MASTER 2Marque et Management de l’Innovation

« LE RECRUTEMENT SUR LE WEB »CREER SON IDENTITE NUMERIQUE POUR FACILITER LES

RENCONTRES ENTRE RECRUTEURS ET CANDIDATSETAT DES LIEUX ET PERSPECTIVES D’AVENIR SUR UN MARCHE EN PLEIN BOOM

Préparé sous le tutorat de Bernadette Lecerf-Thomas

Par Marion Taillandier

Promotion 2010/2011

4, Cité de Londres75009 Paris

Remerciement

A Bernadette Lecerf-Thomas, ma tutrice de mémoire, pour la qualité de son suivi et sa

réactivité dans nos échanges.

A Luz Helena Rojas, directrice de la stratégie RH et de la marque employeur Société

Générale et Franck la Pinta, Responsable Marketing/Web 2.0. Société Générale, pour

votre accueil, votre disponibilité et pour nos échanges sur l’émergence de la marque

employeur.

A Olivier Zara, expert du web 2.0., de l’identité et de l’e-réputation, pour avoir pris le temps

de répondre à mes questions sur le personal branding un dimanche matin.

A Guillaume Larronde-Larretche, directeur de clientèle LinkedIn France, qui a accepté de

me parler de son entreprise et du positionnement de LinkedIn vis à vis des évolutions du

marché de l’emploi.

A chacun d’entre vous, encore merci pour ces conversations conviviales et vrais, d’une

grande richesse qui m’ont accompagnée ensuite à chaque moment de la rédaction de

mon mémoire.

Résumé Ce travail de recherche OMEGA a pour objectif de comprendre le fonctionnement

actuel du marché du recrutement en France, impacté par le web ; pour en déduire

les prochaines évolutions et innovations. L’étude est concentrée sur les jeunes

diplômés en veille ou en recherche d’emploi, appartenant à la génération « Y ». Le

cheminement au travers duquel je tenterais de répondre à la problématique centrale

se déroule en 4 étapes.

Novice sur le sujet, je me suis intéressée dans un premier temps aux candidats, à

leurs pratiques, leurs attentes, leurs craintes. Puis, j’ai mis en parallèle ce que vivent

actuellement les recruteurs. Je me suis alors retrouvée face à un marché, où l’offre

et la demande existent mais ne se correspondent pas ou du moins ne se trouvent

pas, à une période où Internet répond à tous les maux, où on ne parle plus que de

réseaux sociaux et de communication.

Je me suis dans un second temps focalisée sur la manière dont les candidats

pouvaient répondre plus efficacement aux recruteurs et ainsi augmenter leur niveau

d’employabilité. J’ai alors expliqué les techniques pour créer sa marque personnelle

et gérer sa réputation en ligne, dans l’objectif de sortir de la masse de postulants. Le

web 2.0, nouvel agora des temps numériques, permet aujourd’hui à chacun d’entre

nous de se raconter pour mettre en avant sa valeur ajoutée qui nous rendra

désirable des entreprises.

Ensuite, je me suis concentrée sur la population des recruteurs qui rencontrent

également des difficultés pour dénicher les profils qu’ils ciblent. Ce qui m’a confronté

à un phénomène encore mineur en France mais qui commence à impacter de

nombreux pays du monde : la pénurie des talents. Pour réagir efficacement les

recruteurs se renouvèlent en se montrant plus transparents et plus accessibles. Ils

créent eux aussi leur marque pour attirer les candidats : la marque employeur.

Enfin, en me plaçant à une échelle mondiale, j’ai observé les dernières tendances,

accentuant encore le rôle des réseaux sociaux, d’ailleurs, nous en sommes au

recrutement 2.0. Mais ce qui est révélateur, c’est l’urgence pour les entreprises de

mettre en place une stratégie de recrutement efficace sur le long terme.

Abstract My OMEGA research aim to understand how run, impacted by the web, the actual

recruitment market in France, to deduce the next evolutions and innovations. The

study is focused on young graduated, from Gen “Y” waking or looking for a job. I will

try to answer to the problem with 4 parts.

At first, knowing nothing about the subject, I studied candidates, their habits, their

pending and fears. Then I had a look on what recruiters are living at the moment. I

faced a market where offer and request exist but don’t match or can’t find the match,

in a period when Internet is the key solution to any problem and when we can’t stop

talking about social media and communication.

Secondly, I focused my attention on how candidates could answer to recruiters more

efficiently and so on improves the level of their employability. So I explained the

Personal Branding method and how to manage the e-reputation, in one goal: be out

of the box. Today, the web 2.0, new agora of numeric times, allows anyone to make

their story telling to push their value-added and make them attractive for companies.

Thirdly, I concentred myself on recruiters, they are living difficulties for finding the

right people. Which made me understand a new phenomenon, still small in France

but already impacting some other countries in the world: the war of talents. To be

efficient, recruiters are changing; they try to be more transparent and accessible.

Also, they create their brand to attract the right candidates: the employer brand.

Finally, watching the global village, I observed the last trends, highlighting the social

media role; in fact we are talking about recruitment 2.0. But what is truly revealing the

future, is the emergency for companies to built a recruitment strategy based on long-

term vision.

" Un CV vous fait entrer, presque de force, dans cette grande

machine de recherche des mots pertinents, pour décrocher un

emploi dans les rouages d'une mécanique géante. Et devenir un

supplément de chair à canon pour l'entreprise mastodonte. C'est

peut-être très bien pour des gens moyens à la recherche d'un

emploi moyen, mais est-ce ce que vous méritez ?"

" J'ai l'impression que si vous n'avez rien d'autre qu'un CV, c'est

qu'on vous a lavé le cerveau pour vous soumettre au

conformisme. Les postes formidables, les postes de classe

internationale, les postes pour lesquels on tuerait, ces postes-là

ne sont pas occupés par des gens qui envoient leur CV par

courriel".

Oui, mais les employeurs demandent des CV...

« Ces employeurs ne vous méritent pas, dites-leur non; ils

n'embaucheront que les médiocres qui veulent bien faire les

moutons. »

Oui, mais moi je n'ai rien fait de génial, alors, le CV, c'est tout ce

que j'ai...

« Tout est question d'attitude, de mental; c'est toute la différence

entre le vendeur qui se prend pour un vendeur, et celui qui est

passionné, qui a l'impression de poursuivre une vocation. »

Seth Godin, Linchpin Are you indispensable, Kindle Edition, traduit en français

par Les Editions Diateino : Etes-vous indispensable ? Libérez le linchpin qui est

en vous., 2011

Le web social et la crise économique ont bouleversé nos repères. Dans un tel

contexte, notre société a besoin « de penseurs originaux, de provocateurs, et

d’individus lucides ». Allez-vous saisir cette opportunité de vous démarquer, de

vous renouvelez, et de devenir un linchpin, quelqu’un d’indispensable, de

créatif et d’entreprenant ?

Tables des matières

Introduction ............................................................................................ 1

I. Des évolutions sociales et technologiques profondes changent la

nature du marché du recrutement ........................................................ 3

1. Destins professionnels incertains pour les jeunes diplômés............3

A. Les organisations ne sont plus performantes ............................................... 3

B. Les jeunes diplômés sont pourtant ambitieux ............................................... 3

2. Pénurie des talents dans les entreprises.............................................4

A. Un phénomène en croissance ...................................................................... 4

B. Les recrutements internes sont favorisés ..................................................... 5

3. Les avancées technologiques, moteur des évolutions sociales .......5

4. Supports traditionnels et innovants sur le marché de l’emploi.........6

A. Les commerciaux, cibles prioritaires des recruteurs sur le web7 .................. 7

B. Les profils présents sur le web ne correspondent pas aux recherches des

recruteurs7............................................................................................................ 7

5. Les intermédiaires numériques ............................................................7

A. Des réseaux sociaux professionnels et d’autres personnels ........................ 7

B. Le candidat type present sur les réseaux sociaux professionnels .............. 10

C. Le recruteur type present sur les réseaux sociaux professionnels ............. 10

II. Les jeunes diplômés confrontés au marché du recrutement .... 11

1. Des jeunes diplômés attentistes et pourtant volontaires et ambitieux 11

A. Des profils intéressants freinés par un manque d’expérience .................... 11

B. Anticiper sa recherche d’emploi13 ............................................................... 12

2. Se faire connaître, pour faire partie de la partie visible de l’iceberg12

A. L’émergence du Personal Branding, pour être out of the box .................... 12

B. Identité et réputation se travaillent sur le web............................................. 16

C. Etre ou ne pas être présent sur le web, la Génération Y n’a pas le choix .. 20

III. Les entreprises face aux enjeux de recrutement........................ 23

1. L’employer branding, le pendant du personal branding ..................24

A. Une notion qui existe depuis 15 ans ........................................................... 24

B. L’image employeur est globale ................................................................... 24

C. La construction d’une marque employeur ................................................... 25

D. Un objectif simple, l’attractivité de l’entreprise dans son rôle d’employeur. 27

2. E-réputation – Entreprises et recruteurs démarrent leur courbe

d’apprentissage..........................................................................................28

A. L’exposition numérique de l’entreprise rend ses frontières poreuses......... 28

B. Les réseaux sociaux obligent les entreprises à remettre l’homme au centre29

3. La relation avec les candidats est bouleversée ................................30

A. Engager la conversation pour concrétiser la relation.................................. 30

B. Mutation de la relation vers plus d’efficacité ............................................... 32

C. Attentes des recruteurs ............................................................................... 32

D. Climat de confiance réciproque .................................................................. 34

IV. L’avenir du recrutement est sur le web ....................................... 36

1. En France, le dialogue entre recruteurs et candidats s’engage ......36

2. Outre-Atlantique, alors que la guerre des talents s’intensifie, les recruteurs investissent dans le Social Recruitment...............................38

3. Stratégie de recrutement sur le long terme .......................................39

A. Envisager des solutions concrètes ............................................................. 42

Conclusion............................................................................................ 44

Bibliographie ........................................................................................ 46

Webographie......................................................................................... 46

Blogosphère ......................................................................................... 46

Quelques biographies.......................................................................... 48

Annexes ................................................................................................ 50

Mots clés ................................................................................................. 1

1

Introduction

Alors que nous entrons progressivement dans la période du papy-boom, le marché

de l’emploi en France semble se dégrader un peu plus chaque mois. Les

personnes en recherche d’emploi ne trouvent pas d’entreprise pour les embaucher.

Les recruteurs peinent aussi à dénicher les profils qui les intéressent. Plutôt à la

recherche de personnes expérimentées, ils pratiquent la technique du ‘Just in time

hiring’, c’est à dire qu’ils n’anticipent pas leurs besoins et commencent à chercher

des candidats quand le business de l’entreprise ne suit plus par manque de

collaborateurs.

Lors de mes recherches j’ai décidé de cibler uniquement les jeunes diplômés qui

sont entrés et entreront progressivement dans le monde du travail. Les raisons sont

multiples. Même si elle s’est plus investit dans la poursuite d’études que ses ainés,

il s’agit de la population qui a le plus de difficultés à trouver du travail. Se sont

également les représentants de la génération Y, née entre la fin des années 70 et

le milieu des années 1990, en même temps que les nouvelles technologies de

l’information et de la communication. D’ici 2015, les « Y » devraient représenter

15% de la population européenne et 40% des actifs en France1. Ils méritent

d’autant plus que l’on s’intéresse à eux. Je fais moi même partie de cette

génération et je serai en Octobre disponible sur le marché du travail donc tout au

long de mes recherches j’ai également été confronté à ce qu’ils vivent.

Ce qui m’intéressait était de faire un rapprochement entre les recruteurs et les

candidats, de comprendre où ils en étaient et quelles étaient leurs pratiques pour

trouver un emploi ou un nouveau collaborateur. Mes recherches m’ont également

permises de discerner les solutions possibles à cette situation. Rapidement Internet

et les réseaux sociaux semblaient être l’eldorado des candidats et des recruteurs,

réponse à tous les maux du recrutement, nouvelle agora où tout le monde peut se

rencontrer et parler ‘emploi’. Ce qui m’amène à la problématique suivante :

Dans quelle mesure le recrutement sur le web est-il une opportunité (ou un risque) pour les recruteurs et les candidats ?

1 BOURSIN (L.) & PUYFAUCHER (L.) – Le média humain, dangers et opportunités des réseaux sociaux pour l’entreprise, Paris : Eyrolles, 2011, 229 p.

2

Mes recherches m’ont amené à découvrir de nouvelles méthodes importées des

Etats-Unis pour mettre en avant un candidat, via la création de sa marque

personnelle, et une entreprise, dans son rôle de recruteur, s’appuyant sur sa

marque employeur. Ces méthodes existent depuis plusieurs années. Mais il aura

fallu l’émergence récente du web 2.0 et des réseaux sociaux pour provoquer une

prise de conscience majeure quant à la gestion de son identité et de sa réputation

virtuelle (on parle de vie numérique), impactant directement sa vie réelle. Sur ce

marché en plein boom, comment les jeunes diplômés appréhendent de passer par

le web pour trouver un travail ? Ont-ils toutes les cartes en main pour gérer leur

recherche d’emploi ? Du coté des recruteurs, plutôt issus de la génération X,

comment s’adaptent-ils aux évolutions technologiques récentes ? Les nouveaux

intermédiaires du recrutement (réseaux sociaux professionnels et sites de

recrutement) jouent aujourd’hui un rôle important, comment se considèrent-t-ils ?

Je commencerai par une première partie qui met en lumière l’état actuel du

recrutement en France et ferai un rappel des évolutions technologiques menant ce

marché vers de profonds changements. Je me baserai principalement sur des

études. Dans un second temps, je m’intéresserai plus précisément aux jeunes

diplômés. Pourtant constamment connectés, ils semblent néanmoins empêtrés

dans la toile ne sachant quelle stratégie adopter pour sortir de la ‘mass candidates’.

J’expliquerai alors l’intérêt du Personal Branding. Dans un troisième temps, je me

placerai du côté des recruteurs et verrai comment leur comportement évolue pour

s’adapter à la génération Y. Enfin dans une quatrième et dernière partie, je vous

parlerai de ce qui nous attend en termes d’évolutions des pratiques de recrutement.

3

I. Des évolutions sociales et technologiques profondes

changent la nature du marché du recrutement

1. Destins professionnels incertains pour les jeunes diplômés

A. Les organisations ne sont plus performantes Des études terminées ou abandonnées, un marché du travail bouché : 656 000

Français de moins de 25 ans connaissent le chômage. Plus durement frappés par

la crise que les générations précédentes, ces jeunes sont le plus souvent

condamnés à la précarité. C'est une « génération perdue », s'inquiète l'Organisation

Internationale du Travail. Au niveau mondial, le taux de chômage des jeunes est

passé en deux ans de 11,9% à 13%. En France, il atteint même désormais 23%.

Un chiffre révélé récemment par l’INSEE à manier néanmoins avec prudence, mais

qui traduit une réalité inquiétante. Ce contexte instable est anxiogène et Pôle

Emploi ne semble pas plus remplir sa mission que l’ANPE.

Même ces jeunes talents, fraichement recrutés, gardent un goût amer de leur

intégration dans l’entreprise et considèrent les services des ressources humaines

comme trop techniques et stratégiques, le rationnel a pris la place du relationnel. La

majorité des jeunes embauchés ne bénéficient d’aucune journée d'accueil ou de

séminaire d'intégration. Intégration défaillante, RH déconnectés du terrain, du coup,

deux tiers des jeunes salariés en sont venus à penser que la DRH ne témoigne pas

d'intérêt pour leur évolution. Faut-il y voir une relation de cause à effet: la majorité

d'entre eux ne sont pas restés plus de trois ans dans la même entreprise et 80% se

déclarent en veille permanente sur le marché de l'emploi2.

B. Les jeunes diplômés sont pourtant ambitieux Souvent décrit comme paresseux, les jeunes diplômés? L'étude les dépeint au

contraire comme plus investis que la moyenne des salariés dans leur travail et

toujours prêts à travailler plus. Travailler plus à condition de progresser rapidement

dans leur carrière, une façon de combattre la voie de garage. Sans perspectives à

court terme, un employeur irresponsable, des promesses pas tenus ou une culture

2 EURO RSCG Étude La Génération gagnant-gagnant menée du 28 février au 1er avril 2008

4

d’entreprise qui ne leur convient pas et dès qu’une opportunité se présentera, ils

n’hésiteront pas à partir. L’époque du salarié fidèle à son entreprise est terminée.

Les pénuries existent et nous en sommes qu'au début. C'est tout le paradoxe

d'avoir à la fois un taux de chômage significatif et des carences sur quelques

profils.

2. Pénurie des talents dans les entreprises

A. Un phénomène en croissance Selon le cinquième sondage annuel de Manpower sur la pénurie des talents dans le

monde, 31% des employeurs à l’échelle mondiale ne sont pas en mesure de

trouver les candidats requis pour certains postes clés3. Cette constatation laisse

sous-entendre que le « déséquilibre des correspondances d’emploi » (l’incapacité à

trouver les compétences recherchées, à l’endroit et au moment opportun) menace

l’ensemble des employeurs. Même ceux qui se croient actuellement protégés de la

pénurie devraient en effet examiner leurs plans et analyser leur aptitude à générer

le talent requis à l’avenir, dans un monde de l’emploi à l’évolution accélérée. Les

entreprises françaises semblent d’ailleurs particulièrement concernées par ce

comportement immobiliste. La hausse de la concurrence, les changements

démographiques, les exigences du personnel et les progrès technologiques font

pression sur les entreprises comme jamais auparavant. « Alors que les

bouleversements et la complexité de l’après-crise ont irrévocablement transformé la

façon dont le monde fonctionne, les employeurs ne peuvent plus continuer dans

une approche “just in time” du recrutement selon laquelle le talent serait mobilisable

“à la demande”, où ils veulent, quand ils veulent »4.

Qui dit pénurie des talents, dit bataille des entreprises pour recruter les bonnes

personnes, phénomène appelé War for talents5, la guerre des talents. C'est une

problématique à laquelle les entreprises seront de plus en plus confrontées. Il va

falloir qu'elles sachent non seulement attirer et séduire mais également fidéliser et

développer les talents. On sait qu'un cadre, et surtout s'il a un fort potentiel n'aura

pas qu’une seule carrière, n'exercera pas qu’un seul métier. Les entreprises doivent

3 ManpowerGroup, Étude «Manufacturing » talent for the human age menée en 2011, cf. Annexe 1 4 JOERRES Jeffrey, PDG de ManpowerGroup en Mai 2011 5 MICHAELS Edouard, HANDFIELD-JONES Helen et AXELROD Beth, The War for talents Harvard Business Press, 2001, 200 p.

5

en tenir compte. C'est pour cela que nous parlons davantage d'éléments de

satisfaction ou de package à donner aux cadres que seulement de rémunération.

B. Les recrutements internes sont favorisés En parallèle, le manque de visibilité quant aux évolutions futures de nombreuses

entreprises contraint beaucoup de gestionnaires RH à une gestion à court terme, ce

qui, en soi, n’est pas porteur d’une démarche d’innovation. Néanmoins, ce repli sur

l’interne n’a pas que des aspects négatifs pour les salariés déjà en poste. Alors que

pendant les périodes de croissance l’intérêt des services RH se porte sur les

recrutements, actuellement, c’est la gestion optimisée des compétences internes

qui est au cœur des priorités. Améliorer les compétences via la formation, mais

aussi mieux les connaître et les identifier via des évaluations et des référentiels,

repérer les savoirs faire clefs et s’interroger sur les conditions de leurs

transmissions sont autant de chantiers complémentaires que cette période de

prudence a permis d’ouvrir dans de nombreuses entreprises afin de préparer la

reprise de la croissance dans les meilleures conditions.

3. Les avancées technologiques, moteur des évolutions sociales Le web 1.0 est la première forme d’Internet que nous ayons connu, la première ère

de la toile, le plus primaire aussi : c’est le web statique, des pages que l’internaute

consulte, son action est passive, le message se déverse sur l’internaute sans qu’il

n’ai les outils pour y répondre ou le partager.

Depuis 2004, le web a évolué, il est 2.0 et donne la possibilité aux internautes

d’être en recherche active. On parle alors de « dynamic user-generated content

page », des pages Internet dynamiques où l’utilisateur génère lui même le contenu :

il pose des questions, donne des réponses, produit des contenus, interagit, donne

son avis. Il peut prendre la parole et celle-ci peut avoir des retombées mondiales. Il

peut devenir quelqu’un sur le net et éventuellement à postériori dans la vraie vie.

L’internaute n’est plus dans la démarche du passé, où il était simple récepteur du

message. Aujourd’hui il est récepteur et émetteur, acteur dans le monde

numérique. Le champ des possibles semble alors immense, un autre monde

s’ouvre sous ses pieds, il a conscience qu’Internet est un moyen pertinent pour se

faire connaître et reconnaître. Cette conscience se sont principalement les jeunes

6

diplômés de la génération Y qui l’ont. Ils possèdent la technologie, sont équipés et

formés pour utiliser le web mais encore peu éduqués (peu sensibilisés aux risques).

Néanmoins les « Y » sont clairvoyants et ont vite compris qu’ils pouvaient tirer leur

épingle du jeu grâce au web, gérer leur carrière professionnelle et/ou trouver un

emploi.

4. Supports traditionnels et innovants sur le marché de l’emploi Devant ces deux environnements, celui du recruteur et celui du candidat qui

semblent être en parfaite dichotomie avec des problématiques pourtant similaires, il

me semblait intéressant de savoir avec quel support l’un et l’autre cherche la

rencontre :

Le graphique6 ci-dessus permet de hiérarchiser les supports selon leur attrait pour

les candidats et les recruteurs. Le top of mind se distingue clairement : les

jobboards sont utilisés par les candidats et les recruteurs en premier. Un jobboard

est un site de recrutement, support de diffusion d’offres d’emploi (ex. : Cadremploi,

Monster,…). Puis on retrouve, par ordre décroissant d’utilisation par les candidats,

le Pôle Emploi, les candidatures spontanées, les sites internet RH des entreprises,

en égalité l’intérim et le réseau personnel, enfin la presse et en dernier recours, les

réseaux sociaux. Aujourd’hui, les candidats ne semblent donc pas croire dans les

réseaux sociaux pour trouver un travail, ils les utilisent plus pour se divertir et gérer

leur vie privée notamment sur Facebook.

Les chiffres semblent plutôt cohérents avec les pratiques des recruteurs, seulement

ils utilisent les réseaux sociaux bien avant d’autres supports comme les cabinets de

6 RégionsJob, Étude Emploi & Réseaux Sociaux, 2ème édition, 2011, cf. Annexe 2

7

recrutement, la presse et l’intérim. Si les jobboards sont devenus le moyen

incontournable pour chercher du travail ou trouver un candidat, les réseaux sociaux

restent peu importants en France car considérés peu efficaces. Quand on demande

aux candidats quels outils vont avoir le plus d’importance dans le futur, l’Apec

(18%) et le Pôle emploi (25%) chutent lourdement. Les jobboards restent en tête

(81%), loin devant le réseau personnel (37%) et les candidatures spontanées

(33%). Les réseaux sociaux ne décollent pas (22%).

A. Les commerciaux, cibles prioritaires des recruteurs sur le web7 Les recherches des recruteurs correspondent fort logiquement aux profils les plus

pénuriques. Les commerciaux sont les plus chassés, attirant 61% des recruteurs.

Suivent les profils administratifs, les ingénieurs et les informaticiens (entre 38 et

40%). Les profils en communication/marketing et direction sont les moins

recherchés (33%). Les cadres sont des cibles clairement identifiées, puisque 90%

des recruteurs les sourcent sur les réseaux sociaux. Soit beaucoup plus que les

techniciens (40%), les employés (21%) et les stagiaires (13%).

B. Les profils présents sur le web inadéquats aux recherches des recruteurs7

Les candidats présents sont en inadéquation avec les besoins des recruteurs. Ceux

évoluant dans le secteur Communication/Marketing sont les plus actifs, 47% d’entre

eux utilisant les réseaux sociaux de manière professionnelle. C’est la population la

plus initiée et avertie, consciente des avantages et des risques. Viennent ensuite,

les informaticiens, souvent passionnés par Internet, et les dirigeants, obligés de se

tenir informé des dernières innovations ou inspirés par d’autres dirigeants qui

appuient le développement de leurs entreprises sur leur e-réputation (37%). La

plupart des commerciaux ne suivent pas cette voie (seulement 27%).

5. Les intermédiaires numériques

A. Des réseaux sociaux pour ma vie professionnel, d’autres pour ma vie personnel

On parle beaucoup des réseaux sociaux aujourd’hui, dans notre entourage, au travail

et dans les média traditionnels. Dans cette partie je redonne les éléments de

7 RégionsJob, Étude Emploi & Réseaux Sociaux, 2ème édition, 2011, cf. Annexe 2

8

contexte de leur naissance et de leur évolution. Pour l’instant encore mineurs sur le

marché du travail, ils ont déjà un impact sur nos vies.

Qui sont-ils ? D’abord il faut distinguer les réseaux sociaux qui s’utilisent à des fins

personnelles et à des fins professionnelles, car chaque plateforme répond à des

objectifs souvent différents.

Les réseaux sociaux professionnels sont spécialisés dans la mise en relation et la

gestion d’un réseau de contacts professionnels. Ils disposent également de fonctions

permettant d’obtenir des recommandations ou témoignages, ce qui donne un aperçu

des références de la personne. Les plus importants réseaux sociaux professionnels

en France sont LinkedIn et Viadéo.

Le principe : Officiellement lancé en Mai 2003, le site LinkedIn, premier réseau

professionnel, compte aujourd’hui plus de 120 millions d’utilisateurs, dont 26 millions

en Europe (2 millions en France). Ce réseau social professionnel permet de publier

et de partager votre CV avec vos amis, et vos collègues et d’entrer en contact avec

d’autres professionnels.

Pourquoi il faut y être : La communauté professionnelle est la plus importante du

monde et cela permet d'avoir son CV en ligne sans avoir à créer un site Internet ou

un blog. Sa croissance est exponentielle, la crise n’a fait qu’accélérer son activité et

son partenariat avec l’APEC l’a aidé à s’implanter en France.

A titre personnel, mes 119 relations sur LinkedIn me permettent d’entrer en relation

avec 1 778 227 professionnels !

« LinkedIn est le réseau où il faut être, si on n’y est pas c’est que l’on a raté quelque

chose dans la façon dont on se market. »8

Le principe : Viadeo a vu le jour en Mai 2004 et revendique en 2010 plus de 35

millions de membres et 100.000 connexions par jour. C’est un réseau social

professionnel qui permet de publier son CV.

Pourquoi il faut y être : C’est le concurrent de LinkedIn en Europe et surtout en

France. Il est utile surtout si vous vivez et travaillez dans cette région du monde.

8 LARRONDE LARRETCHE Guillaume, directeur de clientèle LinkedIn France, 2011, cf. Interview audio 1 et Annexe 3

9

Mais c’est une plateforme qui a de grandes ambitions.

« Plus il y a de membres dans un réseau, plus le nombre de mises en relations

possibles augmente. En théorie, il est donc préférable de s’inscrire sur les services

leaders de votre marché. »9

D’autres réseaux non professionnels sont malgré tout importants dans les

démarches de recrutement, même s’ils s’apparentent plus à des réseaux réservés à

la sphère privée :

Le principe : Créée en Février 2004, avec aujourd’hui plus de 750 millions

d'utilisateurs dans le monde, dont 190 millions en Europe, Facebook est le réseau

social leader dans le monde. Chaque internaute peut créer son profil limité à un

réseau d’amis qu'il a accepté. Ce réseau permet de partager son statut, des photos,

des liens et des vidéos. Facebook est aussi utilisé par les entreprises, les artistes

pour faire de la promotion grâce aux pages fans accessibles à tous.

Pourquoi il faut y être : C’est la communauté la plus importante au monde, il est

donc très facile d'y retrouver des membres de son entourage personnel et

professionnel. C'est aussi un moyen très efficace de communiquer.

Le principe: Lancé en 2006, Twitter est un outil de microblogging qui permet

d'envoyer des messages de 140 signes (ou "tweets") aux utilisateurs qui suivent

votre compte: les "followers" ou abonnés. 300.000 nouveaux internautes s'inscrivent

chaque jour. La France compte 2,6 millions d'utilisateurs en 2011. Si ce réseau est

devenu très populaire aux Etats-Unis, où il est utilisé pour commenter les matchs de

football américains et les faits et gestes des stars, la communauté Twitter française

se limite encore principalement aux hommes et femmes politiques, aux experts et

aux médias.

Pourquoi il faut y être: Pour suivre l'actualité en direct. Très rapide, Twitter permet

de publier rapidement. Lors du crash d'un avion américain sur l'Hudson River, les

premières photos avaient été publiées sur Twitter avant d'être reprises par les

médias du monde entier.

9 ZARA Olivier, expert du web 2.0., de l’identité et de l’e-réputation, 2011, cf. Interview audio 2 et Annexe 4

10

Il existe bien d’autres réseaux, notamment Google+ lancé cette année par Google,

qui serai un réseau social globale permettant de regrouper les usages de Facebook,

LinkedIn et Skype. Même si le buzz médiatique qu’il a suscité lui permet de compter

25 millions utilisateurs en un mois d’existence10, ceux-ci restent plutôt sceptiques car

ils ont déjà tout ces outils sur des plateformes plus développées.

B. Le candidat type present sur les réseaux sociaux professionnels Le candidat type, utilisateur des réseaux

sociaux professionnels est un homme en poste, âgé de 25 à 34 ans, résidant dans une

ville de plus de 200 000 habitants, en veille

sur le marché de l’emploi et possédant un Bac +511. D’une manière générale, plus le candidat

a fait d’études et plus il aura tendance à être

présent en ligne.

C. Le recruteur type present sur les réseaux sociaux professionnels

Les recruteurs des petites entreprises (moins

de 50 salariés) sont les plus présents sur les

réseaux sociaux. Leurs faibles besoins en

recrutements et leurs budgets RH réduits

semblent une explication logique à ce

phénomène. Les hommes sont légèrement

plus présents que les femmes (54,2% d’entre

eux utilisent les réseaux sociaux pour leur

recrutement contre 45,5% des femmes)11. L’âge semble être un facteur plus

déterminant que pour les candidats. Les moins de 34 ans sont de loin les plus

actifs. Pour ce qui est des fonctions, les consultants RH sont ceux qui utilisent le

plus les réseaux sociaux, les DRH fermant la marche.

10 REUTERS, Google+ attracts 25 mln visitors, 2 Août 2011 http://www.reuters.com/article/2011/08/03/google-idUSN1E77126R20110803 11 RégionsJob, Étude Emploi & Réseaux Sociaux, 2ème édition, 2011, cf. Annexe 2

11

II. Les jeunes diplômés confrontés au marché du recrutement

1. Des jeunes diplômés attentistes et pourtant volontaires et ambitieux

A. Des profils intéressants freinés par un manque d’expérience Le problème est là : les stages proposés au cours du cursus d’un étudiant, ne sont

pas réellement reconnus comme constituant une expérience professionnelle.

Ils enchaînent les petits boulots, mais là encore, on peut leur reprocher leur

manque d’expérience. Combien de bac +5 se sont vu refuser des postes de

vendeur ou de serveur pour ces mêmes raisons ? Les jeunes doivent se résigner,

être patients et de moins en moins exigeant, quitte à accepter une offre bien en

deçà de leurs compétences. Selon l'INSEE, 40% des jeunes mettent plus d'un an

pour trouver leur premier emploi stable. Finalement, il semble que les jeunes

diplômés soient volontaires et compétents mais mal préparés à l’étape cruciale de

la recherche d’emploi.

« Résignés, pessimistes, et, néanmoins, prêts à aller voir ailleurs et rêvant de

profiter de jours meilleurs pour créer leur entreprise: telles sont les grandes lignes

du portrait de groupe des français(es) de 18-30 ans. »12 Touchés par la crise (près

de la moitié des jeunes diplômés dit avoir du mal à trouver un emploi voire un

stage), en large majorité (deux tiers d’entre eux), ils n’espèrent guère une embellie

économique à court terme, et ne sont pas plus optimistes quant à la fin proche de la

stagnation des salaires (45% des jeunes actifs disent s’y résigner).

Est-ce cette désillusion ou un certain goût d’entreprendre? Près d’un jeune sur

deux préfèrerait être son propre patron et créer son entreprise. «Un statut qui, par

ailleurs, dispose d’une excellente image auprès de 85% des interrogés»12. Faute de

passer à l’acte, les jeunes actifs sont plus de la moitié à se dire prêts à changer

d’employeur si l’occasion se présente (56%) et dès que possible (pour 31%). Les

jeunes n’hésiteraient pas à changer de région (77% des étudiants et 53% des

actifs), de secteur d’activité (57% et 60%), ou de partir à l’étranger (66% et 47%).

