Quelle est l’influence de la gamification sur le capital immatériel de l’entreprise ?

Mémoire de Master 2013-2014

Quelle est l’influence de la gamification sur le capital immatériel de l’entreprise ?

Nicolas Sachet

1108185 – Promotion 2009-2014

Spécialisation de 5ème Année : WebMarketing

Tuteur de mémoire : Mr Eric Stevens

Année 2013-‐2014 – Mémoire de Master

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Sommaire

INTRODUCTION ............................................................................................................................................... 4

PREMIERE PARTIE – LE CADRE THEORIQUE ......................................................................................... 6

I. LA VALORISATION DES ACTIFS IMMATERIELS : NOUVEL ENJEU STRATEGIQUE POUR

L’ENTREPRISE .................................................................................................................................... 6

A. Une richesse inexploitée par beaucoup d’entreprises ................................................. 6

B. Une évaluation difficile des actifs immatériels .......................................................... 9

C. L’utilisation de carte de stratégie ............................................................................. 11

II. LA GAMIFICATION, OUTIL D’AMELIORATION DES ACTIFS IMMATERIELS ............................... 13

A. Historique de la gamification ................................................................................... 13

B. L’apport de la gamification ...................................................................................... 16

C. Limites de la gamification ........................................................................................ 25 D. Pièges à éviter ........................................................................................................... 26

III. PROPOSITIONS DE RECHERCHE .............................................................................................. 27

PARTIE 2 – LE CADRE EMPIRIQUE ......................................................................................................... 28

I. CHOIX DE LA METHODOLOGIE EMPIRIQUE ............................................................................. 28

A. Echantillon ................................................................................................................ 28

B. Collecte et traitement des données ........................................................................... 29

II. PRESENTATION DE L’ETUDE DE TERRAIN .............................................................................. 29

A. Analyse et explication de l’échantillon .................................................................... 30

B. Analyse et explication de la démarche ..................................................................... 31

C. Analyse et description du guide d’entretien ............................................................. 32

III. PRESENTATION DES RESULTATS ............................................................................................ 35

A. Méthodologie d’analyse des entretiens .................................................................... 35

B. Analyse des résultats ................................................................................................ 35

IV. APPORTS ET LIMITES DE L’ETUDE .......................................................................................... 47

A. Apports académiques ............................................................................................... 47

B. Apports managériaux ............................................................................................... 47

C. Limite de l’étude ...................................................................................................... 48

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 50


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ANNEXE 1 : LE TABLEAU DE SYNTHESE DES TEXTES UTILISES ....................................................... 51

ANNEXE 2 : LE DICTIONNAIRE DES CONCEPTS ............................................................................... 53

ANNEXE 3 : LE DICTIONNAIRE DES THEORIES ................................................................................ 54

ANNEXE 4 : LE GUIDE D’ENTRETIEN ............................................................................................... 55

ANNEXE 5 : ENTRETIENS ................................................................................................................ 59

RESUME DU MEMOIRE ET MOTS CLES ............................................................................................. 80


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Introduction

Les actifs immobilisés, stocks de matières premières et produits finis, et tout autre actif

matériel ont longtemps été considérés comme les uniques composants du patrimoine de

l’entreprise. Posséder un grand nombre de ces derniers est historiquement synonyme de

richesse, faisant l’objet d’une valorisation financière. Ces actifs sont facilement quantifiables,

valorisables (selon des méthodes comptables normées) et sont inscrits au bilan des

entreprises.

Aujourd’hui, avec la crise financière actuelle que nous traversons, les entreprises sont à la

recherche de nouvelles richesses et s’intéressent de plus en plus aux actifs immatériels de leur

entreprise, notion qui a vu le jour à la fin du XXème siècle.

Ainsi, certaines données tendent à changer dans l’esprit des acteurs du marché. En effet, et

d’autant plus dans ces périodes de troubles, l’ensemble des acteurs de l’entreprise doit se

retrouver autour d’un objectif commun, que l’on pourrait résumer ainsi :

Comment faire face aux difficultés, préserver le patrimoine et sauvegarder ainsi les emplois ?

Comment « valoriser » ces actifs immatériels qui représentent une part croissante dans la

valeur des entreprises et qui sont devenus incontournables pour une gestion pérenne d’une

entreprise ?

Devant le succès des jeux vidéo au niveau mondial et l’addiction même parfois qu’ils

provoquent dans toutes les tranches d’âge, les catégories sociales et à travers tous les

continents est apparue récemment l’idée de transposer les techniques des jeux vidéo au monde

de l’entreprise : il s’agit de la gamification.

Si les joueurs sont capables de se mobiliser, de créer des « teams », de communiquer entre

eux à travers le monde en utilisant un langage qui peut paraître codé pour un non initié en

jouant pendant des heures à des jeux de stratégie ou autre, pourquoi ne pas chercher à utiliser

les mêmes techniques pour mobiliser, motiver, valoriser certains actifs immatériels de

l’entreprise tels que les salariés, les clients, les fournisseurs …

Cela peut à prime abord faire peu sérieux, trop ludique, d’appliquer au monde de l’entreprise,

donc dans un environnement « sérieux » et de plus en plus concurrentiel des méthodes liées

aux jeux vidéo.


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Et pourtant, la gamification peut être appliquée au sein même de l’entreprise (motivation des

salariés, formation des salariés, recrutement), à la relation clientèle (fidélisation, adhésion à

une communauté)

Les acteurs de l’entreprise ont l’impression via la gamification de participer à un jeu : des

rendez-vous sont fixés pour participer au jeu, des récompenses sont offertes (via un

classement par exemple ou le passage à un niveau supérieur.) Cela allège la relation qu’ils ont

avec le travail, avec le monde de l’entreprise surtout en période de crise où tout devient plus

difficile, plus pesant.

Pouvoir travailler ou acheter en s’amusant (ou en ayant l’impression de s’amuser) n’est-ce pas

ce à quoi tout le monde aspire ?

Les plus grandes entreprises mondiales appliquent aujourd’hui les techniques de la

gamification.

Des agences en gamification se sont ainsi créées, agences qui intègrent dans leurs équipes des

Game Designer, ingénieurs, développeur, Graphic Designer, concepteur, rédacteur… Et qui

proposent aux entreprises de créer des jeux ou des applications pour motiver salariés,

clients… Et ainsi pérenniser leur entreprise en valorisant leurs actifs immatériels.

Un observatoire de l’Immatériel a également été créé au niveau national.

Le phénomène est tel que j’ai souhaité approfondir ce sujet à travers ce mémoire.


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Première Partie – Le cadre théorique

I. La valorisation des actifs immatériels : Nouvel enjeu stratégique pour l’entreprise

A. Une richesse inexploitée par beaucoup d’entreprises

Selon une étude de la Banque mondiale, l’économie française est immatérielle à 86%. Ce

phénomène est également globalement démontré sur le reste des entreprises cotées en bourse.

Les valeurs immatérielles ont donc dépassé de beaucoup les valeurs financières.

Malgré tout, cela n’a toujours pas aujourd’hui de valeur apparente dans les bilans financiers

des entreprises. Ces éléments non comptabilisés sont pourtant essentiels à la performance

durable d’une entreprise. L’écart entre les valeurs comptables et celles du marché se

traduisent par la notion de goodwill.

Prenons un exemple simple démontrant l’importance des valeurs d’actifs immatériels. Lors du

rachat de Lotus par IBM, le prix payé était 15 fois plus élevé que celui de la valeur comptable.

La raison d’un tel prix est due à l’ensemble de l’actif immatériel contenu dans l’entreprise.

Néanmoins, même si l’on peut avoir une connaissance intuitive d’un tel phénomène, il faut

parvenir à le valoriser.

On comprend à ce niveau de la réflexion, que deux théories s’opposent, même si l’objectif

final – à savoir, la réussite globale de l’entreprise - est commun :

-‐ Une approche focalisée sur le court-terme, qui chercherait une rentabilité immédiate.

-‐ Une approche intégrant une vision à moyen et long terme, axée notamment sur le

développement du capital humain.

Cette présentation est un peu schématique, mais elle permet de bien comprendre l’opposition

de « style » qu’elle suppose.


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Dans la première approche, on cherchera donc à maximiser le profit, par des moyens directs,

comme par exemple :

-‐ Fixation d’objectifs quantitatifs aux commerciaux,

-‐ Maîtrise et réduction des coûts,

-‐ Prédominance de la gestion financière

Ces organisations, de type « traditionnelles », s’accompagnent d’un système de management

basé sur une certaine forme de contrainte et d’autorité. Cela a pu créer, dans un grand nombre

de cas, une distance – voire un fossé – entre la direction et le personnel.

Pour remédier à ce problème, l’idée est de valoriser le capital humain, ce qui est l’objectif de

la seconde approche. Cela passe, à mon sens, par l’introduction de critères qualitatifs, comme

par exemple, la recherche d’une certaine « harmonie » dans les relations au travail, le

sentiment d’évolution par la formation, etc… On peut également considérer qu’un salarié qui

est « épanoui » dans son travail, n’en sera à terme que plus productif. De nombreuses études


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ont démontré la corrélation directe entre satisfaction au travail et l’efficacité. Les concepts qui

ont été classiquement associés à la satisfaction sont :

-la performance au travail,

-le turnover (quitter son emploi),

-l’absentéisme,

-l’engagement dans l’organisation,

-l’engagement dans le travail.

Il s’agit donc d’enjeux majeurs, garants d’un bon fonctionnement à terme de l’organisation.

En fait, il s’agit de retrouver cette notion « d’implication personnelle » ; ce sentiment d’être –

chacun à son niveau - un véritable acteur de l’entreprise. Pour y parvenir, une entreprise sera

bien inspirée à créer les conditions les plus favorables, pour qu’un maximum de salariés

puisse tendre vers cela.

Nous verrons plus tard que des moyens modernes existent pour créer précisément ces

conditions. On peut même parler d’une approche « révolutionnaire » !

Retenons donc à ce niveau, trois idées majeures :

-‐ Il est primordial de prendre conscience de l’importance du capital humain dans le

fonctionnement, et donc dans la valeur d’une entreprise.

-‐ Il est nécessaire de créer les conditions d’une meilleure implication des salariés, ce qui

passe inévitablement par la notion de satisfaction au travail.

-‐ Il faut trouver des moyens novateurs pour y parvenir, là où les modèles plus

traditionnels seraient susceptibles d’échouer. C’est l’idée que nous développerons

dans la deuxième partie, avec la notion de « gamification ».


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B. Une évaluation difficile des actifs immatériels

Compte tenu de la valeur croissante des actifs immatériels, il est nécessaire pour connaître la

valeur réelle d’une entreprise, valeur utilisée dans le cadre par exemple d’une cession,

d’ajouter à l’actif matériel tel qu’inscrit dans son bilan comptable la valeur évaluée au plus

juste de son actif immatériel. Cette valeur n’est pas comptabilisée mais ajoutée en

retraitement extracomptable à la valeur comptable de l’entreprise.

L’hétérogénéité des différents composants des actifs immatériels rend leur évaluation

complexe.

Ainsi, a été créé en février 2007 par Jean-Marie Descarpentries, Frédéric de Ligondès, Alan

Fustec et Christophe Rouvière, l’Observatoire de l’immatériel. En 2010, l'Observatoire de

l'Immatériel est devenu une association de type Loi 1901 financée exclusivement par les

cotisations de ses membres adhérents. Le président de l’association est Yves Lapierre,

Directeur général de l'INPI (Institut National de la Propriété Industrielle).


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N’importe quel chef d’entreprise sensibilisé à la notion de valeur immatérielle pour son

entreprise et qui a le souhait de poursuivre une réflexion autour de ce thème avec d’autres

professionnels peut adhérer à cette association.

Les membres de l’Association effectuent un important travail de recherche et de

standardisation et ont mis en place un certain nombre d’outils disponibles pour leur membre

pour les aider à mesurer la valeur immatérielle de leurs entreprises, à mesurer les évolutions

de leurs actifs immatériels et les conséquences sur leur rentabilité.

Un site internet a été créé et permet aux membres de l’Association d’avoir accès à une

méthodologie d’évaluation du capital immatériel ainsi qu’à un logiciel de diagnostic et de

mesure des différents actifs immatériels.

En complément du site Internet, chaque année l'Observatoire organise une grande

manifestation appelée "Journée Nationale des Actifs Immatériels ».

La 5e Journée Nationale des Actifs Immatériels (JNAI) dont le thème est : « Les actifs

immatériels, levier de la compétitivité de la France » a eu lieu le 29/10/2013 au centre Pierre

Mendès-France, Min. de l'Economie et des Finances, 139 rue de Bercy, 75012 Paris. Cette

journée s’adressait à tous les acteurs économique de l’entreprise internes ou externes:

banquiers, chefs d’entreprise et à leurs conseils, assureurs, pouvoirs publics…

Enfin, des formations interentreprises labellisées ont également été mises en place auxquelles

les adhérents ont accès mais qui peuvent être également suivies par des non adhérents.

Nous ne développerons pas dans ce mémoire les différentes méthodes d’évaluation qui ont

fait l’objet d’un certain nombre de rapport mais nous encourageons vivement les dirigeants

souhaitant évaluer leur entreprise dans leur globalité à les étudier afin d’utiliser la méthode

qui leur semble la plus appropriée à leur entreprise et à leur secteur d’activité.


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C. L’utilisation de carte de stratégie

La matrice de la carte stratégique de l’entreprise a été établie à l’origine par R.KAPLAN et

D.NORTON en 1992 et 2001.

La carte de stratégie – établie de préférence sur une seule page pour plus de visibilité - permet

de présenter visuellement la stratégie globale de l’entreprise qui va servir à atteindre

l’objectif que l’entreprise s’est fixée en indiquant tous les composants essentiels qui vont

définir cette stratégie et va établir les liens entre ces différents composants nécessaires à la

réalisation de l’objectif.

Il est fondamental de faire évoluer la carte de stratégie au fur et à mesure de l’évolution de

l’entreprise et de ne pas, lorsqu’elle est établie, la conserver ainsi des années durant, sinon elle

s’avèrerait inopérante.

Pour établir une carte stratégique, il faut classer les objectifs en 4 perspectives :

Financière, client, processus interne et apprentissage.

Il apparaît dans les cartes de stratégie que le capital informationnel, le capital organisationnel

et le capital humain sont à la base de la stratégie de l’entreprise. C’est pour cela qu’il est

important d’agir sur ces composants qui sont déterminants pour l’ensemble de la stratégie de

l’entreprise.

C’est tout l’enjeu de la gamification.

Difficile à établir, un modèle de carte de stratégie vous est présenté ci-dessous (proposé par la

société « TSS performance » qui est un cabinet spécialisé dans l'optimisation de la

performance.

Exemple:


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« Dans 60% des cas ça n’est pas la stratégie de l’entreprise qui est défaillante mais son

déploiement qui n’est pas réalisé. Peut-être justement parce qu’on ne s’occupe pas assez des

fondamentaux » selon Bertrand Duperrin (bloc note 27 mai 2008)

Ainsi, la gamification peut justement permettre de renforcer certains composants de ces

fondamentaux, qui sont le capital informationnel, le capital organisationnel et le capital

humain.

II. La gamification, outil d’amélioration des actifs immatériels

A. Historique de la gamification

La gamification fait partie des sujets les plus à la mode aujourd’hui. Elle gagne du terrain

dans tous les domaines. Ses partisans disent qu’ils peuvent révolutionner de nombreux

secteurs et mettre fin à la pauvreté. En 2012 le marché de la gamification a atteint 242

millions de dollars et on attend une explosion jusqu’à 2,8 milliards de dollars en 2016 selon

une étude de marché du cabinet d’analyse MI Research. Ses détracteurs la critiquent en

invoquant un nouveau « truc » de marketing. Mais d’où vient exactement la gamification et

quelle est sa force ?

En 1910, l’entreprise de vente de Corn Flakes Kellogs offre son premier livre « premium »

gratuitement pour tout achat de deux boites de Kellogs. Deux ans plus tard Cracker Jack

commence à mettre des prix, des autocollants de baseball, des cartes dans ses boites de

caramel enrobé. « A prize in every box » devient tout de suite une grande réussite. Durant les

100 années qui suivirent, ce n’est pas moins de 23 milliards de « trésors » en paquet qui sont

offerts. En France, qui n’a pas attendu enfant d’ouvrir les boîtes de lessive pour avoir le

cadeau Bonux ! C’est réellement à partir des années 50 que le concept de gamification était

prêt à voir le jour.


