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SOMMAIRE

Introduction 3

Première partie : les techniques d'élaboration d'un budget 5

Chapitre I : notion et plan d'élaboration d'un budget 5

Chapitre II : le budget des ventes et frais commerciaux 7

Chapitre III : le budget de production 17

Chapitre IV : le budget des approvisionnements 23

Chapitre V : le budget des investissements 27

Chapitre VI : le budget des services fonctionnels et d’Etat major 33

Chapitre VII : le budget de trésorerie 36

Conclusion 40

Deuxième partie : étude de cas (Cas de la société COMMUNIVERS) 41

Bibliographie 49

2

3

Introduction

Selon Henry FAYOL « administrer c’est prévoir, organiser, commander et contrôler ».

Cet auteur éminent du management considère la prévision comme étant la première tache del’administration des entreprises.

En effet, pour prendre des décisions pertinentes, il convient de prévoir l’avenir d’où l’intérêtde la gestion prévisionnelle.

La gestion prévisionnelle a pour objectif principal de connaître mieux que possible le futurdans le but de rationaliser les prises de décisions.

Le processus de la gestion prévisionnelle comporte trois étapes :

- La détermination des objectifs à long terme conforme à la politique générale ou stratégieglobale définit au top management ;

- La définition des stratégies financières et commerciales adaptées aux objectifs à long terme ;

- La fixation des programmes et du budget de chaque responsable qui dans son domainedécompose le programme à long terme et le budget notifié en programmes à court terme etbudgets détaillés.

Notre étude sera portée sur une partie de cette dernière étape de la gestion prévisionnelle quiest en l’occurrence les techniques d’élaboration des budgets.

Selon Claude PEROCHON, « les budgets sont des programmes à court terme détaillés, coordonnés et valorisés, qui permettent d’atteindre, grâce à des moyens antérieurementdéfinis, les objectifs issue de la stratégie de l’entreprise ».

D’après cette définition, on constate que le budget est la traduction en chiffres (quantités, valeurs) des objectifs (ventes à atteindre, niveau de production à réaliser….) et des moyens àmettre en œuvre pour la réalisation des objectifs arrêtés (promotion des ventes, heuressupplémentaires….). L’élaboration des budgets implique le recours à des techniques quantitatives de gestion telsque (la statistique, la programmation linéaire, les mathématiques financières….

Aujourd’hui, grâce au développement des logiciels et progiciels Budgétaire (exemples BudgetAdvis or, Budget Maestro, Budget Guide, MIS, MS Project, Virtuo, Analyst Budgeting ….. ), l’élaboration des budgets des organisations devient de plus en plus rapide et efficace.

Dans la première partie de ce mémoire, nous allons commencer par un chapitre introductifconcernant les notions et plan d’élaboration d’un budget.

Ensuite, nous exposerons les techniques d’élaboration des budgets :

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- Commerciaux, - D’investissements, - De production, - Des approvisionnements, - Des frais généraux (ou services fonctionnels), - De trésorerie.

Dans la seconde partie, nous allons entamer l’étude de cas d’une société Marocaine dedistribution : « la société Communivers ».

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Première partie : les techniques d'élaboration d'un budget

Chapitre 1 : Notion et plan d’élaboration d’un budget

Un budget est un programme d’action chiffré (en quantité et en valeur) que l’entrepriseenvisage pour une période qui ne dépasse pas une année (par exemple, trimestre, année oumois).

La technique budgétaire comprend trois parties distinctes et successives :

1) La prévision qui suppose un choix des objectifs à atteindre ;2) L’établissement des budgets selon une typologie objectifs / moyens ;3) Le contrôle qui consiste à établir des écarts par confrontation à chaque fin de période des prévisions et des réalisations ».

Pour la préparation des budgets, on se contentera des deux premiers phases sui sont laprévision et l’établissement des budgets.

Selon leur emplacement dans la hiérarchie budgétaire, on distingue deux types de budgets :les budgets déterminants et les budgets résultants.

Les budgets déterminants définissent les objectifs à atteindre, il existe deux types debudgets déterminant : le budget des ventes le plus important car il reflète le niveau d’activitéattendu de l’entreprise et le budget de production.

Les budgets résultants précisent les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifsdonc les budgets déterminants. On peut définir quatre grands budgets résultant : le budget desapprovisionnements, le budget des investissements, le budget des frais généraux et le budgetde trésorerie (« budget résultant » des budgets déterminants et résultants) qui est lasynthèse monétaire des budgets précédents.

Les budgets déterminants et résultants sont suivis d’un budget général comprenant un Comptede produit et charges prévisionnel puis un Bilan prévisionnel.1

Si l’entreprise exerce une activité purement commerciale, dans ce cas la technique budgétairecomprend un budget déterminant : celui des ventes puis les quatre budgets résultants usuels :approvisionnement des marchandises, investissements en équipements de commercialisation, frais généraux et budget de trésorerie.

Les budgets sont hiérarchisés et établies selon le schéma suivant :

1 Dans ce travail de recherche nous allons opter pour une gestion budgétaire partielle et s’arrêter àl’établissement de certains budgets sans pour autant aboutir aux états financiers prévisionnels.

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I. Schéma d’élaboration des budgets

Source : G.CHA et P.PIGET, Comptabilité analytique, 2é éd, ECONOMICA, 1998.

Budget desinvestissements

Budget desfrais généraux

Budget des ventes

Budget deproduction

Budget desapprovisionnements

Budget detrésorerie

Budget général

Compte de résultatprévisionnel

Bilan prévisionnel

Budgets Résultants

Budgets Déterminants

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Chapitre II : Les budgets des ventes et des frais commerciaux

I. Le budget des ventes

La gestion budgétaire des ventes est la phase « pivot » du réseau des budgets de l’entreprise.2

En effet de la prévision des ventes découle l’élaboration des budgets :

D’approvisionnement, De production, Des investissements, De la trésorerie.

Le budget des ventes consiste à évaluer les ventes futures en quantité et en valeur.

L’évolution des ventes nécessite une analyse rétrospective et actuelle des produits.

Pour mieux connaître et délimiter le marché tant actuel que potentiel de l’entreprise, on faitgénéralement appel aux techniques d’études de marché, afin d’analyser la demande etd’évaluer les ventes probables.

Les informations collectées et exploitées subissent généralement un traitement mathématiqueet statistique pour prévoir les ventes.

En ce qui nous concerne, on va se limiter aux techniques statistiques qui permettent seulementde prolonger dans le futur les tendances constatées dans le passé.

Une fois les ventes prévisionnelles sont calculées, il y a lieu de procéder à leur ventilation enpériodes (trimestrielles, mensuelles….), par produit, par zone géographique, par canal dedistribution…. Le choix de la ventilation des ventes prévisionnelles est dicté par les besoins de contrôle del’entreprise.

1. Méthodes d’extrapolation des ventes passées :

Les méthodes les plus utilisées sont :

La méthode des moyens mobiles, Les méthodes des moindres carrés, Les séries chronologiques.

Ces méthodes reposent sur l’hypothèse implicite que l’avenir n’est que la reproduction dupassé, et de ce fait elles ne peuvent pas rendre compte des ruptures demeurant très difficile àanticiper.

2 LAARIBI M, Le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines, Ed FACOGEM, 2004.

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1.1 Méthode des moyennes mobiles :

Le principe de la méthode est simple, il consiste à tirer de l’observation du passé une loigénérale permettant de prévoir le futur. Des valeurs observées dans le passé, on détermine des valeurs futures ajustées.

Cette méthode permet de tracer une courbe qui élimine les effets accidentels en lissant lesinformations observées mais elle ne permet pas de construire une droite d’équationsusceptible de réaliser des prévisions.

1.2 Méthode des moindres carrés :

La modélisation par la droite des moindres carrée consiste déterminer la droite qui minimisela somme des carrées des écarts entre la valeur observée et sa valeur ajustée. Cette droitepermet de réaliser des prévisions.

La droite a pour formule :

Y = a X + b tel que a = cov (x,y) ÷ var (x)

cov (x,y) = 1

( ) ( )n

i

xi Xm yi Ym=

− ⋅ −

Et Var(x) = 1

( )n

i

xi Xm n=

−

b = Ym – a Xm

L’ajustement peut s’effectuer par d’autres modèles tels que :

Le modèle logarithmique : Y = a Ln X + B, Le modèle exponentiel : Y = b. aX, Le modèle puissance : Y = b.Xa .

L’allure de la fonction mathématique y = f(x) à rechercher dépend du comportement de lavariable retenue qui est en l’occurrence le comportement des ventes.

