Réalisé par le groupe G4 :

• De Winter Philippe

• Mimouni Mohamed

• Van Hassel Simon

• Talibi Mohamed

• Zerrad Zakaria

Module 6 : Rapport global d’étude

Mr. Ravet

Bruxelles, le 26 avril 2011

2

Mesdames, Messieurs, Nous tenions à remercier Mr. Philippe Diolez,

Manager en Franchise internationale, pour l’aide et pour les informations qu’il nous a transmis afin de nous permettre de mieux réaliser notre travail. De plus nous tenions aussi à remercier Mr. François Charpy pour ses rapports bien détaillés sur les implantations à l’internationale. Et nous tenions à remercier Monsieur Ravet pour nous avoir transmis compétences et conseils durant toute l'année.

Ce travail a été pour nous d’un grand

enrichissement, tant au point de professionnel qu’humain.

Nous vous prions d’agréer, Monsieur Ravet,

Monsieur Diolez, Monsieur Charpy nos salutations les plus respectueuses.

3

Executive summary

Ce dossier clôture une série de 6 modules réalisés au cours de l’année scolaire 2010-2011. Le but

de ce travail était d’exporter, dans le cas présent, un produit ou un service sur un marché encore

inexploré et ce, avec l’aide de l’entreprise en question. C’est donc ainsi que nous est parvenue l’idée

de travailler en collaboration avec Quick S.A. et d’étudier un marché encore inconnu pour eux, celui

des Pays-Bas.

Etant déjà présente sur plusieurs marché, il nous est apparu évident que la société Quick a et aura

toujours les capacités nécessaires pour se développer internationalement. Cela n’a fait que renforcer

notre choix car nous savions dès l’entame du projet, que nos collaborateurs possédaient déjà une

certaine expérience à l’export.

La première partie de ce rapport est en fait un résumé global, reprenant les informations les plus

pertinentes des 5 modules précédents. La deuxième partie est essentiellement axée sur les décisions

opérationnelles, effectives, que nous allons mettre en place pour finaliser notre travail

d’implantation fictive des fast-foods Quick sur le marché néerlandais. Il est important de repréciser

que sans l’apport des 5 premiers modules, qui se concentraient surtout sur l’aspect stratégique du

dossier, nous n’aurions pas été à même de mettre en œuvre des décisions opérationnelles

pertinentes.

Ce n’est qu’après l’analyse de toutes ces informations que nous serons capables de tirer les

conclusions marketing et commerciales du projet dans sa globalité

Enfin, nous ajouterons une dernière partie, plus personnelle, qui sera destinée à la gestion

générale du projet et l’analyse des contacts entre le groupe et la société Quick.

C’est donc avec une certaine fierté que nous vous remettons aujourd’hui, les fruits d’une année

de travail et de recherche.

4

TABLE DES MATIERES

EXECUTIVE SUMMARY ..................................................................................................................................... 3

1. L’ENTREPRISE ......................................................................................................................................... 6

I. PARTIE I : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT .......................................................................................... 7

2. PROBLEMATIQUE .................................................................................................................................... 7

3. HYPOTHESES .......................................................................................................................................... 7

4. SYNTHESE DE LA DESK RESEARCH ................................................................................................................ 9

A. Analyse interne .......................................................................................................................... 9

B. Le Micro-environnement .......................................................................................................... 10

C. Analyse du marché visé et du Macro-environnement ................................................................... 12

5. L’OFFRE DU MARCHÉ ............................................................................................................................. 14

A. Concurrents directs (fast-food) ................................................................................................ 14

B. Concurrents indirects (slow-food) ............................................................................................ 15

6. SYNTHÈSE DE LA FIELD RESEARCH .............................................................................................................. 15

A. Field Report ............................................................................................................................. 15

B. Objectifs .................................................................................................................................. 16

C. Méthodologie .............................................................................................................................. 16

D. Résultats et analyses ............................................................................................................... 17 D.1 Analyse du concept ......................................................................................................................................17 D.2 Analyse de la demande ................................................................................................................................22 D.3 Analyse de la concurrence ...........................................................................................................................25

7. L’ANALYSE SWOT ................................................................................................................................ 28

II. PARTIE II : MARKETING STRATÉGIQUE ............................................................................................ 29

8. SEGMENTATION ................................................................................................................................... 29

9. CIBLAGE ............................................................................................................................................. 31

10. POSITIONNEMENT............................................................................................................................. 31

III. PARTIE III : MARKETING OPÉRATIONNEL......................................................................................... 32

11. LES 7P ........................................................................................................................................... 32

A. P-Produit ................................................................................................................................. 32

B. P-Place .................................................................................................................................... 33

C. P-Promo ....................................................................................................................................... 34

D. Les 3P « services » ................................................................................................................... 35 D.1 P-évidence physique ....................................................................................................................................36 D.2 P-Personnel ..................................................................................................................................................36 D.3 P-Processus...................................................................................................................................................37

E. P-Prix ........................................................................................................................................... 37

IV. PARTIE IV : ANALYSES ECONOMIQUES ............................................................................................ 38

12. OBJECTIFS DE COMMERCIALISATION ...................................................................................................... 38

13. ESTIMATION DES VENTES ET CHIFFRE D’AFFAIRE ....................................................................................... 38

14. BUDGET POUR 1 AN D’ACTIVITE ........................................................................................................... 39

A. Frais d’installation ................................................................................................................... 39

B. Frais d’exploitation .................................................................................................................. 39

15. RENTABILITE DU PROJET ..................................................................................................................... 41

A. Dépenses ................................................................................................................................. 41

5

B. Chiffre d’affaire ....................................................................................................................... 41

C. Bénéfice ....................................................................................................................................... 41

16. PLAN DE LANCEMENT ........................................................................................................................ 41

17. CONCLUSION ................................................................................................................................... 45

V. PARTIE V : GESTION INTERNE DU PROJET ET ANALYSE DES CONTACTS........................................... 46

18. DEBRIEFING GESTION DE PROJET ........................................................................................................... 46

19. ANALYSE DES CONTACTS ..................................................................................................................... 47

VI. PARTIE VI : REFERENCES ET ANNEXES ............................................................................................. 48

20. BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 48

21. WEBOGRAPHIE ................................................................................................................................ 48

22. ANNEXES ........................................................................................................................................ 49

6

1. L’entreprise

Nom de l’entreprise

Quick S.A.

Nationalité

Française

Adresses

Restauration rapide Quick Direction régionale Nord 14 rue des Boucheries 60400 Noyon France

Nom du contact Téléphone Fax GSM E-mail

Mr. Philippe Diolez +33 (0)1 49 89 41 05 +33 (0)1 49 89 61 62 +33 (0)6 82 82 48 94 Philippe.Diolez@quick.fr

Ressources Humaines

17.000 personnes

Exportation

Présent dans 9 pays

Chiffre d’affaires

925,7 millions €

Méthodes de vente

Franchises et implantations

7

I. Partie I : Analyse de l’environnement

2. Problématique

Notre problématique de départ était simple et se résumait en une phrase : « L’entreprise Quick

S.A. est-elle capable de s’implanter sur le marché néerlandais ? »

3. Hypothèses

En début de dossier, nous nous sommes posé toute une série de questions à laquelle nous avons

tenté de répondre par des hypothèses. Les informations primaires et secondaires que nous avons

découvertes nous ont permis d’infirmer ou de confirmer nos hypothèses de départ. Celles-ci se

classifient en 7 catégories.

L’environnement externe

Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations

Le produit est-il adapté ?

Le concept est-il améliorable ?

Le concept est au point car il est déjà

présent dans plusieurs pays.

Site Web de l’entreprise

Le produit est-il aux normes ?

Correspond aux normes européennes

de qualité et d’hygiène

Internet

Environnement économique et

financier

Environnement économique favorable ?

Les dépenses sont identiques à celles des

Belges

Internet

Environnement réglementaire

Existe-t-il des barrières à l’entrée ?

Marché accessible mais présence de

nombreux concurrents

Internet

Les Consommateurs

Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations

Motivations Pourquoi le consommateur nous

choisirait-il ?

Concept, Goût Enquêtes+ internet

Cible Quelle cible allons-nous choisir ?

Calquée sur la stratégie Quick

Infos internes à l’entreprise

Lifestyle Les néerlendais sont-ils habitués aux fast-

foods ?

Oui, ils s’y rendent 1 à 2 fois par semaine.

Internet, enquêtes

8

Les Produits

Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations

Test du produit, acceptabilité du

produit

Le produit répond-t-il aux besoins des consommateurs ?

Oui, les néerlandais sont

amateurs de nourriture étrangère

Internet+Enquêtes

Le service se distingue-t-il des autres concepts ?

Oui, ils se distinguent par leur design, leur

logo,…

Internet+Enquêtes

Gamme Existe-t-il plusieurs produits dans la

gamme ?

Oui, large gamme de produits et nouveaux

produits tous les 2 mois.

Site de l’entreprise+informations

internes

Test du prix Le prix est-il acceptable pour le consommateur ?

Oui, le prix moyen correspond d’un repas

correspond aux habitudes des néelrandais.

Internet+Infos internes+Enquêtes

Comparaison avec la concurrence ?

Oui, les prix sont similaires

Internet+Store check

Les concurrents

Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations

Marché de la concurrence

Abondance de la concurrence ?

Oui, de nombreux concurrents sont

présents : KFC, Mc Do,…

Internet

Prix moyen des concurrents directs.

Quels sont les prix de nos concurrents ?

Sont +/- identiques aux normes

Internet+Store Check

L’évaluation de la demande

Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations

Consommation des Fast-foods aux P-B

Quelle est l’état de la demande ?

Croissance de la demande car pouvoir

d’achat en augmentation aux P-B

Internet+Enquêtes

Moments de consommations

A quels moments les néerlandais se

rendent-ils au fast-food ?

En fin de semaine, le week-end

Enquêtes

Fréquence de consommation

Combien de fois par semaine, par mois,

vont-ils au fast-food ?

Entre 1 et 2 fois par semaine

Enquêtes

9

Les circuits de distributions

Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations

Circuits de commercialisation

Comment allons-nous importer nos

produits ?

Via une société de transport

Internet+Partenaires Quick Belgique

Comment s’organise le système de franchise aux Pays-

Bas ?

Identique à celui appliqué en Belgique

Internet

Lieux d’implantation Dans quelle ville allons-nous lancer

notre projet ?

A Maastricht, car proche de la frontière

belge, peu de concurrence et

universitaire

Internet

Les canaux de communication

Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations

Canaux de communication

Quels canaux allons-nous utiliser ?

Nous allons calquer notre communication sur celle utilisée dans

les autres pays.

Internet+Partenaires Quick Belgique

4. Synthèse de la Desk Research

A. Analyse interne

Il est en effet essentiel de savoir quels sont les moyens mis en œuvre par l’entreprise Quick pour

réussir au niveau international. Nous avons donc analysé les moyens internes de Quick, leur manière

de fonctionner, quelles étaient vraiment leur ligne de conduite, comment répondait-il à la

demande…

Au niveau de l’outil de production, il y a deux points à mettre en avant, celui de l’adaptabilité de

la production et la capacité de production.

Tout d’abord, Quick a mis en place par le biais de Monsieur François Charpy un

approvisionnement local pour certains territoires tels que la Russie, l’Algérie ou l’Australie.

Pour pouvoir mieux adapter les produits aux goûts des consommateurs, Quick utilise une

méthode mondialement reconnu le « Outsourcing ». 85 % du sourcing est aujourd’hui russe, et en

Nouvelle-Calédonie, le pain, le fromage et la viande ne viennent plus de France mais du pays même.

Cependant, il y a un contrôle total par France Quick sur le respect des cahiers des charges et des

exigences de l’enseigne.

10

N’oublions pas que la capacité de production n’est pas indispensable pour l’entreprise, étant

donné que c’est un service lié avec un ou plusieurs produits locaux. En d’autres termes la production

se fait dans le pays d’implantation Quick et non en France où est situé la maison mère. Ainsi, ils

diminuent leurs coûts de transport, quasiment réduits à néant.

