1 INTRODUCTION

Yahoo! se cherche

En janvier 2014, Yahoo! fêta ses 20 ans. Arrivée à la tête de l'entreprise en juillet 2012, Marissa Mayer avait multiplié les initiatives, n'hésitant pas à renvoyer une partie du comité de direc- tion, à revoir les méthodes de management, à repositionner la plupart des produits et à lancer une vaste campagne d'acquisitions.

À première vue, les résultats étaient encou- rageants, avec une progression de 20 % de l'au- dience globale, soit 800 millions d'utilisateurs actifs, dont 390 millions sur mobiles. Yahoo! bénéficiait ainsi de la deuxième audience sur Internet aux États-Unis, après Google. Yahoo! News était le premier portail d'actualités généralistes au monde, le service de messagerie Yahoo! Mail comptait plus d'utilisateurs que Hotmail de Microsoft aux États- Unis, et les sites Yahoo! Questions/Réponses Yahoo! Finance, Yahoo! Sports et Yahoo! Jeux figuraient chacun parmi les trois premiers mondiaux dans leur domaine.

Pourtant, derrière ces succès apparents, la situation de Yahoo! restait préoccupante: beau- coup d'observateurs lui reprochaient une absence de vision stratégique, qui se traduisait par un arrêt quasi complet de sa croissance. Comme depuis plusieurs années, son chiffre d'affaires avait baissé de 6 % en 2013, à 4,7 mil- liards de dollars, et il se concentrait à 80 % sur les États-Unis, alors que ses résultats positifs provenaient essentiellement de sa participation

dans le site chinois Alibaba et que Facebook lu' avait ravi la place de numéro deux mondial dl la publicité en ligne, derrière Google. Yahoo~ était encore trop dispersé dans de trop nOl11_ breuses activités, là où une stratégie claire récla_ mait des arbitrages et une focalisation des ressources sur des objectifs prioritaires. De plus l'entreprise, qui s'apparentait encore à un por~ tail Internet, cherchait à jouer un véritable rôle dans les réseaux sociaux. En dépit de ses alliances avec Twitter et Facebook (qu'elle n'avait pas réussi à racheter en 2006), Yahoo! semblait encore être «une entreprise 1.0 dans un monde 2.0 », comme l'avait affirmé un ana- lyste.

LE;S premiers symptômes de ce problème étaient apparus en novembre 2006, lorsque Brad Garlinghouse, jeune manager chez Yahoo!, avait rédigé une note interne à l'attention des diri- geants de l'entreprise.

Le mémo de la tartine beurrée Dans sa note, Brad Garlinghouse affirmait que Yahoo! dispersait ses ressources de manière excessive. Il dénonçait plusieurs problèmes: • Un manque de vision cohérente et focalisée.

Yahoo! voulait «faire tout et être tout - pour tout le monde». Par peur d'être distancée par ses concurrents, l'entreprise réagissait plutôt que de s'engager sur une trajectoire résolue. Sa stratégie revenait à « beurrer la vaste tar- tine constituée par les opportunités d'Inter- net, à la fois' innombrables et en perpétuelle évolution ». Le résultat était une fine couche d'investissements étalée sur un trop vaste périmètre et une absence de focalisation,

• Des responsabilités qui n'étaient pas claire- ment définies, avec une prolifération de bou- lons dans l'organisation, devenue trop bureaucratique.

• Un manque d'initiative. Sans une vision claire et sans des responsabilités précisément définies, il manquait une perspective d'en-

1 capable de guider les décisions. sernb e 'd déci , , était paralyse par es ecisions aussi yahoo. d' , bi ' uses que contra ictoires. arn lue

c. 't Brad Garlinghouse recommandait un Delai, , 1 en trois pOlllts :

pan [iser afin d'affirmer ce qu'était Yahoo! et 1 Foca l , Cl' l' it d ' . u'il n'était pas, e a Imp iquait e sortir

ce q , " ' d des activités qUi ~ étaient pa,s au coeur e son étier et d'élimlller les projets redondants.