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En 1959, le sociologue Donald F. Roy de l’université de Duke publie « Banana Time », une

étude ethnographique sur les travailleurs en vêtement de Chicago. Roy raconte comment les

travailleurs utilisent le « Fun » pour combattre la monotonie. L’idée que le « Fun » puisse

améliorer la satisfaction au travail et la productivité inspire de nombreux chercheurs sur les

jeux en milieu professionnel.

En 1970, Richard Bartle élève de premier cycle à l’université britannique d’Essex, aide son

camarade de classe Roy Trubshaw à créer le premier jeu multi-joueurs « MUD » un

précurseur du fameux jeu « World Of Warcraft » qui est un jeu mondialement connu

aujourd’hui. Ce jeu proposait aux joueurs de partager une expérience virtuelle entre eux. Il

améliora son jeu pour le rendre plus compétitif et donner plus de liberté aux joueurs. Il appela

cela la « Gamification ».

En 1980, avec l’arrivée en masse sur le marché des jeux vidéo, les spécialistes de l’éducation

commencent à penser à utiliser leur potentiel pour améliorer l’apprentissage. Thomas Malone

et Mark Lepper respectivement de l’institut des technologies du Massachusetts et de

l’université de Stanford ont travaillé sur les problématiques de l’inspiration des joueurs et de

leur motivation à penser et à régler un problème. Ces deux chercheurs n’emploient pas le

terme de gamification ce qui laisse à penser qu’ils avaient une autre idée en tête lors de leurs

recherches que celle qu’avait Bartle pendant les siennes : La problématique n’est plus


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d’améliorer les jeux mais de séparer ses composants et les utiliser dans la vie de tous les jours.

Thomas Malone travaille alors l’année suivante sur une théorie qui mettra en marche un

nouveau mode de pensée : « Toward a theory of intrinsically motivating instruction » Cette

théorie se focalise plus sur la qualité des jeux à enseigner plutôt que seulement rendre

l’expérience de jeu attractive.

1994, le géant japonais Sony lève le voile sur sa première console de salon : La Playstation,

qui se vend à plus de 100 millions d’exemplaires sur la dernière décennie. L’industrie des

jeux vidéo explose d’ailleurs à cette époque et atteint le chiffre record de 15 milliards de

dollars en 1996 alors qu’il n’était « que » de 4 milliards en 1990. Une croissance

phénoménale qui mérite qu’on s’y intéresse de près.

En 2002, Ben Sawyer et David Rejeski travaillent et créent la Serious Games Initiative pour

résoudre les challenges liés à l’éducation, la santé, la sécurité intérieure et la défense

nationale. Certains jeux créés par ce mouvement sont purement éducatifs, comme « History of

Biology », d’autres sont destinés à changer le comportement et les attitudes des joueurs. A

titre d’exemple en 2008, un jeu appelé « Re-Mission » développé par une organisation à but

non lucratif, est montré dans les cliniques pour améliorer l’attitude des patients envers leur

traitement.

En 2003, pendant la campagne présidentielle d’Howard Dean (homme politique américain)

émerge le premier jeu vidéo sur une élection présidentielle des Etats-Unis. Produit par

« Persuasive Games », ce jeu aide les supporters du parti à mieux comprendre les promesses

du candidat et va même jusqu'à aider l’électeur dans la vie réelle. Le jeu est joué 100 000 fois

pendant le mois de l’élection et génère un « buzz » considérable dans la blogosphère. Il aura

coûté 20,000 dollars à produire et se révèlera positif pour la campagne du candidat.

En 2010-2011, La gamification dans le sens où on l’entend aujourd’hui décolle. Propulsée par

le succès d’applications telles que Foursquare, des milliers d’entreprises, comme Coca-Cola

et IBM, prennent le train en marche. En 2011, le revenu global de la gamification s’élève à

100 millions de dollars. Saul Kaplan écrira même pour le Harvard Business Review : « The

business world has gone gaga for gamification ».


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B. L’apport de la gamification

1. Impact sur le comportement et la santé des salariés

Une recherche de la société Conn basée à Stanford prédit qu’environ 70 pour cent des

organisations du classement Global 2000 auront au moins une action gamifiée d’ici à 2014. Il

sera de plus en plus courant d’entendre ce genre de termes dans les contextes de la santé au

travail et de la productivité des employés. Les employeurs utilisent et utiliseront ce nouvel

outil afin de créer de la « main d’œuvre » plus engagée et plus stable.

Les mécanismes de jeu peuvent être un outil puissant pour motiver les employés à modifier

leurs comportements et leur permettre entre autre d’avoir un mode de vie plus sain. De

nombreuses études ont démontrées que la bonne santé des travailleurs était un élément clé

pour l’évolution pérenne de l’entreprise. En effet, des employés en bonne santé conduisent

inévitablement à une réduction du coût des soins pour le pays, à une amélioration de la

productivité au sein de l’entreprise, à une baisse de l’absentéisme et ainsi de suite.

La principale question est : Quelles mécaniques de jeu peuvent conduire à de tels résultats ?

Le but premier est de résoudre les problèmes et d’intéresser les participants.

Pour cela il est important d’introduire le jeu et ses mécanismes dans une situation précise. Ces

mécanismes aident à guider, à encourager et à engager un joueur à travers une expérience. Au

travers la santé au travail, cette expérience pourrait par exemple prendre la forme d’un

évènement ponctuel, comme remplir une évaluation des risques pour la santé (ou une autre

expérience visant à créer un programme de « santé numérique ») qui engagerait les

utilisateurs en ligne ou par téléphone à changer leurs comportements liés à la santé. On sait

que le chef d’entreprise est responsable de la santé de ses salariés au sein de l’entreprise. Il est

tenu de protéger ses salariés et par exemple au sein d’un atelier, il doit s’assurer que les

salariés portent des vêtements de sécurité (casque, bouchon aux oreilles pour atténuer les

bruits, lunettes de protection, gants, chaussures de sécurité etc.) Mais il s’avère que souvent

les salariés, parce que ces vêtements de sécurité sont inconfortables et qu’ils ne les jugent pas

importants, ne respectent pas les consignes imposées. Or plutôt que les imposer par une note

de service affichée dans l’atelier et de sanctionner les salariés qui ne respectent pas les

consignes et ainsi de les braquer, et de voir alors la responsabilité du chef d’entreprise


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engagée en cas d’accident (faute inexcusable de l’employeur), il serait plus efficace par la

gamification de les engager dans un processus de responsabilisation (meilleur implication,

récompenses etc.)

Il existe un large éventail de tactiques et techniques qui tombent sous le label de la mécanique

de jeu.

Il y a tout d’abord l’élément attendu, que tous les joueurs reconnaissent à travers les

différents jeux. Il les aide à mesurer leur progrès et stimule l’émulation entre joueurs. Par

exemple, ces éléments attendus comprennent :

L’acquisition de points, l’accès à des niveaux supérieurs, les conseils de leader.

Ensuite, certaines mécaniques de jeux jouent plus sur les motivations personnelles, sur les

attitudes et les valeurs internes. Ces mécaniques influent sur la fierté, la réalisation et le

sentiment d’appartenance.

Les relations sociales, souvent au cœur de nombreux débats d’entreprises sont également

concernées par certains composants de la gamification, à savoir : La valeur que nous

accordons à la relation à l’autre, la responsabilité que nous ressentons vis-à-vis de notre

équipe, le statut individuel et la réputation au sein d’un grand groupe.

Pour résumer, dans une stratégie d’amélioration des conditions de santé des salariés au travail,

il est possible d’utiliser des mécaniques de jeu pour engager les employés dans des

programmes de mise à niveau physique, d’alimentation saine, de politique interne « anti-

tabac » et de respect des consignes de sécurité. La gamification apparaît ici comme étant un

allié pour motiver, faire participer, montrer les progrès et créer un esprit d’émulation autour

des questions internes importantes dans l’entreprise. Cela permet également de créer des

cycles de renforcement à court terme ce qui peut conduire à un réel changement de

comportement et favorise un engagement des salariés vis-à-vis de leur entreprise sur un plus

long terme.

Il faut garder à l’esprit que l’ajout de mécanismes de jeu dans un tel programme n’est pas un

objectif final en tant que tel mais qu’il s’agit d’une stratégie. De plus ces jeux ou techniques

de jeux doivent être adaptés au style du programme. Ils doivent être clairs et simples, sinon

l’intérêt des employés pour le programme s’évanouira progressivement, ils se décourageront

et ils ne participeront peu ou pas. Les niveaux, récompenses, insignes et tableaux de


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classement sont très utilisés et à juste titre, ils offrent des solutions simples pour créer de la

motivation.

Un autre moyen d’enrayer la lassitude sur de tels sujets est la réalisation de tâches courtes,

qualifiées de petites victoires, qui rendent l’objectif final plus facilement atteignable.

2. Enseignement et formation

La recherche de moyens de motivation par les concepteurs pédagogiques et formateurs a

toujours été un élément primordial.

Comment intéressé les salariés à une nouvelle formation, comment retenir leur intérêt pendant

de longues heures pour un résultat optimum et durable?

Les formations classiques en entreprise sous forme de séminaire d’un ou plusieurs jours sont

souvent perçues par les salariés comme une sorte de récréation : le matin, le formateur arrive

à retenir l’attention des participants mais après déjeuner c’est toujours plus difficile. Et même

le plus souvent dans les quelques jours qui suivent le séminaire une bonne partie de ce qui a

été enseigné est oublié.

Le modèle des jeux occupe aujourd’hui une place très importante dans ce domaine. En effet,

la formation via le système de jeux en empruntant les modèles de la gamification permette par

exemple aux salariés de réserver des plages horaires relativement courtes dans la journée pour

participer aux jeux. Ainsi, cela perturbe moins l’organisation du travail que des séminaires sur

des journées entières où les salariés ne sont plus présents dans l’entreprise et l’attention du

salarié est plus facilement retenue sur 2 ou 3 heures de participation réparties que plusieurs

que sur des journées. Ainsi l’efficacité de la formation s’en trouve améliorée.

Les jeux sont très addictifs, ils invitent les joueurs dans un environnement et un contexte dans

lesquels les actions permettent une rétroaction directe et conduisent à des conséquences

directes. Ils peuvent fournir un contexte réaliste dans lequel certaines tâches et actions

peuvent être pratiquées. Par conséquent, les jeux créent un substitut des expériences réelles et

fournissent de riches possibilités d’apprentissage. Un jeu bien conçu est un système dans

lequel les joueurs se livrent à des défis, définis par des règles, de l’interactivité et des

réactions qui aboutissent à un résultat quantifiable. Ces jeux peuvent être conçus et livré dans


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un environnement en ligne avec des graphiques multimédias interactifs, des personnages. Le

déroulement du jeu peut être réalisé en face à face et menés dans une salle de classe avec de

simples interactions de personnes. Une répartition minutieuse de l’efficacité des jeux révèle

que les jeux sont une série d’interactions. Celles-ci se font soit entre des joueurs, soit entre un

contenu et son lecteur.

Le principal inconvénient à la création d’un jeu addictif et pédagogique est qu’il peut être à la

fois difficile, long et coûteux à construire. En essayant d’équilibrer l’engagement avec

l’apprentissage, il est compliqué d’obtenir le bon équilibre au sein du jeu. Le processus

détaillé de planification du jeu exige la mise en place d’une stratégie globale, un ensemble de

règles et l’essai d’un prototype. Une fois le jeu développé, il y a en général une longue

période d’observation pour savoir si les joueurs bénéficient dans l’organisation de leur travail

de suffisamment de temps pour jouer pour obtenir les résultats souhaités.

La solution qui consiste à incorporer la création d’un tel jeu dans un programme plus global

est l’application du concept de gamification. Celle-ci fournit au concepteur ou formateur les

outils nécessaires à la réalisation des objectifs sans nécessairement s’engager dans le

développement d’un jeu pédagogique à part entière. Elle permet d’obtenir une expérience

d’apprentissage pertinente et originale, sans engagement de temps lourd nécessaire à la

construction de la plupart des autres jeux. Grâce à l’application rigoureuse des éléments tels

que, la liberté à l’échec, la courbe d’intérêt, la rétroaction dans les programmes

d’apprentissages, le contenu ordinaire peut être rendu plus attrayant sans le développement

d’un véritable jeu complet.

a. La liberté d’échouer

Dans la plupart des environnements pédagogiques, l’échec n’est pas une option valable,

envisageable. Les participants sont notés objectivement et ils obtiennent ou non les résultats

nécessaires au passage dans l’environnement pédagogique suivant. La plupart des gens vont

faire tout ce qu’ils peuvent pour éviter l’échec. Cela signifie que la plupart des

environnements d’apprentissage n’encouragent pas l’exploration ou l’apprentissage par

« essais et erreurs ». Les participants ont peu d’indications sur les conséquences réelles de

mauvaises réponses ou de décisions erronées.

Or, l’échec peut être constructif.


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En effet, les jeux peuvent « encourager » l’échec dans le sens où les joueurs peuvent

volontairement se tromper pour voir comment le jeu réagit, comprendre dans quel type de

programme ils sont, la difficulté de ce dernier etc. Le défaut est ici, acceptable, autorisé et fait

partie du jeu. Le principe du jeu dans ce domaine est de proposer de multiples occasions de

réaliser la tâche dans l’optique finale de la maitriser. Le risque d’échec sans avoir peur de se

trouver exposer à une sanction, engage le joueur à explorer, réessayer et examiner les

différentes possibilités. Ce système est très constructif et permet à chacun d’avancer selon

son propre rythme.

b. La courbe d’intérêt

Cette courbe dans un jeu représente le débit et la séquence des évènements qui se produisent

au fil du temps pour maintenir l’engagement d’un joueur. L’idée est que la qualité de

l’expérience de jeu peut être mesurée par la séquence de déroulements des évènements et


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l’attention d’un joueur. Une courbe idéale des taux aurait un niveau d’intérêt élevé au début

pour motiver rapidement le joueur. Le jeu pourrait commencer par un mystère, une énigme ou

une série de questions. Une fois le crochet initial réglé, l’étape suivante serait plus en

adéquation avec l’objectif final d’apprentissage. Ainsi, la courbe baisserait régulièrement

mais légèrement afin de garder le contrôle sur le joueur tout en remplissant les objectifs fixés

par l’entreprise. Par la suite, cette courbe tendra à remonter suivant les tâches demandées puis

redescendre. Si la stratégie est soigneusement programmée, l’utilisateur ressort de

l’expérience au moment où son intérêt pour le jeu commence à diminuer mais avec toutes les

connaissances acquises par l’instruction.

c. Le storytelling

Un élément important dans de nombreux jeux vidéo est l’histoire. Beaucoup de jeux ont une

histoire en arrière-plan « gigantesque ». De nombreuses recherches indiquent que les gens

apprennent mieux lorsque les informations à retenir sont « noyées » dans une histoire

cohérente plutôt que dans une seule liste à puces.

L’astuce principale des développeurs, évoquée précédemment, est la cohérence. C’est

pourquoi les programmes d’apprentissages doivent être conçus autour d’une histoire qui aura

du sens pour le joueur. Quand une histoire se déroule pendant le processus d’apprentissage, le

joueur comprend comment tous les éléments s’insèrent dans cette histoire. Cela représente un

« tout » bien assimilé par le joueur. Il faut fournir l’histoire en petits morceaux et permettre

aux apprenants de voir l’histoire se dérouler devant eux comme s’ils la vivaient et donc

intégrer les informations supplémentaires au fur et à mesure.

La recherche montre que la rétroaction est un autre élément essentiel dans l’apprentissage par

le jeu. C’est un élément difficile à mettre en place mais primordial. Il s’agit en fait de fournir

une rétroaction continue aux joueurs sous la forme d’auto-formation, signaux visuels, barre de

progression ou autre…


22

3. Gestion de relation client - CRM

Prenons pour exemple le cas d’un vendeur jouant à un jeu vidéo au travail. Il commence

comme « Chasseur d’écureuils » et son but ultime est de devenir « Chasseur de baleines. »

Ce jeu n’est pas un jeu pour Smartphones ni une application Facebook. Il est intégré dans la

gestion de relation client de son entreprise (CRM). Ce jeu est censé augmenter la productivité

du salarié ; ce n’est pas une perte de temps que de jouer à un tel jeu. Le système du jeu a été

conçu non seulement pour recueillir des données clients mais aussi pour donner la possibilité

aux directeurs financiers et autres cadres de garder un œil sur les activités des vendeurs. Avec

les systèmes classiques de CRM, les vendeurs ne prennent pas forcément le temps de les

utiliser correctement. Cela peut être perçu comme une tâche superflue et inutile. En effet, la

menace la plus importante dans la réussite d’un projet classique de CRM est la lenteur

d’adoption du système par les utilisateurs. Signalé dans une étude par 49% des 556

entreprises interpellées, ce problème est un sujet de grande préoccupation.