Au niveau financier, Quick jouit d’une santé financière excellente (comme nous avons pu le

constater sur la carte d’identité de l’entreprise (voir page 6). Sans oublier que de par leur système de

franchises, ils n’ont à assumer presque aucun coût d’investissement, ce qui diminue le risque

financier pris au moment de la conquête d’un nouveau marché. En bref, ils maximisent le rapport

risque/bénéfice : si le concept s’adapte au marché local, ils en bénéficieront. Sinon, ils minimisent

leurs pertes et ce grâce à un investissement de base minime.

Au niveau de la préparation à l’export, Quick a créé un département spécialisé, qui est celui de

Monsieur Diolez Philippe, « Franchise internationale ». Toute une équipe est mise en place pour un

meilleur développement international.

Cette équipe a pour mission d’être présente et à l’écoute des franchisés internationaux afin qu’ils

puissent les aider à optimiser la performance de leurs restaurants et à réussir leurs plans

d’ouverture.

B. Le Micro-environnement

Dans ce point consacré au micro-environnement, nous nous contenterons d’analyser les

fournisseurs et les circuits de distribution. Des informations. Nous verrons plus en détail ce qu’il en

est au niveau des consommateurs, de la demande du marché et des concurrents dans le point

consacré aux résultats de notre field-research.

Tout d’abord, et comme cité auparavant, l’entreprise Quick utilise surtout la méthode dite de

l’outsourcing, c’est-à-dire qu’il ne s’occupe pas de livrer les matières premières (pomme de terre,

pain,…) aux restaurants internationaux. Chaque pays possède sa propre chaîne de livraison.

Prenons l’exemple de la Belgique : Quick Belgique possède en effet sa propre chaîne de livraison.

Sa viande est produite par la société Viangros S.A. et son pain par la société Harry’s S.A. Tous ces

produits sont ensuite acheminés jusqu’aux différents restaurants par l’entreprise de livraison DéliXL.

Lors de la conquête d’un nouveau marché, c’est donc la société mère qui établit la chaîne de livraison

pour le pays. Il en va dès lors de même avec la conquête du marché néerlandais. Si nous voulons

nous exporter sur ce territoire, il faudra trouver des producteurs et des distributeurs locaux.

Cependant notre objectif de départ étant de ne lancer qu’un seul restaurant, qui plus est à

Maastricht (10km de la frontière belge), il serait peut-être plus avantageux de nous faire livrer nos

produits de Belgique jusqu’à notre restaurant néerlandais. En effet, imaginer devoir négocier avec

des fournisseurs locaux pour un seul restaurant reviendrait à perdre toute force de pression sur eux

(nous ne serions qu’un seul petit client parmi tant d’autres). Or, Quick possède la plus grosse part de

marché en Belgique dans le milieu du fast-food et donc une force de négociation beaucoup plus

conséquente vis-à-vis des fournisseurs. Une sous-hypothèse supplémentaire à laquelle nous avons

pu répondre grâce à notre travail sur le terrain. En effet, nous avons demandé à nos enquêtés s’ils

considéraient la provenance de produits de l’étranger comme un frein à la consommation et les

résultats obtenus ont été plutôt clairs. Comme on peut le remarquer sur le Tableau ci-dessous, il y a

11

une représentation d’un tri croisé simple entre deux variables plus précisément l’âge et l’importance

de la provenance du produit. À partir de ces données, il y avait une obligation d’analysé, par le biais

d’un Khi², s’il y avait une indépendance entre les variables cités ci-dessus. L’hypothèse H0 =

Indépendance entre les deux variables et l’hypothèse H1 H0.

Dans les résultats obtenus dans l’analyse sur ethnos du Khi², nous avons pu démontrer que la

relation entre les deux variables n’est pas significative pour un seuil de 5%. De plus le résultat obtenu

affirme bien les données de la « Desk Research », effectué dans le module 2, en disant que la

population hollandaise n’accorde pas d’importance au niveau de la provenance des produits.

Dès lors s’il y avait une nouvelle implantation Quick sur le marché Hollandais, il n’y aura aucune

obligation d’avoir recours à de nouveaux fournisseurs. De plus, si nous devions, toujours dans le cas

d’une nouvelle implantation, obtenir des contrats avec les fournisseurs Hollandais le prix des

produits augmenterons, étant donné que nous serions seul sur ce marché.

Quant aux canaux de distribution, nous pouvons compter sur un système largement porté sur le

franchisage (plus de 75% des restaurants). Comme expliqué lors de l’analyse interne (voir p.9) cela

permet à l’entreprise mère de limiter ses coûts d’investissements et au final, ce qu’elle risque le plus

est une dépréciation de la marque dans l’esprit des consommateurs au cas où une expérience export

tournerait réellement à la catastrophe.

12

C. Analyse du marché visé et du Macro-environnement

Nous avons analysé notre marché visé (Maastricht, Pays-Bas) d’un point de vue strictement

physique, c’est-à-dire une analyse simple de la ville de Maastricht (Nombre d’habitants, réseaux

routiers,…) mais également d’un point de vue environnemental, qui nous servira à mieux

comprendre les comportements des acheteurs néerlandais en général.

Analyse du marché visé

Environnement démographique

maa

stri

cht Sud-Est du pays (10km de la

frontière belge)

Judicieux pour bénéficier de la notoriété de Quick en

Belgique

122.000 habitants (2025 hab/km²)

Tout est concentré dans le centre ville historique

Bon réseau routier mais traffic ultra dense

Embouteillages fréquents

Excellent réseau maritime interne

Le gouvernement privilégie le transport maritime par

rapport au transport routier

Diminution des personnes par ménage

•Contraste avec la cible

de Quick (cible plutôt

les jeunes et les

familles)

Zone de chalandise des fast-foods : 3km²

•Plus de 80% des

personnes en âge de

conduire sont

motorisées.

Vieillissement de la population

•Danger pour Quick

(cible plutôt les jeunes

et les familles)

Malnutrition et obésité aux Pays-Bas

•4 personnes sur 10

sont en surpoids

•1 personne sur 10 est

réellement obèse

13

Environnement économique

Environnement naturel

Environnementsocio-culturel

Classe moyenne très développée

• PIB : $46.418/habitant

• Chômage : 3,4%

Economie très puissante mais fortement touchée par la crise de 2008

• Fondée sur le commerce

internationale

• Plus de 100%

d’ouverture de marché

Baisse de la croissance depuis 2009 mais reprise

annoncée pour 2011

Secteur de la restauration

• -4%3ème trimestre 2010

par rapport à l’année

2009

• Inflation du secteur de

1,7% en 2010

Beaucoup de publicité faite pour

un plus grand respect de l’environnement

Les consommateurs ont tendance à acheter des

produits dont le processus de fabrication

respecte l’environnement.

Le consommateur hollandais typique La qualité importe plus que le prix

• Il est prêt à payer

plus cher si la

qualité est au

rendez-vous

Pas de nationalisme des achats

• Il ne privilégie pas

les produits

hollandais

Préfère les produits connus

• Il es assez fidèle

aux marque qu’il

connaît déjà

Ultra-sensible à la publicité

•Nécessité pour les

nouvelles

entreprise de faire

de bonnes

campagnes

Canaux de communication

•Spots TV : 98%

possède une

télévision

• Internet : 89,6%

ont une connexion

internet

14

Environnement réglementaire

5. L’offre du marché

Le marché visé compte déjà de nombreux concurrents, tant directs qu’indirects, mais à Maastricht

même, il existe un véritable créneau, en effet, la concurrence y est faiblement représenté. Il n’existe

en effet que 1 Burger King et 4 Mc Donald. La concurrence indirecte, le marché du slow-food, est

également très peu représentée.

Il est également important de préciser que notre concurrent direct le plus menaçant est Mc

Donald, avec une image de marque internationalement reconnue. L’enseigne compte aujourd’hui

563 restaurants établis sur 5 continents et son chiffre d’affaire avoisine les 600.000.000 €.

A. Concurrents directs (fast-food)

Suit la réglementation européenne sur les produits alimentaires

•Transparence envers les autorités sanitaires

mais aussi envers les consommateurs

•Étiquette ultra-complète mentionnant les

ingrédients, les OGM et les valeurs

énergétiques

Loi du travail

•37h/semaine

•Age de la retraite : 67 ans

•Salaire minimum : 1300,08€

•Cotisations sociales employeurs : 15,90%

•28% des travailleurs sont syndiqués

KFC

Burger King

Mc Donald’s

15

B. Concurrents indirects (slow-food)

6. Synthèse de la Field research

A. Field Report

Nos recherches nous ont ensuite amenées à Maastricht afin d’effectuer un total de 267 enquêtes.

nous avons réalisé des enquêtes B2C dans différents points stratégiques de la ville tels que les

universités, les centres commerciaux et le centre-ville. Cependant, différents éléments extérieurs ont

perturbé la réalisation de notre objectif.

Néanmoins, nous n’avons pas pu atteindre notre premier objectif de 267 enquêtes car nous avons

rencontrés certaines difficultés durant cette semaine Field ;

Premièrement, les conditions météorologiques n’étaient pas propices à la réalisation d’enquêtes à

l’extérieur. Nous avions donc prévu d’interroger des personnes dans les centres commerciaux (Entre

Deux et Mosae Forum) afin d’être dans de meilleur conditions. Malheureusement, ceux-ci étaient

« ouverts »(en plein air).

Ensuite, il ne faut pas négliger le fait que notre concept a été très difficile à faire évaluer par nos

enquêtés. Il nous était en effet impossible de faire tester le produit sur place et nous ne pouvions

faire autrement que de tenter d’expliquer ce concept par des affiches.

De plus, la plupart des étudiants de l’université de Maastricht étaient en vacances scolaires, ce qui a

diminué fortement le potentiel de répondants. Nous avons aussi rencontré une certaine réticence

dans la section Business/Economy de l’université car ils ont jugé que notre questionnaire n’était pas

assez élaboré.

Suite à ces différents problèmes rencontrés, nous avons dû recalculer notre marge d’erreur sur

base de notre échantillon final (258 personnes interrogés) :

Domino’s pizza

Subway

Pizza-hut

16

Marge d’erreur à 6,5% : 2,1² * 0,5* 0,5 / 0,065² = 260,94 261

Marge d’erreur à 6% : 1,88² * 0,5* 0,5 / 0,06² = 245,44 246

Nous pouvons dons en déduire que notre marge d’erreur se situe entre 6 et 6,5% et

effectivement :

D’après la formule (cfr : livre « techniques d’enquêtes de marché par sondage ») :

1 ÷ √258 = 0 ,062

Ces enquêtes nous ont permis de répondre aux hypothèses auxquelles nous n’avions pu répondre

grâce à la desk research ainsi que de récolter des informations qui pourront nous être utiles pour les

phases décisionnelles. Cependant, il est important de classer toutes ces informations afin d’en retirer

les plus utiles et les plus pertinentes.

B. Objectifs

Nous avions en effet différents objectifs à atteindre, nous devions avant tout réaliser un nombre

suffisant d’enquêtes afin que les informations récoltées soient fiables. Cela nous a ensuite permis de

confronter les résultats obtenus avec les observations de la desk. Nous avons également pu

confirmer ou infirmer les hypothèses qui restaient jusque-là sans réponse.

Les principales hypothèses que nous devions vérifier étaient :

Qu'est-ce qui peut motiver le consommateur à choisir notre produit ?

Les néerlandais sont-ils adeptes de la restauration rapide ?

Le produit répondra-t-il aux besoins des consommateurs ?

Le service se distingue t’ils des autres concepts ?

Est-ce que le prix correspond-il aux besoins du consommateur ?

Quelle est la demande aux Pays-Bas pour le fast-food?

Combien de fois par semaine les néerlandais se rendent t’ils au fast-food ?

A quel moment de la journée, la semaine les néerlandais consomment ils (se rendent-t’

ils) au fast-food ?