~ sponsabiliser, en nommant notamment 2. d:S responsables transversaux capables d'ar-

bitrer entre les priorités. Cela impliquait que certains dirigeants actuels, qui avaient pro- voqué plus de problèmes qu'ils n'en avaient résolus, devaient quitter Yahoo!.

3. Réorganiser, afin de décentraliser la prise de décision, d'éliminer la structure matricielle paralysante et de supprimer 15 à 20 % des postes, devenus inutiles.

Cette note, largement diffusée dans les médias, resta sans réponse de la part de la direc- tion de Yahoo!. En juin 2007, le directeur géné- ral fut cependant remplacé par Jerry Yang, qui avait fondé l'entreprise en 1995 et qui cumulait désormais les postes de président et de directeur général. Quant à Brad Garlinghouse, il fut nommé vice-président en charge des commu- nications et des communautés, en charge notamment de Yahoo! Mail et de la messagerie instantanée Yahoo! Messenger.

L'occasion manquée avec Microsoft Le 1er février 2008, Microsoft annonça publi- quement son intention de racheter Yahoo! pour 31 dollars par action, soit 44,6 milliards de dol- lars, payables en cash et en actions Microsoft. P?ur Microsoft, qui n'avait jamais réussi à deve- nir une véritable entreprise Internet, il s'agissait essentiellement de combler une partie de son ret~rd Sur Google. L'offre de Microsoft était amICale (elle était adressée à la direction géné- ~al: de Yahoo! et non à ses actionnaires) et elle tait particul" , , l' ierement genereuse: e pnx pro-

CHAPITRE 1 • INTRODUCTION A LA STRATÉGIE Il

posé était supérieur de 62 % au cours de l'action Yahoo! de l'époque.

Pourtant, à la surprise des observateurs - qui estimaient que la complémentarité entre les deux groupes recélait de nombreuses syner- gies -, la direction générale de Yahoo! refusa l'offre de Microsoft. L'échec de l'opération fut très mal accueilli par les actionnaires de Yahoo!, qui accusèrent Jerry Yang d'avoir privilégié son indépendance.

C'est dans cette ambiance délétère que Brad Garlinghouse quitta Yahoo!. De nombreux autres dirigeants quittèrent d'ailleurs Yahoo! à la même époque.

La crise économique qui éclata fin 2008 frappa donc Yahoo! au plus mauvais moment. N'ayant pas réussi à relancer l'entreprise (l'ac- tion était descendue sous les 10 dollars, le résul- tat net était passé de 600 millions en 2007 à 424 millions en 2008, alors que près de 20 % des effectifs avaient été supprimés), Jerry Yang fut remplacé en janvier 2009 par la très énergique Carol Bartz, ancienne responsable de l'éditeur de logiciels Autodesk. Plutôt qu'une cession, celle-ci annonça la négociation d'un partenariat avec Microsoft, centré sur le moteur de recherche et la publicité en ligne. Ce partenariat fut finalisé en février 2010 : toutes les requêtes effectuées sur les sites de Yahoo! étaient désor- mais redirigées sur le moteur de recherche Bing de Microsoft. Cela libérait d'importantes res- sources informatiques que Yahoo! pouvait consacrer au développement de nouveaux ser- vices. Réciproquement, Microsoft pouvait uti- liser la régie publicitaire de Yahoo!.