De plus, une enquête menée par le groupe de recherche Forrester conclut : « L’utilisation

d’applications CRM est importante dans le processus de vente, mais si les vendeurs ne

l’utilisent pas, la capacité à tirer parti de la technologie est grandement diminuée. » Pour

encourager la participation, certaines entreprises se tournent vers la gamification. Malgré le

fait que les objectifs restent inchangés, la gamification aide à franchir une étape importante :

Celle de la motivation. Il est reconnu que les vendeurs ont également une « tendance naturelle

à la compétition » ce qui accroît l’efficacité des mécanismes déjà fondés sur la compétitivité.

« Les directeurs financiers sont très préoccupés par les revenus et la croissance top-line, à tel

point qu’ils veulent à tous prix des systèmes CRM plus efficaces. » explique Lusher. C’est

précisément ce que la gamification peut leur apporter. Selon Kris Duggan, chef de la direction

de logiciels de gamification et fournisseur Badgeville, « Les entreprises ne reçoivent pas

toujours le ROI souhaité de leur systèmes de CRM, car les utilisateurs ne veulent pas faire le

travail supplémentaire, nettoyer les données ou les mettre à jour. » Son entreprise a donc

lancé le projet Badgeville pour Salesforce, une application CRM de gamification.

Dans le jeu, les utilisateurs ou vendeurs commencent avec un niveau faible dit niveau

« chasseurs d’écureuils » qui s’améliore petit à petit avec les quêtes et objectifs à atteindre. Ils

utilisent finalement le système de CRM de la façon dont il a été conçu pour être utilisé.


23

Ce composant de la gamification repose sur l’idée que les vendeurs veulent être remarqués,

pas seulement en compensation de leur travail acharné, dit Ron Fior, directeur Financier de

Cloud-Software. Il dit également que les meilleurs vendeurs gagnent beaucoup d’argent, mais

cela ne leur suffit pas. Ils ont également soif de reconnaissance. Les classements liés à la

gamification comblent ce vide qui existe dans les systèmes CRM classiques. Cela engendre

un cercle vertueux parmi les différents vendeurs de l’entreprise concernée.

De plus, les administrateurs peuvent facilement personnaliser la mécanique de jeu, les

missions rattachées au programme, ainsi que la réalisation des points, niveaux et missions. Ce

système apparaît être également parfaitement adapté pour la génération Y.

4. Fidélité client

Le système « Startups Perka et Perkville » est un système de fidélité sans carte optimisé pour

iOS et Android qui offre aux consommateurs l’accès à des niveaux supérieurs en échange de

fréquentation de commerçants locaux. Ce système s’apparente à Foursquare, application

devenue mondialement connue. Le système s’appuie sur la mécanique de « gameplay »,

engage les consommateurs et permet de résoudre certains problèmes liés à la fidélisation.

The Cut & Color Room, salon de coiffure situé à Orlando, offre par exemple à ses clients une

gamme de récompenses : « Pour chaque dollar que vous dépensez sur nos produits et services,

vous recevez un point » Pendant que le client moyen visite le salon toutes les six semaines, les

utilisateurs du système Perka reviennent toutes les 4 à 5 semaines voire plusieurs fois par

mois.

Le problème majeur était jusqu’alors la moyenne du coût d’un programme de fidélisation de

la clientèle en 2010 : 500 000 dollars. Aujourd’hui il est possible d’en avoir un pour 1 000

dollars par an. Les commerçants peuvent s’inscrire sur Perka pour 35 dollars par mois sans

frais annuel ni contrat. Le service fonctionne sur tous les téléphones. Lors d’une visite sur un

site en lien avec Perka, le consommateur appuie sur « Check in » et se présente à la caisse

pour gagner des timbres virtuels. Plus de 2000 entreprises dans monde prennent désormais en

charge Perka. Pour le suivi des données de transactions, un tableau de bord a été créé et est

mis à disposition.


24

5. Recrutement

La montée de la technologie numérique dans l’industrie du recrutement verra le

« crowdsourcing » et la gamification devenir les nouvelles tendances à la mode. Récemment,

on a pu remarquer une augmentation des publications sur les médias concernés, des appels

pour attirer les meilleurs talents afin d’effectuer certaines tâches. Cette méthode offre aux

entreprises la possibilité de construire leur communauté – employés, cadres, clients,

utilisateurs et « followers » sur les réseaux sociaux - autour d’une base solide.

Comme le monde numérique continue d’avancer, nous verrons bientôt les communautés elles-

mêmes évoluer pour permettre le recrutement par « crowdsourcing » : Le recrutement des

effectifs de l’entreprise s’effectuera prochainement par le biais de tous les acteurs de la

communauté à condition que la proposition soit engageante et motivante. C’est une nouvelle

solution pour l’entreprise, qui s’avère être beaucoup plus riche que le système traditionnel.

Beaucoup de gens explorent aujourd’hui la théorie de « crowdsourcing » et l’utilisent pour

exploiter de nouvelles sources de talents en dehors du domaine de recrutement.

Les entreprises tirent déjà un avantage de leur lien avec les communautés et réalisent de

rapides bénéfices, tels que l’amélioration des compétences de leurs salariés et « l’acquisition »

rapide de nouvelles idées.

IBM est un bon exemple d’utilisation de cette nouvelle technique: l’entreprise a recueilli plus

de 37.000 idées pour les domaines d’innovation avec ses brainstormings destinés aux clients,

employés et membres de la famille, grâce à une initiative de crowdsourcing. La manière la

plus populaire d’effectuer une telle opération de crowdsourcing est de passer par la

gamification. La théorie est qu’en appliquant les mêmes principes qui inspirent les gens à

jouer aux jeux, les entreprises peuvent utiliser cette force d’attraction pour fidéliser leurs

salariés et améliorer l’efficacité de leur personnel. Bien que le terme s’axe généralement sur

le consommateur et le client, la montée de la technologie contre les méthodes de recrutement

traditionnelles pourrait bien amener la gamification à devenir une théorie phare dans ce

domaine. Cette théorie a déjà été mise en pratique par quelques grosses entreprises qui

réalisent de gros bénéfices sur le crowdsourcing et la gamification. Cisco Systems a créé un

concours où les gagnants ont démontré comment la technologie IP pourrait être utilisée pour

augmenter l’efficacité énergétique. Plus de 2500 personnes provenant de 104 pays ont


25

participé. C’est une mine d’or de talents pour l’entreprise et un moyen parfois plus facile que

celui classique pour les participants.

Malgré le fait que les entreprises utilisent une partie du crowdsourcing, il en reste une autre

tout aussi importante à exploiter dans le domaine du recrutement. A l’instar de la recherche de

nouvelles idées, la gamification peut apporter de nombreux bénéfices au recrutement par

crowdsourcing.

C. Limites de la gamification

Il y a actuellement un réel engouement pour ce nouveau phénomène. Mais ne nous emballons

pas. La gamification ne va pas résoudre tous les problèmes de l’entreprise. Ce serait trop

simple. En outre, la gamification risque de générer de nouveaux comportements au sein de

l’entreprise qui ne seront pas forcément tous sains. En effet, l’être humain a une tendance

naturelle à essayer de trouver des raccourcis pour arriver plus vite à la solution, à chercher

parfois la facilité. C’est pour cela qu’il faut utiliser ce nouvel outil avec précaution.

En effet, selon Bertrand Duperrin dans son bloc note de (11 décembre 2012), « La

gamification ne crée pas l’engagement mais une forme d’addiction. Le problème de

l’addiction c’est que l’on a l’impression qu’on nous force la main mais qu’on ne peut en

sortir… À moins d’en trouver une autre plus forte. Conclusion, l’internaute pseudo-engagé

par la gamification n’est pas sensible à votre marque où à la tâche vers lequel vous voulez

l’emmener mais au dispositif de jeu, ce qui change tout. En effet s’il est vraiment engagé, il

ne partira pas, quelle que soit la promesse qu’on lui fera ailleurs. Engagé par la gamification il

partira dès qu’un autre jeu plus « sympa » fera son apparition ailleurs ».

En conséquence il apparaît que la gamification peut conduire à une fidélité toute relative du

salarié envers son employeur ou du consommateur envers l’entreprise, fidélité qui ne sera pas

acquise définitivement par l’entreprise mais limitée dans le temps.

Et il conclut : « La nature humaine, devant de tels dispositifs, c’est de comprendre un

dispositif, ses leviers pour savoir comment le manipuler, le contourner, tricher. Une fois que

l’utilisateur a compris le mécanisme, le dispositif perd tout son intérêt à ses yeux ».


26

Il faut par conséquent se montrer très prudent avec ce mécanisme qui peut comme nous

l’avons démontré précédemment améliorer considérablement un certain nombre d’actifs

immatériels. Pour que cela soit durable, il faudra innover constamment pour devancer la

lassitude que tout sujet pourrait inévitablement ressentir à terme.

D. Pièges à éviter

Beaucoup de gestionnaires se demandent comment ils peuvent aligner le comportement de

leurs employés avec les promesses de la marque et les valeurs pour finalement fournir au

client une expérience cohérente et positive. De grandes entreprises adoptent la gamification

dans leurs stratégies de base pour favoriser et renforcer l’engagement des employés, des

clients et des partenaires. Mais pourquoi la gamification ?

Tout d’abord, il ne faut pas oublier que la motivation est primordiale. Les entreprises font

l’erreur de créer des nouveaux programmes, bien suivi au début mais perdent leur audience

car il n’y a pas de motivation intrinsèque au fur et à mesure que le projet se développe.

Découvrir ce qui motive une audience précise est donc d’une grande importance et fait l’objet

de nombreuses recherches, notamment sur la gamification.

Il ne faut pas non plus essayer de tout « coller » sur la gamification. Il faut bien penser à la

conception stratégique et à l’exécution. Beaucoup d’entreprises font l’erreur de penser qu’ils

peuvent facilement ajouter un jeu à leur stratégie actuelle et que cela va suffire. En fait, le

principe est que si la gamification est superficielle, l’engagement sera superficiel et donc le

retour sur investissement sera faible et décevant. Les questions principales sont : Quand,

comment et quelles récompenses proposer à l’utilisateur.

La gamification, terme nouveau est apparenté aux jeux vidéo peut être vu comme un point

négatif par les cadres et supérieurs. Il faut arriver à le faire comprendre comme étant un

investissement immatériel et positif pour l’entreprise.

L’aspect social à la gamification est impératif car ne pas donner aux gens l’accès à partager

leur succès réduit considérablement le pouvoir de la gamification. Cela peut être quelque

chose de simple comme un partage Facebook ou Twitter.


27

Il faut également que comme n’importe quel jeu, il ne devienne pas rapidement obsolète et

monotone. Le joueur doit sentir qu’il y a eu une concertation et un véritable effort pour gérer,

mettre à jour et maintenir le jeu en vie. Comme avec de nombreuses choses de la vie les gens

s’habituent aux processus et un nouveau jeu peut rapidement définir la norme. Par exemple la

création d’un programme de récompenses variables avec de nombreux mystères procurera

toujours plus de plaisir aux joueurs qu’un jeu sans secret. Cela peut éviter le problème de

l’ennui.

Eviter ces différents pièges énoncés auparavant aidera à créer une gamification plus

appropriée aux types de tâches demandées et plus efficace dans le temps.

III. Propositions de recherche

Nous cherchons à analyser dans ce mémoire l’influence de la gamification sur l’actif

immatériel de l’entreprise.

Au regard de la littérature étudiée portant sur la valorisation des actifs immatériels et sur

l’essor de la gamification dont nous avons exposé les tenants et aboutissants dans cette

première partie, nous avons mis en place deux propositions de recherche visant à résoudre

notre question centrale « Quelle est l’influence de la gamification sur le capital immatériel de

l’entreprise ? »

1ère proposition de recherche : « L’amélioration du comportement global des acteurs d’une

entreprise par une formation gamifiée valorise de façon plus efficace son actif immatériel »

2ème proposition de recherche : « La gamification accroît l’implication et la motivation des

acteurs de l’entreprise »

L’étude de terrain effectué dans la suite du mémoire nous donnera l’occasion de tester ces

hypothèses et d’apporter des éléments de réponse à celles-ci.


28

Partie 2 – Le cadre empirique

I. Choix de la méthodologie empirique

La démarche empirique ayant pour but de répondre à la question centrale du mémoire

consistera en une démarche qualitative. Il existe déjà de nombreuses études quantitatives mais

plus rares sont les études à caractère qualitatif. En effet, ces problématiques ont donné

naissance à de nombreuses études sur des phénomènes de masse et des effets de mode.

L’étude au cas par cas dans des situations propres apportera une vision plus précise et plus

juste selon moi.

Le choix de l’étude qualitative auprès d’entreprises représentant différents secteurs d’activité

et souhaitant utiliser la gamification dans l’optique d’accroître leur productivité, d’augmenter

leur chiffre d’affaires et d’améliorer leur rentabilité se justifie pleinement. Je me rapprocherai

également d’une agence spécialisée en gamification mettant en place des outils spécifiques au

sein de différentes entreprises.

Je souhaite, grâce à ces résultats, montrer que la gamification peut être très bénéfique dans le

processus d’amélioration de la rentabilité d’une entreprise.

Au cours de cette étude, j’axerai mon travail sur l’interview de professionnels en ressources

humaines travaillant pour des entreprises dans des secteurs variés qui utilisent ou non la

gamification ainsi que d’un directeur commercial d’une agence de gamification.

Dans le but de m’adapter au correspondant que je vais interviewer, j’utiliserai deux guides

d’entretien proches dans les notions qu’ils mettront en avant.

A. Echantillon

Les professionnels en ressources humaines interrogés seront : Directeur commercial, DRH et

responsable RH dans des secteurs précis, avec de l’expérience en conseil ou en opérationnel

afin de pouvoir dresser un domaine d’action de la gamification et de pouvoir faire le lien entre

ces deux notions que sont gamification et actif immatériel.


29

Cette phase nous donnera l’occasion de collecter d’importantes informations auprès de

professionnels évoluant dans le milieu RH ainsi que celui de la gamification en entreprises

tout en ayant une bonne vision du marché actuel. Le fait qu’ils aient connaissance de l’une ou

l’autre de ces notions donnera à mon travail une dimension particulière. Ils pourront

également m’aiguiller sur l’utilité et les limites d’intégrer un tel processus dans leur

entreprise.

B. Collecte et traitement des données

Tout d’abord, je collecterai les données dont j’aurai besoin auprès des professionnels, ensuite

je procèderai à une retranscription totale des discussions et enfin je les analyserai.

J’utiliserai pour cela la méthode d’entretien semi-directif individuel que j’enregistrerai sur un

appareil adéquat.

Grâce à ces derniers, je compte avoir l’occasion de tirer de nombreuses informations pour

mieux appréhender la vision que peuvent avoir les professionnels de ce sujet novateur. Il me

sera alors possible de mettre en lien ces dernières et d’en tirer des conclusions finales.

Je finirai alors mon travail par une confrontation de données entre mes hypothèses et l’étude

de terrain.

II. Présentation de l’étude de terrain

L’objet de ce mémoire est de comprendre l’influence de la gamification sur les composants de

l’actif immatériel de l’entreprise. Comment la gamification pourrait avoir un impact positif

sur la formation et la motivation des employés ? J’ai donc choisi de m’appuyer sur une étude

qualitative afin de chercher à comprendre dans quelle situation cette gamification pourrait être

utilisée judicieusement, si le contexte actuel est prêt aujourd’hui à l’accueillir, quels peuvent

être ses apports positifs à l’entreprise et quelles en sont ses limites.

Cette partie me permettra d’expliquer mes choix liés à l’échantillon ainsi que la méthodologie

adoptée et d’expliquer la construction de mes guides d’entretien.


30

J’analyserai les résultats obtenus post-entretiens pour valider ou non les hypothèses

présentées. Enfin je finirai mon travail en précisant les apports et les limites de ce mémoire.