C. Méthodologie

Avant notre départ vers Maastricht, nous avions donc prévu de faire des enquêtes en Business to

Consumer suivant la méthode d’échantillonnage aléatoire simple. Plus précisément nous avons

effectués une étude quantitative sur les habitudes des néerlandais vs fast-food et bien sur un test de

concept Quick afin de mieux connaitre les besoins, les attentes de ces consommateurs.

A notre retour à Bruxelles, nous avons encodé nos 258 enquêtes dans notre fichier Ethnos. Après

cette étape, longue et fastidieuse, nous avons établi un plan de dépouillement et trié en plusieurs

étapes :

1. Pour commencer, nous avons trié toutes nos questions à plat, c’est-à-dire

individuellement, afin d’obtenir une vue d’ensemble de nos résultats.

2. Ensuite, nous avons cherché à mettre certaines questions en lien, afin d’en tirer un

maximum de résultats. Pour ce faire, nous avons utilisé des analyses bi variées et multi

17

variées. Pour être plus précis, nous avons utilisé principalement la méthode de régression,

qui nous permet de mettre en comparaison notre concept par rapport à une série de

variable qui caractérise un individu (âge, profession, fréquence,…).

D. Résultats et analyses

D.1 Analyse du concept

Notoriété de la marque

1

Afin de déterminer si Quick possédait déjà une notoriété aux Pays-Bas, nous avons posé la

question à nos enquêtés et nous avons obtenu un résultat surprenant. En effet, comme montré sur le

graphique ci-dessus Quick est déjà connu par 30,60% de notre échantillon. Ce qui est déjà

conséquent pour une marque non présente sur le territoire néerlandais. Ce résultat nous réconforte

dans notre choix de la ville de Maastricht, car nous pouvons en déduire que Quick bénéficie de cet

aura de par la proximité de Maastricht avec la frontière belge.

1 Kent u « Quick » ?

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

30,60%

Ja

69,40%

Nee

18

Test sur la gamme des produits Quick

2

Nous avions aussi pour objectif de voir si l’offre de base proposée par Quick correspondait aux

désirs des consommateurs néerlandais. En leur montrant une affiche reprenant tous les menus

proposés par la chaîne, nous avons pu constater que les menus Quick étaient assez bien accueillis par

les consommateurs. Le graphique ci-dessus montre en effet que seulement 2,24% des interrogés ne

sont pas convaincus par l’offre. De ce fait, 58,96% des interrogés sont satisfaits ou très satisfait par

l’offre. 38,81% émettent quant à eux un avis mitigé, en se déclarant ni satisfaits, ni insatisfaits. En

nous basant sur ce qui avait été fait précédemment par Quick en Russie en ajoutant une soupe

nationale (Barch) dans le menu, nous voulions savoir si la même expérience pouvait être réalisée aux

Pays-Bas en ajoutant une soupe néerlandaise (erwtensoep). Les résultats sont très clairs, ils ne voient

pas d’intérêt à l’ajout d’une telle soupe dans le menu de « base ».

3

2 Ook heeft Quick "breakfasts time "( ontbijten) , Bent u geïnteresseerd? 3 Zou u geïnteresserd zijn in het toevoegen van een soep in het menu?

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

8,21%

Zeer tevreden

50,75%

Tevreden

38,81%

Noch tevreden en noch ontevreden

2,24%

Ontevreden

Effectifs %

Ja 33 24,63%

Nee (Ga naar vraag 24) 101 75,37%

Total 134 100,00%

19

Importance du concept Bio vs. Consommateurs

4

D'après notre tri croisé et notre analyse en khi², voir ci-dessous, entre le critère

sociodémographique qu'est l'âge et le concept bio, nous pouvons relater qu'il n’y a aucune prise de

conscience entre les différentes tranches d’âges. En effet, la relation entre les deux variables n’est

pas significative avec un seuil de 5%5 . Nous constatons qu'au fur et à mesure que l'on monte dans les

tranches d'âges cette prise de conscience ne se confirme pas. Cependant, nous pouvons quand

même constater dans le graphique, au niveau de la tranche 25 ans et plus, que 40% des sondés

accordent une certaine importance au bio.

L’analyse du Khi² a permis de confirmer les résultats obtenus dans notre nouvelle segmentation.

Étant donné que le Bio fait partie du groupe 3 (Label), nous accorderons moins d’importance à ce

critère, mais en tant que point fort de l’enseigne, nous ne négligerons pas cet aspect.

4 Q20 : U kan zien in de bijlage 3, dat "Quick" biologische producten biedt, zou u voor die product belang hebben? Q49 : Hoe oud bent u?

Ja, een beetje

Ja, veel

Nee, niet echt

Nee, helemaal niet

11,11%

5,56%

44,44%

38,89%

Tussen 14 en 17 jaar

21,13%

7,04%

40,85%

30,99%

Tussen 18 en 25 jaar

28,89%11,11%

44,44%

15,56%

Meer dan 25 jaar

KHI² sur deux variables

Nombre de valeurs traitées 134

Nombre de valeurs manquantes 124

Degrés de liberté 6

Statistique du Khi² 6,3176

Probabilité du Khi² 38,86%

La relation entre les deux variables n'est pas signif icative pour un seuil de 5,00%.

20

Comparaison des différents prix pour un menu OK

6

Afin de comparer le niveau de prix et de voir si les prix actuels de Quick seraient acceptés aux

Pays-Bas, nous leur avons proposé le menu OK (vendu 3,50€ en Belgique). Ils avaient la possibilité de

choisir entre différents tarifs (3, 4, 5 et 6€). Nous pouvons ainsi déterminer le prix acceptable pour

les consommateurs. Comme le montre le graphique ci-dessus, Une très grande majorité des

consommateurs serait prêt à payer 4€ pour ce menu. Aussi, un prix fixé à 5€ n’apparaîtrait pas

comme exorbitant auprès des consommateurs. A 6€ par contre, le refus est quasi catégorique et

donc nous pouvons en déduire que le prix maximum serait de 5€.

Comparaison des différents designs Quick (design voir annexe N°…)

7

6 Welke prijs zou u betalen voor de gewone menu ? 7 Van de drie design van het restaurant "quick", welke van de drie decoraties geeft u de voorkeur?

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

voor 3€ voor 4€ voor 5€ voor 6€

97,76% 91,79%

41,79%

8,21% 2,24% 8,21%

58,21%

91,79%

ja

nee

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

25,37%

Design 1

19,40%

Design 2

55,22%

Design 3

21

Au niveau des différents designs proposés aux enquêtés, on remarque à partir du graphique (voir

ci-dessus), qu'il y avait plus de la moitié, 55,22% plus précisément, qui ont eu une préférence pour le

design 3. Ensuite, les designs 1 et 2 ont eu la préférence de respectivement 25,37% et 19,40% des

consommateurs.

D'après différentes études indiquées sur le site « Code-couleur », au niveau marketing deux

différents critères peuvent expliquer ce choix.

Premièrement, les couleurs et les tons utilisés ont une grande importance car ils sont porteurs de

sens et influencent les états d'esprit et les sentiments. En plus de leurs significations, la question de

leur harmonie est également importante. Le choix des couleurs ne doit donc pas être pris à la légère

car se tromper de couleur... c'est se tromper de public.

Dans le design 3, les couleurs utilisées sont le blanc et le marron qui sont 2 tons qui n'ont aucune

représentation négative, elles inspirent le calme, la douceur et la sérénité. Ce sont également des

couleurs qui se marient bien entre elles. Le blanc fait référence également à une alimentation plus

saine et équilibrée et est souvent utilisé pour les produits light.

Ensuite, l'aménagement du restaurant, qui s'inscrit dans un style classique mais moderne, dégage

une certaine impression de confort et de bien-être. Tout est fait en sorte pour que les

consommateurs se sentent à leur aise.

22

D.2 Analyse de la demande

8

Afin d'évaluer la demande au niveau des fast-foods aux Pays-Bas, et plus précisément la demande

de Quick, nous leur avons proposé 2 questions suivant un ordre chronologique.

La première question, « Hoe vaak eet u in een Fast Food ?», porte sur la fréquence d'achat. Les

résultats obtenus sont les suivants: 45,18% mangent 1 à 3 fois par semaine dans un fast-food contre

41,23% qui n'y mangent jamais.

La seconde, « Zodra Quick gevestigd inMaastricht, zou naar Quick gaan? », porte sur l'intention

des personnes interrogées à fréquenter un restaurant Quick une fois implanté.

Les résultats couplés de ces 2 questions vont nous permettre, dans un premier lieu, de réaliser un

calcul quant à la demande du restaurant Quick.

Tout d'abord, nous avons calculé une demande pessimiste qui consiste à multiplier les

pourcentages de personnes qui fréquentent régulièrement les fast-food, 58,78%, et le pourcentage

de personnes qui iront certainement chez quick une fois implanté, qui est 23,88%.

Nous obtenons un résultat de 14,04%.

8 Q1 : 1 : Hoe vaak eet u in een "fast food"? Q2 : 1 : Zodra Quick gevestigd in Maastricht, zou u naar Quick gaan?

Q3 : Nooit

Q3 : Dagelijks

Q3 : 3 tot 5 per w eek

Q3 : 1 tot 3 per w eek

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

62,50%

37,50%

100,00%

81,44%

15,46%

3,09%

100,00%

80,00%

20,00%

100,00%

Q48 : Ja, zeker Q48 : Ja, misschien Q48 : Nee

23

Ensuite, pour la demande optimiste nous avons repris les mêmes données quant à la

fréquentation des fast-foods et nous les avons multiplié par le pourcentage d'intentions certaines et

probables des enquêtés d'aller chez Quick, qui représentent un total de 96,27%.

Cela nous fait un total de 56,59%. Ce qui représente une estimation ultra-optimiste de la

demande.

Moments de consommation

9

Nous avons aussi essayé de déterminer les moments de consommation des néerlandais. Nous

avons tenté de savoir si l’ajout d’un petit-déjeuner, comme le font la plupart de nos concurrents

présents à Maastricht, serait susceptible de les intéresser. Afin de ne pas paraître absurde, nous ne

leur avons pas demandé s’ils se rendaient plutôt le midi ou plutôt le soir. En effet, les fast-foods sont

généralement ouvert de 11h à minuit et les produits proposés sont exactement les mêmes.

Après dépouillement, nous avons obtenu les résultats suivants : 78,36% des sondés ne sont

surement voir pas du tout intéressés par l’ajout d’un menu spécial petit-déjeuner.

Mais pourquoi nos concurrents s’efforcent-ils de proposer de tels-menus si ces derniers ne

rencontrent pas le succès escomptés ? Une hypothèse nous permettrait de supposer que les petits

9 Ook heeft Quick "breakfasts time "( ontbijten) , Bent u geïnteresseerd?

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Ja, zeker 5,97%

Ja, w aarschijnlijk 15,67%

Nee, w aarschijnlijk niet 35,82%

Nee, zeker niet 42,54%

24

déjeuners proposés par ces grandes chaînes sont plus en accord avec la culture américaine qui leur

est propre.

Fréquence de consommation par rapport aux âges

10

Afin de déterminer si l’âge à une influence sur la fréquentation des fast Foods, une relation entre

la question sur l’âge et le niveau de fréquentation d’un fast Food a du être établit par le biais d’un

graphique. Grace a celui-ci nous avons pu observé que la moitié des personnes âgées de plus de 25

ans ne vont jamais au Fast Food. Cependant 2/3 des jeunes de 14 à 25 ans fréquentent volontiers le

monde des fast foods.

10 Q3 : Hoe vaak eet u in een "fast food"? Q49 : Hoe oud bent u ?

1 tot 3 per w eek

3 tot 5 per w eek

Dagelijks

Nooit

15% 30% 45% 60% 75% 90% 105% 120%

59,26% 7,41% 33,33%Tussen 14 en 17 jaar100,00%

46,73% 16,82% 2,80% 33,64%Tussen 18 en 25 jaar100,00%

39,36% 8,51% 52,13%Meer dan 25 jaar100,00%

25

D.3 Analyse de la concurrence

11

De par sa renommée mondiale, il apparaît évident que Mc Donald’s arrive en tête des fast-foods

les plus visités. Comme nous pouvons le constater sur le graphique ci-dessus, Mc Donald’s est le fast-

food préféré des habitants de Maastricht avec un taux de préférence de 69,40%.