Pour autant, le souhait d’autonomie ne l’emporte pas sur le besoin de sécurité qui

12 OpinionWay Etude La génération Y face à l’entreprise, pour le cabinet KPMG, Octobre 2010, cf. Annexe 5

12

les incite à rechercher de préférence un emploi dans une grande entreprise (pour

un tiers d’entre eux) ou un établissement public plutôt que la perspective d’évoluer

rapidement dans une PME. Leurs priorités et attentes affichées ne diffèrent guère

de celles des générations précédentes: une rémunération équitable, l’intérêt du

poste, une bonne ambiance de travail, un équilibre vie professionnelle/vie privée.

Bref, un certain confort assorti d’une perspective d’épanouissement professionnel,

via des formations (pour 39%) ou de la mobilité interne (36%).

B. Anticiper sa recherche d’emploi13 Les diplômés en recherche d’emploi ont commencé leur recherche après l’obtention

du diplôme. Néanmoins, plus d’un diplômé en recherche d’emploi sur trois a

entamé ses démarches de recherche avant l’obtention du diplôme, soit une part

plus importante que dans les deux dernières promotions sortantes (31% pour la

promotion 2008 et 25% pour celle de 2007). Cela est certainement lié au contexte

économique et au marché du travail devenus moins favorables pour les jeunes

diplômés, les incitant ainsi à plus d’anticipation dans leur recherche d’emploi. Ce

sont toujours les plus diplômés et ceux issus d’écoles d’ingénieurs qui préparent et

anticipent le plus leur recherche d’emploi.

2. Se faire connaître, pour sortir de la partie invisible de l’iceberg

A. L’émergence du Personal Branding, pour être out of the box La quantité de jeunes diplômés en recherche d’emploi n’aide pas les recruteurs à

trouver les profils qu’ils ciblent. Tout le monde utilise les mêmes canaux de

communication et se présente de la même manière, fait des études et développe des

expériences similaires, c’est une réelle armée de clone qui se retrouve face aux

entreprises aujourd’hui. Luz Helena Rojas, m’explique lors d’une interview ce qu’elle

attend des candidats : « J’ai travaillé 25 ans dans les ressources humaines et depuis

5 ans tout a radicalement changé. Nous recrutons plus qu’avant des personnalités,

des manières d’être. Nous voulons savoir à quel point vous êtes enthousiaste à l’idée

d’apprendre, de découvrir. Nous recherchons des personnes curieuses. Tout le

monde est doué et intelligent mais le courage, l’ambition, la curiosité n’est pas en

chacun de nous. Le business change tellement rapidement que les personnes que

13 APEC Etude Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010, Septembre 2010, cf. Annexe 6, http://presse.apec.fr/Presse/Communiques-de-l-Apec/Les-Etudes/Les-jeunes-diplomes-de-2009-situation-professionnelle-en-2010

13

nous recrutons doivent être curieuses et fortes d’une grande capacité d’adaptation.

Les personnes qui ne réussiront pas à être « out of the box », ne réussiront pas à

s’adapter. Nous nous intéressons aussi aux valeurs des personnes et recherchons

celles dont les valeurs se rapprochent le plus de celles de l’entreprise. Lors d’un

recrutement nous avons une responsabilité sociale, nous nous engageons, nous

recrutons pour un manager, si en amont on ne s’assure pas que ces deux personnes

peuvent travailler ensemble, se sera un échec pour le manager et le candidat. Quand

je me rends dans les écoles pour coacher les futurs jeunes diplômés dans leur

recherche d’emploi, je les alerte. Je leur demande de porter leur attention sur les

valeurs des entreprises où ils postulent, de lire entre les lignes ce qui est inscrit sur

les sites internet, de s’intéresser aux tendances des marchés de ces entreprises et

d’avoir une opinion sincère et personnelle. C’est ce qui révèle la motivation d’une

personne. Je leur dis également d’observer l’empathie du manager en entretien car il

sera peut être celui qui donnera un coup d’accélérateur sur votre carrière. »14

Devant la nécessité de se différencier auprès des recruteurs. Des tentatives

d’approches plus ou moins réussis sont apparues, s’il y a une méthode qui m’a

interpelée c’est celle du Personal Branding, encore réservée aux early-adopters. Il

s’agit pour un individu de construire sa marque personnelle.

a. D’où vient la notion de personal branding ? L’expression Personal branding a été utilisée pour la première fois en 1997 par

Tom Peters dans un article de la revue Fast Company. C’est ensuite devenu une

méthode pour mieux gérer sa carrière, grâce à ses concepteurs Peter Montoya et

William Arruda. Déjà développé dans les pays anglo-saxons et notamment aux

Etats-Unis, le Personal Branding s’implante peu à peu en Europe et tout

particulièrement en France. Si la question est « qu’est ce que le Personal

branding ? », il s’agit d’une méthode de valorisation de la personne sur son

environnement professionnel, un moyen de mieux se connaître, de déceler ses

valeurs, ses qualités, ses forces. Dans un second temps après ce bilan, la

personne sera prête à gérer sa carrière en créant sa marque personnelle ou sa

marque professionnelle, c’est à dire sa marque en tant que professionnel. Celle-ci

se définit à travers l’identité et la réputation. Une fois créer, il faut promouvoir sa

14 ROJAS Luz Helena, directrice de la stratégie RH et la marque employeur, Groupe Société Générale 2011, cf. Interview audio 3 et Annexe 7

14

marque, les outils du web 2.0 le permettent aisément à présent : blogs, Twitter,

LinkedIn, etc.

b. Le Personal Branding, une méthode en trois parties Dans son livre Réussir sa carrière professionnelle grâce au Personal Branding,

Olivier Zara15, décrit la démarche du Personal branding en 3 parties :

MIEUX SE CONNAITRE Cette première partie relève de la connaissance de soi. L’objectif est de découvrir

sa mission sur terre, ses valeurs, ses passions afin de faire émerger et d’expliquer

son identité professionnelle, pour finalement trouver ce qui nous différencie des

autres.

MIEUX SE FAIRE CONNAITRE Cette seconde partie relève de l’identité. L’objectif est se faire connaître à travers

des méthodes et des outils permettant de gérer et promouvoir son identité

professionnelle (première composante de la marque personnelle).

MIEUX SE FAIRE RECONNAITRE C’est la troisième et dernière partie du Personal Branding. Elle relève de la

réputation car arrivé à cette partie la personne est reconnue pour ses mérites par

son entourage professionnel et surtout par ses interlocuteurs (clients, prospects,

recruteurs, employeurs). Il s’agit ensuite de gérer et promouvoir son identité

professionnelle (deuxième composante de la marque personnelle), à travers les

recommandations de ceux qui reconnaissent déjà la valeur de la personne, en

développant le réseau professionnel notamment sur les réseaux sociaux les plus

adaptés au milieu professionnel de la personne.

La démarche est en trois parties et non étapes car il faut en permanence travailler

et retravailler chaque partie dans la durée.

Le Personal Branding invite à un travail sur soi, définir sa mission sur terre, celle

que l’on s’est donné. Ce qui permet de faire un bilan sur ses compétences, ses

ambitions. La méthode aide également à cerner quels outils de la toile seront les

plus utiles pour se faire connaître et reconnaître, comment s’en servir et ce qu’il faut

en attendre. Le Personnal Branding selon Olivier Zara m’a permis de prendre

conscience que l’on n’a rien sans rien. Un réseau professionnel (et personnel

15 ZARA Olivier, expert du web 2.0., de l’identité et de l’e-réputation, 2011, cf. Interview audio 2 et Annexe 4

15

d’ailleurs) s’entretient sur le long terme et ne sert pas seulement lorsqu’on est en

recherche d’emploi. C’est une démarche où on doit être transparent et honnête. Si

on n’est pas sincère dans ses relations, cela finira par se savoir et avoir des

conséquences. Ainsi créer sa marque personnelle, c’est développer ses forces et

non réduire ou corriger ses faiblesses car l’authenticité est une des clés pour

réussir : il faut être tel que nous sommes avec nos qualités et nos défauts. C’est ce

que démontre l’histoire qui suit, elle aide à comprendre beaucoup de chose sur le

chemin que nous prenons pour réussir notre carrière professionnelle :

« Connaissez-vous l’histoire de ce pianiste qui jouait dans un bar une partition

imposée par la réception ? Personne ne l’écoutait. Sa musique était un bruit de

fond ennuyeux. Un jour une femme un peu éméchée s’approche de lui et dit :

« Vous êtes soporifique ! Jouez-nous la musique que vous aimez ! » Piqué au vif, il

commença à jouer ses musiques favorites. Petit à petit, tout le monde se mit à

l’écouter puis à l’applaudir. La salle était devenue une salle de concert16. La morale

de cette histoire est que l’on fait bien ce que l’on aime faire. Le Personal Branding

avant d’être une méthode de valorisation des professionnels est un moyen de

mieux se connaître, de déceler ses qualités et ses forces et ce que l’on aime

vraiment faire. Attention donc à ne pas faire un métier par défaut, à ne pas faire un

métier qui ne convient pas à la personne, ou qu’elle n’aime pas faire. Elle ne s’y

épanouira pas, n’aura que peu d’estime pour elle même. Son entourage

professionnel le ressentira et la considèrera comme peu compétente pour faire ce

métier. Ce qui lui amènera, fondée ou non, une mauvaise réputation.

c. Une démarche chronophage Se poser les bonnes questions prend du temps et lorsqu’on est jeune diplômé en

recherche d’emploi on va droit au but. De plus la démarche demande un travail sur

soi et de possibles changements, tout est réuni pour les faire fuir face à cette

démarche. Au mieux ils placeront le Personal Branding à la fin de leur ‘TO DO

LIST’. Construire sa marque personnelle et son réseau professionnel est un

investissement sur le futur et ce travail ne se fera pas en un jour mais

progressivement sur la durée. D’autant qu’il est fort probable que cela évolue après

une expérience marquante, un changement de vie, etc.

16 ZARA Olivier, Réussir sa carrière professionnel grâce au Personal Branding, Paris : Eyrolles, 2009, 254 p.

16

d. Ton autopromotion tu ne feras pas « En France en particulier, il est souvent impopulaire de faire son autopromotion.

Pourtant, pour trouver un emploi, savoir mieux se faire connaître est important.

Pour cela vous devez devenir un émetteur, c’est à dire la meilleure source

d’information possible sur vous-même ». Qui mieux que soi pour parler de soi-

même, c’est du moins ce que mets en avant Loïc Le Meur17. Mais il est vrai que par

leur éducation, et contrairement aux anglo-saxons, les Français ne sont pas

formatés pour être de bons networkers. Etant enfant, nous nous rappelons tous des

conseils de nos parents : on ne parle pas à table, on ne parle pas aux inconnus, on

ne parle pas de soi, on ne demande pas, on se contente de ce que l’on a. Créer et

gérer un réseau professionnel est pourtant tout le contraire : il faut s’exprimer,

donner son avis, savoir se présenter et parler de soi (expériences, passions),

engager la conversation avec des inconnus, demander et ne pas se satisfaire de

ses acquis.

B. Identité et réputation se travaillent sur le web

a. C’est d’abord une prise de conscience… Prendre en main son destin professionnel s’anticipe. C’est le fruit d’une réflexion et

la mise en place d’actions qui passent aujourd’hui par notre vie numérique. Les

effets d’une présence sur le web ne sont pas encore mesurables car nous ne

sommes qu’aux prémisses du phénomène en France. Mais le faire est un atout de

différenciation majeur, car les recruteurs y sont déjà très attentifs.

On sait que les français pensent d’abord aux risques que peuvent engendrer leur

présence sur le web, en effet ils existent. Il est normal de vouloir protéger son

identité et j’y reviendrai. D’autant que ces notions sont récentes et les réseaux

sociaux n’existaient pas il y a 10 ans. Même sortis des meilleures écoles, celles-ci

n’ont pas formé et préparé leurs étudiants à ce qui allait se passer. Les jeunes

diplômés doivent donc apprendre seuls et aussi comprendre que ne pas être

présent sur le web aujourd’hui amènera les recruteurs à se poser des questions.

Les recruteurs en plus des CVs, consulteront systématiquement, si ce n’est pas

déjà le cas, ces réseaux et passeront donc plus de temps à visiter les profils des

postulants concurrents. Pire, ils verront les profils des homonymes, occupant alors

le vide laissé par leur l’absence. Quelle sera alors l’interprétation des recruteurs ?

17

Ce candidat a des choses à cacher, peut-être ne sait-il pas se servir d’Internet.

« Finalement, le pire n’est pas de laisser des traces dangereuses ou négatives sur

la toile, mais de ne pas en laisser du tout. A moins d’être retraité, d’avoir la sécurité

de l’emploi à vie ou d’exercer un métier dans lequel votre identité n’est pas un

enjeu, il est indispensable d’avoir une identité numérique professionnelle. La porte

d’entrée est votre prénom et votre nom, visibles dans les résultats des moteurs de

recherche […] 77% des recruteurs américains effectuent des recherches en ligne

sur les candidats. On appelle cela le name-googling ou people search. »17. A ce

propos le graphique18 suivant nous montre que les Français prennent conscience

progressivement qu’ils doivent veiller à protéger leur identité :

b. E-réputation, tout le monde a ce mot à la bouche Si encore peu de personnes gèrent scrupuleusement leur image sur le web, les

français semblent s’y intéresser de près puisque,19 :

« 69 % des Français se disent préoccupés par les impacts que peuvent avoir leur

e-réputation sur le plan personnel comme professionnel. 77 % de ces personnes

sont conscientes que les informations qu’elles diffusent sur le net peuvent être

prises en compte dans le cadre d’un recrutement. Et 86 % souhaitent conserver

une frontière entre leur vie privée et leur vie professionnelle, contrairement aux

anglo-saxons qui sont beaucoup moins frileux sur ce plan, ayant compris l’intérêt

qu’il y a à rapprocher ces deux sphères. Ils sont 77% à penser maîtriser leur

réputation en ligne contre 83 % aux Etats-Unis. Et pourtant seulement 32 % des

Français pensent systématiquement à la trace qu’ils peuvent laisser sur internet

17 ZARA Olivier, Réussir sa carrière professionnel grâce au Personal Branding, Paris : Eyrolles, 2009, 254 p. 18 RégionsJob, Étude Emploi & Réseaux Sociaux, 2ème édition, 2011, cf. Annexe 2 19 Cross Tab Marketing Service, Online Reputation Study, pour Microsoft, 2010

18

lorsqu’ils publient du contenu. Enfin, 43% des Français prennent le temps de

sélectionner les contenus avant leur publication en ligne, 37% paramètrent leurs

profils sur les sites de réseaux sociaux notamment afin de déterminer qui en a

l’accès, 22 % suivent attentivement les commentaires des autres faits sur eux (sur

les blogs, les réseaux sociaux, etc.) ». Selon cette étude les Français pensent être

conscients de l’importance d’une gestion de leur image sur internet et leur frilosité à

mettre du contenu sur la toile les protège encore pour un moment. Seulement la

réalité est tout autre puisqu’ils restent un faible pourcentage à effectivement

contrôler ce qui se dit sur eux.

En effet la réputation numérique, c’est l’évaluation (vient du latin reputatio qui

signifie évaluation) de mes actions par mon entourage social et professionnel. La

réputation est liée à une évaluation qui détermine dans quel contexte on peut me

faire confiance. Mais cette évaluation s’exprime généralement par des opinions,

des jugements de valeur qui ne repose pas forcément sur des faits ou des données

observables et quantifiables. L’évaluation peut être juste ou injuste, elle reste

subjective. Puisqu’elle vient des autres, notre réputation ne se contrôle pas mais

elle se gère : on ne peut pas interdire aux autres d’avoir une opinion sur nous et

d’en parler sur le web mais on peut changer cette opinion en adoptant des

comportements socialement acceptables pour avoir une bonne réputation ou en

utilisant les outils de gestion de la réputation qui existent sur Internet. Si la

réputation est devenue si importante aujourd’hui c’est parce que le Web crée un

nouveau contexte pour les relations humaines. Si on avait mauvaise réputation

avant seulement les voisins le savaient, aujourd’hui la planète tout entière peut

l’apprendre, incluant vos amis, vos collègues et vos recruteurs potentiels.

c. Améliorer sa visibilité, c’est aussi… Jacques Froissant, pionnier du recrutement 2.0, fondateur d’Altaïde et co-fondateur

de Moovement, donne les conseils suivants aux candidats désireux d’améliorer leur

visibilité sur les réseaux sociaux : « il faut équilibrer qualité et quantité, faire des

mises à jour régulières sur les profils, même minime et lier ses profils avec Twitter

ou un blog si le candidat en a un. » Un profil LinkedIn même bien renseigné ne

permettra pas forcément à un candidat de se démarquer de la masse. Par contre

sur ce même réseau, il peut être contributeur, participer à des débats, s’inscrire à

20 FROISSANT Jacques, Améliorer sa visibilité sur les réseaux sociaux, vidéo en ligne sur le site internet Careers de Société Générale, Juin 2010, http://careers.societegenerale.tv/ameliorer-sa-visibilite-sur-les-reseaux-sociaux

19

des rencontres, connecter son profil à son fil Twitter ou son blog. Il mettra ainsi en

avant plus qu’un CV, une expertise qui lui viendra de sa vie professionnelle ou

personnelle (passions, investissement social, sociétal, humanitaire). Et là il sera

différent, sortira de la masse et sera identifié par les recruteurs comme un talent ou

un profil dont l’entreprise ne peut pas se passer ou qu’elle doit absolument

rencontrer.

d. Trouver les talents de demain, le cursus universitaire ne suffit pas Le talent d’une personne ne s’inscrit pas dans le parcours universitaire ou

professionnel mais dans ce qu’elle propose autour : sa personnalité, ses passions,

ses expériences personnelles, sa culture. La manière dont elle se présente compte

beaucoup, car ses compétences seront d’autant mieux reconnues qu’elle saura les

vendre, ce qui m’amène à l’étude de Thierry Boudes, Loïc Cadin et Jean Pralong21.

Dans leur étude, ils mettent en avant l’approche narrative du « Sensemaking » où

ce qui fait sens fait récit et réciproquement. Ils émettent donc l’hypothèse que plus

un CV est narratif, plus il a une probabilité forte d’être efficace. Le candidat doit

alors réussir à créer son story telling pour émerger de la masse. Mais un CV peut-il

être narratif ? Au contraire on demande qu’il soit succinct et mette en avant les

éléments les plus importants. Un parcours professionnel révèle des compétences,

aujourd’hui une entreprise a besoin de plus que des compétences, elle recherche

des savoirs être, des valeurs dans lesquels elle reconnaîtra ses talents, le CV ne

semble alors plus adapté. Les réseaux sociaux, les blogs, et sites de micro-

blogging permettent au contraire aux recruteurs de détecter de nouveaux talents,

tous les jours. Et les individus peuvent aujourd’hui exprimer leur talent devant le

monde grâce au Web 2.0, chose impossible avant : des passionnés de mode qui

n’ont jamais été de près ou de loin dans ce milieu et qui pourtant ont une expertise

et une influence sur laquelle l’entreprise peut capitaliser, grâce à leur blog ou leur

Twitter, suivi par des milliers d’internautes. D’autant qu’il n’est plus possible de

mentir sur Internet. « Les informations sur un profil sont ‘normalement fiables’ parce

que du fait de sa visibilité, le membre réfléchira à deux fois avant de mettre des

informations mensongères en ligne »22. Le fait d’être sur un espace public, Internet,

visible de tous, permet de rapidement vérifier les informations qui y circulent. C’est

un élément qui devrait rassurer les recruteurs parfois trompés par les candidats.

21 BOUDES Thierry, CADIN Loïc et PRALONG Jean, Etude La carrière dans la lorgnette du CV, Mai 2008, http://centremagellan.univ-lyon3.fr/fr/articles/298-299-300_616.pdf, cf . Annexe 8 22 LARRONDE LARRETCHE Guillaume, directeur de clientèle LinkedIn France, 2011, cf. Interview audio 1 et Annexe 3

20

Mais les RH, en France, s’attardent encore aujourd’hui à regarder uniquement le

profil académique des candidats et leurs diplômes comme repère même s’ils ont 50

ans. Les seuls cas où il y a une réelle évolution des pratiques et où on regarde le

candidat différemment, c’est sur des métiers nouveaux et des thématiques

nouvelles. Une révolution est-elle possible ? Je pense qu’elle est en marche.

C. Etre ou ne pas être présent sur le web, la Génération Y n’a pas le choix

Si les réseaux sociaux ne connaissent pas d’envolée quand à leur usage pour le

recrutement, il ne s’agit que d’un ralentissement, du fait des récentes crises

économiques. Après tout, les jeunes diplômés actuels font partie de la génération Y

(ou digital natives). Nés avec un ordinateur au bout des mains, ils seront de plus en

plus proactifs sur les réseaux sociaux. Peu d’entre eux ont eu à envoyer leur

candidature par courrier. Avec eux tout a une solution sur la toile. Au contraire des

digitales immigrant (néophytes) issus de la génération X pour qui la démarche est

moins naturelle.

Les individus de la génération Y ont une présence sur le web, c’est certain. L’usage

qu’ils en ont est encore peu mature mais malgré tout développer son image sur le

web participe à la construction de la marque de la personne et montre plusieurs

choses aux recruteurs :

- le sens du risque, puisque la personne se dévoile et produit un contenu qui peut

plaire (ou déplaire) ;

- l’esprit d’initiative, c’est un investissement pour le futur que peu de personnes

sont prêtes à engager ;

- la capacité à partager de l’information, à expliquer des idées et à utiliser les

technologies de l’information.

Ce dernier point est important car aujourd’hui ces technologies sont au cœur de la

performance des organisations. Au contraire l’absence d’identité numérique pourrait

être interprétée de la manière suivante :

- manque de transparence,

- refus de partager l’information,

- personne qui n’a rien à dire,

- technophobie,

21

- aversion pour le risque

De plus, il est plus facile de juger un candidat qui sera présent sur la toile, qu’un

candidat qui sera absent de cet univers. Sans faire de ségrégation technologique,

les recruteurs feront bientôt vite leur choix, ayant toujours de moins en moins de

temps : le papy boom laisse imaginer des vagues de recrutement dans les années

à venir, les entreprises doivent être capables de gérer ces recrutements et

l’insertion des nouveaux arrivants.

a. Du virtuel au réel, opportunités et risques liés à l’exposition des personnes sur internet

Pour reprendre le Personal Branding, beaucoup commenté en 2009 et 2010, on

peut même dire qu'il a été plutôt décrié, Olivier Zara le rappelle dans son dernier

livre, « il s'agit d'être authentique, ce qui n'empêche pas de savoir se mettre

efficacement en scène »23. Mais il ne s'agit pas que de se marketer, de créer sa

marque personnelle, il s'agit de se démarquer, de savoir se raconter. Gros

problème en vue : à savoir que tous les coups semblent permis au nom de la

construction d'une identité en ligne : je buzz un commentaire agressif donc j'existe ;

je tweete donc je suis ; je ponds une contre-vérité sur le débat du moment, on me

cite… N'est-ce pas le risque auquel on s'expose en terme de pollution et de

parasitisme des réseaux. Aussi lorsqu’un recruteur tombe sur ces contenus, il est

légitime qu’il s’interroge sur les effets que son image numérique pourrait avoir s’il

venait à embaucher la personne dans l’entreprise. Quelle image de marque cela

traduira de l’entreprise ? C’est le premier risque que le candidat prend lorsqu’il

produit un contenu sur la toile, tout est lié.

L’autre impact négatif éventuel d’une vie numérique est le vol d’identité (un fraudeur

vide vos comptes financiers ou effectue un emprunt à votre nom) ou destruction de

votre réputation (attaques venant des concurrents à travers la diffamation par

exemple).

Si on se veut rassurant, repensons aux réseaux routiers. Il existe un code de la

route pour permettre à ses usagers d’éviter les accidents. Les réseaux sociaux

demandent aussi de suivre un code de conduite permettant d’éviter des incidents.

Développer son image de marque sur le web dans un but précis (trouver un travail

par exemple) n’est donc pas plus dangereux que de prendre sa voiture pour aller à

23 ZARA Olivier, Réussir sa carrière professionnel grâce au Personal Branding, Paris : Eyrolles, 2009, 254 p.

22

un entretien, à condition de savoir conduire.

Outre ces risques, des opportunités sont à saisir, produire des contenus intelligents,

partager les informations qui semblent intéressantes peuvent être la vitrine 2.0

d’une personne et lui permettre de démontrer son expertise. Alors de plus en plus

de personnes s’y intéresseront, la suivront sur Twitter et commenteront son blog.

C’est un excellent moyen de se démarquer, d’avoir de l’influence sur cette expertise

et d’attirer des recruteurs.

Nous laissons tous des traces sur la toile. Certaines sont positives, d’autres

neutres. Il peut aussi y avoir des informations nuisibles à notre réputation, à notre

image. D’une manière ou d’une autre, elles auront des conséquences dans notre

vie virtuelle puis impacteront aussi la vie réelle. Le tout est de s’y intéresser et de

rester en veille constante. La Bible dit « prends soin de ton nom car il te restera

plus longtemps qu’une grosse somme d’or ».

Les jeunes diplômés issus de la Génération Y en France, évoluent dans un

environnement complexe, où les nouvelles technologies de l’information et de

communication mènent les changements sociaux d’aujourd’hui et de demain. Le

marché de l’emploi se veut rassurant, les baby-boomers partent en retraite, les

places se libèrent pour les jeunes actifs. Malgré tout la précarité des jeunes n’a

jamais été aussi forte, les candidats ne savent plus vers quelle entreprise se

tourner, à quel métier se vouer.

Pour se démarquer dans la masse de postulants, des méthodes pour gérer son

image, sa réputation notamment sur le web, se développent. Olivier Zara, auteur du

premier livre en français présentant les techniques du Personal Branding, donne un

élément de réponse pour ces jeunes. Aujourd’hui, celui qui se construira une solide

réputation sur le web à propos de son savoir-faire et son savoir être aura plus de

chance de trouver un travail. Il ne suffit plus de bien savoir faire son métier, il faut le

faire savoir, il faut partager son expertise et attirer l’attention dessus. En parallèle,

les entreprises cherchent leurs talents, ceux qui savent émerger de la masse, et

prennent conscience de la pénurie de candidat pour de plus en plus de métiers.

23

III. Les entreprises face aux enjeux de recrutement

C’est presque l’ensemble des recruteurs interrogés24 qui trouvent aujourd’hui leurs

candidats sur les jobboards. Ils puisent ensuite dans les candidatures spontanées

qui arrivent jusqu’à eux et en troisième position ils s’appuient sur l’APEC. Ils sont

près de la moitié à utiliser les réseaux sociaux aujourd’hui. Les consultants RH sont

beaucoup plus présents que les autres recruteurs sur les réseaux sociaux (64%

contre 44,4%). D’une manière générale, les recruteurs utilisant les réseaux sociaux

sont ceux qui jugent les jobboards les plus importants, 85% les classant dans les

trois outils les plus utiles (contre 79% en moyenne dans le panel). Un indice qui

tend à montrer la complémentarité entre sites emploi et réseaux sociaux.

Il ne faut pas prendre le problème à l’envers et aller sur les réseaux sociaux, tête

baissée, sans savoir ce que l’on peut faire de notre présence sur la toile. La

réponse simple serait de dire, parce que les candidats y sont, j’y vais, ce qui

révèlerait l’immaturité de la démarche.

De plus en plus, les entreprises en plus d’avoir leur marque produit, leur marque

institutionnelle et/ou corporate, construisent leur marque employeur, que dis-je leur

marque employeur 2.0, c’est le point de départ d’un renouveau des ressources

humaines. Les RH veulent changer leur image et se rendre plus accessibles.

24 RégionsJob, Etude Emploi & Réseaux sociaux, 2ème édition, 2011, cf. Annexe 2

24

1. L’employer branding, le pendant du personal branding

A. Une notion qui existe depuis 15 ans Quand les individus construisent leur marque personnelle pour valoriser leurs

compétences et leur personnalité sur le marché du travail, les entreprises font de

même et on voit fleurir les marques employeurs des entreprises qui recrutent le

plus en France.

Simon Barrow25 et Richard Mosley théorisent la marque employeur depuis 15 ans26,

mais pour résumer le rôle de la marque employeur est de définir un cadre pour

faciliter le recrutement, la fidélisation et l’implication des collaborateurs. Elle se

nourrit des contributions de tous ceux qui vivent, directement ou indirectement,

l’entreprise en tant qu’employés. La stratégie consiste à intégrer tous les vecteurs

de communication crédibles pour construire et véhiculer l’image de marque

employeur.

B. L’image employeur est globale La marque employeur est constituée de 4 éléments :

- Ce que votre entreprise est vraiment Il s’agit de la proposition faite aux collaborateurs par l’entreprise, en terme de

mission, d’évolution de carrière, d’opportunités à l’international, etc. Quel est le

projet d’entreprise, son ambition ? Quelles sont les valeurs, les priorités qui guident

votre entreprise ? Il s’agit de la réalité de l’offre RH, des éléments intrinsèques qui

différencient l’entreprise de sa concurrence, des points faibles qu’il faut assumer

comme des axes de progrès sans les cacher et des points forts qu’il faut mettre en

avant via la communication.

- Ce que vous dites de votre entreprise : Il s’agit de la communication de l’entreprise, sous toutes ses prises de parole

officielles. Bien évidemment, il s’agit de la communication RH, mais également de

celles auxquelles on pense rarement comme impactant l’opinion des candidats :

publicité commerciale, financière, promotion, mécénat, sponsoring… Un candidat

est en même temps un citoyen, un consommateur… L’opinion qu’il va se faire d’une

marque résulte d’un amalgame bien plus complexe (et inconscient) que les

25 BARROW Simon, Emission TV Employer Brand interview, publié par poepleinbusiness.com en Janvier 2011, http://youtu.be/ZEo5ThQ5jak 26 BARROW Simon & MOSLEY The Employer Brand ®: Bringing the Best of Brand Management to People at Work – Hardcover, 2005, 215p.

25

confortables ordonnancements des diverses techniques de communication qui

structurent les départements des entreprises.

- Ce que vos collaborateurs disent de votre entreprise : Bien évidemment, une fois recrutés, vos candidats ne perdent pas cette mauvaise

habitude de s’épancher sur les médias sociaux. Nous touchons ici l’élément qui

déroute le plus les entreprises car c’est celui qu’elles savent gérer le moins bien. Le

cadre juridique n’apporte qu’une aide limitée car il est en retard sur les usages. Il

est bien difficile de trouver le juste équilibre entre des contraintes à imposer à une

collectivité pour atteindre des objectifs communs, et la volonté de préserver des

espaces de liberté individuelle indispensables à l’épanouissement des

collaborateurs, donc à la création de valeur.

- Ce que le public dit de votre entreprise : Inclus dans cette catégorie, tous les émetteurs hors de l’entreprise qui s’expriment

sur la marque employeur et qui, par leur diversité, leur importance potentielle et leur

subjectivité, peuvent générer un « bruit » considérable sur votre entreprise, bruit

aisément propagé par les médias sociaux. Inutile ici de chercher à critiquer la

légitimité ou la véracité de ces messages, le débat est ailleurs : leur valeur réside

dans leur puissance de diffusion. Ces émetteurs sont à séparer des collaborateurs,

car aucun lien contractuel ne les lie à l’entreprise ; elle ne peut en aucun cas tenter

d’influencer, d’orienter, de brider leurs prises de positions. Mais se pose alors la

légitime question de la crédibilité de ces émetteurs.

C. La construction d’une marque employeur Pour mieux comprendre la démarche, je me suis rapprochée d’une des entreprises

pionnière en matière de marque employeur et de RH 2.0, la Société Générale. Au

cours de notre rencontre, Luz Helena Rojas, directrice de la stratégie RH et la

marque employeur du groupe m’explique qu’elle est en train de construire avec son

équipe la marque employeur Société Générale : « Avant un dépliant suffisait.

