l’on attend de lui et le sécu-rise. Il convient également de s’organiser pour enregistrer avec suffi samment d’an-ticipation le maximum de candidatures

et les diplômes des différents candi-dats intéressants aide à synthétiser les informations et à choisir les candidats à recevoir en entretien.

La convocation à l’entretien se fait par téléphone ; cela permet de véri-fi er que la candidature est toujours d’actualité et de se livrer à un pré-en-tretien de sélection (l’effet de surprise et le fait de joindre la personne à son domicile permettent d’obtenir des réponses plus spontanées) dont on garde une trace pour l’entretien en face en face.

Le respect de quelques règles condi-tionne le bon déroulement de l’entre-tien en face à face : préparation, lieu calme, temps suffi sant, organisation pour ne pas être dérangé, création

3 Composer des équipes performantesLa réussite de vos recrutements se construit en trois temps : la recherche de

candidats, les entretiens de sélection et l’intégration du nouveau salarié. Spécifi cité du camping, ce travail est à refaire chaque année pour recruter les saisonniers.


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d’un climat mettant le candidat à l’aise. Adopter une attitude chaleu-reuse et ouverte permet au candidat de révéler plus facilement ses qualités. On prépare une fiche avec les critères de sélection et les questions ouvertes qui, en s’attachant aux faits, permet-tront de s’assurer que le candidat possède les compétences nécessaires (savoirs, savoir-faire et savoir-être). Des questions appropriées doivent aussi permettre de cerner la motiva-tion du candidat : il y a une marge entre vouloir acquérir une expé-rience bénéfique pour son CV et se faire un peu d’argent pour financer ses études. Privilégiez le recrutement dans des filières liées aux activités d’un camping.

Une fois tous les entretiens réali-sés, il ne reste plus qu’à comparer les fiches d’entretien pour faire ressortir le candidat dont les compétences et les qualités correspondent le mieux au poste. Idéalement, on réalise les entretiens pour un même poste sur une même journée, au pire sur deux journées rapprochées, pour faciliter le travail de comparaison.

Intégrer le nouveau salariéLe nouveau collaborateur est

choisi : reste à réussir son intégration. Les premiers temps d’un salarié à son nouveau poste sont déterminants, particulièrement pour les saisonniers qui disposent de peu de temps pour s’adapter. Le temps consacré à l’arri-vée est du temps gagné pour la suite. D’abord le jour de l’arrivée, l’accueil doit mettre en confiance. Ensuite pendant les premières semaines, le chef de service doit accompagner la prise de poste.

Pour l’accueil des saisonniers dans les plus grosses structures, le plus simple reste d’organiser, au niveau de chaque service, deux réunions : une pour les saisonniers de longue durée et une pour ceux de deux mois. Pour les plus petites structures, l’ac-cueil peut se faire lors d’entretien individuel. Que ce soit en réunion ou en entretien, les mêmes thèmes s’imposent : présentation de l’en-treprise avec ses différents services, son organigramme, ses valeurs, pré-sentation du service où évoluera le salarié avec ses enjeux, exigences en terme de comportements, de règles de bases, présentation et remise du livret d’accueil qui retracent l’histoire de l’entreprise, ses valeurs, ses clien-tèles et ses produits, visite du cam-ping. Un temps doit être consacré à la formation avec relecture de la fiche de poste, remise des check-lists des tâches répétitives journalières, heb-domadaires et mensuelles, présenta-tion des modes opératoires des prin-

Les conseils de L’OT– Rédigez des offres d’emplois précises. – Convoquez vos candidats par téléphone : ce

premier contact est instructif.– Regroupez les entretiens, pour faciliter la

comparaison et le choix.– Envisagez dès la première saison l’éventualité

de fidéliser un saisonnier.

cipales tâches en justifiant la manière de faire. Certaines tâches pourront faire l’objet d’une démonstration suivie de réalisation par le salarié, avec correction si nécessaire. A la fin de cette phase d’accueil, le respon-sable hiérarchique doit rappeler au nouvel arrivé qu’il est à sa disposi-tion pour répondre à ses questions pratiques et techniques, particulière-ment pendant les premiers temps. Au bout de quelques semaines pour les contrats longs et quelques jours, une semaine maximum pour les contrats courts, un entretien de « feed-back » permet de faire le point en permet-tant au salarié de s’exprimer sur son travail et au hiérarchique d’évaluer ce travail. D’autres entretiens de ce type peuvent être bienvenus, lors-qu’un salarié semble rencontrer des difficultés ou encore pour relancer la motivation lorsque des signes de baisse apparaissent.