L’autre grande chaîne américaine Burger King, très bien implantée sur le territoire néerlandais,

arrive en seconde position en récoltant quelques 39,60% des voix de préférence.

La 3ème et la 4ème place sont respectivement occupées par la chaîne KFC avec 20,90% des voix

et Subway avec 17,16%.

Nos autres concurrents (taco Bell, Pizza Hut, Domino’ Pizza) quant à eux, n’ont obtenu que peu de

voix.

11 Welke fast-food bezoekt u het vaakste ?

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%69,40%

Mc Donald's

38,06%

Burger King

20,90%

KFC

17,16%

Pizza Hut

2,24%

Domino's Pizza

9,70%

Subw ay

2,24%

Taco Bell

26

Importance des critères de positionnement Quick pour les consommateurs

12

Quick opte pour une ligne de conduite axé sur des critères aussi importants que l’alimentation, la

qualité, le goût, les tarifs étudiants et les nouveautés. Nous avons donc proposé aux enquêtés de

classer ces différents critères par ordre d’importance et ensuite de les comparés avec nos 2 plus

grands concurrents, Mc Donald’s et Burger King. Le premier graphique nous montre que le critère le

plus important aux yeux des consommateurs néerlandais est le goût avec 49,25% de premières

positions. La qualité et l’alimentation suivent avec respectivement 17,16% et 15,67%. Les tarifs

étudiant arrivent en 4ème position avec 11,94% de premières places. Les nouveaux produits et les

produits Bio ferment la marche.

Voyons maintenant comment se comportent nos 2 plus grands concurrents par rapport à ces

valeurs. Les enquêtés devaient notés de 1 à 5 ces critères, 1 représentant le plus mauvais score et 5

le meilleur.

12 Quick richt zich op zes belangrijke criteria, rang van de criteria aan de hand van uw volgorde van belangrijkheid (van 1 tot 6)

Voeding

Kw aliteit

Smaak

Bio producten

Studenten tarieven

Nieuw e producten en promoties

aangeboden elke maand

Position 1 Position 2 Position 3 Position 4 Position 5 Position 6

15,67% 17,16% 24,63% 25,37% 12,69% 4,48%

17,16% 29,10% 32,09% 11,94% 8,96% 0,75%

49,25% 29,10% 11,19% 7,46% 2,99%

2,99% 6,72% 7,46% 19,40% 17,91% 45,52%

11,94% 15,67% 11,19% 18,66% 23,13% 19,40%

2,99% 2,24% 13,43% 17,16% 34,33% 29,85%

27

Benchmarking

13

Nous remarquons que Mc Donald’s se démarque par le goût de ses produits. Il semblerait que les

consommateurs soient attachés au géant américain. Il sera donc très dur de les concurrencer sur ce

point-là. Cependant, McDonald’s et Burger King n’excellent pas dans les domaines du bio et des tarifs

étudiants. Cela représente une opportunité pour Quick qui met fortement l’accent sur ces deux

valeurs. Il est aussi important de précisé que Quick se démarque aussi de par leurs nouveautés et

leurs actes promotionnels, ce que ne font pas nos deux rivaux. Nos interrogés ne s’y trompent pas et

les résultats des enquêtes confirment nos dires.

Ce graphique va nous permettre d’établir nos points de similarité et de différences par rapport à

ces deux gros concurrents. Nous verrons ceci dans le point Positionnement.

13

00,5

11,5

22,5

33,5

4voeding

kwaliteit

smaak

bio producten

student tarieven

nieuweproducten en

promotiesaangeboden

Mc donald's

Burger King

28

7. L’analyse SWOT

StrenghtsTS Weaknesses

Positions concurrentielles (Leader Belge, challenger français)

Présent dans 9 pays =>reconnaissance internationale, expérience export

Diversité des produits proposés

Spécialisation sélective=>chacun segment a son propre produit

Fournisseurs intermédiaires, locaux

Infrastructures (design), jeux pour enfant, drive-in,…

Design attractif.

Concurrents avec une grande notoriété internationale (MC Donald’s, Burger King, KFC,…)

Incidents en France

Opportunities Threats

Maastricht est à 10 km de la frontière Belge=> on peut bénéficier de sa notoriété en Belgique

Bon réseau routier et maritime

Consommateur sensible à la publicité

Sont amateurs de nourriture étrangère

Peu de concurrents à Maastricht

Possibilité de franchise

Maastricht est une ville universitaire (Cible de Quick)

Prix attractifs par rapport aux concurrents, adaptés aux étudiants.

Vieillissement de la population

Diminution des personnes par ménage => Quick cible plutôt les jeunes et les familles

Obésité et surpoids aux Pays-Bas (4/10 en surpoids, 1/10 obèse) => début de prise de conscience

29

II. Partie II : marketing stratégique

8. Segmentation

Dans le but de segmenter notre échantillon et donc notre marché, nous avons décidé de réunir les

différentes variables de la question : In uw mening, wat zijn de essentiële criteria voor de keuze van

een 'fast food'? Rangorde van belangrijkheid (van 1 tot 8) ».

Nous avons donc décidé de regrouper certaines de ces caractéristiques afin de former plusieurs

groupes ayant un objectif « commun » lorsqu’il fréquente un fast-food. Evidemment les personnes

interrogées « qui ne mangent pas dehors » ou « qui ne fréquentent pas les fast-foods » n’ont pas été

prises en compte.

Nous avons décidés de réunir les variables suivantes en 3 groupes distincts:

Explication des différents segments

Groupe des Businesslike: Le 1er segment se constitue de personnes adeptes de la facilité. En

d’autres termes, ils recherchent un fast-food proche, accessible et pas trop couteux.

Groupe des Enjoyment : Les personnes de ce groupe donnent plus d’importance à la nourriture

proposée ainsi qu’au gout de celle-ci. Ils aiment aussi manger dans un cadre, un environnement

agréable.

Groupe des Constant : Nous avons qualifié les personnes du 3e segment comme recherchant une

certaine qualité par le biais d’une marque ou d’un label qu’ils connaissent ou dans lequel ils ont

confiance.

Businesslike

Proximité

Accessibilité

Prix

Enjoyment

Goût

Kwaliteit Home

Alimentation

Constant

Marque

Service

Label

30

Afin de déterminer lequel de ces segments sera le plus porteur, on a du faire appel à une

méthode de scoring. Nous avons scoré les différentes variables en fonction de la position qu’ils ont

obtenus (par exemple si le prix a été placé 7 fois en 1ère position, nous avons multiplié 7 par 8 (car il y

a 8 variables/positions). S’il a été placé 15 fois en 2ème position, nous avons fait 15*7…

Pos. 1 Pos. 2 Pos. 3 Pos. 4 Pos. 5 Pos. 6 Pos. 7 Pos. 8 TOTAL

Marque 88 161 186 125 80 36 218 2 696

Goût 528 182 150 60 4 9 2 0 935

Proximité 208 245 156 110 36 15 14 4 788

Kwaliteit Home

40 35 30 105 124 90 42 15 481

Qualité du service

24 28 66 85 84 90 54 16 447

Accessibilité 88 161 84 120 80 60 32 6 631

Nouveaux Produits

16 87 84 45 76 60 82 16 466

Label 0 28 18 15 36 39 20 74 230

Après l’analyse de ce scoring et en regroupant les scores obtenus par groupe, nous obtenons le

résultat suivant :

Nous ne pouvons pas non plus négliger une autre forme de segmentation, cette fois-ci

sociodémographique et déjà utilisée par l’entreprise Quick. En effet, cette approche segmente le

marché en fonction de l’âge des consommateurs et sur le niveau d’éducation. Il sera primordial de

respecter cette segmentation ainsi que notre segmentation comportementale.

Enjoyment

Businesslike

Constant

2016 points

1947 points

1373 points

31

9. Ciblage

Après les différents résultats obtenus grâce à notre segmentation nous avons décidé d’adopter

une spécialisation sélective, c’est-à-dire que nous allons couvrir plusieurs couples produit/marché,

mais que ceux-ci n’ont à priori, aucune synergie entre eux. A chaque segment, son produit, bien

spécifique. C’est une tactique de couverture de marché déjà utilisé par l’entreprise Quick, et nous

pensons qu’elle reste la meilleure option à ce jour.

Il est tout d’abord évident que nous allons proposer les produits mêmes menus Quick au public

Néerlandais, et donc, la segmentation sociodémographique établie par Quick prévaudra toujours,

cette dernière s’effectue comme ceci :

Ensuite, il est nécessaire d’effectuer un autre ciblage, plus spécifique au marché Néerlandais. En

se référant à notre segmentation (voir p. 27 et 28), nous avons donc décidé de ciblé en priorité le

groupe axé sur le plaisir. En effet, selon notre étude de marché, c’est ce groupe qui est le plus

porteur, et donc, il est important de pouvoir satisfaire à ses besoins. Nous mettrons l’accent sur la

qualité de nos produits et sur le design de nos établissements. Le 2ème groupe le plus porteur, le

groupe des consommateurs « Businesslike » est aussi important, nous devrons donc faire en sorte

que nos prix restent plus bas que la concurrence, et que notre enseigne reste proche et accessible

pour les consommateurs.

10. Positionnement

Points de similarité

Comme nos concurrents directs les plus importants (Mc Donald et Burger King), la marque Quick

propose des burgers de qualité, au goût toujours délicieux. Ce sont 2 critères essentiels pour le

consommateur et cela correspond à notre groupe cible. Sachant que nos 2 concurrents sont assez

performants dans ces deux domaines, il est important de prouver qu’on se trouve dans la zone

d’acceptabilité pour le consommateur et ceci afin qu’il ne considère pas la différence entre nos

produits et ceux de la concurrence comme significatifs.

Points de différence

Contrairement à nos concurrents directs, la marque Quick propose des tarifs plus intéressants,

nos prix étant inférieurs. Ayant démontré que le Bio était une caractéristique qui commençait à

• Magic box pour les enfants

• Menu Top 100%stylé pour les pré-adolescents

• Menu Ok pour les adolescents, et les étudiants à petit budget

Âge +niveau d'éducation

32

prendre de l’importance (v.p. 18), nous affirmons que Quick dispose d’une, voire de plusieurs

longueurs d’avance sur nos concurrents directs.

Synthèse de positionnement

Si nous devrions résumer notre positionnement en une phrase, ce serait celle-ci : Pour toutes les

personnes désirant se nourrir en ayant pour critère soit leur petit budget, soit leur plaisir ou encore

l’aspect pratique de l’endroit de consommation, la marque Quick est une chaîne de fast-food

proposant des hamburgers de qualité supérieure, au goût exquis, avec la possibilité de manger Bio

et ceci à des prix défiant toute concurrence.

III. Partie III : Marketing opérationnel

11. Les 7p

A. P-Produit

Comme on peut le savoir, l’enseigne Quick comprend d’une part une large composante de produit

et d’autre part une large composante de service. C'est-à-dire qu’il y a bien différentes prestations de

service standardisé et une consommation de nourriture.

De plus, cette explication ci-dessus est représentée par un terme très spécifique dans le jargon

marketing celui de « l’hybride ».

Au niveau des produits quick propose une carte très varié : Les salades, les desserts à la fois

glacées et lactées, pâtisseries et fruits, les différentes sorte de burger, des produits Bio tel que le

burger Bio et des clubs. Tous ces produits peuvent être enrobés dans un menu « magic box » pour

les enfants ou mieux encore un menu « top 100 % Stylé » pour les adolescents. Quick essaie de ne

pas mettre à l’écart les étudiants à la fois universitaire ou en haute école avec des menus étudiants

tels que le « menu OK ». Ce menu comprend trois formules; un medium menu constitué d’un petit

paquet de frite, d’un burger et d’une boisson, ensuite nous avons le maxi menu et en dernier lieu le

maxi menu + un burger. Les prix varient entre 5 euro et 7 euro.