1.2.1 Application (modèle linéaire) :

On dispose des ventes trimestrielles des 2 dernières années (2005, 2006) du magasin devêtements FASHION, et on nous demande de prévoir les ventes trimestrielles de l’année2007

9

Les ventes historiques (en Trimestres)les années 1 2 3 42005 12000 11000 10000 150002006 11250 13500 9500 13000

Solution : (utilisation du tableur Excel) Xm = 4,5 et Ym = 11906,25 Cov(x, y) = 390,62 → a = cov (x, y) ÷ var (x) = 74,40 Var (x) = 5, 25 b = Ym – a Xm = 11906, 25 – (74, 4.4, 5) = 11571, 45

On aura une droite d’ajustement de la forme suivante : Y = 74,4. x + 11571,45

Les ventes prévisionnelles peuvent être directement calculées en utilisant la fonction« prevision »préprogrammée dans « Excel »:

3 Les valeurs ajustées sont arrondies au Dirham inférieur.

le compotement des ventes

02000400060008000

10000120001400016000

1 2 3 4 5 6 7 8

timestres

ventes

1 A B C D E F G H I2 Trimestres(x) 1 2 3 4 5 6 7 83 Valeurs

historiques(y)12000

11000

10000

15000

11250

13500

9500 13000

4 Valeursajustées3

11645

11720

11794

11869

11943

12017

12092

12166

10

Les ventes du premier et du deuxième trimestre de l’année 2007

On constate que la méthode des moindres carrée prolonge les données passées dans le futur, en revanche elle ne permet pas de neutraliser les effets saisonniers.

1.3 Les séries chronologiques :

Une série chronologique, une chronique ou une série temporelle est une suite d’observationsordonnée d’une variable dans le temps4 qui est en l’occurrence le comportement des ventes.

L’étude de ces séries a pour buts de décrire l’évolution de la variable étudiée, de l’expliquer et de préparer le terrain à d’éventuelles prévisions tout en neutralisant l’effet de saisonnalité.

1.3.1 Les composantes d’une série chronologique

Une chronique se compose de quatre éléments :

* Le Trend c'est-à-dire la tendance générale de la variable (Croissance, décroissance) représenté généralement par une droite d’ajustement,

* Le mouvement cyclique qui est synonyme de fluctuations conjoncturelles de longue duréequi reviennent périodiquement dans le temps. Ce mouvement est souvent assimilé au Trend(Trend= Cycle),5

* Les variations saisonnières qui dépendent de plusieurs facteurs (climat, congés, coutumes, habitude de consommation…).Elles se reproduisent à l’identique régulièrement dans l’année,

* Les variations accidentelles qui sont exceptionnelles, elles apparaissent comme crisesbrèves et irrégulières (grèves, accidentes…..).

4 MIRI M, Statistique descriptive, Imprimerie de Fédala. 5 L’existence de différents cycles (qui s’étalent sur des périodes différentes) intervenant simultanément rendquasi impossible leurs identifications et la détermination des parts bruts qui leur revient, d’où la tendanceactuelle à l’assimilation : Cycle et Trend.

j K 9 10=prevision(9 ;B3 :I3 ;B2 ;I2)

= 12241

=prevision(10 ;B3 :J3 ;B2 ;J2)

= 12315

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1.3.2 L’étude d’une série chronologique

L’étude d’une chronique passe par 3 phases :

Construire la droite d’ajustement et ajustée la série, Mettre en évidence l’effet saisonnier de la série et ensuite neutraliser cet effet, Elaborer des prévisions tout en neutralisant l’effet saisonnier.

Remarque :

En ce qui concerne les effets accidentels, on distingue deux cas de figures :

* Si elles sont importantes, on procède à la correction des données brutes de la séries avanttout calcul des composantes : de tendance générale, saisonnières…..

* Si elles sont moins importantes, on les ignore puisqu’elles se compensent sur un certainnombre d’années plus au moins long.

1.3.3 Application :

On dispose des ventes trimestrielles des 4 dernières années (2003, 2004, 2005 et 2006) d’unmagasin de vêtements, et on nous demande de prévoir les ventes trimestrielles de l’année2007

Solution

La droite d’ajustement est de la forme Y = 3,22.X + 3265.75

Les ventes historiques (en Trimestres)les années 1 2 3 42003 3200 3250 3640 31002004 3150 3350 3100 32502005 3250 3450 3500 32502006 3150 3450 3350 3250

Les valeurs ajustés Y’ (Trend)les années 1 2 3 42003 3268,97 3281,85 3294,74 3307,622004 3272,19 3285,07 3297,96 3310,842005 3275,41 3288,29 3301,18 3314,062006 3278,63 3291,51 3304,40 3317,28

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Les coefficients saisonniers (CS) sont les moyennes arithmétiques des rapports au trend ( Y ÷Y’) par période (trimestre, mois…).

Les prévisions des ventes de l’année2007

Eléments 1 2 3 4prévisions 3320,497 3323,71 3326,93 3330,15Prévisions corrigésDes effetssaisonniers 3303.888 3415.11 3418.42 3230.24

On constate que les méthodes Statistiques sont simples d’emploi, en revanchent elles nepermettent de rendre compte des ruptures puisqu’elles ne font que projeter les donnéespassées dans le futur, d’où le recours aux méthodes économétriques qui sont en mesure demettre en évidence des liens de causalité.

2. Présentation du budget des ventes :

Selon les besoins de la gestion de l’entreprise, le budget de ventes sont ventilés en périodes(semestrielles, trimestrielles, mensuelles....) par produit, par gamme de produit, par zonegéographique……

6 Le chiffre d’affaire du premier trimestre est inférieur en moyenne de 0.5% à ce qu’il serait en moyenne s’iln’y avait pas l’effet saisonnier. 7 3,22. 17 + 3265,758 3320,49. 0.995

Valeurs réels ÷ valeurs ajustéeles années 1 2 3 42003 0,98 0,99 1,10 0,942004 0,96 1,02 0,94 0,982005 0,99 1,05 1,06 0,982006 0,96 1,05 1,01 0,98Somme 3.98 4.11 4.11 3.88Coefficientssaisonniers

0.9956 1.0275 1.0275 0.97

série corrigée des variations saisonnières Y’ ÷ CS

les années 1 2 3 42003 3284.42 3194,01 3206,56 3409,922004 3288.63 3197,15 3209,69 3413,242005 3291.86 3200,28 3212,83 3416,562006 3278,63 3203,42 3215,96 3419,88

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2.1 La ventilation par période :

Très souvent, le mois est retenu comme période de ventilation, en revanche grâce auxlogiciels informatiques spécialisés, des périodes plus courtes sont de plus en plus utilisées.

La répartition par période implique la prise en charge de la structure saisonnière del’entreprise, autrement dit on doit déterminer des coefficients saisonniers pour ajuster lesprévisions.

2.2 La ventilation par région :

Elle désigne la répartition des ventes prévisionnelles selon un découpage géographique dumarché de l’entreprise (par ville, par quartier…..). Un tel découpage présente un grand intérêt puisqu’il permet à l’entreprise de connaître lecomportement de la demande sur chaque région et d’y contrôler ses responsables(représentants, commerciaux…). Très souvent la ventilation se fait en s’alignant sur le découpage utilisé par la directioncommerciale

2.3 La ventilation par produit

Cette présentation permet à l’entreprise de mieux connaître l’évolution de ses produits ou desa gamme de produits. La ventilation s’opère en fonction des buts poursuivis par la direction.

2.4 Application :

On dispose des prévisions trimestrielles des ventes de la société SUN concernant deuxproduits A et B. Ces produits sont vendus dans deux villes du royaume Casablanca et Rabat.

60% des produits X est vendue à Rabat et 35% des prodqits Y est vendue à Casablanca.

On nous demande de préqenter le budget sous forme d’un seul dkcument par région et parpériode :

Produits Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4

X Y

800 600

700 400

500 800

900 200

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Budget des ventes de SUN par région et par période

Remarque :

Ce budget peut également être présenté sous forme de deux documents, un qui contient lesventes par régions et un autre qui contient les ventes par périodes.

2.5 Présentation du budget général des ventes :

Le budget général des ventes doit contenir :

Les quantités à vendre prévues, Le prix de vente unitaire, Les ventes en valeurs prévues, La TVA facturée correspondante, Les modalités d’encaissement prévues.

II. Le budget des frais commerciaux Elles se composent de deux catégories de frais :

Les frais Marketing qui ont un caractère cyclique, Les frais de distribution qui sont liées au volume des ventes.