Aujourd’hui, la volonté est d’attirer les candidats et engager les salariés, donc on a

besoin de connaître ces personnes. »27 Pour élaborer la marque employeur, il faut

d’abord s’appuyer sur des études internes et externes, pour connaître les

personnes ciblées, leurs motivations, leurs freins, etc. Lorsque l’on réalise une

27 ROJAS Luz Helena, directrice de la stratégie RH et la marque employeur, Groupe Société Générale 2011, cf. Interview audio 3 et Annexe 7

26

étude externe, il faut commencer par se demander qui est la cible, qui on veut

attirer? La seconde question est quels éléments de ma marque vont attirer ces

personnes ? L’exemple de Société Générale est le suivant, « nous voulons

généralement attirer des jeunes talents, issus des écoles de commerce ou

d’ingénieur. Qu’est-ce-qui attire ces talents ? Quelle est leur perception de Société

Générale en temps qu’employeur ? Nous cherchons à faire correspondre ces deux

mondes et à savoir ce qui a de la valeur pour eux. »28 L’intérêt est également de

réaliser cette étude à une échelle adaptée du monde, pour un groupe international

comme Société Générale, c’est primordial. « En Russie, ce qui attire les candidats,

c’est la formation continue, mais en France ce n’est pas ce qui ressort. Puisqu’en

France, la législation oblige les entreprises à former ses salariés, c’est acquis »28

ajoute Luz Helena Rojas pour me faire comprendre à quel point d’un pays à l’autre,

d’un métier à l’autre, le système de valeur n’est pas le même donc les priorités des

candidats sont différentes. Après avoir obtenu les résultats des études, l’entreprise

sait où elle n’est pas efficace, ce que veulent les candidats, ce qui permet de faire

émerger les éléments clés à travailler. L’étude interne permettra de confirmer ou

infirmer les atouts de l’entreprise dans son rôle d’employeur. C’est en s’appuyant

sur ces résultats que l’on peut construire sa marque employeur et la stratégie de

communication qui va avec. L’objectif n’est pas ensuite de survendre le groupe,

mais de dire la vérité et d’être transparent, capitaliser sur les points forts de

l’entreprise et trouver des axes d’amélioration sur les faiblesses. C’est l’erreur de

beaucoup d’entreprises aujourd’hui, elles se vendent comme un paradis alors que

c’est surement l’enfer d’y travailler. La marque employeur doit être vraie, crédible et basée sur le long terme. « La marque corporate est aussi là pour renforcer le discours employeur. »28 Ce qui

est le cas pour le Groupe Société Générale dont la nouvelle signature est

« Développons ensemble l’esprit d’équipe », une signature habile pour parler à

toutes les cibles, clients, partenaires, investisseurs et candidats. L’équipe en charge

du projet a déjà collecté les preuves de leurs avances, construit l’éditorial, et

cherche le discours pour présenter ces preuves. Les visuels pour une future

campagne de communication RH sont prêts en plusieurs langues. Lorsque j’ai

rencontré Luz Helena Rojas, elle travaillait encore sur le story telling de la marque,

28 ROJAS Luz Helena, directrice de la stratégie RH et la marque employeur, Groupe Société Générale 2011, cf. Interview audio 3 et Annexe 7

27

ce qui correspond à la promesse de l’employeur Société Générale. Pourquoi, vous,

jeunes talents, vous devez venir travailler pour la Société Générale ? Pourquoi c’est

le bon moment de rejoindre une entreprise financière ? Ces éléments seront

distribués après l’été 2011 à l’ensemble des RH, dans le monde entier, au même

moment.

L’intérêt d’une forte marque employeur est multiple. Elle permet de mieux négocier

les salaires : car on intègre l’entreprise pour l’intérêt du projet, pour les valeurs

portées par l’entreprise, au contraire d’une entreprise peu attractive. L’entreprise

mettra aussi moins de temps à trouver la bonne personne et le temps c’est précieux

quand on voit à quelle vitesse va le business des entreprises aujourd’hui. Elle aura

moins d’efforts de communication à faire puisque les candidats postuleront

naturellement donc les coûts pourront être réduit. Enfin, l’entreprise ne cherche pas

la quantité de candidatures mais la qualité de celles-ci, or, appuyé sur sa marque

employeur, qui s’adresse à un public ciblé selon ses besoins, elle recevra les

candidatures ciblées.

D. Un objectif simple, l’attractivité de l’entreprise dans son rôle d’employeur

Etre présent dans la liste des entreprises qui attirent le plus les candidats (PepsiCo

était en tête cette année du Palmarès des Best Workplaces de plus de 500 salariés

en 201129) est une bonne chose mais il faut réussir à détecter si les candidats

viennent par choix ou par défaut, s’ils déposent une candidature parce qu’ils croient

dans les valeurs d’employeur.

« La génération Y est très volatile et n’est plus fidèle à son entreprise, mais à son manager. »30

Aujourd’hui une personne peut travailler pour une entreprise extraordinaire mais

avec un manager tyrannique, et cette personne partira. Luz Helena Rojas m’a

expliqué que la culture managériale doit être repensée pour le bien des

collaborateurs, pour leur donner envie de rester dans l’entreprise et non pour leur

manager. Ce qui représente le plus de proximité dans un groupe comme Société

Générale, ne sont pas les RH ou la direction mais le manager direct, celui qui a un

impact sur les journées du collaborateur. « C’est pourquoi à la Société Générale, on

a mis en place un système d’évaluation des managers et une communication 29 Institut Best Place to work, Palmarès 2011 des "Best Workplaces France", 2011, http://resources.greatplacetowork.com/listyear/pdf/dp_great_place_to_work_21mars2011_global.pdf 30 ROJAS Luz Helena, directrice de la stratégie RH et la marque employeur, Groupe Société Générale 2011, cf. Interview audio 3 et Annexe 7

28

interne pour faire évoluer le comportement des managers. C’est un processus qui

avance étape par étape, nous regardons comment ça se passe actuellement et

mettons en place des actions pour faire évoluer le management »31 ajoute-t-elle.

Finalement la marque employeur sert à attirer les bons candidats et engager les

bonnes personnes. C’est aussi un moyen de renforcer sa marque corporate et

inversement la marque corporate complète le discours de la marque employeur,

toujours dans l’objectif d’attirer les bons candidats. La marque employeur est la

combinaison des ressources humaines avec le marketing et la communication.

2. E-réputation – Entreprises et recruteurs démarrent leur courbe d’apprentissage

A. L’exposition numérique de l’entreprise rend ses frontières poreuses

Quand on construit une marque employeur, on ne doit pas tomber dans certains

pièges, et notamment :

- elle doit être fidèle à la réalité de l’entreprise, si les salariés ne s’y reconnaissent

pas, ça se saura via le web 2.0 ;

- les arguments ne doivent pas se baser uniquement sur les éléments de motivation

détectés lors des études internes et/ou externes ;

- il ne faut pas vendre uniquement ce que les candidats veulent entendre.

On peut construire la meilleure campagne de communication de recrutement, si les

valeurs misent en avant ne sont pas fidèles à la culture de l’entreprise et à l’image

que les managers véhiculent, elle ne servira à rien. En effet, lorsqu’une personne ou

une organisation dont l’identité est publique (personnalité politique, vedettes,

multinationale, etc.) émet un message erroné, ça se sait immédiatement grâce au

web. Par exemple, lorsque Oussama Ben Laden a été tué, fait majeur de l’année

2011, ce sont les utilisateurs de Twitter qui on diffusés l’information en premier. D’où

l’importance d’être transparent et cohérent dans son discours et son offre. Franck La

Pinta nous explique : « Ce qui a changé, avec les média sociaux, c’est la

multiplication des émetteurs qui s’expriment sur la marque, ce qui rend les frontières de l’entreprise plus poreuses. Il existe un décalage entre la

communication du groupe faite à l’externe, la réalité de l’entreprise et le message

transmis par ces nouveaux émetteurs. Ce qui oblige les entreprises à être honnête et

31 ROJAS Luz Helena, directrice de la stratégie RH et la marque employeur, Groupe Société Générale, 2011, cf. Interview audio 3 et Annexe 7

29

transparentes, ce qui n’était pas toujours le cas auparavant. »32 Finalement les

réseaux sociaux permettent aux candidats d’avoir une veille en temps réel sur les

entreprises qui les intéressent. Franck La Pinta ajoute que « ce que Société

Générale a compris avant les autres, c’est la nécessité de communiquer

différemment et privilégier les médias sociaux. Le comportement des candidats était

en train d’évoluer. Derrière ce sont des internautes qui vont chercher à vérifier des

informations auprès de sources que leurs semblent légitimes, souvent dans leur

sphère proche. »32 Donc c’est une remise en cause de tous les émetteurs

traditionnels, un refus de recevoir une information descendante et une volonté

d’échanger et d’être pris en compte. C’est le cas des internautes, donc c’est le cas

des candidats. S’il y a un décalage entre le discours et la réalité, c’est dangereux,

cela risque de décevoir les candidats, instaurer un climat de méfiance et encourager

les candidats déçus et frustrés à se répandre sur les média sociaux.

Les candidats via les réseaux sociaux vont également moins vers les RH et plus vers

les opérationnels, les managers avec qui ils travailleront peut être. L’envie existait

déjà depuis longtemps, les outils aujourd’hui le permettent davantage.

B. Les réseaux sociaux obligent les entreprises à remettre l’homme au centre

Quand les médias traditionnels n’auront plus l’influence qu’ils ont aujourd’hui, se sera

pour laisser leur place au web. L’e-réputation deviendra alors la première des

réputations.

Et alors ? Le web est le plus formidable amplificateur qui ait jamais existé : audience

planétaire, vitesse de circulation de l’information instantanée, possibilité donnée à

tout un chacun de diffuser du contenu et de réagir à celui diffusé et surtout

permanence des données en ligne. « Internet devient le lieu où les réputations se

font et se défont »33. Critiquer et être critiqué a toujours existé, mais le droit à l’oubli

s’appliquait, chose impossible sur le web où on est suivi à ses traces numériques.

Ces internautes bavards sont des managers, des salariés, des candidats... La

porosité entre l’interne et l’externe n’a jamais été aussi importante. Ils sont en train

de court-circuiter les médias traditionnels en place pour devenir à leur tour média,

32 LA PINTA Franck, responsable marketing et RH 2.0, Groupe Société Générale, 2011, cf. Interview audio 4 et Annexe 9 33 BOURSIN Ludovic & PUYFAUCHER Laetitia Le média humain, dangers et opportunités des réseaux

sociaux pour l’entreprise. – Paris : Eyrolles, 229p.

30

des médias humains. Si une entreprise à une mauvaise image, une mauvaise

réputation, cela impactera également sa réputation d’employeur. Des suites de la

crise, l’image Société Générale a été sérieusement touchée et sa marque employeur

aussi : pendant un temps, l’entreprise a souffert d’un désenchantement à venir

travailler pour elle. Si demain un candidat, influant sur la toile, est déçu de la manière

dont il a été reçu à un entretien ou des méthodes de recrutement d’une entreprise, il

n’hésitera pas à le faire savoir et ce qu’il génèrera pourra avoir les mêmes effets sur

la marque employeur de l’entreprise que la dernière crise économique.

3. La relation avec les candidats est bouleversée

A. Engager la conversation pour concrétiser la relation Les services de ressources humaines et des managers ont le sentiment de ne plus

être en phase avec cette nouvelle génération d’actifs prête a changée d’entreprise

du jour au lendemain, qui négocie tout et vérifie tout. Les approcher demande une

adaptation à leur comportement. « C’est plus complexe parce qu’on ne peut pas

contrôler les informations (sur l’entreprise) et c’est pourquoi c’est aussi fascinant.

La nouvelle génération sera la prochaine à contrôler les entreprises et elle est

surprenante. Que se passe-t-il aujourd’hui quand vous participez à un salon de

recrutement. Les jeunes diplômés viennent sur votre stand, prennent votre

brochure, votre crayon, vos bonbons, puis font la même chose sur les autres

stands. Quand vous sortez du salon, les poubelles sont pleines de brochures, on ne

les touche plus de cette façon parce que malgré tout ce que vous leur direz, ils iront

le vérifier auprès d’un tiers qu’ils trouveront sur les réseaux sociaux. »34 Le

challenge est là, l’entreprise doit être présente sur l’ensemble des médias sociaux

où ils sont eux même présents, pour répondre à leurs questions et construire un

discours cohérent, un contenu qui les accroche.

D’où le changement du rôle des ressources humaines. Les candidats au delà

d’échanger avec les RH sur des forums écoles ou autres, souhaitent de plus en

plus entrer directement en contact avec les managers. Donc le rôle des RH est

aussi d’accompagner les collaborateurs dans leur réponse à ce type de sollicitation,

ceux qui s’expriment déjà sur les réseaux sociaux, ceux qui pourraient car ils ont

une expertise intéressante mais n’osent pas contribuer.

34 ROJAS Luz Helena, directrice de la stratégie RH et la marque employeur, Groupe Société Générale, 2011, cf. Interview audio 3 et Annexe 7

31

Les RH doivent être infiniment plus présents sur les média sociaux. Aujourd’hui,

l’approche est encore de poster une annonce et d’attendre que le candidat vienne à

l’entreprise et des campus managers passent 90% de leur temps dans les écoles.

Demain, il faudra aussi faire connaître les valeurs de l’entreprise, contribuer sur les

réseaux sociaux, pour attirer le candidat pour de bonnes raisons et générer ainsi un

vivier de talents en proximité avec les acteurs RH du Groupe. « A l’avenir, il est

probable que ces campus managers ne passent que 60% de leur temps dans les

écoles, et le reste ils le passeront sur les réseaux sociaux à échanger avec les

candidats, où sont aussi présentent de plus en plus d’écoles, elles même ayant de

plus en plus de community manager dédiés. Le terrain de jeu se déplace,

l’important est d’en être conscient car ça demande un nouvel apprentissage qui

prend du temps et de nouvelles règles sont en train de se mettre en place. »35 Ne

pas les suivre conduirait à un décalage et il serait problématique pour un campus

manager d’ici 5 ans de ne pas être présent sur les médias sociaux, parce que les

candidats y sont pour trouver des réponses et échanger. Ils vont sur les média

sociaux, les forums et posent des questions : « je dois passer un entretien à la

Société Générale, je dois passer des tests, est ce que quelqu’un peux me

conseiller, a déjà vécu ça ? ». Derrière des personnes répondent : « moi j’ai passé

des tests à la BNP, il paraît que c’est pareil et ça se passe de cette manière ». Ces

réponses seront considérées comme vraies. Si l’entreprise ne fait rien, un, elle ne

sera pas au courant de ces discussions, elle ne saura pas ce qui se dit d’elle, deux,

elle ne pourra pas y prendre part et valider ou corriger les informations qui circulent.

Société Générale montre l’exemple, l’entreprise a développé sa présence autour

des 25 sites de recrutement du Groupe. Les réseaux sociaux professionnels et

grand public sont utilisés en fonction des cibles et des objectifs : Facebook pour

l'alternance ou pour Citizen Act, le business game, Twitter, pour diffuser de

l'information "en temps réel" et effectuer une veille, Viadéo et LinkedIn pour animer

des communautés d'experts, le blog "Tous Uniques" sur la thématique du handicap

et de l'emploi, une webTV qui regroupe plus de 150 programmes36.

35 LA PINTA Franck, responsable marketing et RH 2.0, Groupe Société Générale, 2011, cf. Interview audio 4 et Annexe 9 36 CAPTURES D’ECRAN Profils de recrutement de Société Générale sur les réseaux sociaux et exemples d’autres entreprises cf. Annexe 10

32

B. Mutation de la relation vers plus d’efficacité Quoi qu’il en soit les recruteurs et les candidats vont vers plus de transparence et

d’échanges entre eux. On peut alors imaginer que l’on évitera plus facilement les

erreurs de casting. On permettra au candidat de mieux connaître les réalités de

l’entreprise parce qu’il aura échangé plusieurs fois avec les RH et le manager qui

recrute, même chose du côté du recruteur. Les réseaux sociaux favorisant la

multiplication des échanges, cela permet de mieux connaître la personne avec qui

on va collaborer avant de concrétiser la relation et de moins se tromper. « Ce qui se

pratique pour le moment, c’est en moyenne deux entretiens où le candidat se

montre motivé et où le recruteur présente l’entreprise sous un angle idyllique. C’est

sur cette base que le contrat va se faire, mais au delà de ça on n’a pas le temps de

savoir si les valeurs du candidat et du recruteur coïncident »37. Alors que l’on sait

aujourd’hui que le meilleur moyen de fidéliser ses salariés et de les engager, c’est

qu’ils partagent des valeurs en accord avec la culture de l’entreprise. D’ailleurs si le

recruteur a le choix entre deux candidats : le premier a toutes les compétences

demandées mais des valeurs à priori peut en cohérence avec celles du manager, le

second semble moins compétent car moins expérimenté mais le recruteur sait qu’il

s’entendra avec le manager l’équipe et il semble près à apprendre. Entre les deux,

qui choisira-t-il ? Celui qui sera le plus en cohérence avec le manager et les valeurs

de l’entreprise. Les compétences qu’il lui manque peuvent lui être enseignées

rapidement alors que changer les valeurs ou la manière d’être d’une personne n’est

pas possible. Surtout ce n’est pas la bonne démarche car elle cacherai la nature de

la personne et ne serai pas positif pour elle non plus, elle subirait un conflit

intérieur.

C. Attentes des recruteurs Dans le rapport «Employer’s perception of graduate employability», les recruteurs

européens ont nettement fait comprendre que leurs attentes avaient également

évoluée : les compétences dites « non techniques » ont autant d’importance que

les compétences techniques spécifiques. Pour la quasi-totalité des employeurs

37 LA PINTA Franck, responsable marketing et RH 2.0, Groupe Société Générale, 2011, cf. Interview audio 4 et Annexe 9 38 The Gallup Organization, Employer’s perception of graduate employability,pour Directorate-General for Education and Culture – European Commision, Novembre 2010, ec.europa.eu/public_opinion/flash/fl_304_en.pdf

33

interrogés, la capacité à travailler en équipe (98%), la faculté d’adaptation à de

nouvelles situations (97%), les compétences en matière de communication (96%)

sont primordiales. Sans oublier la connaissance de langues étrangères (pour 67%).

Un bon moyen de s’assurer de cette montée des compétences générales est de

s’intéresser à l’amont, en se rapprochant des universités, écoles et autres cursus

de formation initiale.

Pour rapidement détecter ces informations sur un candidat, les professionnels des

ressources humaines ont compris que la tendance en France allait s’accentuer vers

une prise en compte de plus en plus forte des données recueillies sur internet. 65

% pensent que la réputation en ligne sera utilisée dans les processus d’évaluation

des candidats d’ici à 5 ans en France, 83 % aux Etats-Unis, 79 % en Allemagne et

68 % au Royaume-Uni.

Quand 70 % des responsables RH interrogés aux Etats-Unis déclarent avoir déjà

écarté un candidat à cause de sa réputation en ligne, ils sont seulement 14 % en

France. J’ai demandé à Franck la Pinta comment la Société Générale se

positionnait par rapport à l’exploitation des informations numériques des

candidats : «Tout dépends des méthodes de recherche et de ce que les recruteurs

recherchent sur internet. Il peut trouver des informations qui lui serviront et d’autres,

plus du domaine du privé, qui ne lui serviront pas. S’ils cherchent leurs informations

sur Facebook et tombent sur une photo peu avantageuse et gênante du candidat,

c’est à lui de faire la part des choses. Est-ce-que cela change les compétences du

candidat ? Est-ce-que tous les managers actuels de l’entreprise sont irréprochables

sur Internet et gèrent parfaitement leur e-réputation ? Il existe beaucoup de sources

d’informations sur les candidats, donc je me dis qu’il faut peut être faire appel à

l’intelligence et au professionnalisme des recruteurs. »39

Mais tout dépends aussi du niveau de responsabilité de la personne à recruter. S’il

s’agit d’un poste où la personne sera très exposée, ça peut devenir très délicat pour

l’entreprise et ça devient normal de se renseigner sur les candidats, tout comme il

existe depuis longtemps des enquêtes de moralité. Mais la limite est très difficile à

évaluer : les candidats publient des informations, des tierces personnes en publient

également, ce sont des informations qu’ils ne contrôlent pas, et on ne peut pas non

plus contrôler les RH sur leurs pratiques. D’où l’intérêt de publier parfois des

39 LA PINTA Franck, responsable marketing et RH 2.0, Groupe Société Générale, 2011, cf. Interview audio 4 et Annexe 9

34

contenus anonymement, sur des questions sensibles comme la politique ou la

religion par exemple.

Etre anonyme sur Internet peut devenir indispensable pour protéger sa carrière si

son employeur ne partage pas vos opinions. Il y a d’ailleurs derrière tout ça une

réelle problématique d’ordre éthique, lorsque certaines entreprises ou recruteurs

cherchent des informations sur les profils privés (Facebook est le meilleur

exemple). Même si Franck la Pinta en appel à l’intelligence collective, la tentation

est parfois trop grande pour certains recruteurs et notre époque voit émerger le

phénomène du licenciement pour avoir parler en mal de son entreprise sur internet.

C’est entreprises qui ne respectent pas la vie privée des salariés et candidats

finiront par être connues et pourraient le payer un jour en terme de détérioration du

climat social et de difficulté dans le recrutement. Aux entreprises de savoir où se

trouve le juste milieu entre vie privée et vie publique, frontière de moins en moins

évidente à établir, dont les internautes font déjà les frais.

D. Climat de confiance réciproque De nos jours, les premières expériences en entreprise sont des stages ou des

contrats d’alternance. C’est une opportunité pour les étudiants de se faire

rapidement une idée de la réalité du monde de l’entreprise. Malheureusement il y a

de nombreux abus ce qui rend les jeunes diplômés méfiants vis à vis des

entreprises. Donc pour les candidats jeunes diplômés, se retrouver face à une

entreprise qui met carte sur table, se montre transparente et échange avec eux sur

leur terrain de prédilection, les réseaux sociaux, c’est un facteur clé de rassurance.

L’inverse est aussi exact, le CV est naturellement pauvre car il donne les

renseignements clés à connaître sur le candidat. « Si on recherche un banquier

privé, entre deux candidats, on sera plus sensible à celui qui tient un blog de

conseil de gestion de patrimoine où il démontre son expertise à gérer une fortune, à

optimiser sa fiscalité, à veiller sur les produits financiers. »40 Avec ce candidat, le

recruteur à une preuve tangible de son implication et de sa maitrise du sujet. Il peut

voir si il y a une population qui le suit et qui est intéressée par ce qu’il dit et identifier

cette population. Tout naturellement le recruteur ira vers cette personne parce que

c’est elle qui lui aura donné le plus d’assurance. Le recrutement sur web permet

40 LA PINTA Franck, responsable marketing et RH 2.0, Groupe Société Générale, 2011, cf. Interview audio 4 et Annexe 9

35

aux deux parties (recruteurs et candidats) de se rencontrer dans un climat basé sur

la transparence et l’honnêteté et de répondre à un besoin d’assurance voir de

rassurance.

Les réseaux sociaux ouvrent les frontières de l’entreprise sans qu’elle soit maître

de cette ouverture sur l’extérieur. Aujourd’hui avec ou sans elle, en bien ou en mal,

on parle d’elle sur le web. On sait à quel point la réputation des entreprises compte

pour les candidats en recherche d’emploi, c’est pourquoi de plus en plus

d’entreprises lancent leur marque employeur, une notion qui existe pourtant déjà

depuis 15 ans. L’objectif est d’attirer les candidats, les bons candidats, ceux que

l’entreprise cible en engageant la discussion avec eux. Le petit monde des

recruteurs est donc en plein boom, les techniques d’approche des candidats

évoluent, la relation avec eux devient plus efficace car les échanges se multiplient

sur les plateformes numériques accessibles pour les recruteurs comme pour les

candidats depuis leur poche. Les Smartphones sont partout et on se parle à tout

moment grâce à eux : sur LinkedIn, sur Viadeo, sur Twitter, etc. Les recruteurs et

les candidats se montrent donc plus accessibles et plus transparents, ce qui laisse

imaginer que sur le marché du recrutement l’offre trouvera plus facilement la

demande et inversement.

36

IV. L’avenir du recrutement est sur le web

1. En France, le dialogue entre recruteurs et candidats s’engage Avant la relation était plus unilatérale, le recruteur menait le recrutement de bout en

bout. Le candidat était guidé d’une étape à l’autre sans savoir si la relation allait

s’arrêter ou se poursuivre. C’est encore le cas aujourd’hui, mais progressivement

ce rapport de force s’estompe et les pratiques évoluent chez les entreprises

pionnières sur ce sujet ou early-adopters. Le candidat prend pour la première fois

dans l’histoire une position qui tend à l’égalité avec le recruteur. Il est aussi maître

de son recrutement : il a plusieurs points d’entrées en contact avec le recruteur, il

peut faire un retour sur les réseaux sociaux à propos du manager, du recruteur qu’il

a rencontré, en positif ou en négatif (de manière générale lorsque les internautes

prennent le temps de poster un avis sur Internet c’est pour dénoncer, rarement pour

encenser). La relation est devenue plus interactive, les échanges sont plus

nombreux, chaque partie veut prendre la bonne décision : le recruteur veut un

collaborateur opérationnel rapidement dont les valeurs correspondent à l’entreprise,

le candidat veut s’épanouir dans son travail et croire qu’il aura des opportunités à

moyen voir à court terme. C’est ce que j’ai voulu exprimer dans le schéma suivant,

intitulé le Cycle du recrutement 2.0., il représente une première phase de

l’évolution du recrutement en France.

37

Cycle du recrutement 2.0.

38

La partie intérieure au cercle est l’environnement du candidat, la partie extérieure

est celle du recruteur. Sur ce schéma on voit que chacun interagit autant que

l’autre, et le candidat à plusieurs occasions peut prendre l’initiative du dialogue

avec le recruteur. Il est ce que j’appelle un candid’acteur. C’est à dire un candidat

qui décide de contacter le recruteur directement pour défendre sa candidature,

chose qu’il décide consciemment de faire. Egalement, ils sont tous deux très

connectés et le web est omniprésent tout au long du processus de recrutement. Ce

processus est un cycle car de nos jours les choses vont vite et les candidats

n’hésitent pas à changer d’entreprise tout au long de leur carrière. Les textes en

noir ne sont pas attribués à un acteur en particulier (recruteur ou candidat).

Dans ce schéma, la prise de contact reste assez traditionnelle car ça se passe via

une annonce sur un jobboard. Ceci dit il était aussi tout à fait possible d’envisager

d’autres points de départ. C’est ce que je montre dans le paragraphe sur la pratique

du débauchage. Dans ce cas le cycle reprendrait mais la relation débuterait cette

fois sur une prise de contact directe du recruteur via LinkedIn par exemple. Ce peut

aussi être le candidat, déjà en poste ou non, qui contacte un recruteur sur LinkedIn

parce qu’il est intéressé par les projets de l’entreprise. Ce schéma est donc évolutif

et il existe plusieurs manières de le commencer, pour le reste je pense que l’on

n’est pas loin de ce qui se passera dans la majorité des recrutements à venir.

2. Outre-Atlantique, alors que la guerre des talents s’intensifie, les recruteurs investissent dans le Social Recruitment

Le Social Recruitment n’a pas de traduction pour le moment en français mais pour

mieux comprendre, il s’agit d’une stratégie de recrutement utilisée par les

recruteurs lorsqu’ils utilisent Facebook, LinkedIn, Twitter et d’autres média sociaux

sur le web pour sourcer et recruter les candidats. Attirer, engager, et communiquer

avec les talents est alors beaucoup plus accessible avec la croissance des média

sociaux et du web 2.0. Jobvite, leader des plateformes de recrutement sur le web

2.0, réalise depuis 4 ans une étude sur le Social Recruitment. Cette année plus de

800 employeurs ont répondus. Ce qui permet de se faire une idée de ce qui est en

train de se passer aux Etats-Unis et de se projeter dans l’avenir du recrutement en

France. Même si nous parlons de deux pays socialement très différents, ils vivent

39

les mêmes crises et en ce qui concerne l’adoption des nouvelles technologies les

français emboitent souvent le pas des américains.

Les recruteurs américains sont aujourd’hui très présents sur les réseaux sociaux où

ils suivent de près les talents qu’ils ciblent : 89% des recruteurs ayant répondus

recruteront à travers les réseaux sociaux cette année, contre 83% en 2010. Ils

mènent des recrutements via LinkedIn pour 87% d’entre eux (et sont 95% à avoir

recruté via LinkedIn), 55% utilisent Facebook et 47% utilisent Twitter39. Donc 9

recruteurs sur 10 semblent déjà convertis à ces supports. Ce n’est pas anodin car

la compétition pour trouver des talents croit et les réseaux sociaux donnent aux

recruteurs des possibilités qu’ils n’auraient pas avec d’autres supports pour toucher

cette cible. D’ailleurs « si les recruteurs sont allés sur LinkedIn dans un premier

temps, c’est pour retrouver les profils qui avaient disparu des jobboard »41 Ainsi, ils

sont 55% à augmenter leurs budgets pour le ‘social recruitment’ cette année,

suivent les recommandations et les sites de recrutement corporate42. Ils sont

seulement 16% à investir plus dans les jobboard, les autres investiront moins, de

même qu’ils feront moins appel aux chasseurs de tête et autres entreprises de

sourcing de candidats. Cette tendance montre que les Etats-Unis sont déjà passé à

un autre mode de recrutement pas encore présent en France. Leurs yeux sont

tournés vers l’avenir du recrutement : les réseaux sociaux. Ils sont 77% à espérer

améliorer leur compétitivité vis à vis des talents en investissant sur ces plateformes

et les 2/3 ont l’intention de recruter dans l’année à venir les talents des entreprises

concurrentes39. On en revient au schéma précédent, les réseaux sociaux facilitent

également les débauchages. Ces chiffres paraissent complètement fous en

comparaison avec ceux que l’ont a vu précédemment pour la France. Outre ces

chiffres, comment les recruteurs américains améliorent leur attractivité

d’employeur ?

3. Stratégie de recrutement sur le long terme Jusqu’à maintenant, les entreprises avaient une approche de recrutement ‘Just in

time’, ce qui était possible puisque les talents étaient toujours là quand ils les

cherchaient. A l’avenir, la pénurie de talent obligera les entreprises à entrer dans

des stratégies de recrutement sur le long terme. En effet pour faire face aux enjeux

41 LARRONDE LARRETCHE Guillaume, directeur de clientèle LinkedIn France, 2011, cf. Interview audio 1 et Annexe 3 42 JOBVITE, Social Recruiting Survey Results, 2011, cf. Annexe 11

40

de demain, il est conseillé aux employeurs de reconsidérer leurs pratiques RH et de

définir une stratégie ambitieuse sur le marché de l’emploi. Ce qui leur permettra de

« produire » les talents dont ils ont besoin pour la mise en œuvre de leurs

stratégies business à long terme.

Les pressions économiques de ces dernières années ont poussé les salariés des

entreprises à faire plus avec moins de moyens. Ils ont découvert tout leur potentiel

et ce qu’ils étaient capables de réussir malgré des ressources minimales, du moins

pour ceux qui étaient entourés des bonnes personnes. Les talents deviennent des

éléments clés de réussite et de compétitivité pour l’entreprise, celle-ci étant dans un

contexte de marché du travail sans frontière qui évolue rapidement. Il s’agit donc de

savoir « définir une stratégie RH holistique, prenant en compte à la fois la demande

interne et les facteurs déterminant les variations de l’offre externe de talent tels que

les évolutions démographiques, la progression des marchés émergents et la

rapidité des changements technologiques. »43.

Pour certains pays la pénurie atteint déjà un niveau inquiétant : les employeurs en

Inde, aux Etats-Unis, en Chine et en Allemagne enregistrent les plus fortes

43 ManpowerGroup, Étude «Manufacturing » talent for the human age menée en 2011, cf. Annexe 1

41

évolutions, en Inde le chiffre est passé à 67% d’employeurs n’ayant pas trouver les

nouveaux collaborateurs souhaités, il est de 80% au Japon. La France semble

encore préservé du phénomène (20%).44 Manpower parle de Human Age, la période dans laquelle nous entrons où c’est

l’esprit des hommes qui permettra de mener les entreprises vers le succès et

l’innovation. En attendant les recruteurs ne trouvent pas les candidats de leurs

rêves : pour des problèmes organisationnels, des candidats qui ne correspondent

pas aux profils recherchés et un climat social et démographique peu propice

(détails dans le tableau ci-dessous). 44

Les entreprises doivent prévoir en amont leurs besoins en recrutement à partir de

l’activité globale de l’entreprise sur le long terme. Il ne serait pas envisageable pour

une entreprise de ne pas prévoir les matériaux de construction d’un chantier et de

ne pas prendre le temps d’en vérifier la qualité.43 En ce qui concerne la force de

travail, c’est la même chose, certaines entreprises pourraient voir leur activité

freinée parce qu’il leur manque un responsable commercial par exemple.

44 ManpowerGroup, Étude Talent Shortage Survey Results«Manufacturing » menée en 2011, cf. Annexe 12

42

A. Envisager des solutions concrètes - En recrutant des candidats passifs : ils ont un profil professionnel sur un réseau

social mais ne sont pas en recherche d’emploi.

- En augmentant le salaire de la personne recrutée, il s’agit toujours d’un élément

de motivation majeur.

- En étant flexible sur les heures, puisque la frontière entre vie professionnelle et

vie privée s’amincie, les entreprises doivent se montrer compréhensive, tout

comme le salarié se montre volontaire s’il doit resté travailler le soir pour

terminer un projet.

- En donnant plus d’avantages, des avantages en nature, comme ce que

développe Google : nourriture offerte à volonté, service de blanchisserie, salles

de relaxation, etc.

- En donnant la possibilité de travailler à distance (du domicile).

43

- En raccourcissant les processus de recrutement pour gagner en efficacité.

Malheureusement les entreprises françaises semblent encore loin de pouvoir

proposer ce genre d’avantages à leurs collaborateurs : les processus de

recrutement se complexifient et certaines entreprises commencent seulement à

envisager le télétravail (c’est le cas à la Société Générale).

- En étant proactif dans la formation continue des collaborateurs, pour monter

globalement en compétence.