La différentiation

L’entreprise quick combine la qualité des produits européen et la nutrition, tout en réduisant une

teneur importante en matières grasses des sauces et utilise une huile végétale qui permet de

minimiser toutes substances en acides gras et le personnel à reçu une interdiction de rajouter du sel

sur les frites.

De plus, toujours au niveau de la différentiation, nous avons effectué du mystery shopping chez

nos concurrents directs McDonald et Burger King afin de s’assurer qu’ils ne proposaient pas de BIO.

33

La gamme et l’assortiment

Au niveau des produits citez ci-dessus, il existe de nos jours 7 gammes de produits différentes,

cependant tous les deux mois Quick dynamisme ça gamme avec une nouveauté de burger tel que le

« double sensation » qui sera vendu entre le 15 mars et le 15 mai.

En ce qui concerne le packaging, Quick utilise des boîtes labellisées « OK Compost » fournit par

l’entreprise Vinçotte. Cette entreprise est spécialisée dans le recyclage organique.

De plus Quick a choisi des emballages issus de ressources renouvelables et des encres qui peuvent

être compo stable. Toujours au niveau environnemental, les sacs à emporter en papier, utilisés par

quick, sont à base de bois abîmés.

En montrant notre gamme de produits aux enquêtés, nous avons pu déduire que plus de 50% de

notre échantillon était largement satisfait.

Ingrédients

Par le biais de nos enquêtes, plus précisément le choix des ingrédients par rapport au

consommateur néerlandais, on a pu extraire les ingrédients les plus important dans un hamburger.

Concernant les ingrédients, l’hamburger idéal des consommateurs néerlandais se compose de

salade, de fromage, de sauce et des condiments. Ce qui correspond aux ingrédients de base des

hamburgers Quick.

B. P-Place

Comme on peut le constater dans la synthèse de la desk research, plus de 78 % des personnes

interrogées n’accordent pas d’importance à l’origine du produit, ce qui nous est favorable, vue la

provenance de nos produits.

Comme cela a été dit dans le microenvironnement et dans la field,il n’y aura donc aucune

obligation d’avoir recours à de nouveaux fournisseurs. De plus, si nous devrions obtenir des contrats

avec les fournisseurs Néerlandais, le prix des produits augmentera, étant donné que nous serions

seuls sur ce marché

Concernant le design à adopter , on a pu constater que d’après nos enquêtes, plus de 55%

préféraient le design 3 , ce qui nous rassurent puisque en combinant les résultats obtenus pour les

questions sur le design et sur les intentions des consommateurs d’aller chez QUICK une fois implanté

(nos clients potentiels), une grande proportion a choisi le design 3 ( 43.75% des personnes qui

viendront certainement et 59.79% des personnes qui viendront probablement ) voir annexe X

Nous utilisons donc la méthode dite de l’outsourcing, mais étant donné la proximité avec la

Belgique, (10km de la frontière belge).Nous allons nous fournir en Belgique. Notre viande sera

produite par la société Viangros S.A. et notre pain par la société Harry’s S.A et également par

l’entreprise Déli XL. Tous nos produits seront ensuite acheminés dans notre enseigne QUICK par

l’entreprise de livraison Déli XL. .

34

Le choix de notre réseau de distribution est donc relativement court, comme nous pouvons le

constater sur le schéma ci-dessous :

-Livraison par l’entreprise Déli XL ; leader sur le marché de la restauration (Marché Belge)

Nos fournisseurs sont leader dans leur marché. On peut donc dire que QUICK ne choisit pas ses

fournisseurs au hasard, la qualité est pour nous primordial.

Comme cela à été dit précédemment, il n’y a pas d’intermédiaire entre Quick et les

consommateurs, on peut donc parler de circuit direct car la mise à disposition relie directement -

sans intermédiaire - les produits QUICK au consommateur.

Le circuit d’acheminement à utiliser est par camions semi-remorque étant donnée la quantité de

produits et la proximité entre Maastricht et la Belgique.

Tous les contacts entre les clients et QUICK s’effectuent de manière directe, en effet, on peut

acheter nos produits uniquement chez QUICK. En effet nos produits sont à manger sur place ou à

emporter. Mais le service « drive –in » n’est sans doute pas adapté au lieu ou QUICK sera implanté.

L’endroit choisi pour implanter notre QUICK sera proche de la grande place de Maastricht. Il

s’agit d’un endroit stratégique puisque l’endroit se situe près du quartier universitaire et non loin du

centre-ville. (voir annexe –photo satellite+ photos prise par le groupe)

Nous devrons nous installer dans un endroit d’environ 200 mètre carré …………….

C. P-Promo

Bien que QUICK ne soit pas présent aux Pays-Bas et ce d’après nos enquêtes, on a pu constater

que plus de 30 % des personnes interrogées connaissent QUICK, ce qui est un pourcentage assez

élevé pour une marque non présente sur le territoire néerlandais. On peut donc en déduire que

Quick bénéficie de cet aura de la proximité de Maastricht avec la frontière belge.

Etant donné qu’à Maastricht, un grand nombre de personnes connaissent la marque Quick, la

tâche nous sera moins difficile. Tout d’abord une contrainte s’oppose à nous, en effet la télévision est

à exclure vue les coûts exorbitants. Malgré cela il faudra bien faire connaître la marque. Pour cela

nous avons plusieurs alternatives.

Notre p-promo, contrairement aux coûts conséquents qui sont habituellement lié à cette étape,

seront pour assez minimes, vu notre budget assez limité. Nos coûts proviendront de l’impression de

Déli XL

35

60.000 flyers et bons de réduction et de 200 affiches qui seront tous collées à des endroits

stratégiques (avec les autorisations adéquates). Nous collerons celles-ci aux endroits qui nous

paraissent les plus appropriés, là où nous aurons le plus de chance de rencontrer notre cible (arrêts

de bus, rues marchandes, aux abords des universités,…). Les bons de réduction et flyers seront

déposés dans les boîtes aux lettres, en mains propres, sur les par brises des voitures, au centre-ville,

dans les écoles, université et lors d’évènements spéciaux.

Le jour qui aura le plus d’impact sur notre publicité est le samedi, car on peut distribuer un grand

nombre de bons de réductions et flyers vue le nombre impressionnant de personnes au centre-ville.

En effet, comme vu précédemment, nous avons constaté que la densité de population à Maastricht

était très supérieure à la moyenne (2025 habitants/km²).

Les universités et autres écoles sont également des endroits stratégiques pour faire de la

publicité. Nous comptons également distribuer nos flyers et nos bons de réduction aux moments

stratégiques spécifiques à ces endroits (début/fin des cours).

Nous comptons énormément sur le bouche à oreille. En effet le bouche à oreille connaît

aujourd’hui un succès incroyable, grâce notamment à la puissance, la rapidité, l’étendue que lui a

conférée l’arrivée d’internet. Nous comptons également créer un site web, en effet la création d’un

site web nous est indispensable, celui-ci sera identique au site Quick en Belgique .Nous avons

introduit une demande de devis pour la création d’un site web pro.

Le message

Le contenu du message met l’accent sur la qualité et le goût que propose QUICK par

l’intermédiaire de ses produits. QUICK met également l’accent sur ses produis bio, un de nos

avantages différentiels. Il faudra aussi mettre l’accent sur la proximité, sur la facilité d’accès et sur les

prix concurrentiels qu’offrira de notre restaurant. Nous comptons énormément sur le bouche-à-

oreille et sur le phénomène de mouvement de masse pour diffuser ces valeurs auprès de notre

groupe cible « pratique ».

L’axe relationnel des produits délivre la promesse par le biais de notre slogan « Nous, c’est le

goût » qui donnera en néerlandais « Je gaat voor z’n smaak ». On peut dire que le slogan parle de lui

–même.

Notre axe émotionnel repose également sur le fait que la communication affecte le

consommateur final dans sa décision d’achat. Ainsi, les produits que propose Quick dégagent un goût

unique et une qualité supérieure par rapport à la concurrence. Nous tâcherons aussi de faire

comprendre au consommateur que le Quick est moins cher que la concurrence.

Plus de détails seront dévoilés plus tard dans le rapport, dans la partie consacrée au plan de

lancement.

D. Les 3P « services »

Étant donné que Quick propose des produits et des services, il est important de rappeler les 4

caractéristiques principales d’un service : l’intangibilité, l’indivisibilité, la variabilité et la périssabilité.

36

Ces 4 caractéristiques les distinguent et influencent grandement l’élaboration des actions

marketing (les 3 P relatifs aux services : évidence physique, personnel et processus).

Il n’est pas évident de se faire, à priori, une idée du service, certaines incertitudes et des

contraintes existent.

Le caractère intangible du service pousse le client à rechercher certains signes de qualité et il sera

de notre devoir de faire en sorte d’augmenter la tangibilité pour ainsi favoriser sa confiance. Il est

donc important de pouvoir compter sur un personnel aimable, accueillant et présent en nombre

suffisant. Il faudra également veiller à la propreté des locaux (restaurant, cuisines, WC,…).

Un service est également indivisible, c’est-à-dire qu’il est fabriqué en même temps qu’il est

consommé. Le service est conçu, fabriqué et commercialisé en une seule action. Il s’agira surtout,

dans notre cas, de réduire la durée du service et les temps d’attente.

Un service est également variable. En effet, la qualité du service peut varier en fonction du

contexte et des circonstances de sa réalisation. Afin d’harmoniser le rendement et la qualité, il

faudra investir dans un personnel qualifié et lui faire suivre régulièrement des formations, par

exemple. Il faut également mettre en place un processus de fabrication et en expliquer toutes les

étapes. Finalement, il serait opportun mesurer la satisfaction des clients via diverses enquêtes.

La dernière caractéristique est la périssabilité. Un service n’est pas stockable, il est impossible de

le conserver donc toutes les quantités non-vendues sont perdues, à jamais. La périssabilité n’est pas

problématique lorsque la demande est stable et soutenue. Pour y parvenir, nous pouvons proposer

des prestations supplémentaires dans les heures creuses ou proposer des tarifs différents en dehors

des heures de repas habituelles.

De ces 4 caractéristiques découlent les 3 P relatifs aux services.

D.1 P-évidence physique

Quick accorde une grande importance à l’aménagement de ses restaurants. Les matériaux et les

couleurs utilisés pour l’intérieur sont choisis avec grand soin. Un des grands principes de Quick est

l’hygiène, que ce soit en salle, en cuisine ou même en ce qui concerne les sanitaires. Les locaux

doivent toujours être propres et soignés. Tout doit être fait en sorte pour que le client se sente à

l’aise.

La plupart des restaurants Quick est également équipée d’une plaine de jeu pour les enfants. Cela

contribue à une ambiance positive pour les enfants et les parents.

Et selon le contexte géographique, il peut également y avoir un parking et un Drive-In.

D.2 P-Personnel

Nous y retrouvons toutes les personnes qui jouent un rôle dans l’élaboration et la consommation

du service. Il y a donc les travailleurs intellectuels ou directeurs, les employés, les ouvriers mais aussi

les consommateurs. Toutes ces personnes ajoutent une valeur significative au produit et au service.

37

En ce qui concerne son personnel et sa force de vente, bien recruter et bien former sont

essentiels pour Quick et ce à tous les niveaux. Le recrutement suit des formalités précises et se fait

toujours en fonctions des spécificités et des exigences des postes à pourvoir.

Le savoir-faire de Quick se base sur la transmission de ses valeurs fondamentales qui sont le

service client, l’hygiène, la sécurité et la qualité et propose pour cela des formations adaptées dès le

recrutement. Que ce soit pour les équipiers, qui sont majoritairement des étudiants, les managers ou

les directeurs, il existe des formations, théoriques et pratiques, pour détecter les potentiels mais

aussi pour leur offrir des perspectives de carrières.