1. Les frais Marketing

Ces frais nécessitent des sommes d’argents importantes qu’on classe en investissementsexemple : publicité, études de marchés…….

L’optique étant de parvenir à une budgétisation des frais à même d’accroître les ventes del’entreprise,9 un travail qui est délicat car la relation qui lie les ventes aux frais marketingsn’est pas toujours apparente et corrélative.

2. Les frais de distribution :

Ce sont les frais qui accompagnent l’activité de ventes, exemple : commissions des vendeurs, services après vente….

Ces frais peuvent être dépendantes ou indépendantes des ventes de l’entreprise, partant decette logique, on distingue généralement trois types de frais de distribution :

9 ABOU EL JAOUAD M, Gestion budgétaire pivot de contrôle de gestion, Ed Maghrébine 2006

pts Villes Totaux Caqablanca Rabat PériodesT1 T2 T3 T4 Tot T1 T2 T3 T4 Tot T1 T2 T3 T4 Tot

XY

320210

280140

200280

360 70

1160700

480390

420260

300520

540130

17401300

800600

700400

500800

900200

29002000

Tot 530 420 480 430 1860 870 680 820 670 3040 1400 1100 1300 1100 4900

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2.1 Les frais variables :

Elles sont dépendantes des ventes réalisées, exemple ; commissions sur les ventes, fraisd’emballages….

2.2 Les frais semi variables (mixtes) :

Elles comportent une partie variable et une partie fixe, exemple ; les salaires des vendeurscomportent une partie variable (commission) et une partie fixe (salaire de base), les frais detéléphone qui comporteUne partie fixe (l’abonnement) et une partie variable (le coût de la consommation)…..

2.3 Les frais fixes :

Elles sont indépendantes du niveau de ventes, exemples ; loyers des magasins, lesamortissements des matériaux de distribution….. Ces charges peuvent augmenter « par paliers » à cause des investissements de l’entreprisecorrespondant à de nouvelles capacités de distribution.

3. Application :

Les prévisions trimestrielles des ventes d’une société mono produit de négoce se présententcomme suit :

Les frais de distribution sont déterminés de la façon suivante :

Salaires du représentant 6000 DH (salaire fixe) et une commission de 3% sur le chiffred’affaire,

Charges divers de distribution 800 DH par trimestre et 2% du chiffre d’affaire, Une compagne publicitaire sera lancée en juillet estimé à 250000 Dh.

On nous demande de budgétiser les frais de distributions de cette entreprise.

Produits Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4

X 10000 20000 15000 25000

16

Budget des frais de distribution

10 6000 + 10000. 3%

11 1000.2%

Eléments T1 T2 T3 T4 Total

Salaires

Charees diverses

-Fixes-variables

-compagne publicitaire

630010

800 20011

6600

800 400

6450

800 300

250000

6750

800 500

26100

3200 1400

250000

Total 7300 7800 257550 8050 280700

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Chapitre III : Le budget de production

Construire un budget de production demande d’élaborer qn programme de production à courtterme (prévisions quantitatives) puis de le répartib par unité d’exploitation, par période afind’en faciliter le contrôle.

Le programme de production doit permettre de répondre aux questions suivantes :

* Déterminer la quantité à produire pour satisfaire la demande compte tenu des contraintestechniques de fabrication ?

* Déterminer la quantité de matières premières qu’il faut commander et stocker poursatisfaire la demande prévue ?

* Déterminer comment et combien faut-il commander et stocker pour satisfaire la demandeprévue ?

La réponse à ses questions n’est pas toujours, facile, car très souvent des ajustements descapacités et des besoins nécessaires à la production sont indispensables.

1. Détermination du programme de production :

1.1 Application :

L’entreprise XLS fabrique 2 types de produits les tables et des lits. Les besoins en matières et en heures de travail qui nécessite chaque type de produit sont donnés par le tableau suivant :

Travail à faire :

1) Déterminer tous les programmes de production possibles 2) Déterminer le programme permettant de maximiser le bénéfice sachant que la marge sur coûtvariable est de 300 DH par table et 250 DH par lit.

Produits Bois (en m3) Acier (en kg) Heures de travailTableLits

0.30.2

10050

2 h3h

Ressourcesjournalière 27m3 8kg 360 h

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Solution :

1) Détermination des programmes de production possibles :

A. Présentation du problème :

x = le nombre de tables à produire y = le nombre de lits à produire

La fonction économique à maximiser est 350x + 250y = Z

Les contraintes s’écrivent ainsi

0.3x + 0.2y ≤ 27 (m3 de bois) 0.1x + 0.05y ≤ 8 (kg d’acier) 2x + 3y ≤ 360 (heures de travail) x ≥ 0 et y ≥ 0 (la production ne peut être négative)

Plusieurs solutions peuvent être envisagées pour ce problème, en l’occurrence nous allonsnous contenter de la méthode graphique.

B. Utilisation de la méthode graphique :

Cette méthode ne peut être utilisée que lorsque le problème se limite à deux variables.

A chaque inéquation de contrainte, on peut associer une droite du plan.

0.3x + 0.2y = 27, (la droite 1) : (0 ; 135) (90 ; 0) Si x = 0 → y = 27 ÷ 0.2 = 135 Si y = 0 → x = 27 ÷ 0.3 = 90 0.1x + 0.05y = 8, (la droite 2) : (0 ; 160) (80 ; 0) 2x + 3y = 360, (la droite 3) : (0 ; 120) (180 ; 0)

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A B

C

O D (D)

Le polygone OABCD représente les régions des solutions(x ; y) admissibles, autrement dittous point à l’intérieur de ce polygone est un programme de production qui vérifie lescontraintes.

Les sommets du polygone sont des solutions particulières : A (80 ; 0) ; B (18 ; 108) ; C (50 ; 60) ; D (80 ; 0).

2) détermination du programme de maximisation de bénéfices

Il importe maintenant de déterminer parmi les solutions admissibles celle qui maximise lafonction économique du problème : 350x + 250y = Z.

Pour déterminer cet optimum, on trace une droite (D) : 350x+250y=0 correspondant à lafonction économique Z puis on la déplace parallèlement à elle-même jusqu’à ce qu’elle gardeun point dans la zone d’acceptabilité.

On remarque que le point C correspond à l’optimum économique recherché, donc le bénéficemaximum est de (350 .50) + (250.60) = 32500.

Remarque : la méthode graphique ne peut être utilisée si le programme comporte plus quedeux variables. Dans ce cas on recourt à la méthode du simplex.

170160150140130120110100 908070605040302010

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180

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2. Ajustement de la production :

Lorsque les solutions de productions trouvées ne sont pas satisfaisantes (soit que lesprévisions de ventes ne sont pas atteintes, soit que les contraintes de fabrication ne sont passuffisamment saturées), on peut procéder à deux types d’ajustement :

Dans un premier temps on ajuste en jouant sur les variables de productions, si lesincompatibilités subsistent, on pourra dans un second lieu instaurer une régulation dans letemps entre production et ventes.

2.1 Ajustement par action sur les variables de la production :

Dans cas, on peut envisager plusieurs actions parmi lesquelles on peut citer :

Faire varier le volume des facteurs de production qui peuvent être modifié à court termeexemple : acheter plus de matières premières, recruter des ouvriers temporaires…. Modifier les conditions d’emploi de ces facteurs exemple : recours aux heuressupplémentaires, faire fonctionner les machines avec plusieurs équipes, changer la qualitédes inputs, organiser mieux les ateliers…..

2.2 Ajustement de la production à la demande :

Quatre choix s’offrent à l’entreprise :

Réguler l’activité commerciale en mettant en œuvre une politique de prix adéquateexemple : en basses saisons, l’entreprise réduit ses prix et participe à des foirespromotionnelles pour augmenter ses ventes ;

Calquer le programme de production sur le programme des ventes, cela suppose quel’entreprise a un fort potentiel de production capable de répondre à n’importe quelledemande. Ce choix a l’avantage de faire des économies de stock (quasi absent), cependantil généré des coûts de chômageRésultant de la sous activité en basses saisons ;

Laisser évoluer programmes de production et de stockage selon leurs propres logiques etréguler par une politique de stockage les produits réalisé ;

Recourir à la sous-traitance pour éviter des investissements en matériaux de productionqui répondraient à une surchauffe de la demande et resteraient inexploités par la suite.

3. Budgétisation de la production :

Cette phase se décompose en deux parties :

La valorisation du programme adopté, La ventilation du budget qui en résulte par centre de responsabilité et par période.