A. Analyse et explication de l’échantillon

1. Composition de l’échantillon

L’objectif de mon étude terrain était de comprendre et d’analyser la place que pourrait

prendre la gamification dans une entreprise. Quels pourraient être ses apports ? C’est

pourquoi j’ai choisi de me tourner vers des professionnels des ressources humaines dans

différents types et tailles d’entreprises. J’ai tout d’abord choisi de contacter un responsable

RH d’une usine Renault : Grande entreprise avec de très nombreux salariés et utilisant une

stratégie bien établie et très opérationnelle. Ensuite, mon choix s’est porté sur le secteur non

marchand, auprès d’un responsable RH d’un établissement hospitalier, secteur très prisé par

les agences de gamification aujourd’hui. Avoir l’avis d’un RRH au sein de la fonction

publique me paraissait être un passage incontournable de mon travail. Mon dernier choix dans

le secteur des ressources humaines s’est porté sur un DRH avec une grande expérience dans le

conseil et dans l’exercice de cette fonction. Après avoir été DRH au sein du groupe FRAN

LEADER (magasins Franprix et Leaderprice) ce dernier a créé son propre cabinet de conseil

en ressources humaines et continue d’exercer en tant que DRH consultant dans un grande

entreprise française : Mondial Tissus. Enfin et à défaut d’avoir pu rentrer directement en

contact avec des responsables ayant mis en place des outils de gamification au sein de leur

entreprise - car en France, l’utilisation de la gamification est à ses débuts et est utilisée

essentiellement par des grands groupes tels que AxA, Bouygues, L’OREAL dont l’approche

pour une étude est très complexe - j’ai interviewé une agence spécialisée en gamification.


31

2. Taille de l’échantillon

Ayant décidé de suivre une méthode qualitative, je ne cherchais pas à obtenir des résultats

vraiment représentatifs. J’ai axé la recherche de mon échantillon sur des personnes pouvant

approfondir la question avec moi et ayant des approches différentes les unes des autres malgré

la similarité de leur fonction. Suivant ma volonté de ne choisir que des cibles pouvant

apporter un témoignage différent sur le sujet, je me suis heurté à un des premiers problèmes

de cette partie. En effet, cette notion étant relativement nouvelle, il a été particulièrement

difficile de trouver un professionnel ayant déjà effectué une approche de près ou de loin de

celle-ci. Malgré tout, ces quatre entretiens furent très riches en informations et m’ont permis

d’avoir une vision plus globale et plus juste sur l’utilisation de la gamification au sein de

l’entreprise et de son apport potentiel.

M. Bouquet, RRH chez Renault travaille dans une entreprise de 3000 personnes, et est

responsable de 400 personnes en CDI ainsi que 400 intérimaires. Il s’occupe également d’un

deuxième secteur qui compte à peu près 200 personnes comprenant 100 intérimaires. La

moyenne d’âge de ce personnel est de 45 ans.

M. Pothain, RRH dans un établissement hospitalier de la Drôme est responsable quant à lui

d’une trentaine de personnes d’un âge moyen de 45 ans.

M. Cherqui, DRH chez Mondial Tissus et dirigeant d’un cabinet de conseil en ressources

humaines est responsable d’environ 600 personnes d’une moyenne d’âge de 38 ans.

B. Analyse et explication de la démarche

1. La prise de contact

Après avoir cherché les profils les plus intéressants en vue d’analyser et de répondre à ma

problématique de mémoire, j’ai contacté et ai pu m’entretenir avec trois responsables RH

ainsi qu’un directeur commercial travaillant dans la gamification par téléphone.


32

Je leur ai exposé le but de mon appel ainsi que l’objectif de mon questionnaire tout en me

gardant de trop en dire pour garder une certaine spontanéité. Un de mes contacts a choisi de

rester anonyme.

2. Le mode d’administration

Au vu des disponibilités et des lieux de travail de chacun, il m’était impossible de

m’entretenir avec eux physiquement dans leur entreprise. J’ai donc choisi d’utiliser des

entretiens téléphoniques, ce qui a été tout aussi efficace. J’ai trouvé un moyen simple pour

enregistrer ces conversations directement sur mon ordinateur pour ensuite les retranscrire sur

ce même outil.

La seule contrainte fut au niveau de la qualité des appels : Un en particulier a été assez

difficile à retranscrire et m’a pris plus de temps. Fort heureusement le logiciel

d’enregistrement sur ordinateur permet aux utilisateurs de faire varier les aigus, les graves et

beaucoup de paramètres qui m’ont finalement permis de comprendre la totalité de la

conversation.

C. Analyse et description du guide d’entretien

Dans cette partie nous détaillerons la construction des guides d’entretien en expliquant leur

structure et les thèmes qui les composent.

1. Justification des hypothèses et thèmes

L’objet de ce mémoire est de comprendre l’influence de la gamification sur les composants de

l’actif immatériel de l’entreprise.

Les thèmes présents dans le guide d’entretien sont directement en lien avec les propositions

de recherche que j’ai pu élaborer précédemment dans mon travail.

1ère proposition de recherche : « L’amélioration du comportement global des acteurs d’une

entreprise par une formation gamifiée valorise de façon plus efficace son actif immatériel »


33

2ème proposition de recherche : « La gamification accroît l’implication et la motivation des

acteurs de l’entreprise »

La valorisation de l’actif immatériel ou capital humain de l’entreprise est liée au

comportement global de celui-ci. Ce comportement est directement impacté par la formation

des employés. (Proposition 1)

L’utilisation de mécanismes présents dans les jeux vidéo a un impact positif direct sur les

tâches de toutes sortes effectuées au quotidien dans l’entreprise. Elle crée un nouvel objectif

non-financier pour sa cible qui peut alors améliorer son rendement et sa productivité.

(Proposition 2)

2. Structure du guide d’entretien n°1

Ces deux propositions de recherche m’ont permis de faire ressortir deux thèmes dans mon

guide d’entretien :

Thème 1 : La gamification dans la formation des salariés

Premièrement, ce thème nous renseigne sur les différents chiffres propres à chaque

interviewé : Nombre d’employés, accès à internet, type de formations proposées etc.

Deuxièmement il a pour objectif de donner une première approche à ceux qui n’auraient

jamais entendu parler d’une telle notion et de proposer un exemple de formation par le jeu qui

a déjà fait ses preuves. Il souligne également les côtés positifs de cette approche et explique

en quoi la gamification améliore les techniques utilisées aujourd’hui.

Enfin, il permet d’aborder une potentielle intégration dans leur entreprise des techniques de

gamification ainsi que de recueillir leur avis sur la question.

Thème 2 : Le management par le jeu

Ce thème porte directement sur la productivité et la performance des employés. J’ai utilisé

pour ce thème également un exemple afin d’illustrer le propos et de le faire comprendre au

mieux à mon interlocuteur. Il est également question d’une potentielle intégration dans


34

l’entreprise. Le fait de poser ces deux thèmes sur une forme m’a permis de bien mettre en

évidence les similitudes et les différences de l’apport de la gamification dans la formation et

dans l’amélioration de la réalisation des tâches quotidiennes des employés.

Il est bien évident que ces deux thèmes sont complémentaires et participent en quelques sortes

au même objectif, mais j’ai choisi de les dissocier afin de pouvoir aller plus loin dans mon

analyse et de gagner en précision.

3. Structure du guide d’entretien n°2

Mon quatrième entretien ayant été effectué avec une personne exerçant un métier différent

des trois autres et pouvant aborder potentiellement les mêmes sujets sous un autre angle, j’ai

dû adapter mon premier guide d’entretien et en créer un second.

Ce second guide d’entretien se base sur les thèmes 1 et 2 également: « La gamification dans la

formation des salariés » ; « Le management par le jeu »

Ce cabinet de gamification a tenu à me préciser qu’il ne faisait aucune gamification dans le

secteur de l’e-learning (concernant les formations diplômantes).

Les questions posées sont axées sur le type d’action effectuée dans leurs entreprises clients et

leurs interventions.


35

III. Présentation des résultats

A. Méthodologie d’analyse des entretiens

Dans le cadre de ce mémoire, j’ai choisi de mettre en place une analyse qualitative thématique

en me basant sur une matrice qui me permettra d’analyser les résultats obtenus à la suite des

différents entretiens menés.

J’ai ensuite regroupé chaque verbatim par thème et sous thème en les confrontant aux

résultats issus de la revue de littérature. Cela m’a permis de sélectionner ensuite les verbatim

les plus pertinents pour ma recherche.

Après avoir sélectionné ces verbatim, je les ai analysés et j’ai déterminé leur orientation, ce

qui m’a permis de valider ou non mes hypothèses.

B. Analyse des résultats

Thème 1 : La gamification dans la formation des salariés - hypothèse confirmée

Les résultats obtenus sont cohérents avec l’hypothèse 1.

Hypothèse 1 : « L’amélioration du comportement global des acteurs d’une entreprise par une

formation gamifiée valorise de façon plus efficace son actif immatériel »

On observe tout d’abord que le but premier des formations en entreprise est d’améliorer

l’efficacité des salariés. Cette efficacité se traduit par un ensemble de qualités que l’entreprise

recherche chez ses salariés. On peut noter l’amélioration de la capacité de travail et des

qualifications générales ou spécifiques afin de pouvoir travailler « vite et mieux ». Selon le

type d’entreprise, ces qualités peuvent varier sensiblement : Dans un établissement

hospitalier, on ne recherchera pas en premier lieu une amélioration de la capacité de travail ou

de productivité mais plutôt une amélioration des compétences autant théoriques

qu’opérationnelles afin que l’exercice de leur fonction soit la plus sûre possible en minimisant

les risques d’erreurs de diagnostic et de soin.


36

D’autres formations se focalisent plus sur d’autres aspects de la vie en entreprise à savoir

l’ambiance de travail. D’autres qualités sont alors travaillées : Les notions d’équipe,

d’appartenance à l’entreprise et de réflexion collective. On recherche alors à améliorer les

interactions entre les salariés et les équipes. L’interaction entre les protagonistes d’un jeu

vidéo s’apparente à ces notions d’équipe. Elle peut être compétitive ou favoriser l’entraide.

De plus, les formations non diplômantes visant à transmettre un message pédagogique

utilisent la gamification par « serious games » pour arriver à un meilleur impact final.

Il est prouvé scientifiquement qu’un individu retient mieux quelque chose qu’il fait et qui le

motive plutôt que seulement quelque chose qu’il écoute. La meilleure façon d’améliorer le

comportement d’un salarié par la formation est donc de gamifier cette dernière dans le but de

transformer chez le salarié un apprentissage passif en une actif et motivant.

Toutes les étapes de la formation d’un salarié sont importantes à prendre en compte afin de

l’optimiser : De sa préparation à son évaluation. Quel que soit le type d’évaluation souvent

propre à l’entreprise, il faut qu’elle soit logique avec le contenu de la formation : En continu

pour les domaines en constante évolution, mensuelle ou annuelle pour d’autres type de

formations plus généralistes. Dans tous les cas, une amélioration de celles-ci aura un impact

non négligeable sur la mémorisation des notions par les salariés. Autoriser ou favoriser

l’échec sont des exemples simples d’évaluations gamifiées qui peuvent améliorer l’impact sur

le long terme d’une formation.

Enfin, les nouvelles générations ne travaillant plus de la même façon que les anciennes, ce qui

est notamment dû à l’évolution permanente des techniques et des habitudes (ordinateur,

internet, réseaux sociaux, téléphone portable), il faut adapter les méthodes de formation en

conséquence afin de garder niveau global satisfaisant des salariés d’une entreprise. Cela

donne à la gamification un grand champ d’opérations dans le sens où elle propose de

nouveaux moyens ludiques pour attirer et intéresser ce nouveau type d’individu.

Nous pouvons conclure qu’une formation gamifiée améliore le comportement global des

acteurs de l’entreprise aujourd’hui et valorise donc directement l’actif immatériel de cette

entreprise. L’hypothèse 1 est donc validée.


37

Matrice du thème 1 :

Thème 1 : La gamification dans la formation des salariés.

Sous thème Résultats Verbatim

Nouvelle génération

L’arrivée de la génération Y change certains principes établis. Il faut trouver de nouvelles méthodes pour

intéresser et former correctement cette nouvelle

génération.

Entretien 1 :

Moi : « Est-ce qu’il y a déjà des choses qui pourraient s’apparenter à la gamification mises en place dans vos formations, et sinon est-ce que vous pensez que ce serait possible de le faire ? Enfin voyez également des limites, à vouloir intégrer des mécanismes de jeu dans les formations? »

A. Pothain : « Bien au contraire, cela va dans l’esprit des 10 prochaines années à l’hôpital, le but est d’arriver justement à ce genre de plateformes. L’idée de la formation à l’hôpital serait d’avoir de plus en plus de plateformes, des terminaux sur chaque unité de soin pour pouvoir faire des formations très courtes en ligne, avec toujours une pensée ludique, en phase avec la génération Y : Ce sont des questions que nous travaillons beaucoup en management. Effectivement, travailler avec ce genre d’outils pourrait être assez probant pour affûter un peu un côté ludique par rapport à la formation classique. »

Moi : « Pensez-vous que le changement de forme des formations aura un impact positif ? »

A. Pothain : « c’est vrai que dans le milieu du travail on est souvent en opposition de génération : « Avant c’était mieux » « Maintenant les jeunes ne travaillent plus comme nous » etc. Je pense donc effectivement que cela pourrait être intéressant de changer la forme sans changer le fond, et travailler autour de ces questions de jeu, l’utilisation de plateformes sur internet pour permettre de travailler avec 2 générations sur le même fond. »


38

Efficacité

Les formations permettent d’accroître la capacité de travail des salariés et leur

qualification dans des domaines spécifiques.

Entretien 1 :

Moi : « Pour vous, quels sont les éléments qui définissent au mieux la valeur du capital humain dans l’entreprise ? C’est à dire comment et par quoi valoriser ce capital humain ? »

A. Pothain : « Valoriser le capital humain c’est : La rencontre de la motivation des gens et la capacité des gens à garder leur motivation au travail avec la capacité de l’entreprise à leur offrir des formations et des moments de réflexion sur leur pratique et de leur permettre à la fois à eux d’accroître leur capacité de travail et à nous du côté de l’encadrement, d’avoir des équipes qualifiées. C’est vraiment la rencontre de la motivation avec la capacité de garder cette motivation par le biais de la formation. »

Nicolas : « Lorsque les salariés sont envoyés en formation, qu’est-ce qui est recherché ? »

A. Pothain : « En premier lieu et généralement les formations sont axées par le ministère, donc des formations utilitaires, la formation qui vient répondre à une demande bien précise, c’est à dire se former sur un plan Alzheimer, on un plan autisme par exemple. En second lieu effectivement, c’est plutôt la compétence personnelle de l’agent qui est développée dans un domaine bien précis. C’est à dire permettre justement d’avoir une équipe formée à des choses très différentes pour offrir un panel de soins plus important. »

Entretien 2 :

Moi : « Quelle place donnez-vous à la formation en général dans la valorisation du capital humain ? »

B. Cherqui : « Aujourd’hui la formation c’est un objectif d’acquisition de compétence pour faire son métier, c’est également un facteur de motivation


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important. Cela permet aux collaborateurs de réfléchir à leur métier, de réfléchir à mieux appréhender leur fonction etc. C’est donc un outil évident de la politique humaine de l’entreprise. »

Moi : « Comment améliorer la performance et la productivité des employés, existe-t-il aujourd’hui des méthodes standards ou innovantes dans ce domaine ? »

B. Cherqui : « La formation est un moyen très général pour améliorer l’efficacité, productivité. Comment l’améliorer : Par le suivi des résultats, le partage de l’information. Avoir un feedback sur ce qu’ils font, sur ce que font les autres, pouvoir comparer les différentes unités : L’information. Egalement par de bonnes conditions de travail, malgré tout une entreprise qui est à l’écoute de ses salariés, qui va proposer de bonnes conditions générales de travail, cela améliore la productivité même si ce n’est pas toujours le cas. »

Entretien 3 :

Moi : « Envoyez-vous régulièrement vos employés en formation et y a-t-il un plan de formation dans l’entreprise pour les cadres et les non-cadres ? »

M. Laurent : « Oui, il y a des formations qui sont faites tous les ans. Au niveau APR donc agent de production, il y a des formations pour maintenir les gens opérationnels et au top niveau de la technique par rapport au produit. Pour les APR, il y a différents niveaux : P1, P2, P3. En passant par différents statuts, qui valent chacun un niveau de compétences techniques et théoriques. Ces niveaux sont ensuite mis en pratique sur le terrain et vérifiés. Ce qui est lié derrière soit par une augmentation, soit une promotion. Donc ça c’est le plan de formation pour les APR, ensuite pour les cadres il y a également un plan de formation avec un pourcentage de la


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masse salariale à réviser, je crois que l’on est à 6% donc on est au-delà ce qu’on nous impose à ce sujet, donc des formations là aussi qui sont des mises à niveau ou bien des gens qui se recyclent dans un domaine spécifique. Il existe également des formations de langues pour le Chinois, Japonais, Espagnol etc. »

Mieux apprendre et

retenir

Un individu retient : 10% de ce qu’il entend; 30% de ce

qu’il entend et voit; 50% de ce qu’il entend, voit et fait ; 80% de ce qu’il entend, voit, fait et qui le motive. Le jeu

permet d’apporter la notion de motivation qui améliore

drastiquement le résultat de la formation.