D.3 P-Processus

Quick s’engage sur plusieurs points. Trois des engagements les plus importants de Quick sont la

nutrition, le goût et la qualité des produits utilisés. Tout ceci avec la volonté de toujours innover et

d’atteindre sans cesse une qualité générale optimale pour ses produits et services. Pour avoir des

produits de qualités, il faut des recettes de qualités et donc des matières premières de qualité.

Pour garantir des ingrédients irréprochables, Quick exige de tous ses fournisseurs qu’ils

s’engagent contractuellement à respecter scrupuleusement le cahier des charges. Le principe de

traçabilité, c'est-à-dire « aptitude à retrouver l’historique, la localisation d’un produit au moyen

d’une identification enregistrée » est valable pour toutes les viandes utilisées par Quick, bœuf et

poulet, ainsi que pour le poisson.

Quick a mis en œuvre des procédures et des méthodes de contrôle dans le strict respect des

exigences des règlementations nationales et européennes. Ces contrôles, avec enregistrement des

résultats, font partie intégrante de la production. Par exemple, pour les steaks hachés, dans la

procédure de contrôle, les analyses bactériologiques sont dites « libératoires ». Le lot fabriqué ne

pouvant quitter l’usine et être libéré, sans résultats conformes.

E. P-Prix

Grâce à notre field research, nous avons pu constater que le prix était une caractéristique

majeure dans le choix d’un fast-food. En effet, nous constatons que le prix acceptable pour le

consommateur d’un menu Ok (hamburger, petite frite et petite boisson) est au-dessus de celui

réellement pratiqué en Belgique. Dès lors, nous pouvons affirmer qu’appliquer la même politique de

prix qu’en Belgique est une bonne idée. Nous vendrons donc nos produits aux mêmes prix que ceux

pratiqué en Belgique (+-6,50€/menu en moyenne). Nos autres menus spéciaux tels que les menus

Ok, la magic box, le menu top 100% stylé ou encore les menus étudiants aux prix ultra-attractifs

seront également vendus au même prix qu’ici.

N’oublions pas qu’un de nos avantages concurrentiels, en relation avec notre groupe cible

« pratique » (celui pour qui les contraintes physiques sont importantes), sont les menus étudiants (de

5,6 ou 7€).

En effet, les jeunes de Maastricht pourront, sur simple présentation de leur carte d’étudiant

(secondaire, supérieur ou universitaire) bénéficier d’un Menu Normal (Hamburger, petite frite, petite

boisson) pour 5 €, d’un Maxi menu (hamburger, grande frite et grande boisson) pour 6€ et d’un

Double Maxi Menu (2 hamburgers, grande frite, grande boisson) pour 7€.

38

IV. Partie IV : Analyses économiques

12. Objectifs de commercialisation

Notre première implantation Quick ne reste au final qu’une étape dans le processus de conquête

du marché néerlandais. Nous comptons en effet nous servir de cet exemple comme d’un marché

test, nous pourrons ainsi expérimenter notre concept Quick sur ce marché. Cette expérience nous

servira en quelque sorte de référence.

Notre objectif primaire reste cependant de s’implanter de façon significative sur le marché de

Maastricht. Nous voulons acquérir une notoriété et une image de marque en concordance avec notre

positionnement.

Si l’expérience est concluante, nous ouvriront de nouveaux restaurants sur tout le territoire

néerlandais et nous ouvrirons la possibilité pour les particuliers de se franchiser.

13. Estimation des ventes et chiffre d’affaire

Tout d’abord, il est important de préciser que l’estimation de notre chiffre d’affaire est une chose

assez compliqué pour un service tel que le nôtre. En effet, cela dépend de plusieurs variables

(comme la somme moyenne des dépenses par menu) que nous ne contrôlons pas. Nous avons donc

pris une somme moyenne de 6€ par personne dépensée par visite dans notre restaurant. Cependant,

ces chiffres restent à prendre avec des pincettes.

Comme vu lors de l’analyse de la demande (v. page 21,22), nous avons calculé 2 demandes, une

optimiste et une pessimiste en volume, la demande optimiste s’élevait à 56,59% des personnes qui

fréquentaient les fast-food (134/258) soit un total de 76 personnes sur 258 interrogés qui

consommeraient chez nous.

N’oublions pas non plus que la majorité de nos enquêtés ont déclaré se rendre au fast-food une

fois par semaine, nous diviserons donc nos résultats journaliers par 7

Si nous transformons ce chiffre d’affaire en valeur nous devons effectuer le calcul suivant :

76/258 = 29,46% de la population de Maastricht (122.000 habitants) = 35.941

clients/mois => 1198clients/jour X 6€ = 7188€ / 7 = 1026,86€.

Notre demande pessimiste s’élevait quant à elle à 14,04% des personnes qui fréquentaient les

fast-foods (134/258) soit un total de 19 personnes sur 258 interrogées.

En transformant ce chiffre d’affaire en valeur, nous obtenons le résultat suivant :

19/258 = 7,36% de la population de Maastricht (122.000 habitants) = 8.979 clients/mois

=>299 clients/jour X 6 = 1794€/jour / 7 = 256,29€.

39

Afin de travailler avec un seul chiffre d’affaire de référence, nous effectuerons les prochains

calculs en prenant la moyenne des deux demandes, soit 4491€ par semaine / 7 = 641,57€ par jour.14

14. Budget pour 1 an d’activité

A. Frais d’installation

Aménagement, enseigne et droit au bail 175.000€ Bail commercial 18.000€

En effet, il faudra débourser un total de 175.000€ en fond propre pour pouvoir profiter du savoir-

faire de Quick, ils aménageront notre restaurant, l’équiperont d’une cuisine professionnelle, de

tables, de chaises, de caisses, de toilettes et nous bénéficierons d’une formation sur les technique de

production.

B. Frais d’exploitation

Livraison de matières premières 147.000€ Salaire 242.730,72€ Ordinateur 1.000€ Actions commerciales et marketing 1648,83€ Imprimante, feuilles et encre 887,80€ Téléphone et internet 254,45€ Site internet 2.632,20€ Frais Divers 3.600€

Livraison de matières premières

Nous nous ferons délivrer, comme dit précédemment, par l’entreprise Déli XL. Le prix de revient

d’un menu classique (hamburger, frites et boisson) est de 2,05€. En multipliant ce montant par le

nombre moyen de client qui visiteront notre restaurant, nous obtenons un prix de revient de

1537,50€/jour.

Ajoutons à cela les gâteaux, le café et les glaces qui nous reviendraient à 250,50€ par jour.15

Salaires

Ensuite nous avons calculé les salaires et les taxes que nous allons devoir payé sur un an

d’exploitation. En fonction de la taille de notre restaurant et de notre type d’activité, nous avons

estimé le nombre total d’employé à 13. Afin d’estimer le coût salarial de chaque salarié, nous nous

sommes renseignés sur un site de calcul de salaire néerlandais16.

14 V. annexe 15 www.delixl.be 16 www.loonwijzer.nl

40

2 Managers travailleront 37 heures/semaine :

Un manager de fast-food avec 5 d’expérience gagne 1.475€ Net (1897€ brut).

11 ouvrier travailleront 30 heures/semaine (4 chefs d’équipe, 4 grillman, 3 accueil) :

Un ouvrier dans un fast-food est payé 8,11€ de l’heure, ce qui représente un salaire mensuel de

1.135€/mois.

Nous devons bien sur ajouter à cela les coûts salariaux pour l’employeur, le taux d’imposition

étant de 31,05%. On peut donc calculer notre coût salarial total :

2.950€ (Managers) + 12.485€ (ouvriers) = 15.435€ X 1,3105 = 20.227,56€ par mois.

Ordinateur

Nous achèterons un ordinateur Dell au prix de 1.000€ (écran, clavier et souris compris).

Actions commerciales et marketing

Nous imprimerons 20.000 flyers, ce qui nous coûtera 148,83€, ainsi que 2.500 bons de réduction

qui nous coûteront 40€.

Il nous faut ajouter à cela l’impression des affiches, plus onéreuse, qui nous coûtera 1.460€ pour

200 affiches.17

Imprimante, feuilles et encre

Nous achèterons également une imprimante professionnelle Canon au prix de 417€ et nous

utiliserons, selon nos prévisions, 1bloc de feuille par mois (19,90€) et 1 cartouche toner tous les 6

mois (116€)

Téléphone et internet

Nous nous munirons d’un pack Télé2 Internet Wifi 20 MB + téléphone. L’installation et le modem

sont gratuits, il nous faudra débourser 14,95€ par mois pendant 5 mois et 29,95€ les 6 mois suivants,

le premier mois étant gratuit.

Site internet

Nous payerons un package de 119,40€ pour créer et gérer notre site internet. Nous ajouterons à

cela un coût de 199,90€/2 mois pour le référencement.

Frais divers

Nous comptons dans cette catégorie, tous les frais liés aux produits de nettoyage des surfaces,

des toilettes et pour l’entretien des machines. Nous avons estimé nos dépenses dans ce domaine à

300€/mois.

17 www.fotoprint.nu

41

15. Rentabilité du projet

A. Dépenses

Frais d’installation 193.000€ Frais d’exploitation 399.754€

Total 592.754€

B. Chiffre d’affaire

Recettes 233.532€

C. Bénéfice

Chiffre d’affaire – Dépenses -359.222€

16. Plan de lancement

Enfin, notre dernière étape se consacre au plan de lancement. Il est en effet important de

répondre à 3 questions d’ordre pratique : Quand allons-nous lancer notre projet, comment allons-

nous nous y prendre et enfin dans quel but allons-nous agir ainsi.

Quand ?

Le 1er octobre 2011. C’est en effet une date stratégique pour nous car elle correspond à la rentrée

des classes à Maastricht. Nous toucherons donc notre cible. Nous voulons également que l’image de

Quick soit imprimée dans les têtes des consommateurs dès le début de l’année scolaire. Il est aussi

important qu’une aide au lancement ainsi qu’une formation spéciale est donnée par l’entreprise.

Comment ?

Avant d’ouvrir notre restaurant, nous effectuerons plusieurs campagnes publicitaires afin de

mieux faire connaître notre concept. Nous avons prévu de nous rendre à plusieurs festivals et

évènements culturels organisé à Maastricht et ce à partir du 1er août 2011. Notre campagne nous

amènera aussi à distribuer des flyers et des bons de réduction dans les rues fréquentées de

Maastricht. Pour commencer, voici une brève présentation des évènements auxquels nous serons

présents.

42

Evènements Dates Description

Maastricht aan Tafel

Du 1er au 14 août 2011

Edtion estivale du festival culinaire de Maastricht, nous

distribuerons 1000 flyers non loin des restaurants participants.

Inkom

Du 23 au 26 août 2011

Présentation de la ville de Maastricht aux étudiants

étrangers. De nombreuses festivités sont organisées.

Distribution de 4000 flyers.

Preuvenemint

Du 25 au 29 août 2011

Fête culinaire de 4 jours organisée dans le centre-ville (Vrijthof). 40

stands culinaires à disposition des festivaliers. Des milliers de

personne se rendent chaque année à cet évènement.

Distribution de 4000 flyers aux festivaliers.

Festival Bruis

Les 3 et 4 septembre 2011

Festival de musique gratuit réunissant un grand nombre de

jeune. Distribution de 1000 flyers et bons de réduction aux

festivaliers.

Open Monumentendag

Les 10 et 11 septembre 2011

Tous les monuments de la ville seront gratuitement ouverts au public. Important pour nous car

tous ces monuments se trouvent près de l’université et du centre-ville. Distribution de flyers 1000

et de 500 bons de réduction

Popronde

Le 24 septembre 2011

Festival musical autour des Pays-Bas. Il s’arrête le 24 septembre dans la ville de Maastricht. Des concerts de tous les genres sont organisés aux 4 coins de la ville.

Distribution de 1000 flyers et 500 bons de réduction.

Nous distribuerons également des flyers et des bons de réduction dans le quartier fréquenté de

Maastricht (Vrijthof) et près de la gare et ce à un rythme de 2 fois par semaine (hors période festival).