21

3.1 La valorisation du programme de production :

Valoriser un programme de production c’est calculer son coût. Celui-ci est habituellementconstitué de :

Charges directes qui sont directement affectés au coût de production sans calculintermédiaire exemple : matières premières consommées, main d’œuvre directe…Charges indirectes qui se rapportent à plusieurs produits, ces frais doivent faire l’objetd’une estimation (calcul/répartition) avant leur imputation exemple : les frais de coupe et de piquage dans une société de confection qui peuvent se reporter à plusieurs produits(chemises, pantalons…..).

Très souvent la construction d’un programme de production valorisé (appelé égalementbudget de production global) passe par la construction et la sommation des trois budgetssuivants :

Un budget des matières consommées, Un budget de la main d’œuvre productive, Un budget des frais indirects de production.

3.2 La répartition du programme de production :

Pour un besoin de contrôle de gestion de l’entreprise, le programme de production peut êtreventilé par centre de responsabilité et par période.

3.2.1 Par centre de responsabilité :

Elle désigne la répartition du plan de production global (en quantités) par atelier ou parservice. Cela suppose que l’entreprise a bien défini sa politique d’implantation. La ventilations’effectuera des nomenclatures techniques des produits et des potentiels de chaque usine. Un tel découpage présente un grand intérêt puisqu’il permet à l’entreprise de connaître lescoûts qui se rapportent à chaque atelier ou service.

3.2.2 Par période :

La ventilation, par période, du budget de production global se justifie par la nécessité devérifier que, sur la très courte période la compatibilité entre production et vente sur subsiste. Très souvent, le mois est la période retenue de répartition.

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3.3 Exemple d’un budget annuel de production d’un produit :

Eléments J F M A M J J A S O N D Total

* Charges directes

Matières M1Matières M2

* Charges indirectes

I. Coût d’approvisionnement

Atelier 1

* Main d’œuvre directe* Charges indirectes

Atelier 2

* Main d’œuvre directe* Charges indirectes

II Coût de fabrication III - (I+II)

Coût de production

23

Chapitre IV : Budget des approvisionnements

Deux services s’occupent de La gestion des approvisionnements dans une entreprise ; leservice achats et le service magasin. Le tableau suivant nous montre Les rôles que joue chaque service dans la gestion desapprovisionnements :

Services Responsabilités

Service magasin12

* le suivi de l’inventaire permanent ;

* Le contrôle quantitatif et qualitatif des commandesreçues,

*la surveillance et l’entretien des aires de stockage,

* La mise en disposition aux services de production etde ventes les matières et les fournitures dont ils aurontbesoin,

Service achats * La sélection des fournisseurs, * La passation des commandes, * La gestion des livraisons.

On remarque les services achats et magasin sont complémentaires et interdépendants. Ils ontla responsabilité conjointe de fournir les matières premières et fournitures en quantité etqualité suffisantes aux services concernés (service production service de ventes) au momentvoulu et au coût le plus bas possible.

Dans ce sens, le budget de l’approvisionnement constitue le chemin à suivre pour arriver à cetobjectif.

Cet état montre le comportement des stocks au sein de l’entreprise ; les commandes à passeret les consommations ou livraisons à effectuer.

La construction du budget des approvisionnements repose sur les politiquesd’approvisionnement et les techniques de gestion de stock adoptés par l’entreprise.

12 C’est ce service qui s’occupe de l’organisation de la gestion des stocks, en particulier l’ordre de réquisitiond’achats, lorsque le stock critique d’un article est atteint. Le travail du comptable magasinier consiste, d’une part, en la tenue quantitative des stocks, d’autre part, en larédaction des documents relatifs aux sorties de stock et aux ordres de réapprovisionnement adressés au serviceachat.

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L’objectif de toute politique ou gestion de stock est d’éviter un sur stockage ou une rupturede stock et de minimiser les coûts générés par la constitution d’un stock.

I. Les coûts engendrés par les stocks

L’existence d’un stock engendre trois types de coûts :

1. Le coût de passation des commandes :

C’est l’ensemble des frais générés par la passation et le suivi d’une commande exemple : fraisde courriers et de téléphones, l’émission de documents (bon de commande, bon deréception)…

2. Le coût de possession du stock :

C’est l’ensemble des frais générés par la détention des stocks exemple : le loyerd’entreposage, le gardiennage, les assurances, la manutention……

3. Le coût d’insuffisance des stocks :

C’est un coût d’opportunité dont l’évaluation dépend, en partie, des conséquences de cettepénurie.

Voici quelques une de ces conséquences : ventes différées, ventes perdues sans perte declientèle, vente perdue avec perte de clientèle…..

I. Les politiques d’approvisionnements

Les politiques d’approvisionnements sont déterminées en fonction de la cadence (rythme)d’approvisionnement choisie ; en l’occurrence on va se contenter de trois politiques.

1. Un apprivoisement sur l’année :

Cette politique repose sur la passation d’une seule commande pendant toute l’année, ellepermet minimiser le coût de passation ainsi que d’éviter toute rupture de stock cependant elleengendre un coût de possession très important.

2. Un approvisionnement par trimestre :

On aura quatre livraisons égales dans l’année. Cette politique à l’avantage d’avoir un coût destockage plus réduis cependant elle génère un coût de passation plus important.

3. Le juste à temps (JAT) :

Cette politique consiste à acheter la quantité des matières au moment même ou elles doiventêtre incorporées dans la fabrication ce qui implique à une absence de stock dans l’entreprise.

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III. Les méthodes et modèles de gestion de stock

Les méthodes de gestion de stock ont pour objectif de déterminer les stocks qui feront l’objetd’un suivi rigoureux de la part des services d’approvisionnement. Les modèles de gestion de stock ont quant à eux pour objectif de déterminer la quantitéoptimale à commander pour minimiser les frais de passation de commandes ; les frais depossession de stocks et les risques de pénurie ou de rupture de stock.

1. La méthode 20/80 :

Selon cette méthode l’attention doit être portée sur la quantité faible qui représenteapproximativement 20% des articles et qui accaparent 80% de la valeur globale du stock.

2. La méthode ABC :

Cette méthode classe les articles en stock en trois groupes:

* Groupe A dit des approvisionnements « standards » : il représente de 60 à 70% de consommation pour 5 à 10% des références.

* Groupe B dit des approvisionnements «courants » : il représente de 25 à 30% des références.

* Groupe C dit des approvisionnements «exceptionnels » : il représente de Plus que 60% des références pour 10 % de consommation.

Chaque groupe d’article aura un mode de gestion spécifique.

3. Modèles de gestion de stocks :

Pour une gestion optimale des stocks, il faut connaître un certain nombre de paramètres, telsque la cadence d’approvisionnement, les délais de livraison et le niveau de sécurité pourlimiter les risques de ruptures de stocks.

Ces éléments sont à la base des modèles de gestion et devront être préalablement définis.

Il existe de nombreux modèles de gestion de stock qui répondent à la multiplicité dessituations rencontrées en entreprise.

Ces modèles s’appuient tous sur un raisonnement connu sous le nom de modèle de WILSON.

L’objectif de ce modèle est de déterminer la quantité économique qui minimise le coût degestion du stock afin de permettre l’automatisation des procédures de réapprovisionnement.

Le modèle repose sur les hypothèses suivantes :

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* Le caractère linéaire de la consommation et des ventes ;* L’unicité des prix pratiqués par le fournisseur ;* Le caractère non exigeant du fournisseur.

Le modèle de WILSON peut être formalisé de la façon suivante :

C : la consommation annuelle en quantité f : le coût d’obtention d’une commandet : le taux de possession de stockp : le prix d’un article stockéQ* : la quantité économiqueN* : le nombre de commande à passer N* = C ÷ Q*

Le coût de passation d’une commande : Cp = f.N = f. (C ÷ Q*)

Le coût de détention d’un stock : Cd = (Q* ÷ 2).p.t

Tel que (Q* ÷ 2) représente le stock moyen

Le coût de gestion de stock est alors de :

Cg = Cd + Cp = (Q* ÷ 2).p.t + f. (C ÷ Q*)

Cg Cp

K*

Cd

Q*

La solution du modèle peut être établie comme suit :

Q* = (2. . ) .C f p t÷ : c’est la quantité économique qui minimise le coût de gestion de stock.

N* = C ÷ Q* : c’est le nombre de commandes à passer.

K* = 2. . . .C f p t : c’est le coût minimum de gestion de stock.