- En changeant les techniques d’approche des candidats : développer une

marque employeur forte que laquelle puisse s’appuyer les recruteurs et aller

vers les candidats via les réseaux sociaux.

- En recrutant des personnes même si elles ne sont pas compétentes tout de

suite, du moment qu’elles ont le potentiel pour y arriver.

- En développant des partenariats avec les écoles pour quelles deviennent de

véritables pépinière de talents pour les entreprises.

- En favorisant les évolutions de carrière

De même que pour les candidats, les remises à jour sommaires du CV ne suffisent

plus, ils devront maintenant gérer leur profil d’employabilité, c’est à dire

constamment améliorer leur potentiel sur le marché de l’emploi et penser sur le

long terme car ils ne resteront pas toujours dans la même entreprise. Ils devront

toujours se tenir au courant des nouvelles compétences désirées par les

entreprises et se les approprier. Cette démarche proactive leur permettra

d’entretenir leur compétitivité et de rester désirable des recruteurs.

Ainsi, les comportements et pratiques des recruteurs comme des candidats

semblent devoir changer, pas uniquement lorsqu’il s’agit des jeunes diplômés mais

bien tout au long de leur carrière. Aujourd’hui plus qu’avant il faut absolument vivre

avec son temps et suivre les évolutions technologiques sinon des portes se

refermeront pour les candidats et réciproquement les candidats échapperont aux

scopes des recruteurs qui n’auront pas su se renouveler.

44

Conclusion J’arrive à présent au terme de ce travail de recherche. Des conclusions s’imposent

sur le cheminement et les grandes hypothèses de ce mémoire de Master 2 Marque

et Management de l’Innovation. Au fil des pages qui précèdent, j’ai articulé de

nombreux éléments pour répondre à la problématique, à savoir dans quelle mesure

le recrutement sur web est une opportunité (ou un risque) pour les recruteurs et les

candidats ?

Ces recherches furent pour moi l’occasion d’apprendre beaucoup sur un marché que

je ne connaissais pas et sur lequel nous sommes tous arrivés un jour. Ainsi plus j’en

savais et plus ma curiosité était attisée. Ce fut également l’occasion d’aller à la

rencontre de professionnels qui ont compris la force du partage des informations,

prenant le temps de m’expliquer la révolution qui est en marche.

En effet le train du recrutement 2.0 est en marche, les entreprises et les candidats

qui monteront les premiers seront favorisés. Cela représente un réel investissement

sur le long terme : les candidats et les entreprises doivent faire le point sur leurs

valeurs et entrer dans un processus de connaissance de soi. A partir de là chacun

trouvera les mots, les bons messages pour mettre en avant sa marque personnelle

pour un individu et sa marque employeur pour une entreprise. Quelle est la plus

belle vitrine pour exposer son savoir faire, ses convictions, ses valeurs, que sais-je

encore ? Internet. C’est l’outil qui donne la parole au monde et qui permet à chacun

d’entre nous, avec de bonnes pratiques, de se démarquer.

Mais attention à bien savoir gérer sa réputation, rester transparent, vrai et dans

une démarche de partage. Le web peut vous donné un statut d’influenceur, d’expert,

d’employeur modèle et tout vous reprendre le lendemain si on apprend que vous

n’avez pas été tout à fait honnête et si la démarche ne s’inscrit pas dans le long

terme.

Les réseaux sociaux, donnent donc aux candidats et aux entreprises la possibilité de

raconter leur histoire de manière plus complète qu’un CV ou une brochure corporate.

D’ailleurs on peut tout à fait imaginer que dans quelques années le CV n’aura plu lieu

d’être et sera remplacé par le profil LinkedIn de la personne. Autre opportunité

45

essentielle, de nos jours, où l’information circule sans arrêt, où nous sommes tous

connectés avec un Smartphone greffé à la main, les réseaux sociaux nous suivent

partout où nous allons et nous restons donc en contact avec l’extérieur en

permanence. Pour un candidat comme pour le recruteur, la relation s’est donc

simplifiée : on prend contact directement avec la personne qui nous intéresse via les

réseaux sociaux, sans payer un cabinet de recrutement ou sans avoir à passer le

barrage de la secrétaire.

La relation recruteur/candidat passera par le web avant d’être effective dans la vie

réelle et je dirai même en m’appuyant sur ce qui se passe aux Etats-Unis, qu’elle

passera par les réseaux sociaux. Il est primordial donc d’en prendre conscience, dès

à présent.

Réaliser ce mémoire fut une réelle opportunité pour découvrir les innovations

sociales qui révolutionneront le marché du recrutement. J’espère que nous irons en

effet toujours vers plus de transparence des deux parties et plus de dialogue pour

qu’une fois concrétisé le contrat réponde correctement aux attentes de chacun.

46

Bibliographie • MICHAELS Edouard, HANDFIELD-JONES Helen & AXELROD Beth - The War

for talents - Harvard Business Press, 2001, 200 p.

• ZARA Olivier. – Réussir sa carrière professionnelle grâce au Personal Branding :

Gérer son identité et sa réputation professionnelles. - Paris : Eyrolles, 2009,

254p.

• BOURSIN (L.) & PUYFAUCHER (L.). – Le média humain, dangers et

opportunités des réseaux sociaux pour l’entreprise. – Paris : Eyrolles, 229p.

Webographie • hrchannel.com – Débat Comment détecter et appréhender les nouveaux talents

par le biais des réseaux sociaux ?

• careers.societegenerale.tv – Vidéos Améliorer sa visibilité sur les réseaux

sociaux, Gérer sa e-réputation professionnelle

• marque-employeur20.com

• mashable.com – Article du 11 juin 2011 Social media recruiting

• presse.apec.fr – Espace presse

• linkedin.com – Espace ManpowerGroup Recrutement et réseaux sociaux : état

des lieux ; La pénurie de talents devient critique, les employeurs n’en ont pas

pris la mesure

• focusrh.com

• recruiting.jobvite.com

• pib.co.uk

• Twitter.com

Blogosphère

• duperrin.com - Recrutement : un marché plus transparent et qui donne la part

belle aux réseaux et à internet

• francklapinta.com – Le Marketing RH : un marketing de confiance ?

• job2.0.over-blog.com

• altaide.typepad.com/jacques_froissant_altade

47

• recrutementmediassociaux.com - Les candidats et les employés parlent des

entreprises, qu’elles le veuillent ou non

• reputation.axiopole.info

• axiopole.info

• susanstrayer.typepad.com/blog/

48

Quelques biographies

Jacques Froissant, dirigeant fondateur d’Altaïde

Spécialiste du recrutement et du conseil RH pour les start-up et les acteurs du Web ;

blogueur reconnu sur les sujets liés aux nouveaux moyens de recrutement Internet

Franck La Pinta, responsable marketing et RH 2.0, Groupe Société Générale

Sa mission est de développer l’attractivité de la Marque Société Générale auprès des

candidats et des collaborateurs, en s’appuyant notamment sur les médias

numériques et sociaux. Il supervise ainsi les 23 sites recrutement du Groupe et est

l’artisan du positionnement RH 2.0 du Groupe initié dès 2008. Citons par exemple le

compte Twitter @CareersSocgen, qui fait de la Société Générale le 1er groupe du

CAC 40 à avoir lancé un compte Twitter dédié aux RH, le blog de la Mission

Handicap SG, qui a trouvé sa place dans la thématique « emploi/handicap », ou

encore la Web TV Careers.Socgen.tv et ses 150 programmes vidéos. Partisan

convaincu des vertus de l’entreprise 2.0, il est à l’initiative du réseau social interne

qui fédère aujourd’hui les 2800 professionnels RH du Groupe, et dont les premières

expérimentations ont été lancées dès 2008. Précédemment, Franck La Pinta

s’occupait du marketing web pour l’activité retail du Groupe Société Générale, après

avoir effectué un parcours dans diverses agences de communication, notamment au

sein des groupes Publicis et EURO RSCG.

Guillaume Larronde-Larretche, directeur de clientèle, LinkedIn France

Expérimenté de plusieurs années de consulting en développement de vente et de

marché, pour l’industrie de l’information et d’Internet, Guillaume Larronde-Larretche a

aidé ses clients avec succès dans leurs projets et leurs besoins en recrutement. Il a

répondu à leurs objectifs en respectant les délais et les budgets prévus. Chaque jour,

son role à Linkedin lui offre l'opportunité d'aider de nouveaux professionnels à mieux

utiliser LinkedIn pour réussir dans leur rôle; et les entreprises à optimiser leur

recrutement et leur image employeur avec LinkedIn. Un de ses objectifs est de

devenir un entrepreneur à la Go-Giver où le mot "Passion" remplace le mot "Travail"

et où réussite se mesurerait par le nombre de personnes qu’il aura inspiré et aidé à

réussir.

49

Loïc Le Meur, serial entrepreneur

Créateur de Seesmic, site de conversation vidéo et de la première web conférence

européenne Le Web, Loic Le Meur blogue depuis 2003. Sa présence en ligne via

son blog, twitter et autres réseaux sociaux en fait une personal brands reconnue

dans le monde. Business week l’a placé, en 2008, parmi les 25 personnalités les

plus influentes sur Internet dans le monde. Son blog loiclemeur.com Twitter

twitter.com/loic

Luz Helena Rojas, Directrice de la stratégie RH et la marque employeur, Groupe Société Générale Professionnelle des ressources humaines, ayant une vision et une expérience du

management stratégique en ressources humaines. Elle a construit sa carrière dans

des entreprises de différents secteurs, national et multinational, et une forte

empreinte internationale. Sa mission à Société Générale: développer la stratégie

globale de la marque employeur, comporte la définition des valeurs proposes,

l’identification des canaux qui toucheront la population ciblée, la campagne de

publicité et le suivi ; manager la communication RH interne ; identifier et déployer les

projets en ligne avec la stratégie RH du groupe.

Olivier Zara, Consultant en management & médias sociaux (identité et réputation

numériques)

Fondateur de CV 2.0, expert du web 2.0, de l’identité et de la réputation numérique. Il

est également l’auteur de trois livres : Le management de l’intelligence collective,

vers une nouvelle gouvernance ; Guide pratique de l’intelligence relationnelle et

Réussir sa carrière grâce au Personal branding. Il publie régulièrement sur ses deux

blogs : Personal Branding (http://reputation.axiopole.info) et Web 2.0, Réseaux

Sociaux, Intelligence Collective (http://blog.axiopole.info).

50

Annexes

Annexe 1 ETUDE ManpowerGroup, «Manufacturing » talent for the human age, menée en 2011

Annexe 2 ETUDE RégionsJob, Emploi & Réseaux Sociaux, 2ème édition, menée en 2011

Annexe 3 INTERVIEW Guillaume Larronde Larretche, directeur de clientèle LinkedIn France, menée en 2011 par Skype

Annexes 4 INTERVIEW Olivier Zara, expert du web 2.0., de l’identité et de l’e-réputation, menée en 2011 par téléphone

Annexe 5 ETUDE OpinionWay, La génération Y face à l’entreprise, pour le cabinet KPMG, Octobre 2010

Annexe 6 ETUDE APEC Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010, Septembre 2010

Annexe 7 INTERVIEW Luz Helena Rojas, directrice de la stratégie RH et de la marque employeur, Groupe Société Générale

Annexe 8 ETUDE Centre Magellan (BOUDES Thierry, CADIN Loïc et PRALONG Jean), La carrière dans la lorgnette du CV, Mai 2008

Annexe 9 INTERVIEW Franck La Pinta, responsable marketing et RH 2.0, Groupe Société Générale

Annexe 10 CAPTURES D’ECRAN Profils Recrutement de Société Générale sur les réseaux sociaux et exemples d’autres entreprises

Annexe 11 ETUDE JOBVITE, Social Recruiting Survey Results, 2011

Annexe 12 ETUDE ManpowerGroup, Talent Shortage Survey Results«Manufacturing » menée en 2011

1

Mots clés

BRANDING

Activité de gestion d’une marque. Il peut aussi signifier par extension le pouvoir de la

marque.

EARLY-ADOPTERS Un « early adopter » (pouvant être traduit par « premier acheteur » ou « acheteur

précoce ») est un client ou utilisateur d'une entreprise, d'un produit ou d'une

technologie, que ce soit dans le domaine de la politique, de la mode ayant acheté un

produit dans les premiers instants après sa sortie. Le terme est issu du livre d'Everett

M. Rogers, Diffusion of Innovations, 1962.

E-REPUTATION ou réputation numérique/digitale

Image que les internautes se font d’une marque ou d’une personne en fonction de

traces la concernant sur le Web. Cette évaluation numérique façonne l’identité d’une

marque (en même temps qu'elle en résulte), la différenciant de ses concurrentes.

Elle se construit autour de ce que vous dites et de ce que l’on dit de vous sur le web :

presse en ligne, blogs, Wikipédia, sites de partage de photos (Flickr, Picasa), de

vidéos (YouTube, Dailymotion), de liens et favoris, de podcasts, forum de discussion,

univers virtuels (Second Life), publication de critiques/commentaires sur des

services, réseaux sociaux. La e-réputation n’est pas vraiment maîtrisable, elle peut

être liée à des non-dits, des rumeurs, des infos non vérifiées. Mais elle peut tout de

même être pilotée en contrôlant ce que l’on publie soi-même, en menant une veille

attentive et une politique de communication adéquate. Une réputation prend des

années à bâtir. A l'heure d'internet, elle peut être détruite en quelques heures.

GENERATION X Désigne les individus nés entre 1960 et 1979, intercalés entre les baby-boomers et la

génération Y.

2

GENERATION Y (digitale natives, net generation, « millenials ») Désigne les individus nés entre la fin des années 70 et le milieu des années 1990, en

même temps que les nouvelles technologies de l’information et de la communication

(NTIC).

GENERATION Z Désigne les individus nés après 1995.

GOOGLISER

Néologisme. Action consistant à rechercher un maximum d’informations sur un

individu ou soi-même, en saisissant le ou son nom dans le moteur de recherche

Google.

GUERRE DES TALENTS

La guerre des talents est une expression qui revient de plus en plus dans la presse

spécialisée outre-Atlantique et aussi dans la vieille Europe. Pourquoi ? Parce que

nous sommes dans une période qui, en dépit d’une conjoncture économique peu

favorable, oblige les entreprises à adopter une attitude très proactive quant à la

recherche de talents et compétences.

Les causes sont multiples et les conséquences vont souvent dans le même sens :

- le remplacement des babies boomers va s’intensifier dans les 5 prochaines années.

- l’émergence de besoins liés aux nouvelles technologies et particulièrement à

l’Internet, alimente surtout des microstructures qui peuvent avoir un développement

très rapide.

- la rapidité des changements pour les uns, les mutations pour les autres, obligent

souvent les entreprises à « reconvertir » une partie de leurs troupes pour faire face

aux pénuries.

JOB BOARD

Site portail d'emploi et de recrutement, support de diffusion d'offres d'emploi

(Jobintree, Cadremploi, Monster,...). Il en existe plusieurs dizaines en France,

généralistes ou spécialisés par grands secteurs d'activités (Conseil, Hôtellerie, BTP,

3

Luxe, ...) ou par grandes fonctions de l'entreprise (Vente, Marketing, Informatique,

RH, Production, Achats...).

SOCIAL RECRUITMENT Stratégie de recrutement utilisée par les recruteurs lorsqu’ils utilisent Facebook,

LinkedIn, Twitter et d’autres média sociaux sur le web pour sourcer et recruter les

candidats. Attirer, engager, et communiquer avec les talents est alors beaucoup plus

accessible avec la croissance des média sociaux et du web 2.0.

STORY TELLING Méthode utilisée en communication basée sur une structure narrative du discours qui

s'apparente à celle des contes, des récits. Littéralement : Raconter une histoire

WEB 1.0

Sites de première génération. Les contenus (texte/image/vidéo/son) sont produits et

hébergés par une entreprise, propriétaire du site. Ces sites sont les systèmes

d'information du début de l’histoire de l’Internet. Ils sont statiques, le contenu des

pages est rarement mis à jour. L'utilisateur n'est que lecteur de l'information. Date de

création: 1992.

WEB 2.0 ou Web participatif ou web collaboratif

Système d’information visible partout dans le monde et dans lequel n'importe quel

internaute peut être actif. Le concept de Web 2.0, présenté pour la première fois en

Octobre 2004 par Dale Dougherty (O’Reilly Media) et Craig Cline (MediaLive),

émerge grâce aux outils qui permettent l’autoédition de ce que l’on a envie de

communiquer et de partager. Le Web 2.0 marque clairement un bouleversement

dans la façon de diffuser l’information : le contenu d’un site n’est plus simplement

diffusé, mais le site lui-même doit se transformer en plateforme de communication,

d’échange et de partage entre utilisateurs. Une plateforme 2.0 est un endroit où se

croisent des intérêts divers mais complémentaires : présentation, gestion de

l’identité, conversation, dialogue, échange, partage et relation entre personnes.

4

Le principe du Web 2.0 est de faire appel à l’intelligence collective : les utilisateurs

créent et donnent du sens au contenu (exemple : Wikipédia) ; créer un réseau autour

d’une idée, d’un projet : apparition du collaboratif et des communautés d’experts ;

l’ancien modèle centré sur un type d’information « document » bascule vers un

modèle centré sur les individus.

L’internaute se place au centre du processus de communication, il n’est plus

seulement visiteur. L’utilisateur devient acteur, les contenus (texte/image/vidéo/son)

sont produits et réalisés par les internautes.

“Manufacturing” Talent for the Human Age 1

“Manufacturing” Talent for the HUMAN AGE

2 “Manufacturing” Talent for the Human Age

The world stands on the brink of a global employability crisis—an over-supply of available workers and an under-supply of qualified talent. Faced with the most acute talent shortage since 2007—before the start of the world’s first global recession—one in three employers worldwide confirm that they cannot find the talent they need to fill key vacancies within their organization. This is a frustrating and complex conundrum for job seekers in the short-term as unemployment remains high, and employers in the long-term as forces, such as the demographic landscape, dictate the availability of talent. Therefore, the key question becomes: How can employers “manufacture” talent for the Human Age?

According to ManpowerGroup’s 2011 Annual Talent Shortage Survey of nearly 40,000 employers across 39 countries and territories, the overwhelming majority (89 percent) of companies cited a lack of experience, technical skills deficiencies or poor soft skills among available candidates as a bar to employability.1 Workplace skills such as collaboration, critical thinking and agility are critical to generate productivity and innovation.

During the recession, companies were forced to preserve financial flexibility and do more with less. In doing so, employers drastically reduced their workforces, and discovered that they could generate more productivity and innovation from their people if they had the right person in the right job. With no intention of returning to pre-recession workforce levels, employers have gotten more specific about the combination of skill sets that they are looking for, not only seeking technical capabilities in a job match, but holding out for

the person that possesses the interpersonal and cultural fit that will drive their organization forward.

With no imminent pressure to hire, employers can be selective about the specific skills they are looking for; meanwhile, their current workforces are woefully overstretched. While the balloon of productivity and efficiency has yet to pop, companies will need to let some of the air out as demand for products and services begins to rise.

As the pressure to hire grows, and with the same jobs invariably appearing on ManpowerGroup’s list of the hardest jobs to fill year after year, the specificity of skills that employers desire is shifting from “need to have” to “nice to have.” Nine of this year’s Top 10 hard-to-fill jobs also appeared on the 2010 list, and nine of the same 10 positions were also proving problematic for employers to fill in 2006, the first year the survey was conducted (see Figure 1).2

Why have these jobs perennially been on the list? The answer is simple: the jobs have structurally changed and the skills needed have too. The table to the right (see Figure 2) shows how the skills required for two jobs that are among the hardest to fill—administrative assistants and salespeople—have evolved in an age where employers are increasingly doing more with less.

What can employers do to navigate this complex and challenging landscape?As talent becomes increasingly difficult to find, we are heading toward a global employability crisis. Employers must reconsider their work models and people practices, and develop a robust workforce strategy that in a sense “manufactures” the talent they need to execute their long-term business strategy. Sticking to old assumptions on how to structure and organize work, how to develop and incent talent, and where to source it, will leave businesses in peril.

“Manufacturing” Talent for the Human Age 3

figurE 1. TOP 10 HARDEST TO FILL JOBS GLOBALLY — 2006, 2010–2011 COMPARISON

POSITION 2006 2010 2011

Technicians 3 3 1

Sales Representatives 1 2 2

Skilled Trades Workers 5 1 3

Engineers 2 4 4

Laborers * 10 5

Mangement/Executives 10 8 6

Accounting & Finance Staff 9 5 7

IT Staff 6 * 8

Production Operators 4 6 9

Secretaries, Personal Assistants, Administrative Assitants & Office Support Staff

7 7 10

* DID NOT APPEAR IN TOP 10 JOBS CITED BY EMPLOYERS

figurE 2. SKILLS NEEDED THEN & NOW

JOB TITLESKILLS NEEDED THEN

SKILLS NEEDED NOW

Administrative Assistant

• Typing• Diary management• Meeting

preparation• Basic computing

skills

• Extensive IT skills, including publishing platforms and power point

• Coordinating senior leadership figures in multiple locations• Arranging online webinars and conference calls with

multiple nationalities and regions• Problem-solving abilities• Critical thinking

Salesperson • Assertiveness• Thorough

knowledge of product or service

• Competitive nature and determination to meet goals

• Excellent oral presentation and communication skills• Consultative approach: ability to read people, diagnose

problems• Critical thinking / problem-solving• First-rate organizational skills• Integrity• Perseverance in order to fuel revenue growth at a time

when margins remain slim

4 “Manufacturing” Talent for the Human Age

figurE 3. SALESPERSON SKILLS NEEDED THEN VS NOW WITHIN “TEACHABLE FIT” FRAMEWORK

“TEACHABLE FIT” SALESPERSON

SKILLS NEEDED THEN

SKILLS NEEDED NOWTEACHABLE?1 (LOW)— 5 (HIGH)

Knowledge: Business or Academic Disciplines

Thorough knowledge of industry and product or service

Intimate knowledge of industry and product or service

Understanding client needs and challenges and how product or service resonates to help them overcome challenges

5

5

Skills: Demonstrated aptitudes and practices, both “hard” and “soft”

Ability to be a self-starter and work with minimum of direction

Grasp of “tried and tested” sales techniques and legacy processes

First-rate written/oral communication skills

Excellent presentation skills and knowledge of relevant software

Contact management software

Agility/adaptability

Flexibility

Ability to diagnose and solve problems

Ability to be a listener, understanding clients’ needs and concerns

4

3

5

2

2

2

3

Values and Mindset: Attitudes that people bring to jobs and jobs need in people

Inside-out mindset

Goal-oriented

Critical thinking/Problem-solving

Consultative approach

Ability to be an ambassador for the organization

Integrity in a new world of transparency

Knowledge of what differentiates your organization

Outside-in mindset

3

4

3

1

5

4

Personality and Intelligence: Basic character and mental traits

Assertive

Competitve

Persuasive

Quick thinking

Empathy

Ability to read people

Personable nature

Intellectual curiosity

1

2

1

1

2

The below table (Figure 3) shows how the required attributes for a job that is among the hardest to fill— salesperson—has evolved in recent years and whether or not the requisite skills are “teachable.”

“Manufacturing” Talent for the Human Age 5

While not all employers worldwide are feeling the pain associated with the global talent shortage, it’s likely that they will soon feel pressure. Business leaders worldwide are grappling with new demands for productivity and innovation, and in this challenging environment they are discovering that only talent can deliver it. Talent has become the key competitive differentiator, marking the dawn of a new world era—the Human Age—where it will be the power of human potential that drives companies and communities forward.

In the past, employers have adopted a “just in time” approach to hiring because the talent was always there when they needed it. Today, employers can no longer afford to do this because external forces such as the decline of the working–age population make it an unviable long-term solution. Companies who continue to take this short-sighted approach will jeopardize the vitality of their business, because in the short-term, employers are faced with only three choices:

1) Settle for available candidates. They can continue with the “just in time” approach to hiring, recruiting from the pool of available workers who likely do not present a satisfactory skills match, but will allow them to quickly ramp up their workforces.

2) Find the Teachable Fit. Hire (or promote from within) those who may not possess all the technical skills necessary to perform a business-critical role but have the right mindset and “soft” skills that they represent the aptitude and capability to develop into the position (see Figure 3).

3) Stretch existing workforce. Drive the current workforce to take on more responsibility, improving productivity and efficiency.

Employers that choose to stretch their existing workforce would be wise to reconsider as a recent study from Right Management, ManpowerGroup’s

global leader in talent and career management, revealed that 84 percent of employees are actively seeking a new position.3 Increasing workloads have resulted in a discontented and disgruntled workforce. Currently, it is not unusual for one person to be doing three “jobs,” but this situation is not sustainable. ManpowerGroup’s Second Quarter 2011 Employment Outlook Analysis shows that overtime has continued to rise, (see Figure 4) meaning employees and employers may be reaching their “tipping point,” forcing companies to hire more workers.

Develop a robust workforce strategy

Talent simply cannot be “manufactured” in the short-term; it can, however, be “manufactured” in the long term by developing a robust workforce strategy. Organizations need to recalibrate their mindsets to move away from only hiring just-in-time talent to predicting long-term talent needs. Their approach must go beyond an internally focused workforce plan to a holistic workforce strategy that balances external supply with internal demand (see Figure 5). According to ManpowerGroup research, only 13% of HR leaders say they have a documented workforce strategy beyond their business plan.4 A robust workforce strategy should be based on the company’s business strategy, and identify the gaps between the talent that is available and the talent that will be needed. Further, it should consider important external factors that could affect future talent sources, such as demographic shifts, the rise in emerging markets, and rapidly evolving technology.

It would be unthinkable for a company not to consider the quality and availability of raw materials when developing a long-term business strategy. For example, a beverage manufacturer would not plot its future growth strategy without identifying a sustainable supply of aluminum to manufacture cans. Businesses must now look at their workforce through a similar lens. They

6 “Manufacturing” Talent for the Human Age

figurE 4. OVERTIME TRENDS (2006 = 100)

120%

100%

80%

60%

40%

2006 2007 2008 2009 2010

SOURCE: U.S. Bureau of Labor Statistics, Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung

U.S.

Germany

figurE 5. MAKING THE JUMP TO WORKFORCE STRATEGY JUST IN TIME

JUST IN TIME HIRING

WORKFORCE PLAN WORKFORCE STRATEGY

Hiring from a restricted pool of available workers, who may not possess the necessary skills and capabilities

Identifies current internal demand and specifies the skills needed to accelerate business success

Considers existing workers and their development and training

Identifies current pools of talent and outlines methods to tap into this resource

Clarifies outcomes needed from the organization (e.g. culture, structure, talent, people systems and processes) to achieve business strategy

An evolving process that is regularly updated to reflect workforce trends and business requirements

Identifies training and development programs to accelerate the learning of existing employees and alleviate the challenges faced by an aging workforce

Outlines collaborative opportunities to partner with education and government institutions to tackle the skills mismatch

Considers external influencing factors including demographic shifts, the rise in emerging markets, and utilizing technology to attract and retain talented employees

“Manufacturing” Talent for the Human Age 7

can’t assume that the right talent will be where and when they need it; yet, employers have always operated under this assumption. The “manufacturing” of talent is not an overnight process; it takes time to develop and companies must strategize accordingly.

With 28% of employers worldwide reporting a lack of experience among candidates as a key barrier to filling vacancies, organizations need to update their people practices and approach to training and development by focusing on experiential and iterative training. This is a decided shift from traditional programs, which are historically a one-size-fits-all approach, provide little practical application, can be costly and time-consuming and provide no direct benefit to the company. Lifelong learning is crucial to ensure that the skills and competencies of employees are aligned with the changing needs of business. As part of developing a robust workforce strategy, employers should adopt a one-size-fits-one approach that is tailored to the employee and helps build the skills that are most valuable to the company. Engaging employees on “stretch projects” not only achieves the business’ desired outcomes, but also develops the individuals and helps them to achieve their full potential.

ConclusionAs the global economy continues to improve, the talent shortage will become more pronounced and businesses that dramatically reduced their workforce during the recession will be competing for talent in a complex environment. In order to avoid a global employability crisis, employers must adopt long-term workforce strategies aligned with their business strategy to replace “just in time” hiring as their main focus, as “on-demand” talent will simply no longer be available. The solution is to think more long term about talent and how to “manufacture” it by implementing a workforce strategy that effectively forecasts the needs of the business, the talent required to achieve their

“Manufacturing” Talent Long TermOshkosh Corporation A shortage of welders in the US posed a serious problem for Oshkosh Corporation and Marinette Marine Corporation after they saw an uptick in multi-year defense industry work. Knowing the challenges the company will face in the future to provide the talent it needs, Oshkosh is working with a local technical college to develop a proposal to carry out accelerated learning courses for those referred to them by the company for specific training. Another college, following conversations with companies about talent shortages in the industry, is offering short-term training using a “boot-camp” model for entry-level skills.5

National Institute of Information Technology (NIIT) In India, NIIT, a talent development company is working closely with global business process management company Genpact to supply employees with industry-specific skills, particularly soft skills. If the pilot program is successful, it will be replicated in China and the Philippines.6 The company has recognized that skills are now coming obsolete more quickly, increasing the importance of qualities such as agility, adaptability, intellectual curiosity and lifelong learning, to ensure they maintain an adequate talent pipeline in key areas.

8 “Manufacturing” Talent for the Human Age

goals, and where they can find it. They must also be more innovative and flexible in terms of developing the talent they need. In the Human Age, talent has become the key competitive differentiator for organizations, and successful businesses will be those that recognize the key to productivity and innovation is to harness the talent and raw potential of humans. These savvy employers understand that business strategy is immaterial without the people who must execute it, as the vitality of business depends on the talent of individuals.

12011 Talent Shortage Survey, ManpowerGroup22011 Talent Shortage Survey, ManpowerGroup, 2011, 2010

and 2006.32010 Right Management Survey4Workforce Strategy Alignment Survey, Manpower, 2010 5http://www.jsonline.com/business/115531474.html6http://www.itbusinessedge.com/cm/blogs/all/india-thinking-

big-to-tackle-talent-shortage/?cs=10402

© 2011 ManpowerGroup. All rights reserved.

What can individuals do to navigate this worker supply and talent demand conundrum?The responsibility for resolving the employability crisis lies with individuals as much as with businesses. However, as the needs of businesses evolve, skills are quickly antiquated so individuals must embrace lifelong learning. ManpowerGroup advises individuals to take the following steps to increase their skills set on an ongoing basis and enhance their own employability.

Develop an “Employability Profile”

With the velocity of change shortening individuals’ skills lifecycles, maintaining an updated CV is no longer sufficient. ManpowerGroup recommends creating and regularly updating an “Individual Employability Profile” that is aligned to the skills required by the labor market. In this way, individuals will be better prepared to identify where gaps exist in their skills or experience and look at ways to fill these gaps. Each year, candidates should aim to enhance their employability profile to reflect how they are learning, growing and developing and keep pace with the velocity of change that is impacting employers’ needs. Each year, individuals should ask themselves, “Am I growing my skills?” If the answer is no, they should consider training and development in their field, or work to develop their workplace skills. This kind of proactive approach will help individuals remain competitive and judge whether their spectrum of skills is still desirable at the wage rate they are seeking to ensure they remain an attractive prospect to potential employers.

2 éditionème

par

Résultats de l’enquête effectuée du 23/11/2010 au 09/01/2011

Méthodologie et profil des répondants 3

Les moyens pour recruter et trouver un emploi 5

Les profils recherchés sur les réseaux sociaux 7

Identité numérique et recherche d’emploi 10

Le recrutement sur les réseaux sociaux : quels résultats ? 13

Conclusion : l’enquête résumée en 10 chiffres 16

A propos de RegionsJob SAS 17

SOMMAIRE

MéthOdOlOgIE

3

Enquête effectuée en ligne sur les sites du réseau RegionsJob du 23 novembre 2010 au 09 janvier 2011 auprèsd’un échantillon de 2 526 candidats et 379 recruteurs.

PROFIl dES RéPONdANtS

- de 25 ans 25 à 34 ans 35 à 44 ans 45 à 54 ans 55 ans et +

54 46 des utilisateurs des réseaux sociauxsont actuellement en poste.

10

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Base : N=2526

Base : N=2526

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4

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0 à 9 salariés10 à 49 salariés50 à 99 salariés

100 à 249 salariés250 à 499 salariés500 à 999 salariés1000 salariés et +

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5

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Recruteurs - N=379

Candidats - N=2526

lES MOyENS POuR REcRutER Et tROuvER uN EMPlOI

les sites emploi sont plébiscités par les candidats comme les recruteurs

Les jobboards sont plébiscités dans la recherche d’emploi et le recrutement. Ils sont utilisés par 98% des candidats et 87,3% des recruteurs sondés. Suivent les candidatures spontanées (respectivement 68% et 73%) et l’Apec (49% et 65,2%). En queue de peloton, on retrouve l’intérim, la presse et les réseaux sociaux. L’utilisation de ces derniers reste marginale, surtout côté candidats où ils se classent derniers avec 30% d’utilisateurs.

les réseaux sociaux jugés peu importants

Utilisation et importance ne vont pas forcément de pair. S’ils sont 49% à utiliser les réseaux sociaux, seuls 22% des recruteurs les placent parmi les trois outils qu’ils jugent les plus importants. Les jobboards sont largement en tête dans ce domaine (80%). Candidatures spontanées, sites RH et Apec suivent au classement mais ne font pas l’unanimité (entre 32 et 35%). Du côté des candidats, le constat est le même. Les sites d’offres d’emploi dominent, 91% des sondés les classant dans les 3 moyens de recherche d’emploi les plus importants. Le Pôle emploi (41%), les candidatures spontanées (37%) et l’Apec (27%) suivent de loin. Les réseaux sociaux sont derniers à égalité avec la presse, avec seulement 9%.