Errements dans la direction Le 6 septembre 2011, Carol Bartz apprit par un simple coup de téléphone que le conseil d'admi- nistration avait décidé de la remplacer au poste de directeur général par Tim Morse, jusque-là directeur financier de Yahoo!. Le conseil repro- chait à Carol Bartz de ne pas avoir réussi à relan- cer le chiffre d'affaires, mais aussi de ne pas avoir réellement concrétisé le rapprochement avec Microsoft, ni clarifié les relations avec le

INTRODUCTION CHAPITRE 1 • INTRODUCTION À LA STRATÉGIE Il

site de commerce en ligne chinois Alibaba, qui était à l'époque une de ses filiales. De plus, Yahoo! avait été rattrapé par Facebook en termes d'audience et Google l'avait dépassé sur le mar- ché clé des bannières publicitaires. Tim Morse devait assurer l'intérim, le temps qu'un nouveau directeur général soit nommé.

Lors de cette période de flottement, deux projets d'offre de rachat de Yahoo! furent évo- qués. Le premier, d'un montant de 25 milliards de dollars, émanait des fonds d'investissement Blackstone et Bain Capital, en accord avec Ali- baba et le groupe financier japonais Softbank. Le second venait de Microsoft, qui ne désespé- rait toujours pas de mettre la main sur Yahoo!, au moins pour éviter que celui-ci ne tombe entre les mains d'un concurrent tel que Google. Alors que l'offre de rachat de 44,6 milliards de Microsoft avait été refusée en 2008, la capitali- sation boursière de Yahoo! n'était plus que de 20 milliards fin 2011.

Le nouveau directeur général de Yahoo! fut finalement nommé le 4 janvier 2012. Il s'agissait de Scott Thompson, jusque-là directeur de Pay- Pal, la filiale de paiement électronique d'eBay. La nomination de ce dirigeant expérimenté et respecté semblait indiquer que le conseil d'ad- ministration de Yahoo! envisageait toujours une relance de l'activité et non une cession. Deux semaines après la nomination de Scott Thomp- son, Jerry Yang annonça qu'il démissionnait du conseil d'administration et de toutes ses autres fonctions chez Yahoo!.

En avril 2012, Scott Thompson annonça le plus vaste plan de licenciements jamais entrepris par Yahoo!, avec le départ de 2 000 salariés sur les 18 000 que comptait le groupe. Il justifiait cette décision, qui permettrait d'économiser environ 375 millions de dollars par an, en évo- quant « un nouveau Yahoo!, plus petit, plus agile, plus rentable et mieux armé pour innover aussi rapidement que nos clients et notre industrie l'exigent». Dans la foulée, Yahoo! fut réorganisé en trois grandes divisions : consommateurs (contenus médias, moteur de recherche, com- merce en ligne et messagerie), régions (relations

avec les annonceurs) et technologies (infrast tures et plateformes). Cette structure rn

l êcéd arq une rupture avec a prece ente organ' . ali , d . ISatt centr isee par pro urts.

Cependant, un mois plus tard, Scott Th son était contraint à une humiliante dérn?~

. Cl 'fi' CV 1SS1 pour avoir la SI e son : un document fi cier le présentait comme diplômé en info n tique alors qu'ill' était en comptabilité. Il remplacé par Ross Levinsohn, jusque-là ch d '1 êdi ar u po e me las.

En mai 2012, Yahoo! céda la moitié des 40 qu'il détenait dans Alibaba pour 6,3 milliar de dollars en numéraire et 800 millions de d lars en actions. Ce total de 7,1 milliards de d~ lars constituait un apport considérable po Yahoo! Cela équivalait à plus du tiers de valeur en Bourse, ou à près d'une fois et de son chiffre d'affaires.

La tornade Marissa Mayer En juillet 2012, Marissa Mayer succéda à Ro Levinsohn à la tête de Yahoo!, devenant ainsi 1 septième personne à occuper ce poste en un dizaine d'années. Marissa Mayer était une d dirigeantes historiques de Google, qu'elle avai rejoint dès 1999, un an après la création de 1 société par Sergey Brin et Larry Page. Apr' avoir supervisé le moteur de recherche et parti cipé au lancement de Google News et de Gmai elle était devenue responsable des services d cartographie et de géolocalisation de Googl Deux mois après sa nomination chez Yahoo! Marissa Mayer annonça le remplacement d directeur financier, Tim Morse, et déclara qu'ell souhaitait augmenter le nombre d'utilisateu et d'annonceurs en mettant l'accent sur la per sonnalisation des produits et sur les usage mobiles. Selon elle, il fallait sortir d'une « cultur du consensus », proposer de nouveaux produi plus rapidement et penser à plus grande écheU avec une « règle des 1 00 millions» (chaque noU veau produit devait attirer 100 millions d'utili sateurs).