Entretien 3 :

Moi : « Comment améliorer la performance et la productivité des employés, existe-t-il aujourd’hui des méthodes standards ou innovantes dans ce domaine ? »

M. Laurent : « Pour faire passer des messages de façon relativement simple, nous utilisons depuis 20 ans des techniques pouvant se rapprocher à ce que vous appelez la gamification. En effet nous utilisons des sortes de jeu de société pour mettre en situation les employés. Les concepts passent mieux grâce à cela. Un individu retient : 10% de ce qu’il entend; 30% de ce qu’il entend et voit; 50% de ce qu’il entend, voit et fait ; 80% de ce qu’il entend, voit, fait et qui le motive. »

L’ambiance de travail

Les notions d’équipe, d’appartenance à l’entreprise et de réflexion collective sont des sujets phares de certaines formations. La gamification au service de la formation peut choisir de mettre en

compétition des employés dans le but de les stimuler

mais jamais de les réprimander, ni les décevoir.

Entretien 1 :

Moi : « Comment pourrait-on améliorer la valorisation du capital humain? »

A. Pothain : « Les moyens d’y parvenir seraient d’une part de travailler sur tout ce qui est ambiance au travail, c’est le travail notamment de l’encadrement de proximité : C’est d’offrir à travers une réflexion sur la question matérielle de base, offrir des conditions de travail optimales ou tout du moins décentes et correctes »

Entretien 2 :

Moi : « Qu’est-il recherché lorsque l’on envoie ces employés en formation ?


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Quels sont les éléments les plus importants et ceux secondaires ? »

B. Cherqui : « C’est assez compliqué de répondre globalement car cela dépend de la formation. Certaines sont liés à l’acquisition d’une compétence et donc très tournée vers l’efficacité, mais d’autres sont plus liées à la notion de l’équipe, à l’appartenance à l’entreprise et de réflexion collective etc. »

Entretien 4 :

Moi : « Qu’avez-vous mis en place dans ces entreprises et dans quel domaine (formation, management, département commercial)? »

OPO : « Nous mettons en place sous forme de jeu des challenge entre salariés et interservices. Nous cherchons à les stimuler et non à les réprimander ni à les décevoir. »

Mieux évaluer pour mieux former

Que l’évaluation soit faite par un organisme tiers, des

supérieurs hiérarchiques ou par l’entreprise elle-même,

elle reste une étape importante dans la formation.

Entretien 1 :

Moi : « Est-ce que l’efficacité et l’impact de ces formations sont contrôlés dans les mois qui suivent ? »

A. Pothain : « Oui, il y a plusieurs dispositifs : Un dispositif d’évaluation par l’agent lui-même, l’organisme formateur leur demande pendant ou après leur formation des réponses à certaines questions pour voir si le niveau de formation à la sortie est meilleur qu’à l’entrée. Et le deuxième moyen d’évaluer, qui est d’ailleurs assez intéressant, ce sont les entretiens annuels de formation qui permettent aux cadres de mesurer avec l’agent le chemin qu’il a parcouru par rapport à là où il était avant. »

Entretien 2 :

Moi : « Comment est contrôlé l’impact


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de ces formations sur le personnel ? »

B. Cherqui : « On fait déjà des évaluations, aussi bien avec ceux qui ont suivi la formation que ceux qui les ont animé, donc on mesure tout ça. Puis on demande aux managers qui n’ont pas forcément suivi ces formations mais qui ont envoyé les gens en formation de faire des rappels tous les deux mois, trois mois avec certains outils spécifiques : Créer un nouveau tableau ou document qui servira de support et de mesure. C’est comme cela que l’on peut évaluer le bienfondé de la formation. Après, il y a également certains outils d’informations qui vont mesurer directement l’impact sur le chiffre d’affaires, qui peuvent être très opérationnels. »

Transmission de messages pédagogique

L’utilisation de la gamification par « serious

games » favorise cette transmission de messages à

caractère pédagogique.

Entretien 4 :

Moi : « Qu’avez-vous mis en place dans ces entreprises et dans quel domaine (formation, management, département commercial)?

OPO : « Nous proposons aux entreprises de les accompagner dans la conduite du changement avec l’utilisation des mécaniques de jeux et la création de « serious games » par exemple (fabrication d’un jeu vidéo pour faire jouer les salariés qui deviennent acteurs du jeu). On relie ainsi certaines actions à la transmission de messages pédagogiques.

« Nous proposons aussi le « web graphique gamifié ». Ce n’est pas un site internet car l’internaute est acteur et déroule une sorte de diaporama sur lequel vont apparaître des quizz sur certaines images. Il s’agit davantage de ludifier que de gamifier. Le salarié est spectateur mais aussi acteur. Il navigue à son rythme : il est acteur de la


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progression de la situation. On peut lui faire passer ainsi un certain nombre de messages et on cherche surtout par ce moyen à le sensibiliser sur certains points. Par exemple, dernièrement dans le secteur de la santé, nous avons lancé via un web graphique une campagne de sensibilisation sur la phlébite. Cela peut aussi être orienté davantage sur de la formation.

Thème 2 : Le management par le jeu – Hypothèse confirmée

Les résultats obtenus grâce à cette deuxième partie des entretiens sont également cohérents

avec l’hypothèse 2.

Hypothèse 2 : « La gamification accroît l’implication et la motivation des acteurs de

l’entreprise »

La motivation est une notion clé dans le processus de valorisation du capital humain d’une

entreprise. Créer cette motivation mais surtout arriver à la garder chez le personnel concerné

est un des enjeux majeurs pour les responsables en ressources humaines. Elle est présente

dans toutes les tâches et dans tous les domaines. Plusieurs moyens peuvent être utilisés pour

motiver les salariés dans une entreprise.

En ce qui concerne le management par les jeux, pouvoir donner aux employés une bonne

visibilité de la place qu’ils occupent au sein de l’entreprise est important dans le sens où leur

travail général s’en trouvera affecté positivement. Les programmes de gamification offrent de

nombreux moyens de se comparer aux autres joueurs. Cela peut prendre des formes

différentes comme une différence de points ou de niveaux mais il est également possible pour

la hiérarchie de valoriser les bonnes actions et résultats de chacun. En poussant le processus

un peu plus loin, chaque employé pourrait alors se référer à un lexique propre au jeu

d’entreprise pour en comprendre son véritable positionnement au sein de celle-ci. Ce gain de

visibilité, qui passerait par la mise en avant des travaux de ses collègues par la hiérarchie, lui


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donnerait un outil supplémentaire pour travailler plus efficacement et se sentir plus à l’aise

dans son travail.

Cette mise en avant du travail nous amène directement vers une troisième notion, la

reconnaissance : Elle se place aujourd’hui dans l’entreprise comme un nouvel objectif pour le

salarié. Tout comme une entreprise comme Mac Donald affiche son meilleur employé du

mois sur un mur visible de tous, n’importe quel type d’entreprise pourrait afficher ses

meilleurs employés. Mais la gamification pousse cette idée plus loin encore. Grâce à tous les

paramètres propres au jeu, il y aurait de très nombreuses façons de classer les employés (par

points, niveaux, expériences, vitesse de progression, plus forte hausse etc.) Autant de moyens

de créer chez l’employé un sentiment de reconnaissance.

Enfin, toutes ces notions servent en finalité la motivation et l’implication des salariés dans

leur travail. Une action gamifiée au sein d’une entreprise peut améliorer considérablement

leurs effets.

En conclusion, nous pouvons dire que la gamification accroît l’implication et la motivation

des acteurs de l’entreprise. L’hypothèse 2 est donc validée.

Thème 2 : Le management par le jeu.

Sous thème Résultats Verbatim

Visibilité

Les acteurs de l’entreprise n’ont généralement pas une bonne

visibilité de leur place au sein de celle-ci.

Entretien 1 :

Moi : « comment pourrait-on améliorer la valorisation du capital humain dans une entreprise selon vous? »

A. Pothain : Il faut « offrir au personnel ce qui n’est pas toujours le cas dans les entreprises, une visibilité sur le travail qu’ils accomplissent, c’est à dire que souvent dans les entreprises, car j’ai eu l’occasion d’observer cela en entreprise, en dehors de l’hôpital, les gens sont à un point bien précis et généralement ne voient pas ce qu’il y a en amont et en aval, donc ils ne voient pas leur propre place qu’ils ont dans l’entreprise. Ils n’ont pas de visibilité. »


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Motivation

La motivation est la clé pour beaucoup de responsable RH dans leur vision d’un capital humain idéal. Garder cette motivation devient alors un

objectif de premier plan.

Entretien 1 :

Moi: « Pour vous, quels sont les éléments qui définissent au mieux la valeur du capital humain dans l’entreprise ? C’est à dire comment et par quoi valoriser le capital humain ? »

A. Pothain : « Pour moi, c’est la rencontre de la motivation des gens et la capacité des gens à garder leur motivation au travail »

Entretien 2 :

Moi : « Pour vous, quels sont les éléments qui définissent au mieux la valeur du capital humain dans l’entreprise ? C’est à dire comment et par quoi valoriser le capital humain et quels en sont les facteurs clés ? »

B. Cherqui : « Je dirais un mélange de motivation et de compétence. Tout le truc est là. »

Moi : « Pensez-vous qu’il serait possible de mettre en place de telles méthodes (gamification) aujourd’hui dans une entreprise telle que la vôtre ? »

B. Cherqui : « Bien sûr, nous faisons déjà des petits challenges sur les ventes où l’on remet ensuite des cadeaux, ce n’est pas forcément que de l’argent, cela peut être également des bons d’achats, des places de cinéma etc. Alors nous n’allons aujourd’hui pas aussi loin que ce que tu as dit mais pourquoi pas. Cela pourrait marcher. »


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Reconnaissance

Cette notion de reconnaissance est en lien avec la motivation

mais c’est également un nouvel objectif pris en compte par la

hiérarchie et qui affecte positivement les salariés. Cet

objectif peut devenir par la suite un besoin. Récompenser un employé est un bon moyen d’amener cette notion de

reconnaissance.

Entretien 3 :

Moi : « Pour vous, quels sont les éléments qui définissent au mieux la valeur du capital humain dans l’entreprise ? C’est à dire comment et par quoi valoriser le capital humain et quels en sont les facteurs clés ? »

M. Laurent : « Le plus important pour moi, c’est la reconnaissance du salarié en général. La reconnaissance hiérarchique, c’est savoir valoriser la personne par le positif. Savoir mettre en avant les côtés positifs tout en reconnaissant les côtés négatifs pour surmonter les difficultés. »

Entretien 4 :

Moi : « Qu’avez-vous mis en place dans ces entreprises et dans quel domaine (formation, management, département commercial)? »

OPO : « Nous faisons également de la gamification « pure et dure » c’est –à-dire que nous utilisons les mécaniques du jeu vidéo – qui sont l’atteinte de niveaux, de statuts d’évolution, de niveaux accomplis, de récompense - pour atteindre l’objet final.

L’objet final n’est pas ludique pais professionnel : on explique, on stimule et on récompense. Nous accompagnons ainsi les salariés dans leur quotidien et nous mesurons leur progression. »


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IV. Apports et limites de l’étude A. Apports académiques

L’objectif de ce mémoire d’un point de vue académique est de déterminer quels sont les

mécanismes présents dans les jeux vidéo qui peuvent être transposés dans le monde de

l’entreprise.

Cette volonté d’utiliser au maximum des méthodes ludiques pour des tâches qui à première

vue n’appelle pas au plaisir n’est pas nouvelle. Cependant cette notion est très récente et c’est

seulement aujourd’hui que la plupart des grandes entreprises commencent à en apercevoir le

potentiel. La littérature à ce propos est encore jeune et n’est en général pas encore compilée,

elle existe au travers de blogs et de retours à court terme d’individus ou entreprises en ayant

fait l’expérience.

Je souhaite, par le biais de ce mémoire, mettre l’accent sur ces différents mécanismes qui

peuvent avoir une influence réellement positive sur le travail général du personnel de

l’entreprise.

B. Apports managériaux

L’objectif de ce mémoire d’un point de vue managérial est d’imaginer dans quelles situations

les mécanismes de jeux vidéo vont pouvoir être valablement mis en œuvre.

En me focalisant sur la formation et le management, je souhaite aborder en profondeur deux

utilisations proches de la gamification en entreprise. En effet, il n’est pas rare de trouver sur

internet de petits exposés, paragraphes ou remarques à ce sujet néanmoins, très peu

fournissent un développement exhaustif.

L’analyse des activités actuelles dans ces domaines des entreprises de différents secteurs ainsi

que l’avis d’une agence de gamification me permet de pouvoir dresser un champ réaliste

d’action de la gamification.


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C. Limite de l’étude

Comme dit précédemment dans la partie « composition de l’échantillon », l’utilisation de la

gamification dans les entreprises françaises n’en est encore qu’à ses débuts et est utilisée

essentiellement par des grands groupes.

Lors de mon entretien, j’ai appris que le coût moyen d’un projet de gamification dans une

telle entreprise pouvait varier de 50k à 150k€ : Ce sont de gros projets. Il m’était donc

difficile de pouvoir approcher les personnes compétentes dans ce domaine et dans ce type

d’entreprises. J’ai également appris au cours de cet entretien, qu’il était difficile de mesurer

l’impact réel de la mise en place d’un projet de gamification sur le chiffre d’affaires de

l’entreprise. En effet, comme nous avons pu le constater tout au long de ce mémoire, la

gamification influe sur le capital humain de l’entreprise. Néanmoins la valorisation de ce

capital reste une notion qui n’est pas clairement définie et peut varier d’une entreprise à

l’autre. De nombreuses personnes donnent aujourd’hui une définition de ce capital mais ce

n’est pas une science exacte.

Il faut alors savoir apprécier l’actif immatériel d’une entreprise avant de pouvoir comprendre

l’impact d’un projet de gamification. Il est très difficile de généraliser cet impact car l’humain

restera toujours une variable incertaine.

Malgré tout, ce mémoire apporte des conclusions sur la manière d’aborder cette gamification

et des pistes sur la valorisation des actifs immatériels.


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Conclusion générale -‐ valorisation actifs (richesse inexploitée) (évaluation difficile)

-‐ Gamification (apports/ impacts: comportement et santé, enseignement et

formation, CRM, fidélité client, recrutement)

-‐ Formation gamifiée améliore le comportement actifs

-‐ Gamification améliore l’implication et la motivation Cela nécessite une forte implication des formateurs mais également des managers dans le cas

des personnes en charge de la relation client. Néanmoins, de plus en plus d'indicateurs de

mesure de l'efficience sont intégrés dans nos plateformes (taux et fréquences de connexion au

module ou à la plateforme de formation, évolution des scores, nombre de bonnes réponses...).

Dans le cas de la formation, le suivi reste important et des séances de coaching et d'entretiens

individuels sont nécessaires afin de suivre l'apprenant tout au long de son processus

d'apprentissage.

Si le projet n’est pas accompagné, si ce n’est pas une volonté bien soutenue par la direction de

l’entreprise, cela va vite devenir du gadget et les gens vont vite s’en amuser dans le mauvais

sens du terme. Alors je pense qu’il faut bien faire comprendre aux gens que c’est une volonté

de l’entreprise d’aller dans ce sens-là. Sinon, tu peux avoir quelques outils comme cela mais

si ce n’est pas suivi par le management, cela ne va pas marcher. Ce qu’il faut c’est impliquer

le management. Il ne faut pas que ce soit : « Veuillez trouver ci-joint le jeu etc. » Je pense

qu’il faut vraiment impliquer en premier lieu les patrons qui vont diriger ça. Mais je pense

qu’aujourd’hui, pour beaucoup de proccess, on fait intervenir le ludique dans la balance,

comme le téléphone etc. Pourquoi pas dans le travail, au contraire.