Quels moyens utilisez-vous pour recruter/rechercher un emploi ?

Quelle importance ont actuellement ces différents moyens pour vos recrutements / votre recherche d’emploi ?

Recruteurs - N=379

Recruteurs utilisateursréseaux sociaux - N=186Candidats - N=2526

79%

Sites Internet d’offres d’emploi

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22%27%

Pas de décollage pour les réseaux sociaux

Quand on demande aux candidats quels outils vont avoir le plus d’importance dans le futur, l’Apec (18%) et le Pôle emploi (25%) chutent lourdement. Les jobboards restent en tête (81%), loin devant le réseau personnel (37%) et les candidatures spontanées (33%). Les réseaux sociaux ne décollent pas (22%). Du côté des recruteurs, les jobboards gardent leur leadership. 78% des personnes interrogées jugent qu’ils seront importants dans le futur. Le site RH et le réseau personnel complètent le podium (40% et 39%), juste devant les réseaux sociaux (39%). La presse, le Pôle emploi et l’intérim ferment la marche.

Quels moyens auront selon vous le plus d’importance dans vos recherches de candidats / d’emploi ?

Quelle importance ont actuellement ces différents moyens pour vos recrutements ?

Quels supports utilisez-vous pour recruter ?

Les consultants RH sont beaucoup plus présents que les autres recruteurs sur les réseaux sociaux (64% contre 44,4%) mais aussi sur les jobboards (92% contre 86%). Ils jugent également plus importants les sites emploi (91%) et les réseaux sociaux (33%) que les autres recruteurs (75% et 19%). D’une manière générale, les recruteurs utilisant les réseaux sociaux sont ceux qui jugent les jobboards les plus importants, 85% les classant dans les trois outils les plus utiles (contre 79% en moyenne dans le panel). Un indice qui tend à montrer la complémentarité entre sites emploi et réseaux sociaux.

Site

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les consultants Rh plus actifs que les recruteurs

7

lES PROFIlS REchERchéS SuR lES RéSEAuX SOcIAuX

les commerciaux, cibles prioritaires des recruteurs

Les recherches des recruteurs correspondent fort logiquement aux profils les plus pénuriques. Ce sont ainsi les com-merciaux qui sont les plus chassés, attirant 61% des recruteurs. Suivent les profils administratifs, les ingénieurs et les informaticiens (entre 38 et 40%). Les profils en communication/marketing et direction sont les moins recherchés (33%). Les cadres sont des cibles clairement identifiées, puisque 90% des recruteurs les sourcent sur les réseaux sociaux. Soit beaucoup plus que les techniciens (40%), les employés (21%) et les stagiaires (13%).

les profils présents ne correspondent pasaux recherches des recruteurs

Les candidats présents ne sont pas en adéquation avec les besoins des recruteurs. Ceux évoluant dans le secteur Communication/Marketing sont les plus actifs, 47% utilisant les réseaux sociaux de manière professionnelle. Viennent ensuite, les informaticiens et les dirigeants (37%). Au contraire, la plupart des commerciaux ne suivent pas cette voie (seulement 27%).

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En termes de fonctions, quels types de profils recherchez-vous sur les réseaux sociaux ?

En termes de niveaux de qualification, quels types de profils recherchez-vous sur les réseaux sociaux ?

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Profils présents et recherchés sur les réseaux sociaux

8

- de 25 ans 25 à 34 ans 35 à 44 ans 45 à 54 ans

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29% 31%

Base : N=762

27% 33% 31% 28% 27%

Age des répondantsBase : N=762

l’utilisateur type des réseaux sociaux

L’utilisateur type des réseaux sociaux professionnels côté candidats est un homme en poste, âgé de 25 à 34 ans, résidant dans une ville de plus de 200 000 habitants, en veille sur le marché de l’emploi et possédant un Bac +5. D’une manière générale, plus le candidat a fait d’études et plus il aura tendance à être présent en ligne. La génération des répondants ne semble pas être une barrière, la proportion de personnes utilisatrices étant du même ordre quelle que soit leur tranche d’âge (de 26,5 à 33%).

9

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- de 25 ans 25 à 34 ans 35 à 44 ans 45 à 54 ans 55 ans et +

Nombre de salariés

0 à 9 salariés

10 à 49 salariés

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100 à 249 salariés

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Age des répondantsBase : N=186

Base : N=186

45% 54%

53% 54% 49% 41% 32%

Les recruteurs des petites entreprises (moins de 50 salariés) sont les plus présents sur les réseaux sociaux. Leurs faibles besoins en recrutements et leurs budgets RH réduits semble une explication logique à ce phénomène. Les hommes sont légèrement plus présents que les femmes (54,2% d’entre eux utilisent les réseaux sociaux pour leur recrutement contre 45,5% des femmes). L’âge semble être un facteur plus déterminant que pour les candidats. Les moins de 34 ans sont de loin les plus actifs. Pour ce qui est des fonctions, les consultants RH sont ceux qui utilisent le plus les réseaux sociaux, les DRH fermant la marche.

le profil du recruteur présent sur les réseaux sociaux

10

NonOui

Base : utilisateurs de Facebook - N=2001

Aujourd’hui2010

des personnes considèrent que les informations en ligneles concernant les ont déjà empêchées d’obtenir un travail

12 abc 3 def4 ghi 5 jkl 6 mno7 pqrs 8 tuv 9 wxyz*

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Utilisateurs desréseaux sociaux

Base : tous - N=2526

Base : utilisateurs desréseaux sociaux - N= 762

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IdENtIté NuMéRIQuE Et REchERchE d’EMPlOI

une prise de conscience sur la problématique de l’identité numérique

Les internautes semblent de plus en plus attentifs à la problématique de l’identité numérique. Ils sont ainsi 75% à avoir fermé l’accès à leur profil Facebook au grand public, contre 68% l’an dernier. 30% des sondés déclarent vérifier au moins une fois par mois les résultats de recherche pour leur nom/prénom. Cette proportion est plus marquée du côté des utilisateurs de réseaux sociaux (40%). Ils ne sont pourtant que 7% à penser s’être déjà fait écarter d’un processus de recrutement à cause de leur réputation en ligne.

Avez-vous fermé l’accès de votre profil Facebook au grand public ?

Vérifiez-vous ce qui se dit sur vous en tapant vos ‘nom + prénom’ sur les moteurs de recherche ?

11

Non

Oui

Base : tous - N=2526

Non

Oui

Base : ceux qui sont influencés par les résultatstrouvés - N=1783

Non

Oui

Base : ceux qui sont influencés par les résultatstrouvés - N=1783

89%

50%

78%

la e-réputation, enjeu crucial pour les entreprises

Les candidats utilisent de plus en plus le web pour trouver des informations sur les entreprises ou sur l’actualité de leur secteur. Plus de 88% des sondés indiquent ainsi se renseigner en ligne avant de postuler. Et plus de la moitié a déjà abandonné l’idée de postuler suite aux informations trouvées. A contrario, plus de 77% des candidats ont répondu à une annonce car ces traces étaient positives. Les entreprises ont donc une vraie carte à jouer en maîtrisant leur e-réputation.

Avant de répondre à une annonce, faites-vous des recherches en ligne sur l’entreprise concernée ?

Avez-vous déjà abandonné l’idée de postuler au sein d’une entreprise suite à des informations négatives la concernant trouvées en ligne ?

A contrario, avez-vous postulé au sein d’une entreprise suite à des informations positivesla concernant trouvées en ligne ?

12

des personnes interrogéesparticipent régulièrementà des discussions d’ordreprofessionnel sur Internet.Base : N=2526

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71%

Base : personnes recherchantdes renseignements avant depostuler à une offre - N=2237

Base : personnes participantrégulièrement à des discussionsd’ordre professionnel surInternet - N=240

10%

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la recherche d’informations est principalement passive

Sur quel(s) support(s) recherchez-vous des renseignements ?

Sur quel(s) supports(s) participez-vous à des discussionsd’ordre professionnel sur Internet ?

Pour trouver les renseignements sur les entreprises, les internautes se tournent principalement vers Google (95%), les sites Internet des entreprises (75%) et les sites Internet d’offres d’emploi (45%). Les réseaux sociaux restent derrière (34% pour les réseaux sociaux pros, 11% sur Facebook ou Twitter). S’ils s’informent massivement par ce biais, ils ne prennent pas le temps de participer aux conversations. Ils sont ainsi moins de 10% à prendre part à des discussions professionnelles en ligne. Quand c’est le cas, ils privilégient les réseaux sociaux professionnels (71%) et les forums (50%).

des personnes interrogéesparticipent régulièrementà des discussions d’ordreprofessionnel sur Internet.Base : N=2526

Google

Site en

trepri

se

Jobb

oard

Résea

ux so

ciaux

profes

sionn

elsRés

eaux

socia

ux

p

erson

nels

Blog Autre

Blog

Forum Autr

e

96%

50%

34%

22%

8%

75%

45%

34%

11% 7% 6%

71%

Base : personnes recherchantdes renseignements avant depostuler à une offre - N=2237

Base : personnes participantrégulièrement à des discussionsd’ordre professionnel surInternet - N=240

10%

Résea

ux so

ciaux

profes

sionn

els

Résea

ux so

ciaux

p

erson

nels

43% des recruteurs avouent utiliser les moteurs de recherche pour trouver des informations sur les candidats. Un chiffre en nette augmentation par rapport aux 32% de l’enquête de l’an passé. Les conséquences ne sont pas systématiquement mauvaises pour les candidats. 8% des recruteurs interrogés ont ainsi engagé un candidat suite à des traces positives trouvées en ligne, soit autant que ceux qui ont été écartés car ces traces étaient jugées négatives.

la «googlisation», phénomène pas forcément négatif pour le candidat

44%

Recherches en ligne pourse renseigner sur des candidats

Candidat écarté suite à des informationsnégatives trouvées en ligne

8%

Candidat recruté suite àdes informations trouvées en ligne

8%

Base : tous - N=379

13

lE REcRutEMENt SuR lES RéSEAuX SOcIAuX

QuElS RéSultAtS ?

un recruteur sur quatre a déjà recruté sur les réseaux sociaux…

Près d’un recruteur sur deux (48%) a déjà contacté un candidat en passant par un réseau social. La proportion est beau-coup plus forte chez les consultants (71%), ce qui semble indiquer à la fois que cette tâche est une spécialité mais aussi que les réseaux sociaux sont particulièrement utilisés dans le cadre de la chasse aux profils pénuriques. Les recruteurs ayant contacté un ou plusieurs candidats sont généralement passés à l’étape suivante, à savoir faire passer un entretien à l’un d’entre-eux. C’est le cas pour 82% des sondés. 70% des recruteurs ayant fait passer des entretiens à des candidats trouvés sur des réseaux sociaux en ont embauché au moins un. Au final, 28% des recruteurs du panel ont déjà recruté au moins une personne sur les réseaux sociaux.

Avez-vous déjà contacté un candidat via un réseau social ?Ce contact a-t-il

débouché sur un entretien ?Avez-vous finalisé un/des recrutement(s)

suite à un de ces entretiens ?

RECRUTEURS CONSULTANTS RH

BILAN

100

100%

47%39%

28%

Base Contact Entretien Recrutement

Base : N=379 Base : N=91Base : Recruteurs ayant contacté

un candidat via un réseau social - N=180

Base : Recruteurs ayant accordéun entretien après un contact via

un réseau social - N=148

48% 71% 82% 71%

Part des recruteurs ayant engagédes actions de recrutement surles réseaux sociaux.

Oui

Non

… mais le nombre de recrutements reste faible

Ce chiffre de 28% est à mettre en perspective, la différence entre les consultants (44%) et les autres recruteurs (22%) étant très forte. Le nombre de recrutements effectués est relativement faible. Dans la majorité des cas (65%), les professionnels RH ont recruté moins de 5 personnes sur les réseaux sociaux. Leur utilisation permet donc de combler des postes difficiles à pourvoir, mais pas de faire du recrutement à grande échelle.

Avez-vous déjà contacté un candidat via un réseau social ?Ce contact a-t-il

débouché sur un entretien ?Avez-vous finalisé un/des recrutement(s)

suite à un de ces entretiens ?

RECRUTEURS CONSULTANTS RH

BILAN

100

100%

47%39%

28%

Base Contact Entretien Recrutement

Base : N=379 Base : N=91Base : Recruteurs ayant contacté

un candidat via un réseau social - N=180

Base : Recruteurs ayant accordéun entretien après un contact via

un réseau social - N=148

48% 71% 82% 71%

Part des recruteurs ayant engagédes actions de recrutement surles réseaux sociaux.

Oui

Non

14

les profils pénuriques sont privilégiés

Les profils recrutés correspondent fort logiquement aux postes les plus recherchés. Parmi les RH interrogés ayant finalisé un recrutement, 54% ont fait signer des commerciaux. En queue de peloton, seuls 22% d’entre eux ont approché des profils Communication/Marketing. D’une manière générale, les recruteurs embauchent avant tout des cadres (94%) sur les réseaux sociaux, mais beaucoup moins de techniciens (20%) ou d’employés (6%).

Bilan Consultants / autres recruteurs Nombre de personnes recrutées via les réseaux sociaux

100% 100%

71%

40%

62%

32%

44%

23%

Base 1 2 à 3 4 à 5 6 à 10 + de 10Contact Entretien Recrutement(s)

10

15

20

25

30

12%

28%

25%

10%

26%

Recruteurs ayant finaliséun recrutement via les réseauxsociaux - N=105Recruteurs - N=288

Consultants RH- N=91

En termes de fonction En termes de qualification

Commercial

Direction

Ingénierie

Informatique

Administratif

Com/Marketing

Autre profil

54%2%

6%

20%

94%

32%

31%

31%

25%

22%

11%

0 20 40 60 80 100

Recruteurs ayant finaliséun recrutement via lesréseaux sociaux, N=105

Stagiaires

Employés

Techniciens

Cadres

Recruteurs ayant finaliséun recrutement via lesréseaux sociaux, N=105

15

le blog professionnel engendre les contacts les plus qualifiés

Du côté candidats, le nombre de répondants recrutés par les réseaux sociaux est très faible. Il s’élève à 3%. Il y a de fortes disparités entre les différents réseaux en ce qui concerne le taux de transformation. Viadéo est largement en tête au niveau des contacts générés (55% des utilisateurs ont déjà été contactés). En revanche, ces contacts sont très peu qualifiés et sont rarement suivis d’une embauche. Seules 4% des personnes inscrites au service sont ainsi concernées. Le média proposant le meilleur taux de transformation est le blog professionnel, avec 5%. Le moins efficace est sans surprise Facebook avec 1%.

Blogs professionnels

Viadeo

Linkedln

Facebook

Twitter

Utilisateurs Contactés Entretien Recrutés

100%

30%

55%

30%

7%

14% 16%

31%

13%

4%7% 5% 4% 1% 1% 2%

Contactés Entretien Recrutés

Retombées de la recherche d’emploi des candidats sur les réseaux sociaux

pourcentagede répondants

34% 19% 3 %

%

16

cONcluSION

des utilisateurs du blog professionnel ont été recrutés par ce biais, soit un taux de transformation bien meilleur que les réseaux sociaux professionnels.

des candidats de notre panel ont été recrutés via un réseau social. Un chiffre qui reste très faible.

des recruteurs ont embauché une personne via un réseau social.

Près des deux tiers des recruteurs qui ont embauché sur les réseaux sociaux ne l’ont pas fait plus de 5 fois. Les réseaux sociaux sont par conséquent plus un outil de complément qu’un réel remplacement des outils actuels.

des recruteurs utilisent les jobboards pour recruter. Les sites emploi sont donc largement en tête des usages. Même constat du côté des candidats, avec un taux d’utilisation de 98%.

Seuls 9% des candidats jugent les réseaux sociaux importants dans leur recherche d’emploi. Les recruteurs sont 22% à les considérer intéressants dans leur recrutement.

des recruteurs utilisant les réseaux sociaux recherchent des commerciaux. Ce sont pourtant les profils qui y sont les moins actifs.

des recruteurs chassent des profils de cadres sur les réseaux sociaux. Le recrutement sur ces nouveaux espaces de discussion est donc très ciblé.

des candidats recherchent des informations sur les entreprises avant de postuler. Les résultats trouvés influencent grandement leur comportement, la moitié abandonnant des candidatures pour cause de traces négatives et 77% postulant car ces informations étaient positives. L’e-réputation et la diffusion d’informations est plus que jamais une problématique centrale de la communication RH des entreprises.

des candidats vérifient les résultats des moteurs de recherche sur la requête « prénom+nom » au moins une fois par mois. La problématique de l’identité numérique fait son chemin.

5%

3%

28%

65%

87%

9%

60%

90%

88%

30%

17

A PROPOS dE REgIONSJOB SAS

Réseau national leader de l’emploi et de la formation sur Internet, RegionsJob.com accompagne les candidats tout au long de leur vie professionnelle (emploi, formation), les entreprises dans leur quotidien Rh (recrutement, formation) et les centres de formation (référencement de stages, alternance).

Véritables généralistes, les 8 sites RegionsJob.com s’adressent à tous les candidats de niveau Bac à Bac +5, jeunes diplômés ou expérimentés, dans tous les secteurs d’activité.

Les candidats accèdent gratuitement à des services simples, complets et efficaces pour faire évoluer leur carrière dans la région de leur choix et ainsi trouver un équilibre entre vie professionnelle et privée. Aujourd’hui près de 30 000 offres d’emploi, de stage et de formation sont proposées en ligne et disponibles sur les applications mobiles.

Atypique sur le marché des Jobboards, RegionsJob est en fait bien plus qu’un site emploi ! Précurseur en matière de web 2.0 appliqué au monde du travail, RegionsJob scrute, décrypte et innove pour ses utilisateurs en leur proposant des solutions vraiment utiles pour booster leur recherche d’emploi, de formation ou leurs recrutements.

L’OJD (association pour le contrôle de la diffusion des médias) et le panel Médiamétrie NetRatings classent tous les deux RegionsJob 1er réseau de gestion de carrière et de parcours professionnel en France en termes d’audience avec respectivement 4,9 millions de visites et 2,7 millions visiteurs uniques* par mois selon l’OJd et 1 465 000** selon le panel de Médiamétrie NetRatings.

Partenaire privilégié de l’ANdRh (Association Nationale des directeurs des Ressources humaines) depuis 3 ans et signataire de la « charte réseaux sociaux, Internet, vie privée et recrutement » d’A Compétence Egale, RegionsJob s’implique auprès des professionnels des RH et s’engage envers les candidats.

RegionsJob SAS a comme actionnaires Le Télégramme, Le Monde et Le Nouvel Observateur. En septembre 2007, RegionsJob SAS s’est associé avec le Groupe Amaury pour créer ParisJob SAS - éditeur du site ParisJob.com.

* sources : Xiti - Sept. 2010 - OJD Janvier 2011** sources Panel Médiamétrie/NetRatings - février 2011

INTERVIEW Guillaume larronde-Larretche, directeur de clientèle LinkedIn France Résumé de profil Linked In Chaque jour, mon role à Linkedin m'offre l'opportunité d'aider de nouveaux professionnels à mieux utiliser Linkedin pour réussir dans leur role; et les entreprises à optimiser leur recrutement et leur image employeur avec Linkedin. Un de mes objectifs est de devenir un entrepreneur à la Go-Giver où le mot "Passion" remplace le mot "Travail" et où réussite se mesurerait par le nombre de personnes que j'aurai inspiré et aidé à réussir.

A eu lieu de 5 juillet 2011, via Skype – durée 1h08

- LinkedIn compte maintenant plus de 100 millions d’utilisateurs, est utilisé par

80% des recruteurs, comment expliquez-vous cet engouement pour les

réseaux professionnels ?

- LinkedIn est-il l’intermédiaire de l’emploi aujourd’hui, va-t-il tuer les chasseurs

de tête ?

- Vivons-nous la mort du CV ?

- Avez-vous remarqué des évolutions dans la manière dont les personnes

renseignent leur profil ? Observez-vous une professionnalisation des profils de

vos membres ?

- Comment choisir le bon réseau professionnel ?

- Quelle est votre relation avec les membres du réseau ?

- Que pensez-vous des recommandations faites sur les profils ? est-ce vraiment

un élément de distinction ?

INTERVIEW Olivier Zara, Consultant en management & médias sociaux (identité et réputation numériques) Fondateur de CV 2.0, expert du web 2.0, de l’identité et de la réputation numérique. Il est également l’auteur de trois livres : Le management de l’intelligence collective, vers une nouvelle gouvernance ; Guide pratique de l’intelligence relationnelle et Réussir sa carrière grâce au Personal branding. Il publie régulièrement sur ses deux blogs : Personal Branding (http://reputation.axiopole.info) et Web 2.0, Réseaux Sociaux, Intelligence Collective

(http://blog.axiopole.info). A eu lieu le 19 juin 2011, par téléphone – durée 1h05

- Comment en êtes vous arrivé à vous intéresser au personnal branding ?

- Comment voyez-vous l’évolution du personnal branding, technique encore

relativement peu connue en France ? Vers un développement majeur, restera-

t-il mineur, réservé à une élite, réservé aux jeunes, aux initiés ?

- A qui s’adresse le personnal branding ? les cadres seulement ou le grand

public ? Tient-on compte du métier et des qualifications ?

- Vous faites de nombreuses conférences, qui vient ? Les recruteurs ? Les

candidats ? Les intermédiaires ?

- Le web 2.0 facilite ou complexifie-t-il les relations entre candidats et

recruteurs ?

- Employeurs et candidat se présentent en marque sur le marché de l’emploi,

vous dites que le personal branding n’est possible que si l’on est sincère

(donnant-donnant) mais malgré tout chacun veut vendre à l’autre son job ou

ses compétences, chacun se montre sous son meilleur jour, cache ses

défauts, se package comme un produit, est ce que ça ne risque pas

d’engendrer des situations de méfiance ? et engendrer plus de vérifications ?

donc du temps ?

15, Place de la République, 75003 ParisTél. : 01 78 94 90 00 http://www.opinion-way.com

« La Génération Y face à l’Entreprise »

Résultats Octobre 2010

RésultatsConjoncture, moral sur l’emploi

OpinionWay - KPMG 8

Très optimiste Assez optimiste

Appréhension de l’avenirUne génération qui reste confiante envers leur carrière malgré un contexte morose

Q1 : Etes vous optimiste ou pessimiste quand vous pensez à/au … ?

Actifs Etudiants

L'évolution de votre carrière

L’avenir de votre entreprise

L'évolution de votre niveau de rémunération

Contexte économique en France

Trouver un emploi

Votre future carrière

Trouver un emploi qui vous correspond

Trouver un emploi bien rémunéré

Contexte économique en France

TotalOptimiste

OpinionWay - KPMG 9

Appréhension de l’avenirLes plus jeunes et plus diplômés sont nettement plus confiants pour leur avenir

Q1 : Etes vous optimiste ou pessimiste quand vous pensez à/ au … ?

OpinionWay - KPMG 11

Les conséquences de la crise sur la vie professionnelleDes actifs qui voient leur rémunération stagner et qui cherchent moins à travailler ailleursDes étudiants inquiets à l’égard de la recherche d’emploi

Q3 : Quelles sont toutes les conséquences de cette crise pour vous personnellement?

Plusieurs réponses possibles Actifs Etudiants

Vous êtes plus stressé qu’auparavant

Vous avez peu d’espoir de faire une belle carrière / d’évoluer

Vous avez changé ou élargi vos recherches d’emplois

à d’autres secteurs d’activité / métiers

Vous avez du mal à trouver un emploi / un stage

Votre niveau de rémunération a stagné

Vous avez baissé vos prétentions de rémunération en cas de recherche

Vous regardez moins ailleurs / Vous ne cherchez pas à quitter

votre emploi actuel

Votre charge de travail a augmenté

NSP / NR

Ensemble

OpinionWay - KPMG 12

Les conséquences de la crise sur la vie professionnelleDes jeunes talents qui semblent moins touchés sur leur carrière, mais qui travaillent plus

Q3 : Quelles sont toutes les conséquences de cette crise pour vous personnellement?

OpinionWay - KPMG 13

La sortie de criseUne génération très pessimiste sur la reprise à court terme

Q4 : Lorsque vous pensez à une reprise économique rapide en France, diriez-vous que vous êtes…?

Actifs Etudiants

Très optimiste

Assez optimiste

Assez pessimiste

Très pessimiste

NSP/NR

Ensemble

ST OPTIMISTEEnsemble Talents Age Taille de l’entreprise (Actifs)

18-24 25-31 TPE PME GE

32% 35% 32% 31% 30% 32% 24%

RésultatsEntreprise idéale

OpinionWay - KPMG 15

L’entreprise idéale Entrepreneur : un statut qui fait rêver

Actifs Etudiants

Chef d’entreprise / à votre compte

Salarié du secteur public

Salarié d’un grand groupe (plus de 1000 salariés)

Salarié d’une entreprise de taille moyenne (entre 20 et 249 salariés)

Salarié d’une Très Petite Entreprise (TPE de 1 à 19 salariés)

Salarié d’une grande PME (entre 250 et 1000 salariés)

Salarié d’une association / entreprise sociale

NSP / NR

Q5 : A propos de votre emploi, dans l’idéal préféreriez-vous demain être…?

En 1erEn 1erEn 1er

Ensemble

En 2d En 2d En 2d

OpinionWay - KPMG 16

Le poste idéal en entrepriseDes « talents » qui privilégient les grands groupes

Q5 : A propos de votre emploi, dans l’idéal préféreriez-vous demain être…?

AU CUMULEnsemble Talents Age Taille de l’entreprise

(Actifs)

18-24 25-31 TPE PME GE

Chef d’entreprise / à votre compte 48% 49% 50% 44% 56% 44% 50%

Salarié du secteur public 32% 24% 32% 32% 20% 29% 37%

Salarié d’un grand groupe (plus de 1000 salariés) 31% 46% 30% 32% 10% 27% 38%

Salarié d’une entreprise de taille moyenne (entre 20 et 249 salariés) 22% 17% 21% 24% 27% 33% 15%

Salarié d’une Très Petite Entreprise (TPE de 1 à 19 salariés) 20% 19% 19% 23% 59% 17% 17%

Salarié d’une grande PME (entre 250 et 1000 salariés) 20% 19% 20% 19% 8% 24% 18%

Salarié d’une association / entreprise sociale 11% 11% 12% 9% 9% 10% 8%

OpinionWay - KPMG 17Très bonne image Assez bonne image

Image des différents types d’entreprise« Small is beautiful »

Q6 : Globalement, diriez-vous que vous avez une bonne image ou une mauvaise image des…?

Très Petites Entreprises (de 1 à 19 salariés)

Entreprises sans salariés / travailleurs indépendants

Entreprise de taille moyenne (entre 20 et 249 salariés)

Associations / Entreprises sociales

Grandes PME (entre 250 et 1000 salariés)

Entreprises publiques

Grands groupes (plus de 1000 salariés)

Actifs EtudiantsEnsemble

86%

85%

85%

72%

71%

55%

54%

86%

85%

85%

70%

70%

55%

52%

86%

85%

87%

74%

72%

54%

56%

OpinionWay - KPMG 18

Image des différents types d’entrepriseLes jeunes talents apprécient les grandes PME mais pas le secteur public

Q6 : Globalement, diriez-vous que vous avez une bonne image ou une mauvaise image des…?

ST BONNE IMAGEEnsemble Talents Age Taille de l’entreprise

(Actifs)

18-24 25-31 TPE PME GE

Très Petites Entreprises (de 1 à 19 salariés) 86% 85% 86% 86% 95% 83% 83%

Entreprises sans salariés / travailleurs indépendants 85% 83% 85% 86% 90% 84% 83%

Entreprise de taille moyenne (entre 20 et 249 salariés) 86% 89% 87% 83% 96% 77% 84%

Associations / Entreprises sociales 72% 70% 71% 74% 70% 69% 73%

Grandes PME (entre 250 et 1000 salariés) 71% 82% 72% 69% 62% 71% 74%

Entreprises publiques 55% 41% 57% 50% 50% 50% 63%

Grands groupes (plus de 1000 salariés) 54% 56% 55% 54% 43% 51% 61%

OpinionWay - KPMG 19

« Small is beautiful … but security is useful »

Mapping Attractivité/ Image

OpinionWay - KPMG 20

Mapping Attractivité/ Image : Auprès des « TALENTS »

OpinionWay - KPMG 21

Actifs Etudiants

Les critères de choix d’un emploi (1/2)Des priorités axées autour de la rémunération, de l’épanouissement et de la sécurité

Q7 : Parmi les critères suivants pour choisir un emploi, diriez-vous que personnellement vous privilégieriez plutôt…?

Le niveau de rémunération

L’intérêt du poste

L'ambiance de travail

L’équilibre vie professionnelle/ vie privée

La sécurité de l’emploi

Les perspectives de carrière

La proximité de votre domicile

Le niveau de responsabilité

Ensemble

1

2

3

1

3

2

OpinionWay - KPMG 22

Les critères de choix d’un emploi (2/2 suite des items)La dimension internationale intéresse plus les étudiants

Q7 : Parmi les critères suivants pour choisir un emploi, diriez-vous que personnellement vous privilégieriez plutôt…? (suite)

Actifs Etudiants

La dimension internationale

L’image de l’entreprise ou de ses produits ou ses services

Les avantages sociaux

Le dynamisme économique de l’entreprise

L’engagement développement durable (sociétal et environnement)

Le niveau de charge de travail

La taille de l’entreprise

La politique de ressources humaines

La formation de l’entreprise

NSP / NR

Ensemble

OpinionWay - KPMG 24

Les engagements prioritaires des entreprisesUne gestion des carrières autant attendue que l’équité des rémunérations

Q8 : Selon vous, quels sont les engagements prioritaires d’une entreprise?

Les formations, la professionnalisation

L’équité des rémunérations entre les personnesLa mobilité interne,

l’évolution interneLa participation des salariés

aux résultats

La non-discrimination à l’embauche

La transparence : communication interne, actions, stratégies, finances

La diversité des profils

Les mesures sociétales et environnementales

L’emploi des personnes handicapées

Le mécénat de grandes causes

NSP/ NR

EtudiantsEnsemble Actifs

OpinionWay - KPMG 31

Vision du travail Aux Actifs – Une génération motivée, qui travaille avec plaisir mais inquiète pour son évolution

Q12 : Diriez-vous que …?

Oui, tout à fait Oui, plutôt Non, plutôt pas Pas du tout

Vous avez un sentiment d’utilité

Vous êtes motivé dans votre travail

Vous éprouvez du plaisir dans votre travail

Votre travail contribue à votre épanouissement

Vos efforts sont reconnus à leur juste valeur

Vos perspectives d’évolution de carrière sont claires

Ne sait pas

RésultatsRecherche d’emploi

OpinionWay - KPMG 41

Les candidatures spontanées

Les annonces sur internet

Les réseaux d’emploi (Pôle Emploi, APEC, agences d’interim,

CCI, Chambre de métier…)

Les relations personnelles

Les stages

Les annonces presse

Les cabinets de recrutement

Les réseaux sociaux (Facebook, Viadeo, Linked In, Xing…)

Autres

NSP / NR

Actifs EtudiantsEnsemble

Les outils de recherche de travail les plus utilisésA tous – Les jeunes actifs utilisent plus Internet et les réseaux ou cabinets

Q17: Quels moyens privilégiez-vous le plus pour trouver un emploi ?

les

étud

es d

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mpl

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- s

epte

mbr

e 20

10L ES JEUNES DIPLÔMÉS DE 2009

SITUATION PROFESSIONNELLE EN 2010

Enquête Apec auprès de 4 000 sortants de l’enseignement supérieur

SOUS EMBARGOjusqu’au 29 septembre 2010 à 0h01

SOMMAIRE

SYNTHÈSE !

MÉTHODOLOGIE !

SITUATION DES SORTANTS BAC + 4 ET PLUS 2009 !

La situation professionnelle des diplômés de la promotion 2009 — p. 7L’accès au premier emploi — p. 13

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN EMPLOI !

Les débouchés des jeunes diplômés en emploi — p. 18Des conditions d’emploi qui se détériorent pour la promotion 2009 — p. 21Au total, les jeunes diplômés sont plutôt satisfaits — p. 24

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE D’EMPLOI !