Nous déposerons également nos flyers dans les boîtes aux lettres des résidences estudiantines de la

ville. Lors de ces journées de « distribution classique », nous distribuerons 500 flyers par jour et 150

bons de réduction par jour au mois de septembre.

43

Pour résumer, notre programme se présenterait comme ceci : (Nous utiliserons 2 couleurs pour

référencer nos journées de promotion, le rouge pour les festivals et évènements culturels et le jaune

pour les journées classiques)

Festivals et évènements:

o Maastricht aan Tafel :

1er, 7 et 14 août 2011

o Inkom :

23=>26 août 2011

o Preuvenemint :

25=>29 août 2011

Distribution Classique :

o Tous les mercredis et

tous les samedis hors

festivités.

Festivals et évènements :

oBruis festival :

3 et 4 septembre 2011

oOpen

Monumentendag

10/11 septembre 2011

o Popronde :

24 septembre 2011

Distribution Classique :

o Tous les mercredis et

samedis hors festivité,

nous rajouterons

également 2 journées (12

et 19 septembre et ce dû

au faible nombre de

festivités)

44

Pourquoi ?

Nous pouvons trier nos actions marketing en 2 groupes bien distincts :

o Les actions cognitives : Organisées au mois d’août car c’est encore trop éloigné de

l’ouverture du restaurant. Nous ne distribuerons que des flyers et nous comptons ainsi

mettre en marche le processus du bouche-à-oreille.

o Les actions incitatives : Organisées en septembre, juste avant l’ouverture de notre

restaurant. Nous espérons que nos consommateurs seront déjà au courant de l’ouverture

prochaine de notre restaurant. Avec la distribution de bons de réduction, nous comptons

bien les inciter à venir manger chez nous.

Nous effectuerons toutes ces actions un but bien précis. Cela nous servira à analyser la notoriété

de Quick par après (mettre en rapport les résultats de notoriété avec ceux obtenus lors de la semaine

field).

Nous serons dès lors en mesure de mesurer l’impact de nos actions sur nos ventes. Si le besoin

s’en fait ressentir, si l’impact désiré n’est pas suffisant ou si les ventes n’atteignent pas nos

espérances, même les plus pessimistes, nous réorganiserons d’autres actions de promotion, cette

fois-ci conatives (chercher à recadrer notre image de marque) et incitatives, comme celles organisées

au mois de septembre 2011

Suivi et contrôle

Afin de contrôler l’impact de nos efforts marketing, nous organiserons 3 mois après l’ouverture du

restaurant, soit le 1er janvier 2012, une étude de contrôle afin de savoir si les effets escomptés sur la

notoriété de Quick aux Pays-Bas.

6 mois après le lancement, soit le 1er avril 2012, et ce en fonction du chiffre d’affaire et de notre

position par rapport à nos objectifs commerciaux, nous organiserons une étude plus complète sur

nos clients (réalisée à l’intérieur du restaurant) afin de savoir si l’image que nous laissons percevoir à

nos clients est en concordance avec notre positionnement. Nous chercherons à savoir si Quick est

effectivement perçu comme le fast-food de qualité supérieur, qui répond le mieux aux attentes

pratiques des consommateurs et ce à un prix défiant toute concurrence.

45

17. Conclusion

Nous sommes désormais arrivés à la fin de notre étude. Après une année d’effort et de

collaboration avec l’entreprise Quick et avec l’aide de Mr. Ravet.

Après analyse des informations primaires et secondaires nous pensons que la stratégie tant,

d’implantation que marketing que nous avons décidé d’adopter est la plus adaptée à notre

problématique.

En conclusion, même si notre projet était parfaitement ficelé, nous remarquons bien qu’il est

impossible qu’il soit rentable après seulement une année d’activité. Il faudra s’armer de patience et

de courage afin de mener à bien notre mission de départ : implanter durablement l’enseigne Quick

sur le marché de Maastricht et encore plus pour l’implanter sur tout le territoire néerlandais. Mais

comme l’a dit le célèbre Oscar Wilde : « Il faut toujours viser la lune car même en cas d’échec on

atterrit dans les étoiles ».

Encore une fois, nous tenons à remercier toutes les personnes nous ayant aidé à mener ce projet

à bien. Nous espérons également que l’entreprise Quick pourra utiliser nos informations à bon

escient et s’en servir de base pour une prochaine implantation sur le territoire néerlandais.

46

V. Partie V : Gestion interne du projet et

analyse des contacts

18. Debriefing gestion de projet

Gestion du groupe, Organisation

La 1ère phase du projet consistait à former un groupe de travail performant et productif tout au

long de l’année. Notre groupe a pris du temps à se constituer car certains futurs membres étaient

indisponibles au début de l’année. Après la formation de notre groupe, nous avons élu un chef de

projet (Philippe De Winter) et définis différentes « lignes de conduite » à suivre durant la durée du

projet. Nous avons par exemple créé une adresse mail commune afin de facilité la communication.

La gestion du groupe en elle-même ne fut pas la tâche la plus simple du projet. Premièrement il

fallait tenir en compte le lieu de résidence de chaque élément du groupe afin de définir un point de

rendez-vous qui convienne à tous. Il fallait aussi trouver des jours de réunion collectifs ou tout le

monde était libre ; Certaines réunions ont dû être annulées suite aux indisponibilités de certains.

D’autres sont partis en vacances durant la semaine Field ou durant la semaine précédant la remise

d’un rapport, ce qui a entravé le bon déroulement du projet.

Durant l’année, nous avions aussi des rendez-vous (bi)mensuel avec M. Ravet, afin qu’il nous

conseille,... A la fin de l’année, nous avons réalisé que nous n’avons pas utilisé ces rendez-vous à

bonne escient car M.Ravet est une grande source d’informations et il a une certaine expérience du

monde des affaires.

Nous pouvons donc en conclure que la réussite d’un projet est basée principalement sur le groupe

de travail qui est rattaché à celui. En effet, une équipe composée d’éléments peu fiables réduit

considérablement la performance du groupe et donc la réussite du projet.

Field research

Comme expliqué dans le dossier, nous avons réalisé une Field Research (enquêtes B2C) dans

différents points stratégiques de la ville de Maastricht tels que les universités, les centres

commerciaux et le centre-ville. Cependant, différents éléments extérieurs ont perturbé la réalisation

de notre Field.

Nous n’avons pas pu atteindre notre premier objectif de 267 enquêtes car nous avons rencontrés

certaines difficultés durant cette semaine Field;

Premièrement, les conditions météorologiques n’étaient pas propices à la réalisation d’enquêtes à

l’extérieur. Nous avions donc prévu d’interroger des personnes dans les centres commerciaux (Entre

Deux et Mosae Forum) afin d’être dans de meilleur conditions. Malheureusement, ceux-ci étaient

« ouverts »(en plein air).

47

Ensuite, il ne faut pas négliger le fait que notre concept a été très difficile à faire évaluer par nos

enquêtés. Il nous était en effet impossible de faire tester le produit sur place et nous ne pouvions

faire autrement que de tenter d’expliquer ce concept par des affiches.

De plus, la plupart des étudiants de l’université de Maastricht étaient en vacances scolaires, ce qui a

diminué fortement le potentiel de répondants. Nous avons aussi rencontré une certaine réticence

dans la section Business/Economy de l’université car ils ont jugé que notre questionnaire n’était pas

assez élaboré.

19. Analyse des contacts

Tout d’abord, nous avons eu un contact avec Quick Belgique situé à Anvers et plus précisément à

Berchem. Etant donné qu’il y avait pas de département export au siège social Belgique, Madame

Peppermans Kim18 nous à conseiller de prendre contact avec le siège social France pour obtenir plus

d’information. Après plusieurs appels au siège, nous avons pu obtenir les coordonnées du Manager

Monsieur Philippe Diolez, responsable du département export. A partir de la, nous lui avons envoyé

un premier mail de contact19.

Cette personne avec le manager du département export Monsieur Philippe Diolez20.

Nous avons obtenus différentes informations via plusieurs conversations téléphoniques avec lui

ainsi que des échanges de mails.

Durant le mois de décembre, nos prises de contacts téléphoniques avec Mr. Diolez ont diminué suite

à des déplacements à l’étranger très fréquents. En effet, plusieurs évènements externes:

Nouvelles implantations en Nouvelle-Calédonie ce qui a impliqué une aide logistique et humaine

du groupe export dirigé par MR. Diolez. Etant responsable du service export, il a dû se rendre sur

place afin d’aider les gérants à lancer leurs restaurants, à devenir familier avec les procédures Quick,

d’hygiènes, etc.

Durant toute l’élaboration de notre projet, nous étions en contact continue avec plusieurs

swift leader (chefs d’équipe) de la Franchise Quick situé à Braine l’alleud (Quick Braine express) ainsi

que de son Manager.

18 Kim Peppermans Manager du département marketing situé à Anvers Coordonnées: 03/2861897 19 Voir annexe page 76 20 Philippe Diolez : Manager du département export Coordonnées : 06/82824894 et 01/49894105 et Email : Philippe.Diolez@quick.fr

48

VI. Partie VI : Références et annexes

20. Bibliographie

• HARRISON (A.), VAN HOEK (R.), Logistics Management and strategy, 3è éd.,Pearson

Education, 2008.

• KOTLER (Ph.), DUBOIS (B.), MANCEAU (D.), Marketing management, 13 éd., Paris,

Pearson Education, 2009.

• PAVEAU (J.), DUPHIL (F.), BARELIER (A.), Exporter, 22è éd., Vanves, Les Editions

Foucher,2010.

• VANDERCAMMEN (M.), GAUTHY-SINECHAL (M.), Etudes de Marchés, Méthodes et

outils, 3è éd., Bruxelles, Editions De Boeck Université, 2010.

• “Equipe Droit”, Droit des affaires, tome 2, 2010-2011.

• Dossier: « la sécurité sociale internationale »

• Rapport Quick 2009

21. Webographie

• http://www.delixl.be

• http://www.Quick.be

• http://www.belastingdienst.nl

• http://www.loonwijzer.nl

• http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/1097D58B-2497-47EA-9952-

73E345CFA5DD/0/pb00e162.pdf

• http://www.cbs.nl/en-GB/menu/themas/handel-

horeca/publicaties/artikelen/archief/2010/2010-075-pb.htm

• http://fr.wikipedia.org/wiki/Maastricht

• http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/home/default.htm

49

• http://www.laposte-export-solutions.com/fr/infos-marches/fiches-pays/pays-

bas/accueil

22. Annexes

Choix d’un Hamburger idéal pour le consommateur

21

21 Welke soorte vlees zou je graag in uw hamburger vinden?

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Kalf 34,33%

Rundvlees 74,63%

Vark 22,39%

Halal vlees 5,97%

Kip 36,57%

Vis 16,42%

50

Choix des ingrédients idéal pour le consommateur

22

22 Volgens u , wat zou u graag in uw hamburger vinden?

Ja

Nee

96,27%

3,73%

Sla

97,76%

2,24%

Kaas

98,47%

1,53%

Saus

53,23%

46,77%

Specerijen

40,50%

59,50%

Bacon

21,85%

78,15%

Ei

51

Comparaison des designs VS Fréquence d’achats potentiel

23

Calcul khi² BIO

23 Q1 : 1 : Van de drie design van het restaurant "quick", welke van de drie decoraties geeft u de voorkeur? Q2 : 1 : Zodra Quick gevestigd in Maastricht, zou u naar Quick gaan?

KHI² sur deux variables

Nombre de valeurs traitées 134

Nombre de valeurs manquantes 124

Degrés de liberté 6

Statistique du Khi² 6,3176

Probabilité du Khi² 38,86%

La relation entre les deux variables n'est pas signif icative pour un seuil de 5,00%.

52

Emplacement de la nouvelle implantation Quick

53

54

Tri à plat: Hoe vaak eet u buiten uw huis?

Tri à plat: Hoeveel moet u gemiddeld voor elke maaltijd betalen?

Tri à plat: Hoe vaak eet u in een "fast food"?