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Bibliographie ABSHIRE T. (2013), Managing Benefits Plans, Vol. 15 Issue 1, p12-15. ATKINSON D. (2013), Is gamification the next big thing in marketing ? CLAYTON S. (2013), Gamification changes approach to software. COOK W. (2013), Five Way to Mess Up Gamification. DONATO P. (2013), The Gamification of Marketing Research. DUMITRESCU A. (2012), Intangible Assets : Are these resources sufficiently visible and properly controlled ? DUPERRIN B. (2012), La gamification ne crée pas de l’engagement mais de l’addiction FADUR C. (2013), Study on the perception of accounting professionals concerning intangible assets and intangible capital. HAMARI J. (2013), Electronic Commerce Research & Application, Vol. 12 Issue 4, P236-256. KAPP K. (2012), The Gamification of Learning and Instruction : Game-Based Methods and Strategies for Training and Education, Chapter 1, 3,5, 7-9, 13. MOISE D. (2013), Romanian Journal of Marketing Issue 2, p29-33. ROEBUCK P. (2012), Game on : How communities are changing recruitment SHANDRO T. (2013), The Transition of Newspapers : Gamification as a solution. PROVOST T. (2012), Gaming the system


51

Annexe 1 : Le tableau de synthèse des textes utilisés Auteur(s) - année Référence de l’article Conclusions centrales du texte (résultats)

MOISE, Daniel – avril/juin 2013

Romanian Journal of Marketing,

Issue 2, p29-33.

La gamification améliore la relation entre les entreprises, les employés et les consommateurs. Le choix des réseaux sociaux permet également d’attirer les consommateurs et employés tout en facilitant la transmission d’informations et la communication.

Hamari, Juho –

juillet 2013

Electronic Commerce Research & Application,

Vol. 12 Issue 4, P236-256.

L’engagement des clients grâce à l’ajout de mécanismes de jeu pour les services non-jeu améliore grandement la rentabilité. Dans une étude de terrain il est montré que la gamification n’apporte pas automatiquement une augmentation d’activité sur tous les utilisateurs. En revanche, l’activité moyenne des utilisateurs a fortement augmenté.

Luminea, Cristina –

Mars 2013

Financial Management, p13

Le terme de gamification est défini en fonction de l’apport qu’il représente pour l’utilisateur dans le milieu du travail et scolaire. Les nouvelles technologies, Smartphones et tablettes, permettent de toucher de plus en plus de personnes avec ce concept. Elle met également l’accent sur le point commun entre l’évolution des réseaux sociaux, jeux vidéo et celui de la gamification dans le milieu du travail.

Abshire, Tom –

Janvier 2013

Managing Benefits Plans,

Vol. 15 Issue 1, p12-15

Cet article fait le lien entre le rôle de la gamification et la santé des employés dans une entreprise. L’employeur, grâce à des mécaniques de jeu, peut encourager ses employés à faire des changements de comportements positifs.

Kapp, Karl M. –

Avril 2012

The Gamification of Learning and Instruction

L’enseignement en ligne basé sur les meilleurs éléments des jeux en ligne améliore l’apprentissage, la rétention d’information et l’application. Suivant le type de contenu que l’on souhaite faire apprendre, il y a une stratégie de jeu différente.

Shandro, Tyler-

Aout 2013

The Transition of Newspapers : Gamification as a solution

Pour survivre les journaux doivent oublier les anciens modèles basés sur les revenus publicitaires. Ils doivent regarder les techniques utilisées pour les jeux offerts sur Smartphones afin de trouver de nouveaux modèles de revenus.


52

Clayton, Sara –

Aout 2013

Gamification changes approach to software

Ce concept n’a rien de nouveau dans le sens où il est appliqué à l’école dès le plus jeune âge de l’enfant. Il est utilisé pour intéresser l’élève aux tâches demandées. Aujourd’hui, il commence à être utilisé dans de très nombreux secteurs parfois bien loin de ces derniers et qui n’ont rien en communs. Malheureusement, la nouvelle génération semble avoir toujours besoin de nouvelles motivations pour effectuer leur tâche.

Cook, Whitney –

Aout 2013

Five Ways to Mess Up Gamification

La motivation est le caractère essentiel au travail. Certaines entreprises qui utilisent la gamification oublient parfois ce fait. Il faut trouver la juste combinaison entre les motivateurs intrinsèques et extrinsèques. (plaisir/ récompense)

Donato, Paul – Link, Michael W.

Février 2013

The Gamification of Marketing Research

La gamification est un outil puissant de motivation dans le marketing. Il faut cependant faire attention à bien diriger le programme destiné à motiver l’utilisateur pour que la motivation ne soit pas dirigée uniquement vers l’envie de gagner mais également se soumettre à la tâche demandée.

Atkinson, David – Lloyd-Williams, Jerry

Janvier 2012

Is gamification the next big thing in marketing ?

Il y a un danger « d’étouffement » dans le fait que la gamification devienne trop commune. En effet les entreprises vont commencer à l’utiliser dans le seul but de court terme. De ce fait l’utilisateur va attacher le même sentiment à la gamification qu’il attache aux centaines de publicités qu’il voit chaque jour.

DUMITRESCU, Adriana – Sofia

2012

Intangible Assets : Are these resources sufficiently visible and prperly controlled ?

La valeur réelle d’une entreprise prend en compte la partie immatérielle de l’entreprise. Des études montrent que les entreprises n’accordent pas assez d’importance aux informations détaillées de leurs actifs immatériels.

FĂDUR, Cristina-Ionela –

MIROMUC, Marilena

Jun 2013

Study on the perception of accounting professionals concerning intangible assets and intangible capital

Cette étude se focalise sur l’image qu’ont les professionnels de la comptabilité des actifs immatériels et des capitaux. Il en résulte que la plupart estime que les techniques actuelles ne permettent pas la capture des valeurs des actifs immatériels. De plus, une partie encore plus grande des interrogés définissent ce terme comme étant d’importance capitale dans l’entreprise.


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Annexe 2 : Le dictionnaire des concepts Concepts principaux

Gamification La gamification est le transfert de mécanismes initialement liés aux jeux vidéo dans d’autres domaines et dans le but de faire naître chez l’utilisateur des comportements préalablement observés.

Capital immatériels Élément non monétaire faisant partie intégrante de l’entreprise.

valorisation Processus visant à améliorer la valeur d’un objet.

Concepts périphériques

Carte de stratégie Diagramme de type cause à effet présentant les relations entre les différents objectifs stratégiques selon quatre perspectives prédéfinies à savoir : Financière, client, processus et apprentissage.

Crowdsourcing Utilisation de la créativité et du savoir-faire d’une communauté afin de sous-traiter des tâches généralement effectuées en interne.

Gestion financière Ensemble d’activités centrales dans une organisation.

Turnover Le Turnover est un terme anglais désignant la rotation de l’emploi et le renouvellement du personnel.

Génération Y La génération Y regroupe une catégorie de personne nées entre la fin des années 1980 et le début des années 2000.

Croissance top-line La croissance top-line se focalise sur le chiffre d’affaire puis sur le contrôle des coûts de l’entreprise

ROI Le ROI désigne le retour sur investissement ou la rentabilité du capital investi. Ce ratio est généralement exprimé en pourcentage plutôt qu’en valeur décimale.

Rentabilité La rentabilité est le rapport entre un revenu obtenu et les ressources employées pour l’obtenir.

Retraitement extracomptable

Le retraitement extracomptable consiste à retraiter le résultat comptable en y ajoutant ou en y retranchant (par réintégration ou déduction) des éléments d’actif immatériel.


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Annexe 3 : Le dictionnaire des théories

Toward a theory of intrinsically motivating instruction (Thomas W. Malone 1981)

Il existe un certain nombre de théories antérieures à celle-ci concernant les motivations intrinsèques des jeux informatiques. Elles mettent l’accent sur ce qui rend les jeux attractifs et ce qui donne le plaisir de jouer mais pas sur le domaine de l’enseignement. Cette théorie, qui reprend les bases de ce domaine, développe trois catégories : Le défi, l’imagination et la curiosité. Le défi est supposé dépendre des buts à atteindre. Il existe notamment à cet effet des niveaux de difficulté variables. Une distinction est faite entre fantasmes extrinsèques qui ne dépendent que faiblement de la compétence et les fantasmes intrinsèques qui sont intimement liés à l’utilisation de la compétence. La curiosité est séparée en composants sensoriels et cognitifs. Enfin la curiosité cognitive peut être suscitée en montrant à l’utilisateur que ses connaissances sont incomplètes ou incohérentes.

La théorie des Tableaux de bord prospectif (TBP) ou tableaux de bord équilibré (BSC) et carte stratégique (Robert S. Kaplan et David Norton 1992)

Cette méthode de mesure amenée en 1992 définit quatre composants principaux dans la valorisation de l’activité de l’entreprise : L’apprentissage, les processus, les clients et les finances. Elle est basée sur le fait qu’il existe une carte stratégique permettant de lier ces quatre composants du BSC. La réussite et l’amélioration de la rentabilité de l’entreprise passe par une optimisation de ces composants. Les résultats concernant la valorisation des composants forment eux-mêmes un nouveau schéma utile pour expliquer les performances de l’entreprise.


55

Annexe 4 : Le guide d’entretien

1) Présentation de l'objet de l'étude aux interrogés

v Bref rappel de la finalité des données ainsi que du but de l’entretien

2) Présentation du professionnel interrogé

v Fonction occupée dans l’entreprise

v Environnement de travail

v Détails concernant l’entreprise

3) Questions relatives à l'étude pour les entreprises n’utilisant pas de gamification

• Pour vous, quels sont les éléments qui définissent au mieux la valeur du

capital humain dans l’entreprise?

• Quelle place donnez-vous à la formation en général dans la valorisation

du capital humain ?

• Quelle est la moyenne d’âge des employés ?

• Ont-ils un accès internet ainsi qu’une mise à disposition d’ordinateurs

pour chaque employé ?

• Envoyez-vous régulièrement les salariés en formation ? Et y a-t-il un plan

de formation propre à l’entreprise, quel est-il ?

• Plutôt effectuées en interne ou en extérieur ?


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• Qu’est-il recherché lorsque l’on envoie ces employés en formation ?

Quels sont les éléments les plus importants et ceux secondaires ?

• Comment est contrôlé l’impact de ces formations sur le personnel ?

• Avez-vous déjà entendu parler de la Gamification ?

• Pour donner un exemple, cela passerait par la création d’une plateforme

en ligne, on parle dans cet exemple d’une entreprise mettant à disposition

pour ses employés d’ordinateurs ainsi qu’internet, sur laquelle chaque

salarié répondrait à des questions et passerait des niveaux en suivant un

apprentissage. Il pourrait alors contrôler son avancement à tout moment

et se comparer à ses collègues mais dans une optique qui resterait de

compétition constructive et si je puis me permettre, amicale. Avec cette

technique, l’échec est d’ailleurs possible et même souhaité dans le sens

où l’utilisateur du programme peut choisir de se tromper pour en

découvrir les conséquences sur le jeu et également ne pas être exposé à

des sanctions directes alors que c’est plus le cas dans la plupart des

autres types de formations. Est-ce qu’il y a déjà des choses qui pourraient

s’apparenter à ces méthodes mises en place dans vos formations, et est-ce

que vous pensez que ce serait possible de le faire ?

• Comment améliorer la performance et la productivité des employés,

existe-t-il aujourd’hui des méthodes standards ou innovantes dans ce

domaine ?


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• Afin d’illustrer le côté management par le jeu, je donnerai un rapide

exemple : Celui du commercial. Cela serait de donner des niveaux en

fonction des ventes du commercial, plus le commercial effectuerait des

ventes plus il gagnerait de points d’expérience et de niveaux. Chaque

niveau aurait une appellation distincte et les différents commerciaux

pourraient se comparer aux autres en fonction de leurs résultats. Tout

comme Mac Donald affiche son meilleur employé du mois, l’entreprise

pourrait alors afficher les employés ayant gagné le plus de points, monter

le plus de niveaux, réussi les meilleures ventes etc. Donc cela serait une

source de motivation supplémentaire pour l’employé: Plus seulement

financier mais également un objectif de reconnaissance. De plus, les

comptes rendus des commerciaux sont pour l’entreprise un moyen

important afin d’appliquer sa stratégie et avoir une meilleure vision et

donc une meilleure qualité du chiffre d’affaire. Ces comptes rendus sont

souvent vus comme une corvée à réaliser par les commerciaux malgré les

nouvelles technologies mises à leur disposition visant à faciliter le travail.

Grâce à la gamification, cela deviendrait un jeu et transformerait la

corvée en besoin. Pensez-vous que cela soit possible à mettre en place

aujourd’hui dans une entreprise telle que la vôtre?

• Avec l’arrivée de la génération Y, on peut entrevoir une montée du

ludique pour motiver les salariés. Y voyez-vous déjà des limites, même

avec peu de recul?


58

3 bis) Questions relatives à l'étude pour l’agence de gamification

• Comment vous êtes-vous spécialisés en gamification ?

• Quelles sont les entreprises qui font appel à vous ?

• Qu’avez-vous mis en place dans ces entreprises et dans quel domaine

(formation, management, département commercial)?

• Intervenez-vous ponctuellement, à la demande (mise en place par exemple

d’un serious game) ou suivez-vous dans la durée les actions mise en

place ?

• Comment vous déterminer les actions à mener dans les entreprises qui

vous contactent? Faites-vous un audit préalable ou répondez-vous

simplement à une demande précise de l'entreprise?

• Pouvez-vous me dire si pour les entreprises pour lesquelles vous êtes

intervenus, vous avez pu mesurer concrètement - suite à la mise en place

d'outil de gamification - des effets réellement positifs (par exemple baisse

du turn-over, amélioration de la productivité, amélioration de l'esprit

d'équipe et de l'esprit d'entreprise)par rapport aux méthodes classiques

de formation et de primes aux résultats?


59

Annexe 5 : Entretiens

Entretien 1 : A. Pothain

Bonjour Alexandre, merci de m’accorder du temps pour ce questionnaire. Cet entretien

est enregistré, et si vous le souhaitez-vous pouvez rester anonyme.

Ce ne sera pas nécessaire.

Je me présente, je m’appelle Nicolas Sachet, je suis en 5ème année d’école de commerce à

Angers : l’ESSCA. Je suis actuellement en train de rédiger mon mémoire de fin d’étude.

Ce mémoire a pour problématique : Quelle est l’influence de la gamification sur l’actif

immatériel, donc le capital humain de l’entreprise ?

Pour donner une rapide définition de la gamification : C’est le transfert de mécanismes

initialement liés aux jeux vidéo dans d’autres domaines qui peuvent être notamment

ceux de l’entreprise et dans le but de faire naitre chez l’utilisateur des comportements

observés. La question à laquelle on va essayer de répondre au cours de ce

questionnaire est: Comment la gamification pourrait influencer la formation et la

motivation des employés ? Nous allons tenter de répondre à cette question grâce au

questionnaire suivant.

Je vais maintenant vous laisser vous présenter s’il vous plait.

Je suis cadre de santé dans le secteur publique, je travaille dans un établissement de

psychiatrie. Ma fonction, c’est de manager des effectifs de soin et des équipes hôtelières, avec

une question centrale sur la qualité des soins et sur l’accueil en essayant d’avoir à la fois des

équipes motivées et qualifiées. Mon influence par rapport à la question du recrutement, nous

avons une présélection des personnes qu’on reçoit en entretien pour donner un avis avant le

recrutement final par les DRH mais sur avis des cadres d’unité et de pôle.


60

Il est vrai qu’aujourd’hui la gamification est souvent utilisée dans les grandes

entreprises à l’embauche, mais je vais plutôt axer mon questionnaire sur la formation et

la motivation des employés plus que sur l’embauche. Je vais commencer avec la

première question :

Pour vous, quels sont les éléments qui définissent au mieux la valeur du capital humain

dans l’entreprise ? C’est à dire comment et par quoi valoriser le capital humain ?

Pour moi, c’est la rencontre de la motivation des gens et la capacité des gens à garder leur

motivation au travail avec la capacité de l’entreprise à leur offrir des formations et des

moments de réflexion sur leur pratique et de leur permettre à la fois à eux d’accroître leur

capacité de travail et à nous du côté de l’encadrement, d’avoir des équipes qualifiées. C’est

vraiment la rencontre de la motivation avec la capacité de garder cette motivation par le biais

de la formation.