L’impact de la conjoncture se ressent — p. 27Caractéristiques des jeunes diplômés en recherche d’emploi — p. 27Projet professionnel : une construction dans le temps — p. 30Modalités de la recherche d’emploi — p. 32

SECTEUR PUBLIC / SECTEUR PRIVÉ :DES CARACTÉRISTIQUES D’EMPLOI DIFFÉRENTES !

Des caractéristiques propres au secteur public — p. 39Privé-public : deux mondes à part ? — p. 43

© Ape

c -

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jeun

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iplô

més

en

2009

: s

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pro

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ionn

elle

en

2010

ANNEXE 1 : LES ZOOMS EN CHIFFRES (BAC + 4 ET PLUS) !Zooms sur les natures de diplôme — p. 50Universités — p. 50Écoles d’ingénieurs — p. 52Écoles de commerce — p. 54Zooms sur les disciplines — p. 56 Physique, Chimie, Biologie, Géologie — p. 56Ingénieur généraliste, Métallurgie, Mécanique, Aéronautique — p. 58Électronique, Informatique industrielle — p. 60Informatique, Télécommunications, Technologies Multimédia — p. 62 Commercial, Marketing — p. 64 Droit, Sciences politiques — p. 66 Sciences humaines (hors IUFM) — p. 68 Médical, Vétérinaire, Pharmacie, Paramédical, Social — p. 70

ANNEXE 2 : LES JEUNES DIPLÔMÉS BAC + 3 !

Synthèse — p. 75Méthodologie — p. 75Qui sont les sortants Bac + 3 ? — p. 76Entre les études et l’emploi — p. 76Situation professionnelle — p. 78Les jeunes diplômés Bac + 3 en emploi — p. 79Les jeunes diplômés Bac + 3 en recherche d’emploi — p. 88

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2009

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en

2010

3©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

Au printemps 2010, soit environ 8 mois après leur sortie du système éducatif, 64% de la promo-tion 2009 des Bac + 4 et plus sont en emploi, soit une baisse de 4 points par rapport à la pro-motion 2008, et 70% ont pu accéder à un premier emploi (contre 75% l’an passé). En l’espaced’un an, le taux d’accès à un premier emploi a donc reculé de 5 points en pourcentage.

Parmi les jeunes en emploi, 83% sont actuellement dans leur premier emploi (contre 86% pourla promotion 2008). Pour ceux qui sont en emploi, 60% ont trouvé leur emploi actuel en moins dedeux mois.

La chute du taux d’emploi est moins forte que celle constatée lors de la précédente enquête (- 9points). En effet, l’essentiel de la baisse a déjà eu lieu en 2009. En effet, les jeunes diplômés dela promotion 2009 sont entrés sur le marché de l’emploi dans un contexte de crise. S’ils connais-sent une dégradation moins brutale de leur situation que leurs prédécesseurs, ils subissent toute-fois les conséquences de cette conjoncture peu favorable. Cela explique un taux d’emploi qui décli-ne pour la deuxième année consécutive, mais de façon moins abrupte cette année, et une durée derecherche d’emploi qui tend à se rallonger.

Cette baisse est constatée dans toutes les disciplines, mais à des degrés différents. Les plus fortesbaisses de taux d’emploi sont observées dans des disciplines à orientation scientifique (Agronomie,alimentaire, environnement…) et sciences de l’ingénieur (Informatique, télécommunications, tech-nologies multimedia).

Aussi, c’est pour les diplômés d’écoles d’ingénieurs et de commerce que le recul du taux d’em-ploi est le plus fort (- 8 points dans les deux cas), alors que pour les diplômés de l’Univer-sité, le taux d’emploi ne baisse que de 2 points par rapport à l’année précédente. Cette bais-se est à mettre en relation avec le recul de la production industrielle, mais aussi avec le comportementdes diplômés des écoles (d’ingénieurs et de commerce), population plus exigeante quant à la qua-lité de l’emploi occupé (intérêt des missions, salaire, statut de cadre…), qui n’hésite pas à s’ac-corder un délai de recherche plus long pour trouver l’emploi correspondant à ses attentes.

La hiérarchie des diplômes n’est toutefois pas fondamentalement modifiée, les taux d’emploiles plus faibles concernent les diplômés de l’Université (59%). Les sortants d’IUFM et les disci-plines Médical, pharmacie, paramédical, social et Informatique, télécommunications, technologies mul-timedia, sont toujours en tête du classement. Phénomène nouveau cette année, les scienceshumaines (hors IUFM) affichent un taux d’emploi de 65%, soit 7 points de plus que l’an dernier.

Plus le niveau de diplôme est élevé, plus les chances d’insertion augmentent : si l’on exclutles sortants d’IUFM, les diplômés de niveau Bac + 6 ou plus demeurent les plus favorisés en termesd’emploi et d’insertion (75% contre 60% des Bac + 5 et 50% des Bac + 4)

Les conditions d’emploi de la promotion de 2009 se dégradent pour l’ensemble des jeunesdiplômés hors IUFM : la part des contrats à durée indéterminée (47%) est en baisse de 7 pointspar rapport à la promotion de 2008 et de 14 points par rapport à celle de 2007 (61%). Par contre,la proportion de jeunes qui accèdent au statut de cadre ne baisse que d’un point (63% vs 64%).Ce sont notamment les sortants de l’Université qui sont le plus fortement touchés par ces baisses(52% seulement ont obtenu le statut de cadre).

La rémunération médiane annuelle reste stable par rapport à l’an passé (26 400 euros bruts), saufpour les sortants de l’Université qui voient leur rémunération progresser légèrement cette année.

Globalement, la satisfaction des jeunes à l’égard de leur emploi continue de baisser, et 32% desjeunes en poste estiment que leur emploi est en dessous de leur qualification.

SYNTHÈSE

! LE TAUX D’ACCÈS AU PREMIER EMPLOI EN RECUL

©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

! SECTEUR PUBLIC/SECTEUR PRIVÉ : DESCARACTÉRISTIQUES D’EMPLOI DIFFÉRENTES

Les diplômés de l’Université sont plus nombreux dans le secteur public (84%) quedans le secteur privé (50%). De fait, la proportion de jeunes diplômés issusd’écoles d’ingénieurs est deux fois plus faible (11% contre 21%) et les jeunesdiplômés issus d’écoles de commerce sont près de dix fois moins représentés. Concernant les conditions d’emploi, on constate peu de différence en termes d’ac-cès au statut de cadre (ou fonctionnaire A) entre les deux secteurs : 62% de jeunesdiplômés dans le secteur public, hors IUFM, contre 61% dans le secteur privé. Ladifférence se situe davantage au niveau du contrat de travail (75% en CDD/Contrac-tuel dans le secteur public, hors IUFM contre 31% dans le secteur privé). Le secteur privé offre une rémunération brute annuelle médiane supérieure : 28 600 euros contre 26 400 euros dans le secteur public hors IUFM mais une rému-nération moyenne légèrement supérieure dans le secteur public ( 28 400 eurosvs 28 100 euros dans le secteur privé). A la question posée aux jeunes diplômés en emploi dans l’enquête 2010 quant àleurs souhaits de travailler dans le secteur public ou dans le secteur privé, lesréponses montrent que c’est bien la qualité de l’emploi (niveau de rémunération,perspectives d’évolution dans l’entreprise, sécurité de l’emploi, intérêt des mis-sions …) qui influe sur le niveau de satisfaction des jeunes diplômés et sur leurssouhaits ou non de passer du secteur public au secteur privé ou inversement.Et au total, ils sont respectivement 52% (secteur privé) et 55 % (secteur public)à envisager de travailler dans l’autre secteur.

SYNTHÈSE

4

5

Entre le 6 avril et le 4 mai 2010, l’Apec a réalisé son enquête téléphonique annuelle auprès de jeunes diplômés deniveau Bac + 4 ou plus sortant de l’enseignement supérieur en 2009.

Population interrogée

Un échantillon de 4 040 répondants a été constitué à partir de trois principaux types de sources :"la base des jeunes diplômés inscrits à l’Apec ;"les listes des étudiants de plusieurs établissements d’enseignement supérieur partenaires de l’Apec, diplômés en2009 et ne s’étant pas réinscrits en 2010 ;

"des fichiers complémentaires provenant de sites Internet destinés aux étudiants.

Des filtres placés en début de questionnaire permettent de vérifier que le répondant répond aux critères d’éligibi-lité : avoir reçu en 2009 un diplôme (ou certificat) de niveau Bac + 4 ou supérieur ; être âgé de 20 à 30 ans (20 à32 pour les études médicales) ; avoir terminé ses études et être soit en recherche d’emploi, soit en emploi (sontdonc exclus de notre champ les jeunes qui poursuivent leurs études).

MÉTHODOLOGIE

STRUCTURE DE L’ÉCHANTILLON DE LA PROMOTION 2009(NIVEAU BAC + 4 ET PLUS)Répartition par sexe EN %Hommes 48Femmes 52

Répartition par diplôme EN %Université (hors IUFM) 57

Université Bac + 4 14Université Bac + 5 30Université Bac + 6, 7 ou 8 13

IUFM 10École d'ingénieurs 16École de commerce 12Autre* 5

* autres écoles de spécialité

Répartition par discipline de formation EN %Mathématiques, Chimie, Sciences de la vie, Physique, Sciences de la terre 10Ingénieur généraliste, Informatique industrielle, Électronique, Métallurgie, Mécanique, Aéronautique, BTP, Industrie

18

Informatique, Télécommunications, Multimédia 3Agronomie, Alimentaire, Environnement, Écologie 5Médical, Paramédical, Social, Socioculturel 9Gestion, Comptabilité, Administration, Gestion des ressources humaines, Marketing, Commercial, Économie

17

Tertiaire 3Droit, Fiscalité, Sciences politiques 10Sciences humaines (y compris IUFM) 18Lettres, Langues, Documentation 4Communication, Création, Imprimerie, Édition 3

Source : Apec

©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

! CHAMP DE L’ENQUÊTE QUANTITATIVE 2010 AUPRÈS DES JEUNESDIPLÔMÉS BAC + 4 ET PLUS EN 2009

17©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN EMPLOI

64% des jeunes diplômés de la promotion 2009 sonten emploi au moment de l’interrogation. Le tauxd’emploi baisse de 4 points par rapport à la promo-tion précédente.

Parmi les jeunes en emploi, 83% sont actuellementdans leur premier emploi (contre 86% pour la promo-tion 2008 et 87% pour celle de 2007).

Pour ceux qui sont en emploi, 60% ont trouvé leuremploi actuel en moins de deux mois. Ils étaient 66%des diplômés de la promotion 2008 à avoir trouvé dansce délai et 68% des diplômés de 2007.

Les jeunes diplômés de la promotion 2009 sont entréssur le marché de l’emploi dans un contexte de crise.S’ils ne voient pas leur situation se dégrader aussi bru-talement que leurs prédécesseurs, ils subissent toute-fois les conséquences de cette conjoncture peu favo-rable. Ce qui explique un taux d’emploi qui déclinepour la deuxième année consécutive, mais de façonmoins abrupte cette année, et une durée de recherched’emploi qui tend à se rallonger.

Une efficacité reconnue : les offres d’emploi et l’approche directe

MOYEN D'OBTENTION DE L’EMPLOI ACTUEL (EN %)Promotion

2009 2008 2007Réponse à une offre d'emploi 26 25 25

Offres d'emploi sur Internet 18 19 18Affichée dans un organisme pour l'emploi 6 3 4Transmise par l'établissement de formation 2 2 2Offres d’emploi presse - 1 1

Approche directe 25 24 27Candidatures spontanées par courrier 11 7 7Dépôt de CV sur Internet 7 9 12Candidatures spontanées par Internet 5 6 6Salon, forum de recrutement 2 2 2

Relations, réseaux 20 18 16Hors Internet 19 17 14Sur Internet 1 1 2

À la suite d'un stage 12 14 12Concours 11 14 14Autres* 6 5 6Base : Jeunes diplômés en emploi*Cabinet de recrutement ou d’intérim, création d'entreprise, autres

Source : Apec

TAUX D’EMPLOI (EN %)Promotion

2009 2008 2007 2006Jeunes diplômés en emploi 64 68 77 75Dont actuellement dans leur premier emploi 83 86 87 85Base : Jeunes diplômés en emploi Source : Apec

18

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN EMPLOI

©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

La réponse à une offre d’emploi et l’approche directe res-tent les principaux moyens d’accès à un emploi. Ils ontété utilisés respectivement par 26% et 25% des jeunesen emploi. En matière d’approche directe, l’efficacité des candidaturesspontanées par courrier est démontrée (+4 points par rap-port à la promotion précédente), à l’inverse des dépôtsde CV sur Internet qui sont de moins en moins utilisés (7%pour la promotion 2009, 9% pour celle de 2008 et 12%celle de 2007).Le recours aux relations et réseaux ne cesse de progres-ser : 20% des jeunes en emploi ont fait appel à ce canal(+2 points par rapport à la promotion 2008 et +4 points

par rapport à celle de 2007), et plus particulièrement levolet « Hors Internet » des relations et réseaux, de plusen plus utilisé.

L’accès à l’emploi à la suite d’un stage ou via un concourssemble moins efficace : 12% des jeunes ont obtenu leuremploi suite à un stage (-2 points par rapport à la pro-motion précédente) et 11% suite à un concours (-3points). Le canal Internet (tous moyens confondus) a permis à 31%des jeunes d’accéder à un emploi, soit - 4 points par rap-port à la promotion 2008. Ce moyen semble connaître unessoufflement après un fort engouement.

! LES DÉBOUCHÉS DES JEUNES DIPLÔMÉS EN EMPLOIPrès des trois quarts des jeunes diplômés dans les Services

SECTEURS D'ACTIVITÉ (EN %)SERVICES dont : 72

Enseignement, formation 19Autres services* 17Santé, action sociale 14Banque, assurance 6Ingénierie, R&D 6Administration publique, activités associatives 5Activités informatiques 5

INDUSTRIE dont : 19Autres industries** 9Automobile, autres matériels de transport 4Agroalimentaire 2Industrie pharmaceutique 2Métallurgie, mécanique 2

COMMERCE, HÔTELLERIE 6CONSTRUCTION 3Base : Jeunes diplômés en emploi* Publicité, études de marché, Agences de communication, Audit, conseil et gestion desentreprises… ** Industrie aéronautique et spatiale, Production et distribution d’électricité, de gaz…

Source : Apec

Plus de la moitié des jeunes diplômés (50%) exercent uneactivité dans l’Enseignement et la formation, les Autresservices, et la Santé, action sociale.

L’industrie emploie 19% d’entre eux, principalement dansles Autres industries et l’Automobile, autres matériels detransport.

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN EMPLOI

19©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

FONCTION OCCUPEE DANS L’EMPLOI ACTUEL (EN %)Ressources humaines, enseignement 23Études, recherche, développement 16Gestion, finance, administration 14Santé, social, culture 14Commercial, marketing 11Services techniques 7Informatique 6Communication, création 5Production industrielle, travaux et chantiers 3Direction d’entreprise 1Base : Jeunes diplômés en emploi Source : Apec

Les Ressources humaines, enseignement, le principal débouché

23% des jeunes diplômés de la promotion 2009 exercentdans la fonction Ressources humaines, enseignement,principalement en Formation continue et initiale, et Ensei-gnement. Les Études, recherche, développement emploient 16%d’entre eux. Ces derniers occupent des postes en études,conception et recherche (ingénieur études et recherche,ingénieur recherche et développement…).D’autres fonctions recrutent dans des proportions à peuprès identiques : la Gestion, finance, administration, laSanté, social, culture et le Commercial, marketing.

De nombreuses opportunités dans les très grandesentreprises

Plus de la moitié des jeunes diplômés en emploi de la pro-motion 2009 ont été recrutés par des entreprises de trèsgrande taille. En effet, 51% des jeunes diplômés de 2009travaillent dans des entreprises de plus de 1 000 salariés.

Par rapport à l’année précédente, la répartition des jeunesdiplômés par taille d’entreprise reste à peu près iden-tique : les entreprises de plus de 5 000 salariés recrutentla plus grande proportion des jeunes diplômés (40%),viennent ensuite les PME de moins de 20 salariés (15 %),et celles de 20 à 99 salariés (13%).

Toutefois sur les quatre dernières enquêtes, on observeune tendance : les grandes entreprises (celles de 5 000salariés et plus) recrutent une proportion de plus en plusimportante de jeunes diplômés (+7 points par rapport àla promotion 2006). On observe la tendance inverse, maisdans une moindre mesure, pour les entreprises de 1 000à 4 999 salariés (-3 points par rapport à la promotion2006).

TAILLE DE L'ENTREPRISE (EN %)Promotion

2009 2008 2007 2006Moins de 20 salariés 15 14 14 16De 20 à 99 salariés 13 13 12 13De 100 à 249 salariés 8 9 8 9De 250 à 499 salariés 7 7 8 8De 500 à 999 salariés 6 6 6 7De 1000 à 4 999 salariés 11 12 14 14Plus de 5 000 salariés 40 39 38 33Base : Jeunes diplômés en emploi Source : Apec

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LES JEUNES DIPLÔMÉS EN EMPLOI

©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

Un emploi de moins en moins jugé conforme à laqualification par les non cadres

La conjoncture actuelle oblige les jeunes diplômés àaccepter des emplois pas toujours conformes à leurs sou-haits. Les jeunes diplômés de la promotion 2009, touchéspar cette tendance comme leurs prédécesseurs, déclarentà 66% que leur emploi correspond à leur qualification. Ilsétaient 67% de la promotion 2008 à être de cet avis.

Les diplômés de la promotion 2008 ont été les premiersconcernés par la crise et les effets de la mauvaise conjonc-ture se sont fait rapidement et brutalement ressentir. Cequi explique que la proportion des jeunes de la promo-tion 2008 déclarant une adéquation entre leur emploi etleur formation ait baissé de 7 points par rapport à la pro-motion précédente. La crise s’installant, cette tendances’accentue cette année, mais de façon moindre.

ADÉQUATION EMPLOI-QUALIFICATION (EN %)Promotion

L'emploi actuel… 2009 2008 2007correspond à la qualification 66 67 74est en-dessous de la qualification 32 31 24est au-dessus de la qualification 2 2 2Base : Jeunes diplômés en emploi Source : Apec

Les cadres sont 84% à déclarer que leur emploi corres-pond à leur qualification. Ils étaient à peu près la mêmeproportion pour la promotion 2008. Les agents de maîtrise et les employés jugent plus dure-ment cette adéquation. Ils sont respectivement 45% et30% à considérer leur emploi conforme à leur qualifica-tion, soit -4 points pour les agents de maîtrise et -2points pour les employés par rapport à la promotion pré-

cédente. Ce phénomène est d’autant plus renforcé par lacrise, car ils sont obligés d’accepter des emplois qui neles satisfont pas.On remarque par ailleurs que ces proportions sont iden-tiques à celles de la promotion 2006 quant aux déclara-tions sur l’adéquation entre l’emploi et la qualification desagents de maîtrise et des employés.

ADÉQUATION EMPLOI-QUALIFICATION SELON LE STATUT (EN %)Cadre Agent de maîtrise Employé

Promotion Promotion PromotionL'emploi actuel… 2009 2008 2007 2006 2009 2008 2007 2006 2009 2008 2007 2006correspond à la qualification 84 83 86 86 45 49 57 45 30 32 39 30est en-dessous de la qualification 14 15 12 12 54 51 42 54 68 66 59 69est au-dessus de la qualification 2 2 2 2 1 - 1 1 2 2 2 1Base : Jeunes diplômés en emploi Source : Apec

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LES JEUNES DIPLÔMÉS EN EMPLOI

©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

Une précarisation qui s’installe

En dehors des sortants d’IUFM qui accèdent massive-ment à la titularisation après leur stage, les diplômés dela promotion de 2009 se voient moins fréquemment pro-poser des contrats à durée indéterminée : 47% d’entreeux sont en CDI, soit une baisse de 7 points par rapportà la promotion précédente. La proportion des titulairesd’un CDD se situe, quant à elle, à 44%, soit +5 pointspar rapport à la promotion 2008.À l’inverse de la vague précédente, ce sont les diplômésd’écoles de commerce les mieux lotis : 71% d’entre euxsont en CDI, devançant les jeunes ingénieurs. 64% desdiplômés d’écoles d’ingénieurs de la promotion 2009 ontun contrat pérenne, et seulement 35% des universitaires.

Concernant les jeunes ingénieurs et les universitaires, laproportion d’entre eux disposant d’un CDI a fortementbaissé par rapport à la promotion précédente, respecti-vement de 11 et de 9 points.En parallèle, la part des titulaires de CDD parmi cesjeunes ingénieurs et ces universitaires a augmenté : 29%des ingénieurs sont en CDD (contre 23% pour la promo-

tion précédente), ils sont 54% parmi les universitaires(contre 48% pour la promotion 2008), alors que cetteproportion baisse de 2 points pour les diplômés d’écolesde commerce. La poursuite de la crise s’accompagne d’une précarisa-tion qui se généralise ; elle touche plus particulièrementles jeunes ingénieurs et les universitaires de la promo-tion 2009.Les jeunes ingénieurs au même titre que les autres diplô-més sont concernés par la crise, et à ce titre doiventaccepter des contrats précaires faute de mieux. Ils sontde la même façon que les autres jeunes diplômés expo-sés à la crise, perdant une partie de leurs avantages.

68% des jeunes diplômés de la promotion 2009 en contratpérenne ont obtenu leur CDI dès l’embauche, contre 72%pour la promotion précédente (soit une baisse de 4points).

Pour les jeunes diplômés en contrat temporaire, la duréemoyenne des CDD est de 11 mois ; elle était de 10,5 moisl’année précédente.

! DES CONDITIONS D’EMPLOI QUI SE DÉTÉRIORENT POUR LA PROMOTION 2009

NATURE DU CONTRAT DE TRAVAIL SELON LA NATURE DU DIPLÔME (EN %)Ensembledes jeunes École École de Universitédiplômés d'ingénieurs commerce

(hors IUFM)Promotion Promotion Promotion Promotion

2009 2008 2007 2009 2008 2007 2009 2008 2007 2009 2008 2007CDI / titularisé 47 54 61 64 75 77 71 72 77 35 44 51CDD / contractuel 44 39 31 29 23 19 22 24 17 54 48 39Intérim 5 4 4 5 1 2 5 3 4 6 4 5Autres (CES, contrat de professionnalisation, 4 3 4 2 1 2 2 1 2 5 4 5stage…)Base : Jeunes diplômés en emploi (hors IUFM) Source : Apec

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LES JEUNES DIPLÔMÉS EN EMPLOI

©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

Mais un accès au statut de cadre qui se maintient

63% des jeunes diplômés en emploi ont le statut decadre, cette proportion connaît une légère baisse par rap-port à la promotion précédente. La part des jeunes ayantle statut d’agent de maîtrise est quant à elle de 11%,elle augmente de 2 points.

La crise participe pour la deuxième année à une dété-rioration des conditions d’emploi. La part des jeunesdiplômés disposant du statut cadre est la plus basse deces quatre dernières années.

STATUT DANS L'EMPLOI (EN %)Promotion

2009 2008 2007 2006Cadre (ou fonctionnaire A) 63 64 70 66Agent de maîtrise (ou fonctionnaire B) 11 9 9 11Employé (ou fonctionnaire C) 26 27 21 23Base : Jeunes diplômés en emploi Source : Apec

87% des jeunes ingénieurs en emploi ont le statut decadre. Même si cette proportion baisse de 3 points parrapport à la promotion 2008, l’accès au statut cadre estrelativement plus aisé chez les jeunes ingénieurs. For-cés d’accepter des conditions de travail moins intéres-santes qu’auparavant, ils bénéficient toujours de condi-tions plus favorables que leurs homologues. Les universitaires accèdent encore difficilement au sta-

tut de cadre. Ils ne sont qu’un peu plus de la moitié àbénéficier de ce statut : 52% contre 55% lors de la vagueprécédente. En période de crise, cette tendance s’accen-tue pour ces derniers. À l’inverse de leurs homologues, la proportion des jeunesissus des écoles de commerce disposant du statut decadre a augmenté de 2 points : 70% contre 68% pour lapromotion précédente.

STATUT DANS L’EMPLOI SELON LA NATURE DU DIPLÔME (EN %)École d'ingénieurs École de commerce Université

Promotion Promotion Promotion2009 2008 2007 2006 2009 2008 2007 2006 2009 2008 2007 2006

Cadre (ou fonctionnaire A) 87 90 92 91 70 68 72 70 52 55 60 53Agent de maîtrise (ou fonctionnaire B) 4 3 4 4 12 10 10 11 11 11 13 14

Employé (ou fonctionnaire C) 9 7 4 5 18 22 18 19 37 34 27 33

Base : Jeunes diplômés en emploi Source : Apec

Le statut de cadre, lorsqu’il est accordé, l’est générale-ment dès l’embauche : cela a été le cas pour 96% desjeunes cadres. Les jeunes diplômés de la promotion 2008disposant du statut de cadre avaient dans la même pro-portion accédé à ce statut dès l’embauche. 98% des jeunes ingénieurs cadres l’ont été dès l’em-bauche, contre 94% pour les universitaires ; les diplô-més d’écoles de commerce se situant dans la moyenne(96%).

De la même façon que la nature du diplôme et le statutdans l’emploi sont fortement liés, le type de contrat detravail et le statut dans l’emploi le sont également. Les

titulaires d’un CDI disposent pour une grande proportiondu statut de cadre (72%). Parmi les détenteurs d’un CDD,ils ne sont que 54% à avoir ce statut. On peut noter une légère évolution par rapport aux jeunesdiplômés de la promotion 2008 : 74% des titulaires d’unCDI avaient le statut de cadre et 51% des détenteurs d’unCDD. Le statut cadre tend à être moins associé au CDI,et plus intégré au CDD.Cette tendance est à mettre en relation avec l’augmen-tation des CDD. Les ingénieurs sont particulièrementconcernés par ce phénomène, et ce sont eux qui accè-dent plus fréquemment au statut de cadre.

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN EMPLOI

23©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

En conclusion, la conjoncture actuelle continue de pro-duire ses effets négatifs sur l’emploi des jeunes diplô-més et notamment les conditions d’emploi. Pour cettevague d’enquête (jeunes diplômés de la promotion2009), ce sont les ingénieurs et les universitaires quise sont vus offrir des conditions moins avantageuses,notamment en termes d’obtention d’un contrat péren-

ne et d’accès au statut cadre. Même si les ingénieurs sontmieux lotis que les universitaires, on remarque qu’ils per-dent certains de leurs avantages.Quant aux diplômés d’écoles de commerce, ils semblentmoins ressentir les effets de la crise.

Une rémunération médiane stable par rapport à l’anpassé

La rémunération médiane annuelle pour l’ensemble desjeunes diplômés de 2008 s’élève à 26 400 euros bruts.Elle est identique à celle de l’année précédente.

La rémunération moyenne, quant à elle, augmente ; ellese situe à 27 400 euros bruts annuels.

SALAIRE DES JEUNES DIPLÔMÉS EN EMPLOI (EN EUROS BRUTS PAR AN)Promotion

2009 2008 2007 2006Médiane 26 400 26 400 27 300 26 000Moyenne 27 400 27 000 27 300 26 100Base : Jeunes diplômés en emploi Source : Apec

La nature du diplôme constitue un élément discriminantde la rémunération. Pour les jeunes ingénieurs, la rému-nération moyenne s’élève à 31 300 euros bruts, 30 100euros bruts pour les jeunes issus des écoles de commer-

ce, et 26 800 euros bruts pour les universitaires. Saufpour cette dernière catégorie, les rémunérationsmoyennes ont baissé.

SALAIRE DES JEUNES DIPLÔMÉS EN EMPLOI SELON LA NATURE DE LEUR DIPLÔME (EN EUROS BRUTS PAR AN)École d'ingénieurs École de commerce Université

Promotion Promotion Promotion2009 2008 2007 2006 2009 2008 2007 2006 2009 2008 2007 2006

Médiane 31 500 32 000 31 200 30 000 29 900 31 000 30 000 30 300 25 000 24 600 26 400 24 000Moyenne 31 300 31 700 31 000 30 100 30 100 31 200 30 400 29 700 26 800 25 900 26 700 24 600Base : Jeunes diplômés en emploi Source : Apec

Le statut dans l’emploi est également un élément discri-minant de la rémunération, les cadres bénéficiant desrémunérations les plus élevées. Pour ces derniers, la rému-nération moyenne s’élève à 30 900 euros bruts, 22 400

euros bruts pour les agents de maîtrise et 20 600 eurosbruts pour les employés. Toutes les rémunérations moyennes ont baissé sauf pourles cadres.

SALAIRE DES JEUNES DIPLÔMÉS EN EMPLOI SELON LE STATUT (EN EUROS BRUTS PAR AN)Cadre Agent de maîtrise Employé

Promotion Promotion Promotion2009 2008 2007 2006 2009 2008 2007 2006 2009 2008 2007 2006

Médiane 30 000 30 000 30 000 29 900 22 500 22 600 22 200 22 200 19 800 20 400 19 500 18 200Moyenne 30 900 30 400 30 200 29 100 22 400 23 600 23 200 23 000 20 600 20 800 20 000 17 700Base : Jeunes diplômés en emploi Source : Apec

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LES JEUNES DIPLÔMÉS EN EMPLOI

©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

! AU TOTAL, LES JEUNES DIPLÔMÉS SONT PLUTÔT SATISFAITSLa satisfaction globale quant à l’emploi occupé continuede baisser légèrement. 87% des jeunes de la promotion2009 se déclarent satisfaits de leur emploi actuel (-1

point par rapport à la promotion précédente). À noter quela part des très satisfaits baisse de 4 points par rapportà la promotion 2008.

SATISFACTION GLOBALE PAR RAPPORT À L’EMPLOI ACTUEL (EN %)Promotion

2009 2008 2007 2006Satisfaits 87 88 92 91Très satisfaits 33 37 39 38Plutôt satisfaits 54 51 53 53Insatisfaits 13 12 8 9Plutôt pas satisfaits 9 8 6 6Pas du tout satisfaits 4 4 2 3Base : Jeunes diplômés en emploi Source : Apec

Selon le statut dans l’emploi, les niveaux de satisfactionquant à l’emploi occupé diffèrent. Les cadres sont les plussatisfaits : 95% se disent satisfaits de leur emploi actuel.Leur niveau de satisfaction a peu évolué. Par contre lapart des très satisfaits parmi les jeunes cadres a forte-ment baissé, de 7 points : de 45% pour la promotion 2008à 38% pour la promotion 2009. Par rapport à la promotion précédente, la satisfactiondes agents de maîtrise et des employés a reculé de façon

importante : -6 points pour les agents de maîtrise et -7points pour les employés. Et chez les agents de maîtrise,la proportion des très satisfaits a baissé de 8 points parrapport à la promotion précédente. On peut noter par ailleurs que la satisfaction déclarée parles agents de maîtrise et les employés a atteint un maxi-mum avec la promotion 2007, et que depuis, les niveauxde satisfaction n’ont cessé de décroître.

SATISFACTION GLOBALE PAR RAPPORT À L’EMPLOI ACTUEL SELON LE STATUT OCCUPÉ (EN %)Cadres Agents de maîtrise Employés

Promotion Promotion Promotion2009 2008 2007 2006 2009 2008 2007 2006 2009 2008 2007 2006

Satisfaits 95 94 95 95 83 89 92 89 68 75 81 75Très satisfaits 38 45 44 43 25 33 38 32 21 20 24 23Plutôt satisfaits 57 49 51 52 58 56 54 57 47 55 57 52Insatisfaits 5 6 5 5 17 11 8 11 32 25 19 25Plutôt pas satisfaits 4 5 4 4 15 9 7 8 19 17 11 14Pas du tout satisfaits 1 1 1 1 2 2 1 3 13 8 8 11Base : Jeunes diplômés en emploi Source : Apec

On peut supposer que, de la même façon que le statutdans l’emploi influe sur la satisfaction quant à l’emploioccupé, la nature du contrat a également une incidence.Pour les diplômés de la promotion 2009, cet élémentinflue, mais peu : 34% des titulaires d’un CDI se disenttrès satisfaits contre 30% des détenteurs d’un CDD. Les réponses des jeunes diplômés de la promotion précé-dente étaient plus tranchées : 44% des titulaires d’un CDIdéclaraient être très satisfaits (soit +10 points par rap-

port aux diplômés 2009) contre 30% des titulaires d’unCDD. Là encore les répercussions de la crise actuelle se fontressentir. En raison du marché de l’emploi peu favorable,les jeunes diplômés sont obligés d’accepter des emploispas toujours conformes à leurs souhaits. Et même s’ils sonttitulaires d’un contrat pérenne, les jeunes diplômés nedéclarent pas un niveau de satisfaction très élevé.

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN EMPLOI

25©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

Les aspects de l’emploi occupé qui apportent le plus desatisfaction sont :- l’intégration dans l’entreprise (57% de très satisfaits), - l’autonomie dans le travail (55%), - l’ambiance de travail (52%),- les relations avec le supérieur hiérarchique (50%).Ces composantes sources de satisfaction sont les mêmesque celles énoncées par les jeunes diplômés de la promo-tion précédente.