Effectifs %

1 tot 3 per week 103 45,18%

3 tot 5 per week 28 12,28%

Dagelijks 3 1,32%

Nooit 94 41,23%

Total 228 100,00%

Effectifs %

1 tot 3 keer per week 92 35,66%

3 to 5 keer per week 71 27,52%

Dagelijk 65 25,19%

Nooit 30 11,63%

Total 258 100,00%

Effectifs %

Minder dan 5 € 56 24,56%

Tussen 5 tot 10 € 96 42,11%

Tussen 10 tot 15 € 49 21,49%

Meer dan 20 € 27 11,84%

Total 228 100,00%

55

Tri à plat: Welke fast-food bezoekt u het vaakste?

Tri à plat : Waarom eet u in de " Fast Food"

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%69,40%

Mc Donald's

38,06%

Burger King

20,90%

KFC

17,16%

Pizza Hut

2,24%

Domino's Pizza

9,70%

Subw ay

2,24%

Taco Bell

Effectifs %

De prijs 66 49,25%

De plaats 41 30,60%

De voedsel 75 55,97%

De dienst 10 7,46%

Gebrek aan tijd 45 33,58%

speelplaats voor kinderen 1 0,75%

Total 134 100,00%

56

Tri à plat : Wat denkt u over de voedsel in een fast-food : slecht?

Tri à plat : Wat denkt u over de fast-food : Goedkope?

Effectifs %

Helemaal niet mee eens 49 36,57%

Enigszins mee eens 67 50,00%

Enigszins oneens 17 12,69%

Helemaal oneens 1 0,75%

Total 134 100,00%

Effectifs %

Helemaal niet mee eens 28 20,90%

Enigszins mee eens 56 41,79%

Enigszins oneens 37 27,61%

Helemaal oneens 13 9,70%

Total 134 100,00%

57

Tri à plat : Wat denkt u over de voedsel in een fast-food : Gevarierde?

Tri à plat In uw mening, wat zijn de essentiële criteria voor de keuze van een 'fast food'?

Rangorde van belangrijkheid (van 1 tot 8)

Effectifs %

Helemaal niet mee eens 14 10,45%

Enigszins mee eens 53 39,55%

Enigszins oneens 48 35,82%

Helemaal oneens 19 14,18%

Total 134 100,00%

58

Tri à plat: In uw mening, wat zijn de essentiële criteria voor de keuze van een fast-food? Rangorde

van belangrijkheid (van 1 tot 8)

Posit

ion 1

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128,

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8,96

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2015

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0,75

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26

100,

00%

59

Tri à plat : Hebt u een nadruk op de herkomst van het merk en de producten?

Tri à plat : Kent u fast-food die niet aanwezig zijn in Nederland?

Tri à plat : Kent u "Quick"?

Tri à plat : Design 1

Tri à plat : Design 2

Effectifs %

Ja 29 21,64%

Nee 105 78,36%

Total 134 100,00%

Effectifs %

Ja 43 32,33%

Nee 90 67,67%

Total 133 100,00%

Effectifs %

Ja 41 30,60%

Nee 93 69,40%

Total 134 100,00%

Effectifs %

Ja, een beetje 72 53,73%

Ja, veel 31 23,13%

Nee, niet echt 18 13,43%

Nee, helemaal niet 13 9,70%

Total 134 100,00%

60

Tri à plat : Design 3

Tri à plat : Van de drie design van het restaurant "quick", welke van de drie decoraties geeft u de

voorkeur?

Tri à plat : In bijlage 2,ziet u het logo "quick", vindt u dat het logo originele is ?

Effectifs %

Ja, een beetje 50 37,59%

Ja, veel 27 20,30%

Nee, niet echt 37 27,82%

Nee, helemaal niet 19 14,29%

Total 133 100,00%

Effectifs %

Ja, een beetje 47 35,07%

Ja, veel 62 46,27%

Nee, niet echt 18 13,43%

Nee, helemaal niet 7 5,22%

Total 134 100,00%

Effectifs %

Design 1 34 25,37%

Design 2 26 19,40%

Design 3 74 55,22%

Total 134 100,00%

Effectifs %

Ja, een beetje 44 33,33%

Ja, veel 18 13,64%

Nee, niet echt 65 49,24%

Nee, helemaal niet 5 3,79%

Total 132 100,00%

61

Tri à plat : In de bijlage 3, kun je zien wat Quick biedt. Over het geheel genomen tevreden bent

met wat wordt voorgesteld?

Tri à plat : U zag wat Quick biedt. Onder de volgende, selecteert u een of degene die u het meest

interesseren? ( zien bijlage 4,5,6 )

Tri à plat : U kan zien in de bijlage 3, dat "Quick" biologische producten biedt, zou u voor die

product belang hebben?

Tri à plat : Ook heeft Quick "breakfasts time "( ontbijten) , Bent u geïnteresseerd?

Effectifs %

Zeer tevreden 11 8,21%

Tevreden 68 50,75%

Noch tevreden en noch ontevreden 52 38,81%

Ontevreden 3 2,24%

Total 134 100,00%

Effectifs %

Magic box voor de kinderen ( 3 tot 8 jaar) 21 15,67%

Menu top 100% voor de kinderen (9 tot 12 jaar) 14 10,45%

Bio producten 18 13,43%

Menu OK voor de studenten (de kleine portemonnee) 109 81,34%

Total 134 100,00%

Effectifs %

Ja, een beetje 30 22,39%

Ja, veel 11 8,21%

Nee, niet echt 57 42,54%

Nee, helemaal niet 36 26,87%

Total 134 100,00%

62

Tri à plat : Quick richt zich op zes belangrijke criteria, rang van de criteria aan de hand van uw

volgorde van belangrijkheid (van 1 tot 6)

Tri à plat : Welke soorte vlees zou je graag in uw hamburger vinden?

Effectifs %

Ja, zeker 8 5,97%

Ja, waarschijnlijk 21 15,67%

Nee, waarschijnlijk niet 48 35,82%

Nee, zeker niet 57 42,54%

Total 134 100,00%

Position 6

Position 5

Position 4

Position 3

Position 2

Position 1

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

15,67%

17,16%

24,63%

25,37%

12,69%

4,48%

100,00%

17,16%

29,10%

32,09%

11,94%

8,96%

0,75%100,00%

49,25%

29,10%

11,19%

7,46%

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100,00%

2,99%

6,72%

7,46%

19,40%

17,91%

45,52%

100,00%

11,94%

15,67%

11,19%

18,66%

23,13%

19,40%

100,00%

2,99%2,24%

13,43%

17,16%

34,33%

29,85%

100,00%

Voeding

Kw aliteit

Smaak

Bio producten

Studenten tarieven

Nieuw e producten en promoties

63

Tri à plat : Sla

Tri à plat : Kaas

Tri à plat : Saus

Tri à plat : Specerijen

Effectifs %

Kalf 46 34,33%

Rundvlees 100 74,63%

Vark 30 22,39%

Halal vlees 8 5,97%

Kip 49 36,57%

Vis 22 16,42%

Total 134 100,00%

Effectifs %

Ja 129 96,27%

Nee 5 3,73%

Total 134 100,00%

Effectifs %

Ja 131 97,76%

Nee 3 2,24%

Total 134 100,00%

Effectifs %

Ja 129 98,47%

Nee 2 1,53%

Total 131 100,00%

64

Tri à plat : Bacon

Tri à plat : Ei

Tri à plat : Zou u geïnteresserd zijn in het toevoegen van een soep in het menu?

Effectifs %

Ja 66 53,23%

Nee 58 46,77%

Total 124 100,00%

Effectifs %

Ja 49 40,50%

Nee 72 59,50%

Total 121 100,00%

Effectifs %

Ja 26 21,85%

Nee 93 78,15%

Total 119 100,00%

Effectifs %

Ja 33 24,63%

Nee (Ga naar vraag 24) 101 75,37%

Total 134 100,00%

65

Tri à plat : Denkt u dat deze soep moet de nationale erwtensoep zijn?

Tri à plat :Voor 3 euro

Tri à plat : Voor 4 euro

Tri à plat : Voor 5 euro

Effectifs %

Ja 13 10,08%

Nee 116 89,92%

Total 129 100,00%

Effectifs %

Ja 131 97,76%

Nee 3 2,24%

Total 134 100,00%

Effectifs %

Ja 123 91,79%

Nee 11 8,21%

Total 134 100,00%

Effectifs %

Ja 56 41,79%

Nee 78 58,21%

Total 134 100,00%

66

Tri à plat : Voor 6 euro

Effectifs %

Ja 11 8,21%

Nee 123 91,79%

Total 134 100,00%

67

Tri à plat : Zodra Quick gevestigd in Maastricht, zou u naar Quick gaan?

Tri à plat : Hoe oud bent u ?

Effectifs %

Ja, zeker 32 23,88%

Ja, misschien 97 72,39%

Nee 5 3,73%

Total 134 100,00%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

10,47%

Tussen 14 en 17 jaar

44,19%

Tussen 18 en 25 jaar

45,35%

Meer dan 25 jaar

68

Tri à plat : Geslacht

Tri à plat : Welke beroepsgroep behoort u ?

Tri à plat : Hebt u kinderen ?

Effectifs %

M 130 50,39%

V 128 49,61%

Total 258 100,00%

Effectifs %

Student (Universitair en hoger onderwijs) 101 39,15%

Student (Het secundair onderwijs) 33 12,79%

Bedrijfsleider 11 4,26%

Intellectueel Beroep 29 11,24%

Vrij Beroep 5 1,94%

Werknemer 23 8,91%

Arbeiders 16 6,20%

Gepensioneerde 18 6,98%

Leraar 10 3,88%

Persoon die thuis blijven 12 4,65%

Total 258 100,00%

Effectifs %

Ja 90 34,88%

Nee 168 65,12%

Total 258 100,00%

69

Design 1

Design 2

Design 3

70

71

72

73

Site Gouvernemental Néerlandais relative à la législation salarial

74

75

76

Exemple de mail envoyé à Mr Diolez

philippe de winter

à philippe.diolez

afficher les

détails 03/11/10

Cher Monsieur Diolez,

Je fais référence à notre agréable conversation téléphonique de ce jour au sujet de notre projet de fin

d’étude relatif à l’exportation des produits de la firme Quick aux Pays-Bas.

L’entreprise Quick qui est, sur le marché Européen, une des plus grande enseigne de restauration

rapide est un bel exemple de réussite en matière de commerce internationale.

Dans le cadre de ce travail de fin d’étude, nous aurons l’opportunité de mettre en pratique nos

connaissances en matière de commerce international ainsi que d’éventuellement apporter un regard

nouveau sur le marché développé par la firme Quick.

Ce projet consistera en une simulation d’export de biens et services réalisés par la firme Quick au sein

des Pays-Bas sur une période de 6 mois. Afin d’atteindre cet objectif, nous analyserons la situation

actuelle de l’entreprise, les éventuelles possibilités d’optimisations sur le marché belge. Nous

examinerons le marché Hollandais et déterminerons sur base des informations récoltées ainsi que de

la recherche field si le projet d’exportation est viable.

Nous sollicitons votre collaboration afin de nous permettre de mener à bien notre projet et délivrer un

travail de qualité basé sur des informations objectives et de bénéficier du réseau développé par la

firme Quick de délivrer un travail de qualité.

A cette fin, nous souhaiterions vous rencontrer afin d’expliciter de manière détaillée notre projet ainsi

que de répondre à vos éventuelles questions qui se poseraient.

A défaut, pourriez-vous nous informer de la possibilité de prendre contact avec l’un des managers

experts en matière de Franchise Internationale ou d’exportation.

Nous vous en remercions et restons à votre disposition pour tout renseignement complémentaire

Nous vous prions de bien vouloir agréer, cher Monsieur Diolez, l’expression de notre considération

distinguée.

Philippe De Winter,

EPHEC Haut Ecole Economique

Av. Konrad Adenauer 3

Bruxelles 1200

Belgique

( 0032.478.11.26.32

( 0032.473.81.39.43

77

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