Dans le prolongement de cette question, comment pourrait-on améliorer ces facteurs ?

Quels seraient les moyens d’y parvenir selon vous ?

Les moyens d’y parvenir seraient d’une part de travailler sur tout ce qui est ambiance au

travail, c’est le travail notamment de l’encadrement de proximité : C’est d’offrir à travers une

réflexion sur la question matérielle, de base, offrir des conditions de travail optimales ou tout

du moins décentes et correctes et en même temps c’est d’offrir au personnel ce qui n’est pas

toujours le cas dans les entreprises, une visibilité sur le travail qu’ils accomplissent, c’est à

dire que souvent dans les entreprises, car j’ai eu l’occasion d’observer cela en entreprise, en

dehors de l’hôpital, les gens sont à un point bien précis et généralement ne voient pas ce qu’il

y a en amont et en aval, donc ils ne voient pas leur propre place qu’ils ont dans l’entreprise.

Ils n’ont pas de visibilité.


61

Nous allons continuer sur ce sujet en posant un petit peu le décor de votre entreprise,

quelle est la moyenne d’âge des salariés de votre entreprise ?

45 ans à deux ou trois ans près.

Y a-t-il des accès à internet ou des mises à dispositions d’ordinateurs ?

Non, il n’y en a pas.

Y a-t-il de nombreuses formations obligatoires ou non proposées ? Et y a-t-il un plan de

formation de la part de l’entreprise ?

Oui et d’ailleurs c’est en pleine expansion depuis 2012 car il existe maintenant pour les

hôpitaux une obligation qui s’appelle : Le DPC (Développement professionnel continu)

L’hôpital et chaque agent ont une obligation mutuelle de formation, c’est devenu une

obligation mutuelle, c’est à dire que l’hôpital doit offrir les capacités aux gens de se former et

maintenant les gens ont aussi une obligation de se former pour continuer d’exercer.

Ces formations sont-elles effectuées à l’extérieur ou au sein même de l’hôpital ?

Par soucis d’économie, on essaie de faire des formations en intra-hôpital : Des formations

actions et assez courtes, par contre tout ce qui n’est pas possible se fait encore en extérieur ce

qui représente quand même un bon nombre de formations.


62

Lorsque les salariés sont envoyés en formation, qu’est-ce qui est recherché ? Est-ce

plutôt l’esprit d’équipe ? L’accroissement des compétences ? Une meilleure efficacité ?

Une limitation du turnover ? Une meilleure cohésion de groupe ?

En premier lieu et généralement les formations sont axées par le ministère, donc des

formations utilitaires, la formation qui vient répondre à une demande bien précise, c’est à dire

se former sur un plan Alzheimer, un plan autisme par exemple. En second lieu effectivement,

c’est plutôt la compétence personnelle de l’agent qui est développée dans un domaine bien

précis. C’est à dire permettre justement d’avoir une équipe formée à des choses très

différentes pour offrir un panel de soins plus important.

Est-ce que l’efficacité et l’impact de ces formations sont contrôlés derrière ?

Oui, il y a plusieurs dispositifs : Un dispositif d’évaluation par l’agent lui-même, l’organisme

formateur leur demande pendant ou après leur formation des réponses à certaines questions

pour voir si le niveau de formation à la sortie est meilleur qu’à l’entrée. Et le deuxième

moyen d’évaluer, qui est d’ailleurs assez intéressant, c’est aussi les entretiens annuels de

formation qui permettent aux cadres de mesurer avec l’agent le chemin qu’il a parcouru par

rapport à là où il était avant.

Parlons maintenant un peu plus de la Gamification, est-ce que vous avez déjà entendu

parler de cette nouvelle notion ?

Non pas du tout

Très bien, donc nous passerons par de rapides exemples pour illustrer ce terme, dans le

cadre de la formation, cela passerait par la création d’une plateforme en ligne, on parle

dans cet exemple d’une entreprise mettant à disposition pour ses employés


63

d’ordinateurs ainsi qu’internet, sur laquelle chaque salarié répondrait à des questions et

passerait des niveaux en suivant un apprentissage. Il pourrait alors contrôler son

avancement à tout moment et se comparer à ses collègues mais dans une optique qui

resterait de compétition constructive et si je puis me permettre, amicale. Avec cette

technique, l’échec est d’ailleurs possible et même souhaité dans le sens où l’utilisateur

du programme peut choisir de se tromper pour en découvrir les conséquences sur le jeu

et également ne pas être exposé à des sanctions directes alors que c’est plus le cas dans la

plupart des autres types de formations. Est-ce qu’il y a déjà des choses qui pourraient

s’apparenter à ces méthodes mises en place dans vos formations, et est-ce que vous

pensez que ce serait possible de le faire. Enfin y voyez également des limites, à vouloir

intégrer des mécanismes de jeu dans les formations?

Bien au contraire, cela va dans l’esprit des 10 prochaines années à l’hôpital, c’est quand

même d’arriver justement à ce genre de plateformes. L’idée de la formation, ce serait d’avoir

de plus en plus de plateformes, des terminaux sur chaque unité de soin pour pouvoir faire des

formations très courtes en ligne, pas forcément penser comme ça mais avec toujours une

pensée ludique, en phase avec la génération Y : Ce sont des questions que nous travaillons

beaucoup en management. Effectivement, travailler avec ce genre d’outils pourrait être assez

probant pour affûter un peu un côté ludique par rapport à la formation classique.

Très bien, nous allons passer à la dernière partie du questionnaire : Comment améliorer

la performance et la productivité des employés ? Existe-t-il aujourd’hui des méthodes

standard ou innovantes dans ce domaine ?

Non, car nous n’abordons pas les choses encore du côté de la performance, nous les abordons

plus du côté, alors ce sont deux mots qui sont proches mais qui ne sont pas tout à fait les

mêmes, de l’efficience. On n’a pas forcément encore, on parle beaucoup d’efficience au

travail, mis en place des outils pour avoir des feedbacks sur ce que l’on met en place pour

savoir si cela rend les gens plus efficients au travail.


64

Au vu de ce cas précis mon questionnaire s’arrête ici, je vous remercie pour vos

remarques constructives et votre apport à mon travail.

C’était avec plaisir et j’aimerais ajouter que je suis encore en formation de psycho, ce genre

de sujet m’intéresse beaucoup, je souhaiterais à l’avenir m’orienter plus vers de la psycho du

travail et c’est des domaines assez frontières et effectivement je trouve que c’est intéressant et

notamment le côté générationnel. Car c’est vrai que dans le milieu du travail on est souvent en

opposition de génération : « Avant c’était mieux » « Maintenant les jeunes ne travaillent plus

comme nous » etc. Je pense donc effectivement que cela pourrait être intéressant de changer

la forme sans changer le fond, et travailler autour de ces questions de jeu, l’utilisation de

plateformes sur internet pour permettre de travailler avec 2 générations sur le même fond.


65

Entretien 2 : B. Cherqui

Bonjour Monsieur Cherqui, merci de m’accorder du temps pour ce questionnaire. Cet

entretien va être enregistré, et si vous le souhaitez-vous pouvez rester anonyme. Je

m’appelle Nicolas Sachet, je suis actuellement en école de commerce à l’ESSCA

d’Angers, en 5eme année et je suis en train de rédiger la dernière partie de mon

mémoire de fin d’étude. La problématique de ce mémoire est : Quelle est l’influence de

la gamification sur l’actif immatériel ou capital humain de l’entreprise ?









Je m’appelle Bernard Cherqui, j’ai 51 ans, j’ai fait une grande partie de ma carrière dans les

ressources humaines. J’ai occupé tous les postes de la fonction RH, dans la formation, le droit

social etc. J’ai également occupé différents postes de DRH et en même temps j’étais aussi

consultant en RH puis dans d’autres domaines et actuellement je suis consultant et j’ai une

double activité, je conseille des boîtes dans le domaine RH puis je dirige une boite de

distribution.

Très bien, nous allons commencer le questionnaire par une première question : Pour

vous, quels sont les éléments qui définissent au mieux la valeur du capital humain dans

l’entreprise ? C’est à dire comment et par quoi valoriser le capital humain et quels en

sont les facteurs clés ?


66

Je dirais un mélange de motivation et de compétence. Tout le truc est là.

Quelle place donnez-vous à la formation en général dans la valorisation du capital

humain ?

Aujourd’hui la formation c’est un objectif d’acquisition de compétence pour faire son métier,

c’est également un facteur de motivation important. Cela permet aux collaborateurs de

réfléchir à leur métier, de réfléchir à mieux appréhender leur fonction etc. C’est donc un outil

évident de la politique humaine de l’entreprise.

Vous ne travaillez donc pas pour une seule entreprise, est-il possible de se focaliser sur

une en particulier ? Pour pouvoir répondre plus précisément à certaines questions ?

Je vais choisir l’entreprise Mondial Tissus pour laquelle j’occupe le poste de consultant RH.

Quelle est la moyenne d’âge des employés ?

La moyenne d’âge tourne autour de 38 ans.

Ont-ils un accès internet ainsi qu’une mise à disposition d’ordinateurs pour chaque

employé ?

Pas pour tous les employés, mais pour chaque manager.


67

Envoyez-vous régulièrement les salariés en formation ? Et y a-t-il un plan de formation

propre à l’entreprise, quel est-il ?

Il y a à la fois des formations d’acquisition de techniques, l’utilisation d’outils informatiques.

Il y a également des formations plus générales sur le management, par exemple sur un lieu de

vente. Comment manager des équipes sur un lieu de vente. Il y a aussi des formations très

techniques pour des métiers un peu à part comme dans l’informatique et la comptabilité.

Formations générales, liées au comportement et aux compétences.

Plutôt effectuées en interne ou en extérieur ?

Plutôt en extérieur.

Qu’est-il recherché lorsque l’on envoie ces employés en formation ? Quels sont les

éléments les plus importants et ceux secondaires ?

C’est assez compliqué de répondre globalement car cela dépend de la formation. Certaines

sont liés à l’acquisition d’une compétence et donc très tournée vers l’efficacité, mais d’autres

sont plus liées à la notion de l’équipe, à l’appartenance à l’entreprise et de réflexion collective

etc.

Comment est contrôlé l’impact de ces formations sur le personnel ?

On fait déjà des évaluations, aussi bien avec ceux qui ont suivi la formation que ceux qui les

ont animé, donc on mesure tout ça. Puis on demande aux managers qui n’ont pas forcément

suivi ces formations mais qui ont envoyé les gens en formation de faire des rappels tous les

deux mois, trois mois avec certains outils spécifiques : Créer un nouveau tableau ou document


68

qui servira de support et pourra mesurer. C’est comme cela que l’on peut évaluer le bienfondé

de la formation. Après, il y a également certains outils d’informations qui vont mesurer

directement l’impact sur le chiffre d’affaire, qui peuvent être très opérationnels.

Avez-vous déjà entendu parler de la Gamification ?

J’ai déjà été à un salon sur le e-learning, et il y avait pas mal de prestataires, de sociétés qui

proposaient des formations par ordinateur avec un accent volontairement mis sur le ludique.

Oui, cela s’apparente clairement à la gamification. Pour donner un exemple, cela

passerait par la création d’une plateforme en ligne, on parle dans cet exemple d’une

entreprise mettant à disposition pour ses employés d’ordinateurs ainsi qu’internet, sur

laquelle chaque salarié répondrait à des questions et passerait des niveaux en suivant un

apprentissage. Il pourrait alors contrôler son avancement à tout moment et se comparer

à ses collègues mais dans une optique qui resterait de compétition constructive et si je

puis me permettre, amicale. Avec cette technique, l’échec est d’ailleurs possible et même

souhaité dans le sens où l’utilisateur du programme peut choisir de se tromper pour en

découvrir les conséquences sur le jeu et également ne pas être exposé à des sanctions

directes alors que c’est plus le cas dans la plupart des autres types de formations. Est-ce

qu’il y a déjà des choses qui pourraient s’apparenter à ces méthodes mises en place dans

vos formations, et est-ce que vous pensez que ce serait possible de le faire ?

Oui je pense que cela serait intéressant à mettre en place.

Très bien, ma dernière partie concernera le management par le jeu donc on reste dans la

gamification mais plus tourné vers le management. La question que je poserai à ce sujet

sera : Comment améliorer la performance et la productivité des employés, existe-t-il

aujourd’hui des méthodes standards ou innovantes dans ce domaine ?


69

La formation est un moyen très général pour améliorer cette efficacité, productivité.

Deuxièmement, comment l’améliorer : Par le suivi des résultats, le partage de l’information.

Avoir un feedback sur ce qu’ils font, sur ce que font les autres, pouvoir comparer les

différentes unités : L’information. Egalement par de bonnes conditions de travail, malgré tout

une entreprise qui est à l’écoute de ses salariés, qui va proposer de bonnes conditions

générales de travail, cela améliorerait la productivité même si ce n’est pas toujours le cas.

Afin d’illustrer le côté management par le jeu, je donnerai un rapide exemple : Celui du

commercial. Cela serait de donner des niveaux en fonction des ventes du commercial,

plus le commercial effectuerait des ventes plus il gagnerait de points d’expérience et de

niveaux. Chaque niveau aurait une appellation distincte et les différents commerciaux

pourraient se comparer aux autres en fonction de leurs résultats. Tout comme Mac

Donald affiche son meilleur employé du mois, l’entreprise pourrait alors afficher les

employés ayant gagné le plus de points, monter le plus de niveaux, réussi les meilleures

ventes etc. Donc cela serait une source de motivation supplémentaire pour l’employé :

Plus seulement financier mais également un objectif de reconnaissance. De plus, les

comptes rendus des commerciaux sont pour l’entreprise un moyen important afin

d’appliquer sa stratégie et avoir une meilleure vision et donc une meilleure qualité du

chiffre d’affaire. Ces comptes rendus sont souvent vus comme une corvée à réaliser par

les commerciaux malgré les nouvelles technologies mises à leur disposition visant à

faciliter le travail. Grâce à la gamification, cela deviendrait un jeu et transformerait la

corvée en besoin. Pensez-vous que cela soit possible à mettre en place aujourd’hui dans

une entreprise telle que la vôtre ?

Bien sûr, nous faisons déjà des petits challenges sur les ventes où l’on remet ensuite des

cadeaux, ce n’est pas forcément que de l’argent, cela peut être également des bons d’achats,

des places de cinéma etc. Alors nous n’allons aujourd’hui pas aussi loin que ce que tu as dit

mais pourquoi pas. Mais cela pourrait marcher.


70

Avec l’arrivée de la génération Y, on peut entrevoir une montée du ludique pour

motiver les salariés. Y voyez-vous déjà des limites, même avec peu de recul ?

Si le projet n’est pas accompagné, si ce n’est pas une volonté bien soutenue par la direction de

l’entreprise, cela va vite devenir du gadget et les gens vont vite s’en amuser dans le mauvais

sens du terme. Alors je pense qu’il faut bien faire comprendre aux gens que c’est une volonté

de l’entreprise d’aller dans ce sens-là. Sinon, tu peux avoir quelques outils comme cela mais

si ce n’est pas suivi par le management, cela ne va pas marcher. Ce qu’il faut c’est impliquer

le management. Il ne faut pas que ce soit : « Veuillez trouver ci-joint le jeu etc. » Je pense

qu’il faut vraiment impliquer en premier lieu les patrons qui vont diriger ça. Mais je pense

qu’aujourd’hui, pour beaucoup de proccess, on fait intervenir le ludique dans la balance,

comme le téléphone etc. Pourquoi pas dans le travail, au contraire.

Merci pour vos réponses et pour avoir participé au questionnaire


71

Entretien 3 : M. Laurent

Bonjour Monsieur Laurent, merci de m’accorder du temps pour ce questionnaire. Cet

entretien va être enregistré, et si vous le souhaitez-vous pouvez rester anonyme. Je

m’appelle Nicolas Sachet, je suis actuellement en école de commerce à l’ESSCA

d’Angers, en 5eme année et je suis en train de rédiger la dernière partie de mon

mémoire de fin d’étude. La problématique de ce mémoire est : Quelle est l’influence de

la gamification sur l’actif immatériel ou capital humain de l’entreprise ?