Dans les mois qui suivirent, elle évoqua 1 suppression de 10000 postes, soit plus de 50

. à temps plein ou partiel du groupe. plOIS par remplacer une grande par-

rnença 1 b d rn.. nts. en réduisant e nom re e es dJflgea ailleurs, elle mit fin au télétravaiL

ers par 1 " . . il fallait que les sa anes se croisent elle, t au bureau, notamment de

iquernen des i . omptue pour que es innovations 'è elrnpr ' r . dans les faits, l'autorisation du travail gent, .' d b b . il tradmsalt par e nom reux a us.

JIlIC e se . al' , Il 1 , tt'rer le soutien des s anes, e e eur de sai un smartphone haut de gamme de t à toUS h . et instaura, comme chez Google, la

~ éO~es repas. En avril 2013, elle recruta au It " l ' , d directeur operatIOnne , grace a une

e e Il' e de 56 millions de do ars en actions et en _options, Henrique d~ Cas~ro, un ~xpert

1 ublicité en ligne travaillant Jusque-la chez ap , . . 2014 gle. Il fut pourtant renvoye en Janvier , ' te d'avoir su redresser la part de marche de oo! dans la publicité en ligne. Il empocha à e occasion un parachute doré de 42 millions. rissa Mayer elle même reçut, pour ses six miers mois à la tête du groupe, une rérnuné- .

tion de 36,6 millions, dont 35 millions en actions.

En avril 2013, Yahoo! tenta de racheter 75 % de la plateforme française de vidéo en ligne Dai- lymotion, filiale d'Orange, ce qui lui aurait per- mis à de concurrencer YouTube, filiale de Google. Évalué à environ 300 millions de dol- lars, Dailymotion, un des champions français d'Internet, était la Ile plateforme de vidéo en ligne au monde en termes de visiteurs uniques par mois (127 millions en mars 2013). Cepen- dant, l'opération fut annulée fin avril 20 13 suite à l'intervention du ministre français du Redres- sement productif, Arnaud Montebourg (27 % du capital d'Orange étaient encore possédés par l'État), qui exigea que la participation de Yahoo! dans Dailymotion reste inférieure à 50 %. Suite à ce blocage, Yahoo! annonça le mois suivant le rachat du réseau de blogs et de photos Tumblr, pour 1,1 milliard de dollars. Fondé en 2007, ~~,?blr comptait alors 175 employés et rassem-

ait 107,9 millions de blogs. Son ajout devait permettre à Yahoo! de dépasser le milliard d'uti-

lisateurs. Par ailleurs, Yahoo! avait déjà racheté pour 10 millions de dollars la start-up Snip.it, qui proposait un service proche de celui de Pin- terest (réseau social à base d'images), ainsi que Summly, une application facilitant la lecture d'informations sur les terminaux mobiles, pour 30 millions. Parallèlement, des services histo- riques comme la messagerie Yahool Mail et le site de partage de photos Flickr furent totale- ment refondus.

Pour la première fois depuis 2008, le chiffre d'affaires de Yahoo! augmenta en 2012 (de 2 %), pour atteindre 4,98 milliards de dollars, mais il baissa l'année suivante de 6 %. Depuis la prise de fonction de Marissa Mayer, le cours de l'ac- tion Yahoo! avait augmenté de 80 %. Symboli- quement, Yahoo! adopta un nouveau logo, plus épuré, en septembre 2013. Une première depuis