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Chapitre V : Le budget des investissements

Pour assurer sa production, l’entreprise doit disposer d’un certain nombre de biens destinés àservir durablement l’activité de l’entreprise. Ces biens s’appellent immobilisations.

L’acquisition et le renouvellement des immobilisations entraînent, évidement des dépensesqu’il convient de prévoir, ainsi que leur financement. C’est le but du budget desinvestissements.

L’investissement représente une dépense en contrepartie d’un actif dont la destination est dedurer jusqu’à son amortissement total ou sa cession plus au moins lointaine.

Parmi les programmes d’investissement, il est possible d’établir une classification desinvestissements.

I. Différents types d’investissements Les principales classifications des investissements sont :

1. L’investissement de maintien :

Il est régulièrement assuré par l’entreprise pour remplacer son matériel défectueux ouobsolescent. Ce type d’investissement n’assure pas la croissance puisqu’il ne contribue ni àaugmenter la capacité de production de l’entreprise, ni ses moyens de production.

2. L’investissement stratégique :

Il se traduit par une augmentation qualitative et quantitative de la capacité de production del’entreprise. Il exige énormément de capitaux.

3. L’investissement somptuaire :

Cet investissement n’a pas de contrepartie en actif. Il s’agit plutôt de dépenses dans le butd’améliorer la notoriété de l’entreprise.

4. L’investissement prospectif :

Il est assuré par les entreprises disposant de laboratoires de recherches et développement. L’objectif de ce type d’investissement est de gagner de nouvelles parts de marché.

La question qui se pose à ce niveau :

Lorsqu’une entreprise décide d’investir, comment peut-elle choisir entre plusieurs projetspossibles ?

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II Choix des investissements et choix de leurs moyens de financement

Le choix d’investissement repose sur deux types d’étude de rentabilité : la rentabilitééconomique e la rentabilité financière.

1. Choix des investissements et rentabilité économique :

Quatre méthodes s’offrent à nous pour apprécier la rentabilité économique d’uninvestissement :

* La valeur actuelle nette (VAN) ;* Le taux interne de rentabilité (TIR) ;* Le délai de récupération d’un capital investi (DR) ;* L’indice de profitabilité (IP).

Ces méthodes permettent de déterminer la rentabilité économique des investissements et parconséquent de les comparer et choisir le meilleur d’entre eux ; elles comparent la dépenseinitiale, aux recettes attendues dans les années à venir, mais intègre différemment le facteurtemps.

1.1 La valeur actuelle nette :

La valeur actuelle nette, ou VAN, d’un investissement est égale à la différence entre ladépense initiale d’un investissement et les flux nets de liquidités (Cash flows) générés par cet investissement actualisé à la date 0.

VAN = -I0 +1

n

k =FNTk (1+i)-k

FNTk : le flux net de trésorerie de la période kI0 : le montant initial d’investissement : le taux d’actualisation13. IL exprime exigence derentabilité des actionnaires.

Un projet est rentable si la VAN est positive ; une VAN égale à zéro signifie que le projetpermet de rembourser le capital investi sans laisser de surplus pour l’entreprise.

13 Il s’agit d’un coût d’opportunité du capital à investir en tenant compte de l’anticipation par les dirigeants duniveau du risque du projet, de l’inflation et du prix du temps. Il est en principe égale au taux sans risque dumarché financier (taux d’intérêt des obligations garanties par l’Etat) majoré d’une marge de risque, variableselon les bailleurs de fonds.

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1.2 Le taux interne de rentabilité :

La valeur actuelle d’un projet diminue au fur et à mesure que le taux d’actualisation s’élève. On appelle taux interne de rentabilité (TIR) : le taux qui permet d’égaliser le décaissement dûà l’investissement, aux cash flows prévisionnels générés par ce même investissement. D’une autre manière, le taux d’actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est nulle.

Le TIR doit être comparé aux taux d’actualisation de référence de l’entreprise, de manière àinvestir que si

TIR > Taux de référence ⇔ VAN > 0

Formules :

1.2.1 Cas de Cashflows prévisionnels égaux :

I0 = FNTk. [1- (1+ i) –k] ÷ i k = 1,……. , n Tel que FNT1 = FNT2 =…. = FNTn

Toutes les variables étant connues, il suffit de déterminer la valeur du i.

1.2.2 Cas de Cash-flows prévisionnels inégaux :

I0 =1

n

k =FNTk (1+i)-k

Le calcul de ce taux peut se faire d’abord par un tâtonnement des taux qui permettentd’approcher le montant du capital investi, puis par interpolation linéaire pour déterminer letaux (TIR) qui permet de récupérer le capital.

1.3 Le délai de récupération du capital investi :

Le délai de récupération ou «pay back period » est le temps nécessaire pour que le montantcumulé des flux de trésorerie actualisés soit égal au capital investi.

Il se calcul par intérpolation linéaire. On retient le projet dont le délai est le plus court.

Ce critère peut être un critère relativement fiable dans une conjoncture instable. En revanche, il a l’inconvénient de pénaliser les investissements rentables à long et à moyen terme.

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1.4 L’indice de profitabilité :

L’indice de profitabilité (IP) est calculé à chaque fois que les investissements ont des coûtsinitiaux différents. On choisi, alors, le projet d’investissement correspondant, au taux deprofitabilité le plus élevé.

IP = FNT actualisés ÷ coût d’investissement

Ces critères (VAN, TIR, IP, DR) supposent que l’avenir est connu avec certitude. Si l’avenirest incertain, il faudra probabiliser le raisonnement permettant de déterminer les Cashflows etintroduire de nouveaux critères tels que : chercher à maximiser le gain minimal ou minimiserle regret maximal, etc. On entre dans l’algorithme de théorie de jeux (méthode d’Hertz, etc.).

Remarque :

Dans les exemples précédents, le calcul des Cashflows a pris en compte le financement desinvestissements par capitaux propres. Il faut mentionner qu’il y a d’autres moyens de financement :

* Par emprunt bancaire ; * Par crédit bail ;* Par financement mixte (emprunt et fonds propres).

Il va sans dire que l’incidence du mode de financement sur le choix d’un projet estdéterminante car les flux nets de trésorerie vont s’en ressentir et par conséquent, la rentabilitéd’un investissement dépendra d’avantage de son mode de financement.14

Les investissements et leur gestion s’inscrivent dans une perspective à moyen ou long terme. Les prévisions de l’entreprise s’effectuent dans un plan de financement.

Le choix des projets et leur classement en ordre de priorité relève de la direction générale del’entreprise.

II. La budgétisation et le suivi des investissements

1. La budgétisation :

Le budget reprend les informations du plan d’investissement en les détaillants par responsableopérationnel afin de suivre un suivi administratif de l’engagement des dépenses.

14 MIKOU.N et SADIKI.A, MATHEMATIQUES FINANCIERES, IBSN 2éme édition 1999.

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Très souvent, l’enveloppe budgétaire autorisée ne représente qu’une tranche des possibilitésd’engagement de l’année. La direction générale épargne 10 à 20 % des possibilités financièrespour faire face à d’éventuels projets en urgence ou à des dépassements imprévus sur desinvestissements acceptés.

2. Le suivi des investissements :

Le suivi des investissements s’organise en trois temps :

* Les dates d’engagement : ce sont les dates à partir desquelles il n’est plus possible derevenir sur les décisions d’investissement sauf à payer un dédit. Elles peuvent donner lieu auversement d’un acompte (cas d’un grand équipement fabriqué à la commande ouconstruction)

* Les dates de décaissements : ce sont les différents moments ou il faut régler les travauxengagés. Étant donné les montant déboursés, il est primordial pour la trésorerie de connaîtreles dates de règlement. Par ailleurs, les montants facturés étant différents des prévisions (fraisnon prévus), c’est au moment des dates de règlements que des décisions sont à prendre :réduction de l’investissement, report d’autres projets ou d’une étape du projet considéré.

* Les dates de réception : elles permettent de savoir quand les opérations de fabrication oude commercialisation pourront débuter.

Remarques :

Lorsque les investissements programmés pour l’année suivante sont nombreux, il est utiled’établir le budget des engagements, celui des livraisons et celui des règlements.

La valorisation de ces budgets ne devra pas oublier les frais annexes (coût d’installation, coûtde la période d’essai, coût de formation personnel, frais généraux supplémentaires, etc.

La construction du budget des engagements pourra nécessiter le recours à des techniquesd’ordonnancement, telles par exemple la méthode PERT.