À l’inverse, celles qui apportent le moins de satisfactionsont les perspectives d’évolution dans l’entreprise (36%d’insatisfaits) devant la rémunération (31%), les possi-bilités de formation (28%) et le type de contrat (26%) ;en somme, des attributs déterminants de l’emploi et deséléments liés aux possibilités d’évolution professionnel-le dans l’entreprise, aspects particulièrement sensiblesdans la conjoncture actuelle.

27©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE D’EMPLOI

La part des jeunes diplômés en recherche d’emploi pro-gresse à nouveau pour la deuxième année consécuti-ve, confirmant le retournement de tendance observé en2009. En effet, 36% des jeunes diplômés de la promo-

tion 2009 déclarent, huit mois après la fin de leursétudes, être en recherche d’emploi (+4 points par rap-port à la promotion de 2008 interrogée en 2009).

ÉVOLUTION DE LA PART DE JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE D’EMPLOI (EN %)

Base : Jeunes diplômés en recherche d’emploi Source : Apec

Qui sont-ils ?

Comme en 2009, les jeunes en recherche d’emploi sontplus fréquemment célibataires que ceux qui ont trouvéun emploi : 61% sont célibataires contre 45% pour ceuxen emploi. Autre caractéristique, ils sont plus jeunes : 73% d’entreeux ont entre 24 et 27 ans contre 67% de ceux qui sonten emploi, contrairement à l’an passé où la tendanceétait inverse.

Enfin, les jeunes diplômés à la recherche d’un emploisont proportionnellement plus fréquents parmi les diplô-més de niveau Bac + 4 (25% contre 20% en moyenne,hors IUFM).

D’où viennent-ils ?

Comme les années précédentes, les jeunes diplômés enrecherche d’emploi restent majoritairement issus de l’Uni-versité (66% d’entre eux).

Néanmoins, pour la deuxième année consécutive, cettepart s’abaisse (-3 points) à la défaveur des jeunes diplô-més issus d’écoles d’ingénieurs, à nouveau plus nombreuxen proportion à être en recherche d’emploi. En effet, ilssont 16% en recherche d’emploi contre 14% en 2009.Leur part a ainsi doublé en deux ans : en 2008, ilsétaient seulement 8% à être dans une situation derecherche d’emploi. Néanmoins, même si leur part a pro-gressé, elle reste relativement faible.

Les écoles de commerce voient aussi leur part de jeunesdiplômés en recherche d’emploi progresser de 2 points,à 12%.

13

30%

En recherche d'un premier emploiEn recherche d'un nouvel emploi

Promotion 2009interrogée en 2010

20%5%

7%

6%

5%

Promotion 2008interrogée en 2009

Promotion 2007interrogée en 2008

Promotion 2006interrogée en 2007

25%

18%

! CARACTÉRISTIQUES DES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHED’EMPLOI

Conséquence de la conjoncture défavorable, la primo-insertion devient beaucoup plus difficile pour cettepromotion confrontée à un retournement conjoncturelsignificatif. De plus en plus de jeunes diplômés sont àla recherche d’un premier emploi huit mois après leursortie d’études supérieures : 30% en 2010 contre 25%

en 2009 et 18% en 2008. Par ailleurs, ils se retrouventaussi en situation de concurrence sur le marché avecles sortants de la précédente promotion, celle de 2009,et des candidats plus expérimentés qu’eux (plus priséspar les entreprises lors de période de crise).

La primo-insertion devient plus difficile

! L’IMPACT DE LA CONJONCTURE SE RESSENT

28

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE D’EMPLOI

©Apec - L’insertion professionnelle des jeunes diplômés : promotion 2007

Parmi les diplômés les plus fréquemment en recherched’emploi, on trouve ceux issus des filières qui sont tradi-tionnellement à insertion difficile, comme les formationsuniversitaires Gestion, comptabilité, administration, RH ;Droit, sciences politiques ou Sciences humaines.

À l’inverse, d’autres disciplines moins liées aux effetsconjoncturels, voient leur part de jeunes diplômés enrecherche diminuer telles que la discipline Médical, phar-macie, paramédical, social (-3 points).

Promotion 2009interrogée en 2010

Université

66 16 12 6

69 14 10 7

76 8 10 6

École d'ingénieurs

École de commerce

Autres*

Promotion 2008interrogée en 2009

Promotion 2007interrogée en 2008

NATURE DU DIPLÔME DES JEUNES DIPLÔMES EN RECHERCHE D’EMPLOI (EN %)

Base : Jeunes diplômés en recherche d’emploi Source : Apec

RÉPARTITION DES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE D’EMPLOI SELON LA DISCIPLINE DE FORMATION (EN %)Promotion

Disciplines 2009 2008Gestion, comptabilité, administration, RH 16 12Droit, sciences politiques 13 15Physique, chimie, biologie, géologie 12 11Sciences humaines 9 11Ingénieur généraliste, métallurgie, mécanique, aéronautique 8 7Agronomie, alimentaire, environnement, écologie 6 5Électronique, productique 6 5Génie civil, BTP, autres spécialités industrielles 5 5Lettres, langues, documentation 4 5Arts, édition, communication, journalisme 4 5Commercial, marketing 4 4Finance, banque, assurance, tourisme, transport 4 4Informatique, télécommunications, technologies multimédia 3 2Médical, pharmacie, paramédical, socio-culturel 2 5Économie 2 2IUFM 1 1Mathématiques 1 1Base : Jeunes diplômés en recherche d’emploi Source : Apec

* Autres (écoles de spécialités) : paramédical, arts, communication, architecture

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE D’EMPLOI

29©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

La fin de contrat, premier motif de la recherche d’unnouvel emploiLa fin de contrat (CDD) est le premier motif de la recherched’un nouvel emploi. En effet, les trois quarts des jeunesdiplômés ayant déjà travaillé citent la fin de contrat com-me motif de départ de leur dernier emploi, soit +10 pointspar rapport à la promotion précédente.

Et pour près d’un jeune diplômé sur cinq, l’abandon dudernier emploi est la conséquence d’une démission ou d’undépart négocié, soit une part identique à celle de l’an pas-sé. Plus fréquemment, ce sont les diplômés d’écoles etceux de niveau Bac + 4 et Bac + 5 qui quittent volontai-rement leur premier emploi (démission ou départ négo-cié).

Fin de contrat (CDD)

Démission

Départ négocié

Fin de période d'essai à l'initiative

du salarié

74%

9%

9%

3%

4%

1%

Licenciement

Fin de période d'essai à l'initiative

de l'employeur

DE QUELLE FAÇON S’EST FAIT LE DÉPART DE LA PREMIÈRE ENTREPRISE ? (EN %)

Base : Jeunes diplômés en recherche d’emploi ayant déjà occupé un premier emploi Source : Apec

En cas de départ volontaire (démission ou départ négo-cié), le premier motif est la recherche d’un poste plus enadéquation avec leurs projets. Ce sont les employés oules plus diplômés qui citent plus fréquemment cette rai-son, les autres ayant des raisons plus personnelles(meilleur équilibre vie professionnelle/privée, meilleurerémunération, mésentente avec le supérieur hiérarchique,localisation géographique).

Les stages, des premières expériences profession-nelles à valoriserLe stage est désormais une pratique généralisée, mêmepour les jeunes diplômés qui sont en recherche d’emploiau moment de l’enquête : 89% d’entre eux, comme l’anpassé, ont suivi au moins un stage (contre 88% de ceuxen emploi).

Les stages mais surtout leur multiplication sont des élé-ments déterminants de l’insertion professionnelle. Ils per-mettent, en effet, de développer compétences et expé-riences professionnelles et peuvent même en fin de cursusdéboucher sur un emploi temporaire ou pérenne. C’est surtout le nombre de stages effectués qui distingueles jeunes diplômés en recherche de ceux en emploi. Lespremiers ne sont que 41% à avoir fait 3 stages ou pluspendant leur formation, contre 58% pour les seconds.C’est donc moins le fait d’avoir suivi un stage que lenombre d’expériences (probantes) qui facilite l’accès à unemploi.

30

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE D’EMPLOI

©Apec - L’insertion professionnelle des jeunes diplômés : promotion 2007

1 stage 2 stages 3 stages 4 stagesou plus

Pas de stage

2325

22

19

11

RÉPARTITION DES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE D’EMPLOI SELON LE NOMBRE DE STAGES EFFECTUÉS DURANT LA FORMATION

(EN %)

Base : Jeunes diplômés en recherche d’emploi

Exemple de lecture : 19% des jeunes diplômés 2009 à la recherche d’un emploi ont suivi 4 stages ou plus au cours de leurs études

Source : Apec

Les stages sont une porte d’entrée dans l’entreprise et peu-vent pour certains aboutir à un emploi. En effet, plus d’untiers des jeunes diplômés en emploi déclarent avoir eu uneproposition d’embauche suite à un stage. D’ailleurs,lorsque celle-ci a été acceptée, cette proposition d’em-bauche a donné lieu, pour plus d’un tiers d’entre eux, àun contrat à durée indéterminée. Néanmoins, l’impact des stages sur l’insertion n’est pas lemême pour toutes les catégories de jeunes diplômés. Cesont les diplômés d’écoles ou les titulaires d’un Bac + 6ou plus (en emploi ou en recherche) qui ont le plus sou-vent obtenu une proposition d’embauche à la suite d’unstage, suivie d’un CDI

Autres expériences qui peuvent être valorisées sur un CV :celles qui ont lieu à l’étranger, soit dans le cadre d’un sta-ge, soit pour les études. Un tiers des jeunes diplômés dela promotion 2009 déclarent avoir tenté au moins une foisl’expérience, soit pour un stage, soit pour réaliser une par-tie de leur formation. Ces derniers sont en proportion unpeu plus souvent en emploi que ceux qui n’ont eu aucuneexpérience à l’étranger (67% contre 63%).

Mais on constate encore une fois que ces expériences àl’étranger sont davantage le privilège des sortants d’écoles.La majorité d’entre eux ont effectué une partie de leur for-mation ou des stages à l’étranger, respectivement 56%pour ceux issus d’écoles d’ingénieurs et 52% pour lesdiplômés des écoles de commerce contre seulement 22%pour les universitaires.

! PROJET PROFESSIONNEL : UNE CONSTRUCTION DANS LE TEMPS

L’expérience aide à formaliser un projet professionnel

La multiplication des stages permet aussi de préciser sonprojet professionnel. En effet, les jeunes diplômés ayant

effectué 3 stages ou plus sont proportionnellement plusnombreux à avoir un projet professionnel précis à l’issuede leurs études que ceux qui déclarent avoir effectuémoins de 3 stages.

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE D’EMPLOI

31©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

Jeunes diplômés ayant effectué 3 stages ou plus

Jeunes diplômés ayant effectué moins de 3 stages

78 22

72 28

Oui Non

À L'ISSUE DE VOS ÉTUDES, AVIEZ-VOUS UN PROJET PROFESSIONNELEN TERMES DE POSTE ?

(EN %)

Base : Jeunes diplômés en recherche d’emploi Source : Apec

À l'issue des études

Au moment du choix de la filière de formation

80

75

54

50

Jeunes diplômés en emploi

Jeunes diplômés en recherche d'emploi

PART DES JEUNES DIPLÔMÉS AYANT UN PROJET PROFESSIONNEL PRÉCIS… (EN %)

Base : Ensemble des jeunes diplômés Source : Apec

Plus de la moitié des diplômés avaient un projet profes-sionnel précis au moment du choix de leur filière de for-mation, et plus des trois quarts en avaient un à la fin deleurs études. Il existe peu d’écart entre les jeunes diplô-més en emploi et ceux en recherche concernant laconstruction d’un projet professionnel. Que l’on soit enemploi ou non, le projet professionnel est un processusdynamique qui va se construire sur la durée et s’affineravec le temps et les expériences professionnelles.

Mais ce n’est pas parce qu’on a un projet professionnelconstruit à l’issue des études que les projets aboutissent.Bien souvent, les jeunes qui ont trouvé un emploi ontadapté leurs souhaits à la réalité du marché du travail, ce

que ne font pas toujours ceux qui sont en recherche d’em-ploi.

Lorsque la conjoncture économique est moins favorableil est important que les jeunes diplômés, notamment ceuxissus des disciplines dites à insertion difficile, telles queDroit, définissent tôt un projet professionnel qui puisses’adapter aux réalités du marché du travail. En effet, siles entreprises savent apprécier leur sens critique et leurculture générale lorsque le marché est dynamique, cesdiplômés ont plus de difficultés à être embauchés sur despostes en adéquation avec leurs souhaits lorsque lesvolumes d’embauches se réduisent.

32

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE D’EMPLOI

©Apec - L’insertion professionnelle des jeunes diplômés : promotion 2007

Des projets qui se concrétisent dans la plupart desfonctions envisagées mais qui peuvent être en déca-lage avec les réalités du marché

On constate au travers de l’enquête un certain nombre dedécalages entre les fonctions souhaitées par les jeunesdiplômés en recherche d’emploi et les fonctions réellementexercées.

Citons à titre d’exemple la fonction Gestion administrati-ve (deuxième fonction souhaitée par les jeunes enrecherche d’emploi) : 83% de jeunes diplômés en recherchesouhaitaient exercer cette fonction au moment de l’en-quête, alors que 63% seulement ont été recrutés dans cet-te fonction.

Les fonctions envisagées à l’issue des études et les fonctions exercées

Fonctionsenvisagéesà l’issuedes études

Gestionadministrative

83% 63%

"Ressources humaines,enseignement

"Commercial, marketing

Jeunes diplômés en recherche qui souhaitentactuellement exercercette fonction(1)

Jeunes diplômésen emploi quiexercent cettefonction(2)

Autres parcourspossibles(3)

Servicestechniques

76% 61%"Études, recherche,Développement

"Production industrielle,travaux, chantiersBase : Ensemble des jeunes diplômés

Source : Apec

{{

(1) Lecture : 83% des jeunes diplômés en recherche d’emploi qui souhaitaient exercer la fonction Gestion administrative à l’issue des études souhaitenttoujours l’exercer actuellement (ils ne se sont pas repositionnés)(2) Lecture : 63% des jeunes diplômés en emploi qui souhaitaient exercer la fonction Gestion administrative à l’issue des études l’exercent actuellement(3) Lecture : Autres fonctions occupées par les jeunes diplômés.

! MODALITÉS DE LA RECHERCHE D’EMPLOI

Anticiper sa recherche d’emploi

Dans la majorité des cas, les diplômés en recherche d’em-ploi ont commencé leur recherche après l’obtention dudiplôme. Néanmoins, plus d’un diplômé en recherche d’emploi surtrois a entamé ses démarches de recherche avant l’obten-tion du diplôme, soit une part plus importante que dansles deux dernières promotions sortantes (31% pour lapromotion 2008 et 25% pour celle de 2007). Cela est cer-tainement lié au contexte économique et au marché dutravail devenus moins favorables pour les jeunes diplômés,

les incitant ainsi à plus d’anticipation dans leur recherched’emploi.

À noter que ce sont toujours les plus diplômés et ceuxissus d’écoles d’ingénieurs qui préparent et anticipent leplus leur recherche d’emploi.

Soulignons également que les diplômés déjà en emploisont en proportion plus nombreux (57%) à avoir démar-ré leur recherche avant l’obtention de leur diplôme. Anti-ciper et commencer la recherche d’emploi le plus tôt pos-sible, avant l’obtention du diplôme, semble ainsi garantirune meilleure insertion.

33

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE D’EMPLOI

©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

Avant l'obtentiondu diplôme

Après l'obtention du diplôme

Dès l'obtention du diplôme

34

48

18

A COMMENCÉ SA RECHERCHE D’EMPLOI… (EN %)

Base : Jeunes diplômés en recherche de leur premier emploi Source : Apec

Par ailleurs, les jeunes en recherche ayant déjà occupé unemploi anticipent davantage le moment de la recherche :40% d’entre eux ont entamé leur recherche avant la fin

de leur premier emploi. Néanmoins, ils sont beaucoupmoins nombreux à avoir anticipé cette recherche par rap-port à la promotion précédente (-12 points).

Avant la fin du précédent emploi

Dès la fin du précédent emploi

Après la fin du précédent emploi

40

22

38

A COMMENCÉ SA RECHERCHE D’UN NOUVEL EMPLOI… (EN %)

Base : Jeunes diplômés en recherche d’un nouvel d’emploi et ayant accédé à un premier emploi Source : Apec

Les moyens de recherche d’emploi : les réseauxsociaux sur Internet sont de plus en plus utilisésmais peu efficaces

Dans leurs démarches de recherche d’emploi, les jeunesdiplômés utilisent, comme les années passées, très lar-gement la réponse aux offres d’emploi et les candidaturesspontanées sur Internet.

Néanmoins, une nouvelle tendance se dégage par rapportaux précédentes années : les jeunes diplômés en recherched’emploi multiplient moins les moyens de recherche. Eneffet, la part de jeunes diplômés en recherche utilisantles offres d’emploi ou les moyens relatifs à l’approchedirecte a baissé. En outre, ce sont surtout les moyens dits

classiques qui ont été délaissés par les jeunes diplômésen recherche, notamment les candidatures spontanées parcourrier (-13 points) ou le dépôt de CV sur Internet (-5points).

En parallèle, ils sollicitent davantage les relations et lesréseaux (+7 points), et plus particulièrement ceux surInternet. Néanmoins, l’efficacité de ces derniers resterelative pour trouver un emploi, puisque seulement 1%des jeunes en emploi ont trouvé un emploi par ce biais. Par contre, les réseaux sociaux traditionnels ont été effi-caces puisque c’était le premier moyen par lequel lesjeunes diplômés en emploi ont obtenu un emploi (un jeu-ne diplômé sur 4).

34 ©Apec - L’insertion professionnelle des jeunes diplômés : promotion 2007

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE D’EMPLOI

De même, moins pratiquée par les jeunes diplômés enrecherche, la candidature spontanée par courrier est l’undes principaux moyens par lequel ceux en emploi ontobtenu leur emploi.

En période de conjoncture défavorable, utiliser les moyensdits traditionnels tels que l’envoi par courrier permet, enoutre, de se distinguer dans le flux massif de CV ou can-didatures que réceptionnent les recruteurs.

LES MOYENS DE RECHERCHE ET D’ACCÈS À L’EMPLOI (EN %)Jeunes diplômés Jeunes diplômés en recherche* en emploi**

APPROCHE DIRECTE 86 25Candidature spontanée sur Internet 67 5Candidature spontanée par courrier 27 11Dépôt de CV sur Internet 24 7Autres 17 2

OFFRES D'EMPLOI 95 26Offre d'emploi sur Internet 89 18Autres 34 8Offre d'emploi publiée dans la presse 8 -

RÉSEAUX 26 20Relations, réseaux, cooptation (hors Internet) 15 19Réseaux sociaux et professionnels sur Internet 14 1

Concours 5 11À la suite d’un stage - 12Autres 9 6Base : Ensemble des jeunes diplômés

* plusieurs réponses possibles : les moyens utilisés dans la recherche d’emploi** une seule réponse possible : le moyen ayant permis l’accès à l’emploi

Source : Apec

Une durée de recherche d’emploi qui s’allonge

Au moment de l’enquête en avril 2010, les jeunes diplô-més en recherche d’emploi le sont en moyenne depuis 5,8mois. Cette ancienneté dans la recherche s’allonge par rap-port aux deux promotions précédentes où elle était de 5,4mois en 2009 et 4,8 mois en 2008.

Ce sont les diplômés issus de la discipline Arts, édition,communication, journalisme qui connaissent la plus longuedurée de recherche d’emploi (8,9 mois contre 5,8 enmoyenne). La durée de recherche d’emploi a égalementfortement progressé pour les jeunes Ingénieurs généra-listes, métallurgie, mécanique, aéronautique (6 mois contre5,4 mois pour la promotion précédente). Elle apparaîtégalement élevée pour les jeunes diplômés en Physique,chimie, biologie, géologie et en Sciences humaines (horsIUFM), respectivement 6,3 et 6,2 mois.À l’inverse, les durées de recherche sont plus courtes pourceux diplômés en Gestion, comptabilité, administration, RHet dans le Commercial.Par ailleurs, cette ancienneté dans la recherche d’emploiest en moyenne plus faible pour les diplômés de Bac + 4

ou Bac + 5 : respectivement 5,7 et 5,8 mois contre 6,3pour les Bac + 6.

La durée moyenne de recherche d’emploi varie égalementselon la nature du diplôme : 5,5 mois pour les diplômésd’école d’ingénieurs, 5,8 mois pour les universitaires et6,2 mois pour ceux issus d’écoles de commerce.

Une recherche d’emploi intense et laborieuse…

Plus de la moitié des jeunes en recherche d’emploi sur dixont envoyé plus de 50 candidatures et rares sont ceux quin’ont entamé aucune démarche de ce type (2% seule-ment).Ils sont plus nombreux en proportion, au regard de la pro-motion précédente, à envoyer un nombre important decandidatures, en lien avec la dégradation de l’environne-ment économique et du marché du travail. En conséquen-ce, le nombre moyen de CV et de candidatures envoyés aaugmenté par rapport à la précédente promotion, de 89pour la promotion 2008 à 102 pour celle de 2009. Celui-ci augmente également au fur et à mesure que cette pério-de s’allonge.

35©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE D’EMPLOI

Plus de 50

Promotion 2009 interrogée en 2010

Promotion 2008 interrogée en 2009

31 à 50

11 à 30

Moins de 10

52

44

20

25

11

12

16

20

RÉPARTITION DES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE SELON LE NOMBRE DE CANDIDATURES OU DE CV ENVOYÉS (EN %)

Base : Jeunes diplômés en recherche d’emploi Source : Apec

Contrastant avec le nombre important de candidaturesenvoyées, le nombre d’entreprises dans lesquelles lesjeunes diplômés ont passé un entretien d’embauche estassez faible, la moyenne étant de 5 entreprises.

Un jeune diplômé en recherche sur quatre n’a obtenuaucun entretien.

10 ou plus

6 à 9

4 à 5

3

0

1

2

20

10

12

12

17

9

20

NOMBRE D’ENTREPRISES DANS LESQUELLES LES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHEONT OBTENU DES ENTRETIENS D’EMBAUCHE

(EN %)

Base : Jeunes diplômés en recherche d’emploi Source : Apec

36 ©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE D’EMPLOI

... et des jeunes diplômés prêts à faire des conces-sions pour obtenir un emploi

La situation actuelle, avec la dégradation de la conjonc-ture et du marché du travail, a obligé les jeunes diplô-més à faire des concessions. Certains jeunes diplômés enemploi ont par exemple pour obtenir leur emploi, dûdéménager (30% d’entre eux), accepter un contrat tem-poraire (33%), revoir leurs exigences en matière de salai-re (44%) ou accepter un emploi en dehors de leur domai-ne de spécialité (21%).

Qu’en est-il pour les jeunes diplômés en recherche d’em-ploi ? Se disent-ils prêts à faire des concessions pour unemploi ?

Sur la question du contrat de travail : plus de 9 jeunesdiplômés sur 10 en recherche d’emploi se disent prêts àaccepter un contrat autre qu’un CDI.

De même, une grande majorité se disent prêts à déména-ger pour obtenir un emploi (79%) ou à revoir leurs exi-gences à la baisse en ce qui concerne le niveau de salai-re (79%).

Enfin, qu’ils soient en recherche ou en emploi, ils sontmoins nombreux en proportion à accepter un emploi necorrespondant pas à leur domaine de spécialité.

Ainsi, une grande majorité de jeunes diplômés se disentprêts à faire des concessions afin d’obtenir un emploi.Néanmoins, tous ne franchiront pas le pas. Et pour ceuxqui le franchiront, ce seront des concessions provisoirespour obtenir un premier emploi, en attendant de trouvermieux.

CONCESSIONS POUR OBTENIR UN EMPLOI (EN %)Jeunes diplômés Jeunes diplômés

en recherche d’emploi en emploiAccepteraient un contrat autre qu'un CDI 91 Ont accepté un contrat autre qu'un CDI 33Accepteraient de déménager 79 Ont accepté de déménager 30Accepteraient un salaire inférieur Ont accepté un salaire inférieur à ce qu'ils souhaitent 79 à ce qu'ils souhaitaient 44Accepteraient un emploi qui ne Ont accepté un emploi qui ne correspondrait pas à leur spécialité 59 correspondait pas à leur spécialité 21

Base : Ensemble des jeunes diplômésPlusieurs réponses possibles

Source : Apec

Léger regain d’optimisme pour les jeunes diplômésen recherche d’emploi

Fait marquant : l’optimisme des jeunes diplômés quant àleur recherche d’emploi regagne du terrain (+6 points, de52% à 58%) après avoir fortement chuté l’an passé suiteau brutal retournement de conjoncture de fin 2008 (-20points). Il est classique de constater, comme dans les enquêtesde conjoncture de l’Insee, que lors de situations de crise,l’optimisme des répondants baisse très fortement lors dudébut de la période de crise. Cette baisse de niveau d’op-timisme est d’ailleurs plus accentuée que celle des indi-cateurs de conjoncture. Ensuite, quand la situation devientun peu plus favorable, leur optimisme progresse à nou-veau très rapidement. C’est ce que nous observons iciavec le niveau d’optimisme des jeunes diplômés par rap-port à leur recherche d’emploi. Néanmoins, même si il ya eu progression cette année, leur niveau reste bien en

deçà du niveau d’avant crise (72% d’optimistes pour lapromotion 2007).

De même, les jeunes diplômés de la promotion 2009 inter-rogés au printemps 2010 se disent également un peu plusconfiants pour leur avenir professionnel que leurs prédé-cesseurs (77% contre 74% pour la promotion précéden-te). Ainsi, même si la situation demeure toujours diffici-le pour les jeunes diplômés en recherche d’emploi, ilsespèrent prochainement une sortie de crise, la moitiéd’entre eux pensant que la situation économique devraits’améliorer rapidement. Ce qui, sans conteste, joue sur leurniveau d’optimisme.

Ce sont notamment les hommes, diplômés d’écoles d’in-génieurs et d’un niveau Bac + 6 ou plus, qui se disent lesplus optimistes et les plus confiants pour leur avenir pro-fessionnel.

37©Apec - Les jeunes diplômés de 2009 : situation professionnelle en 2010

LES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE D’EMPLOI

Les moins optimistes et les moins confiants sont lesdiplômés issus de formations offrant traditionnellementpeu de débouchés telles que la Philosophie, la Sociologie,le Droit, etc.

En conséquence et face à leurs difficultés d’insertion,près de la moitié des jeunes diplômés en recherche d’em-ploi envisagent de reprendre ou de suivre une formationcomplémentaire, et plus particulièrement parmi ceux issusdes formations offrant peu de débouchés et qui ont unedurée de recherche d’emploi élevée (63% pour ceux enrecherche depuis 6 mois ou plus, contre 54% pour ceuxqui ont une durée de recherche de 3 mois ou moins).

OPTIMISTE

Promotion 2009 interrogée en 2010

Promotion 2008 interrogée en 2009

Très optimiste

Plutôt optimiste

Très pessimiste

Plutôt pessimiste

PESSIMISTE

58

52

7

4

51

48

9

42

10

33

38

48

RÉPARTITION DES JEUNES DIPLÔMÉS EN RECHERCHE SELON LE NIVEAU D’OPTIMISME (EN %)

Base : Jeunes diplômés en recherche d’emploi Source : Apec

ISSN 2103-7604

Association Pour l’Emploi des Cadres51, boulevard Brune - 75689 Paris Cedex 14

w w w . a p e c . f rC E N T R E R E L A T I O N C L I E N T S : 0 8 1 0 8 0 5 8 0 5 * D U L U N D I A U V E N D R E D I D E 9 H 0 0 À 1 9 H 0 0

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INTERVIEW Luz-Helena Rojas Directrice de la stratégie RH et la marque employeur, Groupe Société Générale Résumé Linked In Professionnelle des ressources humaines, ayant une vision et une expérience du management stratégique en ressources humaines. Elle a construit sa carrière dans des entreprises de différents secteurs, national et multinational, et une forte empreinte internationale. Sa mission à Société Générale: développer la stratégie globale de la marque employeur, comporte la définition des valeurs proposes, l’identification des canaux qui toucheront la population ciblée, la campagne de publicité et le suivi ; manager la communication RH interne, identifier et déployer les projets en ligne avec la stratégie RH du groupe.

A eu lieu le 14 juin 2011, en face à face (interview en anglais) – durée 54 min.

EMPLOYER BRAND - HOW YOU FEEL GREAT ABOUT YOUR JOB OR NOT

EMPLOYER BRAND - La marque employeur est une notion récente (15 ans), quels sont les objectifs

quand on construit une marque employeur pour une entreprise?

Il y 2 choses :

- c’est une question clé aujourd’hui pour les entreprises d’attirer les bons

candidats et d’engager les bonnes personnes

- la marque employeur est un moyen de renforcer sa marque corporate et

inversement la marque corporate complète le discours de la marque employeur,

toujours dans l’objectif d’attirer les bons candidats.

La marque employeur est la combinaison des ressources humaines avec le

marketing et la communication.

WORKING PROCESS

- Une bonne marque employeur commence par des recherches, comment avez-vous

fonctionné? Des témoignages internes (Baromètre Groupe Société Générale)? Des

études externes ?

Avant c’est questions ne se posaient pas, un dépliant suffisait. Aujourd’hui, la volonté

est d’attirer les candidats et engager les salariés, donc on a besoin de connaître ces

personnes. On s’appuie sur des études internes et externes.

Lorsque l’on réalise une étude externe, il faut commencer par se demander qui est la

cible, qui on veut attirer? La seconde question est quels éléments de ma marque

vont attirer ces personnes ? L’exemple de Société Générale est le suivant, nous

voulons généralement attirer de jeunes talents, issus des écoles de commerce ou

d’ingénieur. Qu’est-ce-qui attire ces talents ? Quelle est leur perception de Société

Générale en temps qu’employeur ? Nous cherchons à faire correspondre ces deux

mondes et à savoir ce qui a de la valeur pour eux.

L’intérêt est également de réaliser cette étude à l’échelle du monde, pour un groupe

international comme Société Générale c’est primordial. Par exemple, en Russie, ce

qui attire les candidats, c’est la formation continue, mais en France ce n’est pas ce

qui ressort. Puisqu’en France, la législation oblige les entreprises à former ses

salariés, c’est acquis.

Après avoir obtenu les résultats des études, l’entreprise sait où elle n’est pas

efficace, ce que veulent les candidats, ce qui permet de faire émerger les éléments

clé à travailler.

L’étude interne permettra de confirmer ou infirmer les atouts de l’entreprise dans son

rôle d’employeur. C’est en s’appuyant sur ces résultats que l’on peut construire sa

marque employeur et la stratégie de communication qui va avec.

L’objectif n’est pas ensuite de survendre le groupe, mais de dire la vérité et d’être

transparent. C’est l’erreur de beaucoup d’entreprises aujourd’hui, elles se vendent

comme un paradis alors que c’est surement l’enfer d’y travailler.

La marque corporate est aussi là pour renforcer le discours employeur. Ce qui est le

cas pour le Groupe Société Générale dont la nouvelle signature est « Développons

ensemble l’esprit d’équipe ».

SOCIETE GENERALE EMPLOYER BRAND - Où en est le projet? Je me rappelle qu’en mai vous étiez supposé terminer le story

telling? Avez-vous décidé du speech de l’entreprise? Avez-vous décidé des

messages de la marque employeur Société Générale pour ses candidats? Comment

l’avez-vous construit?

On s’appuie sur les 3 promesses du Groupe : la carrière, l’agilité et l’attention portée

aux individus. On a collecté les preuves. Maintenant on construit l’éditorial, on

cherche le discours pour présenter ces preuves. On a commencé à préparer les

visuels de la future campagne, en français et en anglais, en collaboration aves les

équipes de la marque corporate.

Nous travaillons aussi sur le story telling, ce qui correspond à la promesse de la

marque employeur Société Générale. Pourquoi, vous, jeunes talents, vous devez

venir travailler pour la Société Générale ? Pourquoi c’est le bon moment de rejoindre

une entreprise financière ? Ces éléments seront distribués après l’été 2011 à

l’ensemble des RH, dans le monde entier, au même moment.

- Considérez-vous que Société Générale attire les bons profils de candidat?

En 2008, 2009, le secteur bancaire a vu son activité se ralentir profondément, ce qui

est normal du fait de la crise financière. Les candidats étaient également moins

présents. Grâce à l’étude que nous réalisons tous les ans, les chiffres de cette année

nous montre que la crise est presque derrière nous. Notre attractivité a progressée et

comparé à nos concurrents, comme BNP Paribas, dont l’intérêt des candidats

progresse également, Société Générale est encore meilleur.

Maintenant être présent dans la liste des entreprises qui attire le plus les candidats

est une bonne chose mais il faut réussir à détecter si les candidats viennent par

choix ou par défaut, s’ils déposent une candidature parce qu’ils croient dans les

valeurs d’employeur de Société Générale. La génération Y est très volatile et n’est plus fidèle à son entreprise, mais à son manager. Aujourd’hui une personne peut

travailler pour une super entreprise mais avec un manager tyrannique, et cette

personne partira.