Envisager l’avenir, fidéliser les saisonniersUne prime de fin de saison, basée

sur des critères bien définis portés à la connaissance des salariés dès l’em-bauche, maintient la motivation et la qualité des comportements jusqu’à la fin du contrat. En fin de saison, un entretien, au moins avec les éléments les plus performants, permet, tout en soulignant la qualité de leur travail, de leur proposer un poste pour la saison suivante. Cet entretien est la première étape d’un plan d’actions visant à fidéliser les saisonniers : les meilleures équipes sont souvent celles qui comprennent quelques « anciens » des saisons précédentes.

Pour des postes à l’année, selon l’importance des missions ou le degré d’autonomie du recruté, un tuto-rat peut être mis en place. Le supé-rieur hiérarchique assure lui-même ce tutorat ou le délègue à une per-sonne du service expérimentée et pédagogue. ✤

Christine YOU, Les Alouettes, ★★★★, 140 emplac., La Chaize-Giraud (85)J’utilise la fiche de poste dans toutes les phases du recrutement. Elle me permet, en ayant bien défini le poste, de diffuser une offre précise,

prenant bien en compte toutes les caractéristiques du profil recherché. Pour la sélection des candidats, j’utilise une fiche d’entretien construite

à partir de la fiche de poste, qui me permet de vérifier si le candidat a bien les compétences et le profil définis. Enfin, à l’embauche, je remets la fiche de poste au nouveau salarié, nous la lisons ensemble et il la signe. Notre livret d’accueil vient compléter cette information sur l’entreprise, avec l’organigramme.

Elle a dit

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4MANAGEMENT : TOUS CONCERNÉS !

Faire évoluer les collaborateursBien utilisés, les divers entretiens individuels, ainsi que les formations,

permettent d’obtenir le meilleur de vos collaborateurs en soutenant leur motivation,de les faire évoluer et de les rendre plus autonomes.

Dans l’arsenal des entretiens indi-viduel avec le salarié, celui dit de

« feed-back » est à double fl ux : le col-laborateur exprime son ressenti (dif-fi cultés rencontrées, besoins, satisfac-tions, etc.), puis le hiérarchique lui dit ce qu’il pense de son travail pour l’ai-der à améliorer certains aspects. Ce type d’entretien participe à satisfaire le besoin de reconnaissance du colla-borateur et à le rassurer sur l’adéqua-tion travail fourni/travail attendu. Il est à pratiquer régulièrement, notam-ment avec les nouveaux salariés.

Il est aussi à pratiquer réguliè-rement avec des salariés à qui on a confi é récemment de nouvelles mis-sions et tâches. Enfi n, il est bon égale-ment de le pratiquer périodiquement avec tout salarié pour entretenir sa motivation. Cet entretien se déroule dans un lieu discret et neutre plutôt que dans le bureau du supérieur hié-rarchique, symbole de son pouvoir. On analyse une pratique ; on ne juge pas une personne : pour respecter ce principe, il convient de se baser sur des faits préalablement obser-

vés dans la pratique quotidienne du collaborateur (réalisation de tâches, méthodes utilisées, attitudes, com-portements) et notés pour les mémo-riser. Pour les mauvaises pratiques, après avoir relaté les faits, on dialogue sur les causes, les conséquences, les avantages d’un changement. On évite d’imposer ; on cherche plutôt à asso-cier. On commence par des points positifs avant d’aborder les points à améliorer et on conclut toujours par un point positif.

Traiter une erreur…L’entretien de recadrage permet

de traiter une erreur, voire une faute pour éviter qu’elle ne se reproduise. Il est mené dans le bureau du hié-rarchique pour bien « marquer le coup » et, si possible, peu de temps après que l’erreur ait été commise. Pour créer un climat de confi ance, ce traitement des erreurs doit s’ins-crire dans un management reconnais-sant le droit à l’erreur au collabora-teur qui signale lui-même son erreur et s’engage à tout mettre en œuvre pour ne pas la renouveler. Bien sûr, les erreurs nombreuses ou répétées doivent être sanctionnées, mais l’en-tretien de recadrage a justement pour but de les éviter.

Comment traiter l’erreur com-mise ? On la décrit en partant des faits. On exprime ses préoccupations au regard des conséquences de l’er-reur. On fait attention aux mots. On précise l’objectif de l’entretien : éviter que l’erreur ne se reproduise et non juger son auteur et le sanctionner. On implique le collaborateur dans l’analyse de l’erreur et la recherche des causes. On prend les décisions qui permettront d’éviter la récidive. On termine en demandant au collabora-teur de s’engager à mettre en œuvre

ces décisions et en indiquant les conséquences positives de la non-re-production de l’erreur.