Le budget d’investissement devra être accompagné d’un budget financement, celui ci aurapour tache de faire apparaître les besoins futurs de l’entreprise en financement long et la façondont les différents types de ressources pourra couvrir ces besoins.

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1. Exemple de budget de financement des investissements :

Exercice 2007 Montant I- Besoins1. Investissements programmées (hors TVA)* Terrains et construction de nouveaux bâtiments* Acquisitions d’immeubles* Installations et aménagements* Acquisition de matériel*Frais de premier établissement* Acquisition de fonds de commerce ou clientèle2. Frais divers (transferts, réimplantation, etc.)3. Investissements hors programme (hors TVA)* Renouvellements courants* Dépenses de gros entretien* Autres investissements tactiques4. Autres besoins résultant de la politique d’investissements *Accroissements du fonds de roulement net* échéance de crédit à long et à moyen terme Total des besoins (1+2+3+4)

II- Ressources1. Fonds propres*Apport des propriétaires (en capital ou en comptes courante)* Réalisation d’actifs* Autofinancement (annuité d’amortissement + résultat mis en réserve)*Prélèvement sur fonds de roulements net2. Crédits à long et à moyen terme3. Subventions d’équipements Total des emplois (1+2+3)

Excèdent (+) ou insuffisance (-) annuel des ressources

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Chapitre VII : Le budget des services fonctionnels Et d’état major

Les services fonctionnels et d’état major sont des services qui rendent possible l’activité del’entreprise sans y participer eux mêmes. Ils englobent essentiellement :

* La direction générale ;* le service « secrétariat général et relations publiques » ;* Les services administratifs (courrier, documentation, services juridiques….) ;* Les services comptables et financiers ;* La direction de ressources humaines ;* Le service de planification et de contrôle de gestion ;* Les bureaux d’études et les services de recherche ;* Le service d’organisation et de méthodes ;* Les services d’études commerciales, de publicité promotion et

L’ensemble de ces services engage des frais qui ont des caractéristiques communes.

I. Les caractéristiques des frais généraux

Les frais généraux ont certains nombre de caractéristiques inhérentes :

1. Ce sont des charges indirectes ;

2. Difficiles à contrôler, car il est délicat d’en apprécier l’utilité réelle. Le plus fréquemment, les taches accomplies sont multiples et non répétitives, d’où la quasi impossibilité de trouverune unité de mesure de l’activité ;

3. Ils ont tendance à augmenter d’année en année.

Différents facteurs expliquent cette évolution :

3.1La composition des coûts :

Les frais des services fonctionnels sont composés de frais de personnel de naturepratiquement incompressible puisque le niveau d’activité est difficile à apprécier. Le reste des frais correspondent à l’emploi de nouveaux matériaux qui induit des coûts

d’obsolescence, des coûts de renouvellement, des coûts d’apprentissage…..

3.2 La haute spécialisation du personnel fonctionnel :

L’utilisation de nouveaux équipements à haute technicité nécessite le recrutement despécialistes dont l’entreprise leur demande de multiplier les études pour compenser leurssalaires importants.

Cette démarche induit une augmentation inexorable des frais généraux.

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3.3 Les gains de productivité attendus des progrès de l’informatique ne se matérialisentpas dans la réalité.

Cette situation peut être expliquée par :

1) les résistances au changement (temps de formation, temps de sensibilisation….) absorbentpratiquement toute la productivité attendue.

2) les temps économisés sont perdus par le personnel ou récrées ailleurs (attentes pour obtenirles connexions, perfectionnisme inutile dans la présentation de l’information, etc.).

3.4 L’instinct de protection des responsables fonctionnels

Du fait que les cadres fonctionnels ne peuvent être jugés sur l’efficience de leur gestion(puisqu’on ne sait pas mesurer le produit de leur activité), ils seront souvent appréciés parrapport à la satisfaction qu’ils donnent à leurs supérieurs. En conséquence, ils pourront donnerà chaque demande plus d’importance qu’elle en a et de consacrer à chaque réponse plus detemps qu’il en faut. Par ailleurs, leurs rémunérations étant fonction de la taille de leur département, ils serontdisposés à développer au maximum leur domaine d’activité.

II La budgétisation des services fonctionnels et d’Etat major

Pour budgétiser les frais des services fonctionnels et d’état major, il est souhaitable derecourir à la méthode de «budgétisation à base zéro » (BBZ).

1. Le budget à base zéro (BBZ) :

La BBZ est une méthode de budgétisation qui exige de chaque responsable de justifier sonbudget sur la base de contribution aux objectifs de l’organisation sans référence aux acquis dupassé.

Cette méthode a été introduite pour la première fois par Peter PYHR, un cadre du TEXASInstruments, Inc. à DALLAS. Elle a commencé à être utilisé dans le secteur public et privéaux Etats-Unis dés le début des années, suite à la publication d’un article de Mr PYHR dans laHarvard Business Review (novembre décembre 1970).15

Aux Etats-unis dans le secteur privé, elle a été utilisée par certaines entreprises notamment Xerox, Westinghouse…. ; dans le secteur public Jimmy Carter, l’ex président des états uniesl’avait utilisé en Géorgie en 1970.

Selon Peter PYHR : « plutôt que de procéder à des replâtrages incessant du budget existant, ils’agit de reconsidérer totalement les activités et les priorités, et de reconstruire un ensembled’allocations de ressources et meilleur pour l’année à venir ».

15 Peter PYHR, « A Zero Base Budgeting », Harvard Business Review, novembre décembre 1970.

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1.1La procédure de budgétisation utilisée par la méthode :

Pour aboutir à la mise en œuvre de la méthode, les étapes essentielles à suivre sonthabituellement les suivants :

a) faire correspondre « un module de décisions »16à chaque activité de base de l’entreprise.

Un module de décision est un document qui identifie et décrit une activité spécifique de tellemanière que le responsable puisse :

* L’évaluer et la classer par rapport à d’autres activités concourant pour les mêmes ressourceslimitées,

* Décider d’approuver cette activité ou de la rejeter.

Le document doit contenir toutes les informations à l’évaluation notamment :

* Les buts de l’activité, * Le programme d’action,

* Les bénéfices attendus, * Les alternatives possibles, * Les tranches possibles, * Les conséquences de la suppression de l’activité, * Les dépenses ou coûts d’activités.

b) Evaluer et hiérarchiser les « modules de décisions » entre eux en fonction de critèrespréalablement définis (on retient généralement la rentabilité).

C) Allouer sur la base de ce classement les ressources humaines et financières.

L’outil ne deviendra opératoire que :

* Si l’on présente à chaque responsable les règles qui lui permettront de décomposer sa zoned’activité en un ou plusieurs « ensembles budgétaires »,

* Si l’on met en place, au niveau de l’entreprise un mécanisme général autorisant leclassement et la consolidation des différents budgets.

16 Ensembles de propositions budgétaires, ensemble budgétaire ou ensemble décisionnel.

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Chapitre VIII : Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est le budget de synthèse des autres budgets.

I. Définition et utilités du budget de trésorerie

1. Définition :

Le budget de trésorerie peut être défini comme une méthode analytique de prévisionconsistant en un découpage dans le temps (mois, trimestre, semestre ou années) desencaissements et des décaissements, c'est-à-dire des entrées et des sorties d’argent sur lescharges et les produits générés par les différents budgets étudiés précédemment.

2. Utilités :

Dans le contexte de la gestion budgétaire, le budget de trésorerie doit répondreimpérativement à certaines obligations :

* Déterminer mois par mois les encaissements et les décaissements en vue de mettre enévidence les mois ou il y a risque d’insuffisance de liquidité afin de prévoir les moyens definancement nécessaires ;

* Déterminer la situation financière prévisionnelle de l’entreprise grâce au solde au solde defin de période budgétaire.

II. Elaboration du budget de trésorerie

Pour élaborer un budget de trésorerie, certaines informations sont strictement nécessaires :

* Le bilan de l’exercice précédent ;* Les différents budgets approuvés de l’exercice en cours ;* Les encaissements et les décaissements non courants, qui ne sont pas prévu dans un budgetprécis.

Dans la pratique, le budget de trésorerie est précédé par trois budgets préparatoires :

* Le budget des encaissements ;* Le budget des décaissements ;* Le budget de la TVA.

La différence entre le budget des encaissements et le budget de décaissements (y compris lebudget de TVA) constitue le budget de trésorerie.