Bonjour je suis M. Laurent, responsable des ressources humaines dans une usine chez

Renault, où nous fabriquons des véhicules. C’est une usine de 3000 personnes, et le secteur

dont je m’occupe : C’est celui du montage, donc là on assemble les véhicules. Cela représente

400 personnes en CDI et 400 intérimaires. Je m’occupe également d’un deuxième secteur,

celui de la peinture qui compte à peu près 200 personnes avec environ 100 intérimaires. Enfin

je m’occupe de la logistique, où nous recevons les pièces détachées et nous nous occupons de

faire l’approvisionnement pour les différents endroits où elles vont être utilisées. J’ai pas mal

de personnes à gérer mais nous sommes actuellement en manque d’effectif, suite à la

démission d’un certain nombre de RH. Et donc il faut assurer aujourd’hui l’intérim.

Très bien, nous allons commencer le questionnaire par une première question : Pour

vous, quels sont les éléments qui définissent au mieux la valeur du capital humain dans


72

l’entreprise ? C’est à dire comment et par quoi valoriser le capital humain et quels en

sont les facteurs clés ?

Le plus important pour moi, c’est la reconnaissance du salarié en général. La reconnaissance

hiérarchique, c’est savoir valoriser la personne par le positif. Savoir mettre en avant les côtés

positifs tout en reconnaissant les côtés négatifs pour surmonter les difficultés.

Selon vous toujours, comment peut-on améliorer ces facteurs et quels sont les moyens

d’y parvenir ?

Eh bien je pense qu’aujourd’hui, il faut être à l’écoute des gens et d’être au plus proche de

leur aspiration. Alors c’est vrai qu’aujourd’hui que c’est un peu compliqué dans le contexte

actuel, car on est plutôt en ce moment sur la valorisation du produit avec un coût le moins

cher possible donc l’aspect social et humain à tendance à être un petit peu mis en second ou

en troisième position. Donc je pense qu’il faudrait être plus à l’écoute des employés, ce n’est

pas le tout de faire de la qualité et du volume, c’est de penser aux personnes qui le font. C’est

d’ailleurs un petit peu ce que l’on essaie de faire chez Renault, on travaille sur des entretiens

individuels, ils sont fait tous les ans peu importe le contenu, il y a également des moments

d’échanges privilégiés entre le salarié et ses supérieurs hiérarchiques. On va alors aborder les

objectifs à atteindre pour l’année à venir, aborder aussi l’atteinte des résultats sur l’année

précédente et essayer de comprendre les chiffres et enfin trouver des solutions pour améliorer

ce résultat. Il y a également un aspect humain où l’on demande à l’employé ce qu’il

souhaiterait en termes de mobilité, de travail et de formation en vue d’une possible

reconversion. Même si Renault s’en sort un peu mieux que les autres entreprises dans

l’automobile, la conjoncture actuelle fait que même si nous attachons de l’importance à ces

questions, il n’est pas toujours facile d’y trouver des solutions.

Connaissez-vous la moyenne d’âge de vos salariés ?

Elle est de 45 ans


73

Y a-t-il un accès internet dans l’entreprise et des ordinateurs mis à disposition ?

On a un intranet qui est accessible à l’ensemble des employés qui ont accès à un ordinateur.

Alors pour ceux n’ayant pas d’ordinateur, il y a toujours la possibilité d’accéder via

l’ordinateur de leur chef d’unité mais pas d’ordinateur attitré. Pour les cadres et dans le cadre

de son activité, il y a à sa disposition des ordinateurs micros filaires ou un portable.

Envoyez-vous régulièrement vos employés en formation et y a-t-il un plan de formation

dans l’entreprise pour les cadres et les non-cadres ?

Oui, il y a des formations qui sont faites tous les ans. Au niveau APR donc agent de

production, on des formations pour maintenir les gens opérationnels et au top niveau de la

technique par rapport au produit. Pour les APR, il y a différents niveaux : P1, P2, P3. En

passant par différents statuts, qui valent chacun un niveau de compétences techniques et

théoriques. Ces niveaux sont ensuite mis en pratique sur le terrain et vérifiés. Ce qui est lié

derrière soit par une augmentation, soit une promotion. Donc ça c’est le plan de formation

pour les APR, ensuite pour les cadres il y a également un plan de formation avec un

pourcentage de la masse salariale à réviser, je crois que l’on est à 6% donc on est au-delà ce

que nous impose à ce sujet, donc des formations là aussi qui sont des mises à niveau ou bien

des gens qui se recyclent dans un domaine spécifique. Il existe également des formations de

langues pour le Chinois, Japonais, Espagnol etc. Il y a un suivi mois par mois suivant ces

formations par la suite.

Ces formations sont-elles effectuées à l’extérieur ou au sein de l’entreprise, par groupe

ou en ligne ?

Il y a de tout, donc on a effectivement des formations qui se font en e-learning, d’autres qui se

font via l’extérieur, avec des consultants et également des formations en interne effectuées par


74

des éléments de l’entreprise qui sont habilité à enseigner qui donne des cours et des

formations.

Que recherchez-vous en premier et en deuxième lieu lorsque vous envoyez vos employés

en formation ?

Avec l’avènement des nouvelles technologies, donc vraiment garder les collaborateurs au top

niveau à ces sujets. Nous allons bientôt intégrer un produit Nissan chez nous alors c’est

important, au-delà des nouvelles technologies de garder les employés au fait des actions de

l’entreprise.

Contrôlez-vous, vous me disiez tout à l’heure mois par mois, l’impact des formations sur

vos employés ?

Quand on envoie un employé qui veut passez cadre en formation, en amont on vérifie qu’il a

la volonté de le faire, les compétences et les capacités à évoluer. On va bien vérifier ensuite

que la formation a eu l’impact souhaité sur cet employé.

Alors après en tant que RH ce n’est pas mon rôle de suivre le qualitatif, il y a un besoin de

formation, je cherche à mettre la bonne personne sur tel ou tel formation et au bon endroit

pour évoluer. Ce n’est pas mon rôle en tant que RH de vérifier une fois sur le terrain si la

personne travail correctement ou pas.

Au sujet donc de la gamification, avez-vous déjà entendu ce terme auparavant ?

Pas du tout !

C’est une notion assez récente et novatrice dans son appellation, moins dans son

utilisation. Pour donner un exemple de gamification au sujet de la formation, cela

passerait par la création d’une plateforme en ligne, on parle dans cet exemple d’une


75

entreprise mettant à disposition pour ses employés d’ordinateurs ainsi qu’internet, sur

laquelle chaque salarié répondrait à des questions et passerait des niveaux en suivant un

apprentissage. Il pourrait alors contrôler son avancement à tout moment et se comparer

à ses collègues mais dans une optique qui resterait de compétition constructive et si je

puis me permettre, amicale. Avec cette technique, l’échec est d’ailleurs possible et même

souhaité dans le sens où l’utilisateur du programme peut choisir de se tromper pour en

découvrir les conséquences sur le jeu et également ne pas être exposé à des sanctions

directes alors que c’est plus le cas dans la plupart des autres types de formations. Est-ce

qu’il y a déjà des choses qui pourraient s’apparenter à ces méthodes mises en place dans

vos formations, et est-ce que vous pensez que ce serait possible de le faire. Enfin y voyez

également des limites, à vouloir intégrer des mécanismes de jeu dans les formations?

A première vue, dans la pratique et dans une population d’agents de production, je dirais non,

je ne vois pas trop l’utilité et le bénéfice car ce sont vraiment des formations très basiques et

techniques basées sur la dextérité. En revanche et peut être pour les formations des cadres cela

pourrait être plus intéressant mais là je n’ai pas le recul suffisant et nécessaire car je n’ai

jamais eu à gérer un tel type de population.

Très bien, ma dernière partie concernera le management par le jeu donc on reste dans la

gamification mais plus tourné vers le management. La question que je poserai à ce sujet

sera : Comment améliorer la performance et la productivité des employés, existe-t-il

aujourd’hui des méthodes standards ou innovantes dans ce domaine ?

Pour faire passer des messages de façon relativement simple, nous utilisons depuis 20 ans des

techniques pouvant se rapprocher à ce que vous appelez la gamification. En effet nous

utilisons des sortes de jeu de société pour mettre en situation les employés. Les concepts

passent mieux grâce à cela. Un individu retient : 10% de ce qu’il entend; 30% de ce qu’il

entend et voit; 50% de ce qu’il entend, voit et fait ; 80% de ce qu’il entend, voit, fait et qui le

motive.


76

Pour recentrer un petit peu sur le management par les jeux je donnerai un rapide

exemple : Celui du commercial. Cela serait de donner des niveaux en fonction des ventes

du commercial, plus le commercial effectuerait des ventes plus il gagnerait de points

d’expérience et de niveaux. Chaque niveau aurait une appellation distincte et les

différents commerciaux pourraient se comparer aux autres en fonction de leurs

résultats. Tout comme Mac Donald affiche son meilleur employé du mois, l’entreprise

pourrait alors afficher les employés ayant gagné le plus de points, monter le plus de

niveaux, réussi les meilleures ventes etc. Donc cela serait une source de motivation

supplémentaire pour l’employé : Plus seulement financier mais également un objectif de

reconnaissance. De plus, les comptes rendus des commerciaux sont pour l’entreprise un

moyen important afin d’appliquer sa stratégie et avoir une meilleure vision et donc une

meilleure qualité du chiffre d’affaire. Ces comptes rendus sont souvent vus comme une

corvée à réaliser par les commerciaux malgré les nouvelles technologies mises à leur

disposition visant à faciliter le travail. Grâce à la gamification, cela deviendrait un jeu et

transformerait la corvée en besoin. Pensez-vous que cela soit possible à mettre en place

aujourd’hui dans une entreprise telle que la vôtre ?

Réalisable oui, après il faut trouver le temps de les faire, nous faisons je crois aujourd’hui 50

voitures/ heure donc oui cela pourrait être intéressant mais il faut trouver le temps. Ce n’est

pas toujours évident. On sait déjà mettre en avant aujourd’hui des actions individuelles dans

notre entreprise. J’ai un peu de mal tout de même à imaginer ce type de méthode dans une

entreprise de production : A voir avec une proposition.

Merci d’avoir participé à ce questionnaire M. Laurent


77

Entretien 4 : Directeur commercial Agence de Gamification

Comment vous êtes-vous spécialisés en gamification ?

L’agence, créée en 1996, était initialement spécialisée en PAO (publication assistée par

ordinateur). Nous avons créé beaucoup de sites internet et d’applications mobiles. Suite aux

différentes crises économiques rencontrées, à l’évolution des techniques et à la baisse des

budgets, nous avons cherché à repositionner l’agence sur la gamification depuis 2 ans. En

effet, le marché de la gamification a explosé aux Etats-Unis depuis 5 à 6 ans et commence à

se développer en France. Le pari que nous avons fait s’avère être le bon car nous avons

abandonné nos anciens secteurs d’activité pour nous spécialiser en gamification afin d’aider

les entreprises à mieux former leurs salariés et à les accompagner dans la conduite du

changement. En temps de crise économique, les entreprises se veulent et doivent être plus

performantes.

Quelles sont les entreprises qui font appel à vous ?

Nous avons des clients grands comptes mais pas de profil clients déterminés. Nous faisons

beaucoup de sur mesure.

Nous intervenons dans tous les secteurs d’activité et actuellement les secteurs les plus

porteurs sont ceux de l’Education et de la santé.

Qu’avez-vous mis en place dans ces entreprises et dans quel domaine (formation,

management, département commercial)?

Nous proposons aux entreprises de les accompagner dans la conduite du changement avec :

L’utilisation des mécaniques de jeux et la création de serious games par exemple (fabrication

d’un jeu vidéo pour faire jouer les salariés qui deviennent acteurs du jeu). On relie ainsi


78

certaines actions à la transmission de messages pédagogiques. Nous ne faisons pas de e-

learning (démarche diplômante ou accréditante).

Le prix pour la mise en place d’un serious game varie de 80 k€ à 150 k€ et cela peut aller

jusqu’à 200 k€. Cela va être accessible surtout aux grandes entreprises.

Nous proposons aussi le « web graphique gamifié ». C’est plus facile à mettre en place donc

moins onéreux et accessible à des entreprises plus modestes. Le budget est alors de l’ordre de

25 k€ à 70 k€. Ce n’est pas un site internet car l’internaute est acteur et déroule une sorte de

diaporama sur lequel vont apparaître des quizz sur certaines images. Il s’agit davantage de

ludifier que de gamifier. Le salarié est spectateur mais aussi acteur. Il navigue à son rythme :

il est acteur de la progression de la situation. On peut lui faire passer ainsi un certain nombre

de messages et on cherche surtout par ce moyen à le sensibiliser sur certains points. Par

exemple, dernièrement dans le secteur de la santé, nous avons lancé via un web graphique une

campagne de sensibilisation sur la phlébite. Cela peut aussi être orienté davantage sur de la

formation.

Nous faisons également de la gamification « pure et dure » c’est –à-dire que nous utilisons les

mécaniques du jeu vidéo – qui sont l’atteinte de niveaux, de statuts d’évolution, de niveaux

accomplis, de récompense - pour atteindre l’objet final.

L’objet final n’est pas ludique pais professionnel : on explique, on stimule et on récompense.

Nous accompagnons ainsi les salariés dans leur quotidien et nous mesurons leur progression.

Par exemple nous avons mis en place - avec un des plus grands éditeurs de logiciel

professionnel – de la gamification sur l’expérience clients. Cela concernait les salariés de tous

les secteurs de l’entreprise : hot line, commerciaux, formateurs. Nous mettons en place des

challenges entre salariés et interservices. Nous cherchons à les stimuler et non à les

réprimander ni à les décevoir.

Le budget pour un projet de gamification est de 50 k€ à 150 k€.

Intervenez-vous ponctuellement, à la demande (mise en place par exemple d’un serious

game) ou suivez-vous dans la durée les actions mise en place ?


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Nous sommes une agence, donc nous ne faisons pas de « one shot ». Il est important pour

nous de suivre nos clients dans l’analyse et dans le reporting des actions (marketing, DRH,

ventes).

Comment vous déterminer les actions à mener dans les entreprises qui vous contactent?

Faites-vous un audit préalable ou répondez-vous simplement à une demande précise de

l'entreprise?

Tout dépend de la maturité de l'entreprise vis-à-vis de son projet, du budget alloué et des

ressources disponibles. Face à des demandes souvent très spécifiques et qui demandent un

savoir-faire particulier en termes de composantes métiers, nous faisons appel à des

spécialistes du domaine soit à l'intérieur même de l'entreprise demandeuse soit à des experts

extérieurs (organismes de formation ou responsable pédagogique spécialisé dans le domaine

concerné).

pouvez-vous me dire si pour les entreprises pour lesquelles vous êtes intervenus, vous

avez pu mesurer concrètement - suite à la mise en place d'outil de gamification - des

effets réellement positifs (par exemple baisse du turn over, amélioration de la

productivité, amélioration de l'esprit d'équipe et de l'esprit d'entreprise)par rapport aux

méthodes classiques de formation et de primes aux résultats?

En matière de Gamification, il est souvent difficile de mesure l'impact réel. Cela nécessite une

forte implication des formateurs mais également des managers dans le cas des personnes en

charge de la relation client. Néanmoins, de plus en plus d'indicateurs de mesure de l'efficience

sont intégrés dans nos plateformes (taux et fréquences de connexion au module ou à la

plateforme de formation, évolution des scores, nombre de bonnes réponses...). Dans le cas du

Digital Learning, le suivi reste important et des séances de coaching et d'entretiens individuels

sont nécessaires afin de suivre l'apprenant tout au long de son processus d'apprentissage.


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Résumé du mémoire et mots clés

La prise de conscience actuelle des entreprises au sujet de leur valeur

extracomptable suscite aujourd’hui de nombreuses interrogations quant à leur

évaluation ainsi que leur valorisation. Pour ce faire l’utilisation de la gamification

semble être un atout à ne pas négliger car il permet d’utiliser des mécanismes

de jeux dont les effets sont scientifiquement prouvés sur les comportements

humains.

Ce mémoire a pour objectif de comprendre l’influence de la gamification sur les

composants de l’actif immatériel de l’entreprise.

Afin de répondre à cette problématique, j’établirai dans un premier temps un

état des lieux de la littérature disponible sur les actifs immatériels et sur la

gamification.

Dans un deuxième temps, je réaliserai une étude de terrain auprès des

professionnels concernés par ces notions, à savoir une agence de gamification

et l’Observatoire de l’Immatériel, visant à fournir des éléments de réponse sur

l’association de ces deux termes dans l’optique de répondre à la question

suivante : « Quelle est l’influence de la gamification sur le capital immatériel de

l’entreprise ? »

Mots-clés :

Gamification, actifs immatériels, valorisation, comportement, motivation