Faire le point annuellementL’entretien annuel entre le salarié

et son supérieur hiérarchique direct (N+1) vise plusieurs fi nalités : modi-fi er la fi che de poste, faire le bilan de l’année écoulée, défi nir des objectifs et un plan d’action concertés pour l’année à venir, lister les besoins en formation, entendre les souhaits d’évolution du collaborateur. Il rem-plit trois fonctions : expression et écoute, évaluation proprement dite et progression.

Les entretiens sont planifiés en période creuse et de manière à en connaître la date au moins quinze jours à l’avance pour permettre leur préparation, condition de leur réus-site. Salarié et N+1 préparent l’entre-tien chacun de leur côté, par écrit, sur la base d’un guide commun, un docu-ment support, conçu pour atteindre toutes les fi nalités de l’entretien. Pour la partie évaluation proprement dite, ce guide précise les critères d’évalua-tion et propose une grille d’analyse permettant de présenter les points positifs et deux ou trois points impor-tants à améliorer. Quant au plan d’action pour l’année à venir, une fi che permet de présenter les objectifs qui peuvent être des objectifs de pro-grès en lien avec les points à amélio-rer, mais aussi des objectifs en termes d’actions nouvelles à mener.

L’entretien se déroule dans un lieu tranquille et neutre et on s’organise pour ne pas être dérangés pendant l’entretien. Le N+1, qui mène l’entre-tien, prend soin de détendre l’atmos-phère. En début d’entretien, il rappelle le cadre, les fi nalités et le déroulement

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Auteur de ce dossier, Alain Laumaillé est formateur-consultant chez Staff Atlantic, il accompagne les dirigeants d’entreprises touristiques dans l’optimisation des performances de leurs équipes: organisation, motivation, changement, entretiens, évaluation, formation, recrutement...Pendant vingt-deux ans à la CCI de Vendée, il a accompagné par le conseilet la formation de nombreux dirigeants de terrains de campings. Il a dirigé pendant douze années Sup-Tourisme, institut spécialisé dans la formation des managers d’entreprises d’hébergements de loisirs.


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(durée, étapes). Une étape est consa-crée à chaque finalité. À chaque étape, la parole est d’abord donnée au salarié puis, après avoir reformulé les points les plus importants évoqués, le N+1 présente sa propre vision. L’entre-tien doit être un moment de dialogue constructif. Les points de divergence éventuels sont discutés de manière à arriver à une formulation commune. L’entretien fait l’objet d’un compte-rendu co-signé.

Former pour développer les compétencesLes actions de formation doivent

être définies en fonction des besoins des collaborateurs en termes de compétences. Pour chacun d’eux, le manager établit un positionnement par rapport aux compétences néces-saires pour accomplir de manière optimale les missions et activités du poste. Ensuite, le manager conçoit les réponses adaptées en termes de formation pour combler l’écart. Une réflexion concertée manager/collabo-rateur donne de meilleurs résultats qu’une formation imposée.

Quand le collaborateur émet lui-même un souhait de formation, il doit la justifier : quels sont ses objec-tifs en matière d’acquisition de com-pétences, en quoi ces compétences sont-elles nécessaires à son activité ? Ces justifications faciliteront l’ac-ceptation ou le refus et éviteront les demandes inopportunes.

Après la formation, le mana-ger demande au collaborateur dans quelle mesure la formation a répondu aux objectifs. Manager et collabora-teur formalisent ensemble les actions que le collaborateur va mettre en œuvre pour mettre à profit cette formation. Ils font régulièrement le point sur cette mise en œuvre à l’oc-casion de leurs entretiens. ✤

Les conseils de L’OT– Usez des trois

formes d’entretien individuel : annuel, de feed back ou de (re)cadrage.

– Pensez et faites penser à vos employés au développement personnel par la formation

Nadine HÉREAU, L’Île aux Oiseaux, ★★★, 215 emplacements, Île-d’Olonne (Vendée)En 2010, suite à notre extension, nous avons modifié notre organisation : Marie-Hélène, qui dirige avec moi le camping, a cessé ses fonctions d’accueil pour se consacrer entièrement

à la gestion/comptabilité. Nous avons alors décidé de recruter en CDI à l’année une personne à l’accueil avec des compétences

en communication digitale. Nous avons choisi de former Laura qui, lors d’une saison en 2009, avait démontré son potentiel. Titulaire d’un BTS tourisme, nous l’avons recrutée en contrat de qualification pour lui permettre de compléter ses compétences par une formation professionnalisante de responsable d’accueil en hébergement. Depuis cette embauche, elle participe maintenant à l’encadrement des saisonniers.

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