1. Le budget des encaissements :

Le budget des encaissements (ou recettes) comprend notamment :

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* Les ventes au comptant (TTC) prévues mensuellement,17

* Les règlements des clients relatifs aux ventes à crédits, * Les acomptes prévisionnels versés par certains clients, * Les règlements de tiers se portant acquéreurs des immobilisations cédées par l’entreprise, * L’augmentation du capital en numéraire, * Les emprunts et les subventions, * Les produits financiers, * Tout ce qui est susceptible d’entraîner une entrée d’argent…

1.1 Exemple d’un budget des encaissements (premier trimestre) :

Eléments Janvier Février Mars *Encaissement sur vente (TTC) au comptant*Encaissement sur vente (TTC) à crédit :- 50% (mois de février)- 50% (mois de mars)

* Encaissement sur produits financiers (mois de mars)

* Etc.

X

Y1 Y2

Z

Total des encaissements E118 E2 E3

2. Le budget des décaissements :

Le budget des décaissements (ou dépenses) comprend notamment :

* Les achats comptant (TTC) prévues mensuellement,

* Les règlements aux fournisseurs relatifs aux achats à crédit, * Les charges décaissables de production, de distribution, d’administration générale, * Les charges financières et les dividendes, * L’impôt sur les bénéfices, * La TVA à payer, * Les investissements, * Les remboursements d’emprunts, * Tout ce qui est susceptible d’entraîner une entrée d’argent…

17 Il faut distinguer les ventes au comptant des ventes à crédit et la date de facturation de la date derecouvrement. 18 Encaissements du mois de janvier.

38

2.1 Exemple d’un budget des décaissements (premier trimestre) :

Eléments Janvier Février Mars *Décaissements sur achats (TTC) au comptant* Décaissements sur achats (TTC) à crédit :- 60% (mois de février)- 40% (mois de mars)

* Décaissements sur charges financiers (mois de mars)

* Etc. * TVA à payer

X

TVA

Y1

TVA

Y2

Z

TVATotal des encaissements D119 D2 D3

3. Le budget de la TVA :

Le budget de la TVA a pour objet de déterminer la situation de l’entreprise (débitrice oucréditrice) vis-à-vis le fisc.

Il s’agit de déterminer la dette fiscale de l’entreprise ou sa créance à l’égard du trésor.

Il existe de modes de déclarations de la TVA :

* La déclaration mensuelle, * La déclaration trimestrielle. 3.1 La déclaration mensuelle :

La formule de la détermination de la TVA est la suivante :

TVA due (mois n) = TVA collectée (mois n) - TVA récupérable sur les charges (mois n-1) - TVA récupérable sur les immobilisations (mois n) - crédit de TVA (mois n-1)20

Remarque : si le montant de cette relation est positif, l’entreprise a une dette vis-à-vis l’Etat, s’il est négatif l’entreprise a une créance vis-à-vis l’Etat (Appelée crédit de TVA).

19 Décaissements du mois de janvier. 20 S’il existe.

39

3.2 La déclaration trimestrielle :

On applique la règle de décalage d’un mois comme suit :

L’année étant divisé en quatre trimestres, prenons l’exemple du premier trimestre de l’année :

TVA due (janvier, février, mars) = TVA collectée (trimestre n) - TVA récupérable sur les charges (janvier, février, mars) - TVA récupérable sur les immobilisations (janvier, février, mars, décembre) - crédit de TVA (semestre n-1)21

3.3 Exemple d’un budget de TVA (premier trimestre) :

Eléments Janvier Février Mars *TVA collectée sur les ventes

*TVA déductible sur les charges

*TVA déductibles sur lesimmobilisations

C1

Dc1

Di1

C 2

Dc2

Di2

C3

Dc3

Di3

TVA à payer C1 - Di1-Dc (n-1)

C 2 - Di2 - Dc1

C3 - Di3- Dc2

4. Le budget de trésorerie :

Le budget de trésorerie est égal au total des encaissements mois le total des décaissements dela période.

4.1 Exemple d’un budget de trésorerie (premier trimestre) :

Eléments Janvier Février Mars Trésorerie nette au 01/01/07 (solde n-1)+ Encaissements- décaissements

-/+ TN

E1

D1

E2

D2

E3

D3Trésorerie prévisionnelle de fin de mois S1 S2 S3Cumul de trésorerie C1 C2 C3

21 S’il existe.

40

Conclusion

Le budget est un outil de pilotage de l’organisation qui permet de faciliter l’estimation desrisques prévisibles et de préparer les décisions opérationnelles.

Il se présente sous forme d’un état prévisionnel des recettes et des dépenses de l’organisationpour une période donnée (année, semestre, trimestre etc.).

Il se décompose généralement en, budget des ventes, budget de production, budget desinvestissements, budget des frais généraux et budget de trésorerie.

Le budget des ventes est réalisé suite à une étude de marché et de l’analyse de certainesinformations économiques internes et externes à l’entreprise.

Le budget de la production est établi en fonction du budget des ventes en tenant compte descapacités de production disponibles.

Le budget des approvisionnements dépend du budget de la production tout en tenantcompte des stocks disponibles et des délais de livraisons.

Le budget des investissements est établi en fonction du budget de la production.

Le budget des frais généraux est constitué d’un ensemble de charges relatives à des servicesauxiliaires (comptabilité et finance, étude, contrôle de gestion….) qui sont des supportsindispensables pour la bonne marche de l’entreprise. Pour budgétiser les frais généraux il ‘est vivement recommandé de recourir à la méthode debudgétisation à base zéro (BBZ).

Le budget de trésorerie est considéré comme le budget synthèse de l’ensemble des budgetscités auparavant. Il est constitué des encaissements et des décaissements, c'est-à-dire desentrées et des sorties d’argent sur les charges et les produits générés par les différents budgetsétudiés précédemment.

En somme, on dit toujours que « faire du budget, c’est de faire du souci avant de dépenserl’argent, plutôt que de s’en faire après ».

41

Deuxième partie : étude de cas (Cas de la société COMMUNIVERS)

Présentation de la société

La société IMM est le distributeur exclusif (client exclusif) de la société PROCTER &GAMBLE Maroc. Le marché de distribution national des produits de L’IMM est partagéentre elle et trois autres entreprises commissionnaires de la société :

* IMM : s’occupe de la distribution moderne ;

* COMMUNIVERS : s’occupe de la distribution du gros et du détail sur le territoireurbain (Tétouan, Mekhnès, Oued Zem, Taza, Safi, Ouarzazate, Nador, Kenitra, Errachidia) ;

* DISLOG : s’occupe de la distribution du détail sur le territoire rural ;

* NALDIS : s’occupe de la distribution du détail sur le territoire rural (el Jadida et Settat).

Fiche signalétique de COMMUNIVERS

IMM envisage de céder 100% des actions de COMMUNIVERS suite à une nouvelleréorganisation géographique de la distribution de ses produits sur le territoire Marocain.

Capital social 10.500.000 DH

Chiffre d’affaire(sous forme de commissions)

2005 : 113.587.3002006 : 102.425.500

Activité La distribution des produits cosmétiques de l’I MM

Commissaire aux comptes Deloite & toucheBd Zektouni Casablanca

Ancienneté 52 ans (elle est crée en 1952)

Exercice fiscal Du 01/07/N au 30/06/n+1

Forme juridique Société anonyme à conseil d’administration

Siége Social 20600 Casa, route de RabatKm 10400 Ain Sebaâ

Principaux actionnaires IMM détient 99% de COMMUNIVERS

42

COMMUNIVERS est le distributeur exclusif de L’I MM, autrement dit L’I MM est le clientunique de COMMUNIVERS.

Le chiffre d’affaire (sous forme de commissions) représente un pourcentage du chiffred’affaire de l’I MM.

Mission :

Établir le budget de trésorerie (semestriel) de 2007 de la société COMMUNIVERS.

Présenter tous les budgets utiles à la compréhension du plan de trésorerie.

Les informations nécessaires pour effectuer cette mission sont fournies dans les annexes 1 à6.22

Remarque : tous les montants sont arrondis au dirham inférieur.

22 Ces informations sont extraites du rapport de consultation présenté par le cabinet BELKHAYAT FINANCE etdu rapport du commissariat aux comptes présenté par DELOITE & SOUCHE.

43

Annexe 1 : Bilan de la société (en milliers de DH) clos le 30/06/2006

ACTIF EXERCICE EXPREC

ACTIF

IMMOBILIS E

Brut Amort et Prov

Net n Net n-1

IMMOBILISATION EN NONVALEURS A-Charges à répartir sur plusieursexercicesIMMOBILISATIONSINCORPORELLES BIMMOBILISATIONSCORPORELLES -Terrains-installations techniques, mat etoutillage-matériel de transport-Mobilier de bureau etaménagements diversIMMOBILISATIONS FINANCIERES D-Prêt immobilisé-Autres créances financières-Titres de participationTotal (A+B+C+D)

10409 9953 456 187710409 9953 456 1877

0 0 0 0

11148 2227 8921 143096

107

61171435

1153274

4

62

10841081

9645

5033354

1153274

4

53

35458

253627

4

21557 12180 9377

3307

ACTIFCIRC

STOCKS (E)

CREANCES DE L’ACTIFCIRCULANT-Fournisseurs débiteurs avanceset acomptes

-Clients et comptes rattachés-Personnel-Etat -Comptes de régularisation Actif TITRES ET VALEURS DEPLACEMENTSTotal II (E+F+G)

0 0 0 0

19

2008037

5852

80

19

2000037

5852

8

898832

153414

20723 80 20643

10576

TRES

TRESORERIE ACTIF -Banques, TG et CCP-Caisses, régies d’avance etaccréditifsTotal III

4239282

4239282

1145198

4521 4521 1343

Total general (I+II+III) 46801 12260 34541 15226

44

Exercice clos le 30/06/2006.

Annexe 2 : Eléments pour budget des ventes

1) Une baisse du chiffre d’affaire de 60% suite à la rupture du contrat d’un agent ; Il vapasser de 101 394 à 40985 ;

2) La répartition mensuelle du chiffre d’affaire devrait être conforme à celle des annéesprécédentes est donnée par le tableau des coefficients saisonnier suivantes.

janvier 0.92 avril 1.03 Juillet 0.95 Octobre 1.10février 0.96 mai 1.08 Août 0.80 novembre 1.03mars 0.98 juin 1.10 septembre 1.03 décembre 1.02

Passif Exercice n Ex. précèdent

FINACE

PERMA

CAPITAUX PROPRES (1)-Capital Social ou personnel-moins : actionnaires capital souscrit non appelé- Ecart de réévaluation- Réserve légale-Report) nouveau et résultat nets en instanced’affectation (2)-Résultat net de l’exercice (2)TOTAL CAPITAUX PROPRES (A)CAPITAUX PROPRES ASSIMILES (B)DETTES DE FINANCEMENT (C)PROVISION DURABLES POUR RISQUES ETCHARGES (D)Total I (A+B+C+D)

10500 10500

454

14513

412

844

25467 11756

25467 11756PASSIFC

DETTE DU PASSIF CIRCULANT (E)-Fournisseurs et comptes rattachés-Personnel Créditeur-Organisme Sociaux-Comptes d’associés Créditeur-Etat créditeur*Compte de régularisation PassifAUTRES PROVISIONS POUR RISQUES ETCHARGES (F)Total II (E+F)

9074 34702211853190

35813

4

1441785161

21081

0 0

TRESP

TRESORERIE PASSIF-Crédits d’escompte et trésorerie-Banques (solde créditeur)Total III

Total général (I+II+II) 34541 15226

45

3) IMM règle COMMUNIVERS en moyenne :

* 25% au comptant ;* 60% à 30 jours fin du mois ;* 15% à 60 jours fin du mois.

4) La TVA est de 14%

Annexe 3 : Élément pour un budget des achats consommés.

1) Les consommations (carburant, pièces..) représentent 20% des ventes HT. 2) Les fournisseurs des achats consommés sont réglés de la même façon :

* 40% à 30 jours fin du mois ;* 60% à 60jours fin du mois.

3) La TVA est de 20%

Annexe 4 : Elément pour un budget des charges et autres décaissements.

1) les autres charges externes prévisionnelles semestrielles sont de 7305 (TVA 20%).Ces frais sont réglés 80% au comptant et 20% à crédit (30jours fin du mois).

2) les charges du personnel seront comme suit :

* 416 (salaires mensuels nets) ;* Les charges sociales seront de 87.5 ;

3) l’entreprise avait un crédit de TVA de 560

4) L’entreprise décide de s’acquitter des proportions des dettes suivantes :

* 5% du personnel (en juillet), 100% des associés (en Août), et 10% des organismes sociaux(novembre), tous les montants sont payés au comptant.

5) l’entreprise verse des acomptes provisionnels (relatif à l’IS) de 1270.

6) les frais généraux sont estimés annuellement à 450.

46

Budget des ventes

Budget des achats consommés

23 40985000 /12

Eléments juillet Août octobre septembre novembre décembreChiffre d’affaire 341541623 3415416 3415416 3415416 3415416 3415416Coefficientssaisonniers

0.92 0.96 0.98 1.03 1.08 1.1

Chiffre d’affairecorrigé

3712408 3557725 3485118 3315397 3162422 3104923

TVA 14 % 519737 498082 487917 464156 442739 434689Montant TTC 4232145 4055807 3973035 3779553 3605161 3539612

Comptant 25 % 1058036 1013952 993259 944888 901290 88490330 jours 60 % 2539287 2433484 2383821 2267732 216309760 jours 15 %

634822 608371 595955 566933Total desencaissements 1058036 3553239 4061565 3937080 3764977 3614933

Eléments juillet Août octobre septembre novembre décembreChiffre d’affaireHT corrigé

3712408 3557725 3485118 3315397 3162422 3104923

Coefficient deconsommation 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2Consommation HT 742482 711545 697024 663079 632484 620985TVA 20% 148496 142309 139405 132616 126497 124197

30 jours 60% 89098 85385 83643 79570 7589860 jours 40% 59399 56924 55762 53046Total desdécaissements 148496 231407 284189 273182 261828 253141

47

Budget des charges externes

Budget des décaissements

Eléments juillet Août octobre septembre novembre décembreCharges externes HT

608750 608750 608750 608750 608750 608750

TVA 20% 121750 121750 121750 121750 121750 121750

Total TTC730500 730500 730500 730500 730500 730500

Comptant 80 % 584400 584400 584400 584400 584400 584400

30 jours 20% 146100 146100 146100 146100 146100Total desdécaissements

584400 730500 730500 730500 730500 730500

Eléments juillet Août octobre septembre novembre décembreAchatsconsommées 148496 231407 284189 273182 261828 253141Chargesexternes

584400 730500 730500 730500 730500 730500

Salaires nets 416000 416000 416000 416000 416000 416000Chargessociales 87500

87500 87500 87500 87500 87500

TVA décaissée 187573 223858 203001 188373 186442IS 127000 127000personnel 42650 Organismessociaux

19000

Associés 3000

Frais généraux 37500 37500 37500 37500 37500 37500Total desdécaissements 1316546 1693480 1906547 1766683 1721701 1838083

48

Budget de la TVA

Budget de trésorerie

Eléments Juin2006

juillet Août octobre septembre

novembre

décembre

Solde -560000 TVA collectée 519737 498082 487917 464156 442739 434689TVA déductibleSur les charges 270246 264059 261155 254366 248247 245947TVA déductible sur lesimmobilisations

0 0 0 0 0 0

TVA à décaisser - 40263 187573 223858 203001 188373 186442

Eléments Juin2006

juillet Août octobre Sept Novembre Décembre

solde 4521000 Encaissements 1058036 3553239 4061565 3937080 3764977 3614933Décaissements 1316546 1693480 1906547 1766683 1721701 1838083Trésorerie finale 4262490 1859759 2155018 2170397 2043276 1776850

49

BIBLIOGRAPHIE

ABOU EL JAOUAD M, Gestion budgétaire pivot de contrôle de gestion, Ed Maghrébine 2006

LAARIBI M, Le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines, Ed FACOGEM, 2004.

BENABOUD Z, Séminaire, Techniques d’élaboration et suivi des Budgets, Cabinet de formationet de conseil (CFC).

BENDRIOUCH A, Système budgétaire pour le contrôle de gestion, ED COGEFOS, juin 2005.

M GERVAIS, G ROCHERY, C DUROCO contrôle de gestion Etudes de casED Economica, 1991.

GERVAIS M, Contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise, ED Economica, 1991.

M GERVAIS, Contrôle de gestion par le système budgétaire, ED Vuibert 1990

FORGET J, Gestion budgétaire, Collection les mémentos de la finance ; ED d’organisation Janvier 2005.

P. PIGET, Gestion financière de l’entreprise, ED Economica, 1998.

Rapports

Deloitte & Touche (Casablanca), rapport du commissariat aux comptes sur la sociétéCommunivers.

Belkhayat finance consultant(Casablanca), rapport de gestion sur la société Communvers.

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