C’est pourquoi à Société Générale, on a mis en place un système d’évaluation des

managers et une communication interne pour faire évoluer le comportement des

managers. C’est un processus qui avance étape par étape, nous regardons

comment ça se passe actuellement et mettons en place des actions pour faire

évoluer le management. RELATIONSHIP BETWEEN EMPLOYERS AND CANDIDATES - Pensez-vous que la relation entre recruteurs et candidats est plus simple ou plus

complexe avec le web et l’émergence des media sociaux, du fait que les personnes

soient constamment connectées?

C’est plus complexe parce qu’on ne peux pas contrôler les informations et c’est

pourquoi c’est aussi fascinant. La nouvelle génération sera la prochaine à contrôler

les entreprises et elle est surprenante. Que se passe-t-il aujourd’hui quand vous

participez à un salon de recrutement. Les jeunes diplômés viennent sur votre stand,

prennent votre brochure, votre crayon, vos bonbons, puis font la même chose sur les

autres stands. Quand vous sortez du salon, les poubelles sont pleines de brochures,

on ne les touche plus de cette façon parce que malgré tout ce que vous leur direz, ils

iront le vérifier auprès d’un tiers qu’ils trouveront sur les réseaux sociaux. Le

challenge est là, l’entreprise doit être présente sur l’ensemble des médias sociaux où

ils sont eux même présents, pour répondre à leurs questions et construire un

discours cohérent, un contenu qui les accroche.

- Qu’attendez-vous des candidats, jeunes diplômés?

J’ai travaillé 25 ans dans les ressources humaines et depuis 5 ans ça a radicalement

changé. Nous recrutons plus qu’avant des personnalités, des manières d’être. Nous

voulons savoir à quel point vous êtes enthousiaste à l’idée d’apprendre, de découvrir,

nous recherchons des personnes curieuses. Tout le monde est doué et intelligent

mais le courage, l’ambition, la curiosité n’est pas en chacun de nous. Le business

change tellement rapidement que les personnes que nous recrutons doivent être

curieuses et fortes d’une grande capacité d’adaptation. Les personnes qui ne

réussiront pas à être « out of the box », ne réussiront pas à s’adapter. Nous nous

intéressons aussi aux valeurs des personnes et recherchons celles dont les valeurs

se rapprochent le plus de celles de l’entreprise. Lors d’un recrutement nous avons

une responsabilité sociale, nous nous engageons, nous recrutons pour un manager,

si en amont on ne s’assure pas que ces deux personnes peuvent travailler

ensemble, se sera un échec pour le manager et le candidat. Quand je me rends

dans les écoles pour coacher les futurs jeunes diplômés dans leur recherche

d’emploi, je les alerte. Je leur demande de porter leur attention sur les valeurs des

entreprises où ils postulent, de lire entre les lignes ce qui est inscrit sur les sites

internet, de s’intéresser aux tendances des marchés de ces entreprises et d’avoir

une opinion sincère et personnelle. C’est ce qui révèle la motivation d’une personne.

Je leur dis également d’observer l’empathie du manager en entretien car il sera peut

être celui qui donnera un coup d’accélérateur sur votre carrière.

- Pensez-vous qu’il est plus facile grâce au web de faire confiance aux candidats,

comme aux recruteurs ?

Ça dépend. Clairement on ne peut plus mentir aujourd’hui, on peut tout vérifier. Mais

tout dépend du type de population. La génération Y croie beaucoup dans ce qui est

dit sur les réseaux sociaux comme Facebook. La génération X, plus expérimentée,

croie en certains réseaux comme Linked In. On ne peut pas généraliser. Il faut savoir

faire la part des choses entre les différents réseaux sociaux : Facebook pour la vie

privée, Linked In pour la vie professionnelle. Et conserver une barrière entre ces

deux mondes. Je ne suis pas particulièrement enthousiaste à l’idée que l’on utilise

Facebook pour recruter. Alors que sur Linked In, on a accès à des profils

professionnels, de personnes qui ne recherchent pas activement un travail mais qui

peuvent être très intéressant et contacter facilement via le réseau social.

Aparté : L’humain est un média parce qu’il s’exprime sur le web, qu’il soit citoyen,

parent, lycéen, dirigeant d’entreprise ou salarié, il s’exprime. C’est pourquoi quand

on construit la marque employeur on doit s’assurer qu’elle est fidèle à la réalité de

l’entreprise, si les salariés ne s’y reconnaissent pas, ça se saura via le web 2.0. Nos

arguments ne doivent pas se baser uniquement sur les éléments de motivation

détectés lors de notre étude interne, et j’ajouterai ne pas leur vendre ce qu’ils veulent

entendre.

Nous pouvons construire la meilleure campagne de communication de recrutement,

si les valeurs misent en avant ne sont pas fidèles à la culture de l’entreprise et à

l’image que nos managers véhiculent, elle ne servira à rien. C’est pourquoi nous

avons le baromètre interne et c’est pourquoi ma priorité aujourd’hui est d’abord,

interne.

GLOBAL PROCESS

Comment est-il possible de déployer le concept de la marque employeur Société

Générale dans l’ensemble du groupe?

Nous avons lancé pour la seconde fois le baromètre interne et nous en avons élargi

le périmètre. Nous ne nous sommes pas uniquement intéressé aux équipes

françaises mais également, russes, brésiliennes, japonaises,… parce que chaque

pays a son identité culturelle, sa législation, les équipes de la banque de détail ne

sont pas les mêmes que celles de la banque privée, la taille des équipes est

différentes, nous représentons plusieurs marques à travers le monde, donc nous ne

pouvons pas dire que si ça c’est vrai pour le groupe, c’est vrai pour toutes les

équipes.

A partir de là nous construisons les messages clés, eux mêmes adaptés au pays,

aux équipes.

1

LA CARRIERE DANS LA LORGNETTE DU CV

BOUDES Thierry tboudes@escp-eap.net

CADIN Loïc cadin@escp-eap.net

PRALONG Jean

jpralong@escp-eap.net

ESCP-EAP

79 avenue de la République

75011 PARIS

5ème journée d’étude sur les carrières

« Carrières et contextes » - Lyon, 22-23 mai 2008

Résumé : Toute démarche de recherche d’emploi suppose à la fois un retour réflexif minimal du sujet sur son parcours professionnel et sur sa formation et une communication à autrui du produit de ce dernier. On sait par ailleurs que la carrière subjective engage potentiellement une mise en sens (Sensemaking selon Weick, 1995) de l’histoire du sujet. De plus, au sens de l’approche narrative du Sensemaking, ce qui fait sens fait récit et réciproquement (Weick, 1995, Bruner,1991). On peut donc émettre l’hypothèse que plus un CV est narratif, plus il a une probabilité forte d’être efficace. En revanche, les codes en vigueur en matière de CV prescrivent une forme qui tient plus de la logique de la liste que de celle du récit. Un CV peut-il cependant être narratif ? peut-on mesurer le caractère plus ou moins narratif d’un CV ? Son degré de narrativité a-t-il un effet sur le lecteur du CV ? Afin d’apporter des éléments de réponse à la question qui précède, nous présentons une étude confrontant l’évaluation de la narrativité des CV des différents candidats à un poste avec la sélection opérée par un recruteur sur la base de ces CV. Mots-clés Narrativité, Storytelling, récit, CV, Sensemaking.

INTERVIEW Franck La Pinta responsable marketing et RH 2.0, Groupe Société Générale Sa mission est de développer l’attractivité de la Marque Société Générale auprès des candidats et des collaborateurs, en s’appuyant notamment sur les médias numériques et sociaux. Il supervise ainsi les 23 sites recrutement du Groupe et est l’artisan du positionnement RH 2.0 du Groupe initié dès 2008. Citons par exemple le compte Twitter @CareersSocgen, qui fait de la Société Générale le 1er groupe du CAC 40 à avoir lancé un compte Twitter dédié aux RH, le blog de la Mission Handicap SG, qui a trouvé sa place dans la thématique « emploi/handicap », ou encore la Web TV Careers.Socgen.tv et ses 150 programmes vidéos. Partisan convaincu des vertus de l’entreprise 2.0, il est à l’initiative du réseau social interne qui fédère aujourd’hui les 2800 professionnels RH du Groupe, et dont les premières expérimentations ont été lancées dès 2008. Précédemment, Franck La Pinta s’occupait du marketing web pour l’activité retail du Groupe Société Générale, après avoir effectué un parcours dans diverses agences de communication, notamment au sein des groupes Publicis et EURO RSCG.

A eu lieu le 14 juin 2011 en face à face – durée 37 min.

SOCIETE GENERALE, EXEMPLE DE RECRUTEUR INNOVANT - Vous dites dans l’interview Réseau&Co que la Société Générale est reconnu

depuis deux ans pour être à la pointe des stratégies marketing sur le web favorisant

l’acte de candidature. Pouvez-vous m’expliquer en quoi c’est exact ? Que fait Société

Générale de plus que les autres ? Pourquoi ? D’où vient cet engagement ?

Ce que nous avons compris avant les autres, communiquer différemment et

privilégier les médias sociaux. Pourquoi, parce que la crise nous a obligé à nous

poser ces questions, nous avions un déficit d’image notamment en tant

qu’employeur. Mais aussi parce le comportement des candidats était en train

d’évoluer. Derrière ce sont des internautes qui vont chercher à vérifier des

informations auprès de sources que leur semble légitime, souvent dans leur sphère

proche. Donc c’est une remise en cause de tous les émetteurs traditionnels et un

refus de recevoir une information descendante et une volonté d’échanger et d’être

pris en compte. C’est le cas des internautes, donc c’est le cas des candidats. Les

candidats vont également moins vers les RH et plus vers les opérationnels, les

managers avec qui ils travailleront peut être. L’envie existait déjà depuis longtemps,

les outils aujourd’hui le permettent davantage.

PRATIQUES & EVOLUTIONS - Le web 2.0 a bouleversé l’échelle statutaire établie. Aujourd’hui, un bloggeur peut

influencer le comportement des consommateurs et obliger une marque à revoir sa

stratégie produit, marketing,…de recrutement aussi.

- Les attentes envers les candidats ont-elles, elles aussi, changées ? Quelles sont-

elles ?

Les candidats ont une démarche consumériste dans leur recherche d’emploi. Ils

savent qu’ils ont une valeur sur le marché de l’emploi (l’offre de force de travail est

marketée). Pour qu’elle soit la plus importante possible, ils doivent éviter les parcours

chaotiques et aller vers les entreprises qui leurs permettront d’enrichir cette valeur

personnel et ceci rapidement. Ils sont moins fidèles à leur entreprise qu’auparavant.

Ils sont donc plus exigeants vis à vis des entreprises.

Si une entreprise à une mauvaise image, une mauvaise réputation, cela impact aussi

sa réputation d’employeur. Des suites à la crise, l’image de Société Générale a été

sérieusement touchée et sa marque employeur aussi, donc ils ont souffert pendant

un temps d’un désenchantement à venir travailler dans l’entreprise.

C’est un risque pour un recruteur de ne pas s’adapter à sa population cible et aux

évolutions des média sociaux.

- Les pratiques RH ont-elles vraiment évolué avec le web ? Si oui, dans quelle

mesure ?

Les pratiques RH ont évolué avec le web mais pas en profondeur. Ce qui a changé,

avec les média sociaux, avec la multiplication des émetteurs qui s’expriment sur la

marque, ce qui rend les frontières de l’entreprise plus poreuses. Il existe un décalage

entre la communication du groupe faite à l’externe, la réalité de l’entreprise et le

message transmis pas ces nouveaux émetteurs. Ce qui oblige les entreprises à être

honnête et transparentes, ce qui n’était pas toujours le cas auparavant.

Evolution du rôle des RH

1. Les candidats au delà d’échanger avec les RH sur des forums écoles ou autres,

souhaitent de plus en plus entrer directement en contact avec les managers. Donc le

rôle des RH est aussi d’accompagner les collaborateurs dans leur réponse à ce type

de sollicitation, ceux qui s’expriment déjà sur les réseaux sociaux, ceux qui

pourraient car ils ont une expertise intéressante mais n’osent pas contribuer.

2. les RH doivent être de plus en plus présent sur les média sociaux. Aujourd’hui,

l’approche est encore de poster une annonce et d’attendre que le candidat vienne à

nous. Demain, il faudra aussi faire connaître les valeurs de l’entreprise, contribuer

sur les réseaux sociaux, pour attirer le candidat pour de bonnes raisons et de

générer ainsi un vivier de talents en proximité avec les acteurs RH du Groupe.

Le processus de recrutement reste le même, donc le web a changé l’avant

processus.

DANGERS/OPPORTUNITES DES RECHERCHES WEB SUR LES CANDIDATS

- Quand 70 % des responsables RH interrogés aux Etats-Unis ont déclaré avoir déjà

écarté un candidat à cause de sa réputation en ligne, ils sont seulement 14 % en

France. Aux Etats-Unis, ils sont 79 % à exploiter les données en ligne sur les

candidats dans les évaluations, contre 23 % des professionnels des RH interrogés

en France. Comment vous positionnez-vous par rapport à ces chiffres à échelle

nationale ? Pensez-vous que ces pratiques ont des effets positifs et/ou négatifs sur

les processus de recrutement ? (Confiance, gain de temps, intrusion dans la sphère

privée des candidats, risque de mauvais climat social interne ou de ne plus trouver

de candidat)

Tout dépends des méthodes de recherche et de ce que les recruteurs recherchent

sur internet. Il peut trouver des informations qui lui serviront et d’autres, plus du

domaine du privé, qui ne lui serviront pas. S’ils cherchent leurs informations sur

Facebook et tombent sur une photo peu avantageuse et gênante du candidat, c’est à

lui de faire la part des choses. Est-ce-que cela change les compétences du

candidat ? Est-ce-que savoir que ce candidat est engagé Est-ce-que tous les

managers actuels de l’entreprise sont irréprochable sur internet et gèrent

parfaitement leur e-réputation ? Il existe beaucoup de sources d’informations sur les

candidats, donc je me dis qu’il faut peut être faire appel à l’intelligence et au

professionnalisme des recruteurs. Tout dépends aussi du niveau de responsabilité

de la personne à recruter. S’il s’agit d’un poste où la personne sera très exposée, ça

peut devenir très délicat pour l’entreprise et c’est peut être normal de se renseigner

sur ces personnes, tout comme il existe depuis longtemps des enquêtes de moralité.

Mais la limite est très difficile à évaluer : les candidats publient des informations mais

des tierces personnes en publient aussi, ce sont des informations qu’ils ne contrôlent

pas, et on ne peut pas non plus contrôler les RH sur leurs pratiques.

RECRUTEMENT & GENERATIONS - Pensez-vous que les stratégies de recrutements web touchent principalement les

jeunes générations d’actifs (25-35 ans) ou peut-on considérer que aujourd’hui les

seniors sont également ciblés ?

Aujourd’hui, le marché du recrutement est sur internet, donc pour trouver du travail il

semble indispensable de s’en servir et je dirai même qu’il doit devenir notre « allié ».

Internet s’est démocratisé et s’adresse à tous, les jeunes diplômés, initiés à l’outil et

toutes les autres catégories de chercheurs d’emploi, même moins aguerris sur la

toile. Il y a de moins en moins d’annonces dans la presse, c’est fini les cahiers dans

l’Express et le Figaro. Toutes les offres sur papier sont maintenant sur internet, parce

qu’il y a un réel intérêt pour les entreprises et pour les candidats. Les entreprises ne

veulent plus recevoir de candidatures papier car c’est complexe à gérer. Ce qui rend

aussi l’envoi de candidature moins coûteuse pour les candidats.

La question c’est à quelle vitesse passerons-nous d’internet aux médias sociaux. Ce

développement ne dépendra pas de la génération Y, toutes les générations sont

concernées, par contre il dépendra des secteurs d’activité. Pour le moment les

personnes présentent sur les réseaux sociaux professionnels viennent du marketing,

de la communication, des médias, du web et des IT. Mais ça tend à se démocratiser.

LA RELATION AVEC LES CANDIDATS EVOLUE

- Avec le web, cette relation s’est-elle simplifiée ou complexifiée ?

Elle n’a pas encore muté. Par contre lorsque ça se mettra réellement en place, on

évitera plus facilement les erreurs de casting et de permettre au candidat de mieux

connaître les réalités de l’entreprise parce qu’il aura échangé plusieurs fois avec le

manager qui recrute, les RH, même chose du côté des recruteurs. Le fait d’échanger

plusieurs fois, permet de mieux connaître la personne avec qui on va collaborer

avant de concrétiser la relation donc de moins se tromper. Ce qui se pratique pour le

moment, c’est en moyenne deux entretiens où le candidat se montre motivé et où le

recruteur présente l’entreprise sous un angle idyllique. C’est sur cette base que le

contrat va se faire, mais au delà de ça on n’a pas le temps de savoir si les valeurs du

candidat et du recruteur coïncident. Alors que l’on sait aujourd’hui que le meilleur

moyen de fidéliser ses salariés et de les engager, c’est qu’ils partagent des valeurs

en accord avec la culture de l’entreprise.

L’intérêt principal sera de mieux se connaître mutuellement parce que ça rallongera

les possibilités d’échanges en amont du process de recrutement qui est très court et

très formaté.

- Donc plus de présence des Rh sur les réseaux sociaux ?

Tout comme aujourd’hui des campus manager passent 90% de leur temps dans les

écoles, peut être qu’à l’avenir ils n’en passeront que 60% et le reste du temps il les

passeront sur les réseaux sociaux à échanger avec les candidats, où sont aussi

présentent de plus en plus les écoles, elles même ayant de plus en plus de

community manager dédiés. Le terrain de jeu se déplace, l’important est d’en être

conscient car ça demande un nouvel apprentissage qui prend du temps, de

nouvelles règles sont en train de se mettre en place. Ne pas les suivre conduirai à un

décalage et il serai problématique pour un campus manager d’ici 5 ans de ne pas

être présent sur les média sociaux, parce que les candidats y sont. Ils vont sur les

média sociaux, les forums et posent des questions : « je dois passer un entretien à la

Société Générale ou je dois passer des tests, est ce que quelqu’un peux me

conseiller, à déjà vécu ça ? ». Derrière des personnes répondent : « moi j’ai passé

des tests à la BNP il paraît que c’est pareil et ça se passe de cette manière », et ces

réponses seront considéré comme vrai. Si l’entreprise ne fait rien, un, elle ne sera

pas au courant de ces discussions, elle ne saura pas ce qui se dit d’elle, deux, elle

ne pourra pas y prendre part et valider ou corriger les informations qui circulent.

Il y a une meilleure accessibilité affichée par les RH. Leur exposition sur les réseaux

sociaux semble être une opportunité pour les candidats mais ces recruteurs ne

prennent-ils pas aussi des risques (profusion de candidature, faible qualité des

rencontres, exposition de leur image)?

Les professionnels comme les cabinets de chasse sont sur les réseaux sociaux, les

recruteurs doivent y être mais ils auront une courbe d’apprentissage à suivre.

- Le web permet-il de crédibiliser un candidat ?

En effet ça rassure un recruteur car le CV est pauvre. A titre d’exemple, lorsque j’ai

recruté des stagiaires pour qu’ils travaillent avec moi sur la RH 2.0, je n’ai pas

cherché à avoir leurs CV. J’ai posté l’offre sur les réseaux sociaux et j’ai regardé ce

qu’ils étaient mais ce qu’ils avaient fait, l’un tenait un blog sur le marketing, l’autre

avait réalisé un livre blanc sur Twitter, etc. Ce qui permet de voir la réalité de leurs

compétences, de leur niveau d’investissement, et pas uniquement ce qu’ils disent

être ou capable de faire.

Mais cette approche est transposable ; si on recherche un banquier privé, entre deux

candidats, on sera plus sensible à celui qui tient un blog de conseil de gestion de

patrimoine où il démontre son expertise à gérer une fortune, optimiser sa fiscalité, à

veiller sur produits financiers. Avec ce candidat, le recruteur à une preuve tangible de

son implication et de sa maitrise du sujet. Il peut voir si il y a une population qui le

suit et qui est intéressée par ce qu’il dit. Tout naturellement le recruteur ira vers cette

personne parce que c’est elle qui lui aura donné le plus d’assurance.

INTERMEDIAIRES - Que pensez-vous du développement des intermédiaires de recrutement du web

dans la relation ? Quels sont les impacts pour les 2 tiers ? Les chasseurs de tête

sont-ils en danger ?

Les cabinets de chasse, au moins pour certains profils, ont du souci à se faire. Que

font-ils aujourd’hui, ils vont sur les réseaux sociaux pour trouver les candidats.

RECOMMENDATIONS - Vous avez plusieurs recommandations sur votre profil LinkedIn qui montre la

confiance que vous porte vos collaborateurs, comment considérez-vous ces

recommandations ? Peu attentif, attentionné, 1 niveau de sélection supplémentaire,

aussi fiable que les recommandations papier, moins fiable, plus révélatrice ? Est-ce

un avantage compétitif sur les candidats concurrents ? Est ce un besoin des

recruteurs plus fort que par le passé ?

Je ne suis pas convaincu de l’intérêt de ces recommandations car elles sont du

domaine public. Par téléphone, c’est dit sous le sceau du secret, librement et sans

censure (mauvaise recommandation sur linkedIn peut être supprimée)

BEST PLACE TO WORK - Quand retrouvera-t-on Société Générale au palmarès de l’institut BEST PLACE TO

WORK?

Les choses prennent du temps.

On s’est intéressé à la communication mais l’offre RH est également importante.

Certes il faut communiquer et mettre en avant nos atouts pour séduire les candidats.

Mais s’il y a un décalage entre le discours et la réalité, c’est dangereux, on risque

d’avoir ensuite des candidats déçu et frustré se rependre sur les média sociaux.

Donc avant de travailler sur la communication et d’ouvrir une page facebook, il faut

changer les mentalités des managers, qu’ils repensent leur offre, les process de

recrutement, ce qui prend du temps.

- Qu’est ce qui est mis en place justement à la Société Générale ?

Un nouveau process d’évaluation, de façon à ce qu’il se base sur les mêmes critères

partout dans le Groupe. A présent il y a des critères de comportement pris en compte

et non plus seulement les résultats.

Il existe un travail sur la mobilité interne.

Les comportements des managers sont revus, et certains sont considérés comme

inacceptables. Les managers sont évalués, on communique auprès d’eux, ils

peuvent accéder à des formations.

Pour la première fois on offre à l’ensemble des collaborateurs du groupe des actions,

ce qui fait aussi parti de l’offre RH, mais aussi l’attachement à la formation, un projet

de télétravail.

Le fait d’améliorer l’offre RH nous permet de proposer aux candidats des

perspectives de carrière intéressantes, plus intéressantes qu’ailleurs, et un meilleur

environnement de travail. Ca sert à motiver et engager les salariés et les rendre plus

performants.

- Quels sont les médias que vous utilisez (blog, réseaux sociaux, Chaîne TV, ...) et pourquoi ? Il est indispensable d’utiliser toute la palette d’outils disponibles qui sont utilisés par

les candidats, et notamment ceux que l’on nomme les medias sociaux, qui ont

aujourd’hui la préférence des candidats : ils permettent une diversité de points de

vue, favorisent le dialogue et les échanges directs qui viennent compléter une

communication corporate « classique », où le candidat n'est qu'un récepteur passif.

C’est la raison pour laquelle nous avons développé notre présence autour des 25

sites de recrutement du Groupe. Les réseaux sociaux professionnels et grand public

sont utilisés en fonction de nos cibles et de nos objectifs : Facebook pour l'alternance

ou pour Citizen Act, notre business game, Twitter, pour diffuser de l'information "en

temps réel" et effectuer une veille, Viadéo et LinkedIn pour animer des communautés

d'experts, le blog "Tous Uniques" sur la thématique du handicap et de l'emploi, une

webTV qui regroupe plus de 150 programmes.

Social RecruitingSurveyResults

2011

When we began this annual survey four years ago, social recruiting was a new idea to many companies. Between then and now, comScore reports that time spent in social networks grew from 1 out of every 12 minutes spent online to 1 in out every 6 minutes. Employers have clearly followed their target talent into social networks. Our 2011 survey found that 89% of respondents will recruit through social media this year, up from 83% in 2010.

As competition for talent grows, social recruiting tops the list two years running as the most popular area to increase investment. Not surprisingly, respondents’ plans to increase spending on candidate sources are closely aligned with their views on the quality of those sources.

• 55%willincreasetheirbudgetsforsocialrecruiting; referrals, corporate career sites and direct sourcing are other top categories for increased investment.

• Referrals,directsourcingandsocialnetworksare the top rated external sources for quality candidates.

• Only16%willspendmoreonjobboardsanda third of respondents plan to spend less on jobboards,thirdpartyrecruitersandsearchfirms.

The data indicates that recruiting departments, like marketing departments, increasingly utilize the unique environments of multiple networks to reach and engage their targets.

• LinkedInhasledinrecruitingusageeachyear and now almost all of those surveyed (87%) use the professional network, up from 78% last year.

• Recruitingusageofothermajornetworksstayedfairlysteadywith55%usingFacebookand 47% using Twitter.

• Butnow,most(64%)haveexpandedtheirsocial recruiting programs to two or more social media channels; and 40% use all three topnetworks–LinkedIn,FacebookandTwitter.

Proof of a continued recovery for the labor market, 67% of survey respondents said they plan to increase hiring over the next 12 months, up from

56%in2010.Andtheyindicatethatsocialrecruiting will be an essential element of recruiting strategy as hiring competition heats up.

• 77%ofsurveyrespondentsexpectincreasedcompetition for talent.

• Nearly2/3ofcompaniesintendtorecruitfrom competitors in the year ahead.

• 1/3expecttheaveragenewemployeetostay 2 years or less

• Amongcompaniesanticipatingincreasedhiringthisyear,95%nowuseorplantostartusing social recruiting.

Fortunately,theconnections,dataandreachoffered by social networks can help employers successfully adapt to this environment of high churn and increasing competition for talent – an environment in which they must always be recruiting.

introduction

Social recruiting on the rise:Employers will invest more in recruiting across multiple social networks as competitionfortalentintensifies

2

89% of U.S. companies will use social networksfor recruiting

3

YES 80.2%

NO 10.5%

PLAN TO BEGINTHIS YEAR 8.7%

Copyright©2011Jobvite,Inc.

DON’T KNOW 0.6%

DOyOuORyOuRCOmpANyusesOCIALNetwORksORsOCIALmeDIAtOsuppORtyOuRReCRuItmeNteFFORts?Q

Jobvite Social Recruiting Survey 2011

4

00%

00%

00%

4

2011

2010

2009

CURRENTLY USE PLAN TO BEGIN THIS YEAR

80.2%

73.3%

68% 13.7%

9.3%

8.7%

Significant growth in social recruiting since 2009

DOyOuORyOuRCOmpANyusesOCIALNetwORksORsOCIALmeDIAtOsuppORtyOuRReCRuItmeNteFFORts?Q

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

55

LINKEDIN

TWITTER

fACEBOOK

YOUTUBE

BLOG

NONE

86.6%

46.6%

55.3%

11.6%

16%

9.4%

USE THREE OR MORE

usetwOORmOResOCIALNetwORksFORReCRuItING

40%64%

87% use LinkedIn and 2/3 use two or more networks for recruiting

whIChsOCIALmeDIADOyOuuseFORReCRuItING?Q

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

6

100%

90%

80%

70%

0%

20%

30%

40%

50%

60%

10%

2011

LINKEDIN fACEBOOK TWITTER BLOG YOUTUBE

2010

whIChsOCIALmeDIADOyOuuseFORReCRuItING?Q

LinkedIn gains 8% while Facebook and Twitterhold steady

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

87%

55%

47%

16%12%

78%

55%

45%

19%14%

7

YES 63.6%

NO 36.4%

hAveyOusuCCessFuLLyhIReDACANDIDAtethROuGhAsOCIALNetwORk?Q

Social recruiting works: 2/3 have successfully hired through social networks

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

suCCessFuLLyhIReDFROmsOCIALNetwORksIN201058%

8

hAveyOusuCCessFuLLyhIReDthROuGhONeOFthesesOCIALNetwORks?Q

95% report they’ve hired through LinkedIn

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

LINKEDIN fACEBOOK TWITTER BLOG

YES 94.5%

YES24.2%

YES 15.9% YES 3.1%

99

REfERRALS

DIRECT SOURCING

INTERNAL TRANSfERS

SOCIAL NETWORKS

CORPORATE CAREER SITE

CAmPUS RECRUITING

JOB BOARDS

SEARCH ENGINE OPTImIzATION

3RD PARTY RECRUITERS OR SEARCH fIRmS

RAtethequALItyOFCANDIDAtesFROmthesesOuRCeswheRe10RepReseNtsthehIGhestquALIty.Q

8.6

8.2

7.8

7.0

6.8

6.4

6.4

6.1

6.1

Best outside talent comes from referrals,direct sourcing and social networks

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

1010

SOCIAL mEDIA

CORPORATE CAREER SITE

REfERRALS

DIRECT SOURCING

JOB BOARDS

CAmPUS RECRUITING

INTERNAL TRANSfERS

3RD PARTY RECRUITERSOR SEARCH fIRmS

SEARCH ENGINE OPTImIzATION

Social media leads all other categories forincreased investment

hOwIsyOuRCOmpANyChANGINGItsINvestmeNtONtheseCANDIDAteReCRuItINGsOuRCesIN2011COmpAReDtO2010?Q

1.6%34.1%54.5% 9.8%

2.9%60.6%29.8% 6.7%

3.4%55%27.7% 13.9%

2.7%58.4%25.5% 13.4%

31%46.1%16.4% 6.5%

5.5%51.1%14.5% 28.9%

11.9%50%13.9% 24.2%

1.8%66.8%13.5% 17.9%

17.9%32.5%37.4%12.1%

SPENDING mORE

NO CHANGE

SPENDING LESS

DON’T KNOW OR N/A

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

1111

Candidate online profiles matter even more to companies in 2011

hOwDOyOuusetheONLINepROFILesOFCANDIDAtes?Q

ALWAYS SEARCH 45.1%

OCCASIONALLY SEARCH 29%

REvIEW IfCANDIDATE PROvIDES 12.9%

DO NOT REvIEW AT ALL 13%

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

IN2010

IN2011

ALwAysseARChFORCANDIDAtepROFILes

32%45%

YES 69.1%

NO 25.4%

DON’T KNOW

5.5%

1212

Always important, high quality referrals mattereven more to those with increased hiring

DOyOuCOmpeNsAteempLOyeesFORReFeRRALs?Q

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

OFthOsewIthsIGNIFICANtLyINCReAseDhIRINGpAyempLOyeesFORReFeRRALs84%

1313

fIT WITH COmPANY CULTUREAND vALUES IS BETTER

LESS ExPENSIvE TO RECRUIT

RECRUITING PROCESS IS SHORTER

mANAGER SATISfACTION IS HIGHER

DURATION Of EmPLOYmENT IS LONGER

TImE TO PRODUCTIvITYIS SHORTER

QUALIfICATIONS ARE BETTER

whIChOFtheseARetRueABOuthIResFROmReFeRRALsCOmpAReDtOthOseFROmOtheRsOuRCes?Q

69.8%

66.8%

51.2%

40.3%

39.1%

35.7%

27.9%

Want quality candidates? Use referrals

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

1414

2/3 of U.S. companies expect to increase hiring in the coming year

whAtAReyOuRexpeCtAtIONsFORhIRINGAtyOuRCOmpANyINtheNext12mONths?Q

INCREASE SOmEWHAT41.4%

INCREASE SIGNIfICANTLY25.3%

DECREASE 6.5%DON’T KNOW 3.2%

ABOUT THE SAmE23.6%

sAIDhIRINGwOuLDINCReAseIN2010

sAIDhIRINGwOuLDINCReAseIN2011

55.9%66.7%

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

6 mONTHS OR LESS

18 mONTHS OR LESS

1 YEAR OR LESS

2 YEARS OR LESS

3-5 YEARS

DON’T KNOW

mORE THAN 5 YEARS

1515

hOwLONGDOyOuthINkyOuRAveRAGeNewempLOyeewILLstAywIthyOuRCOmpANy?Q

0.9%

4%

6.7%

19.8%

47.7%

13.7%

7.3%

Employers expecting significant churn – more intense recruiting efforts ahead

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

expeCttheAveRAGeNewempLOyeetOstAy2yeARsORLess1/3

16

SOmEWHAT mORE 44.2%

hOwDOyOuexpeCthIRINGCOmpetItIONtOChANGeOveRtheNext12mONths?Q

The war for talent heats up

ABOUT THE SAmE19.3%

DON’T KNOW 1.6%SIGNIfICANTLY LESS 0.4%

SOmEWHAT LESS 1.1%

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

SIGNIfICANTLY mORE COmPETITIvE33.3%

expeCthIRINGCOmpetItIONtOINCReAse77%

17

DOyOuCuRReNtLyORpLANtOReCRuItempLOyeesFROmCOmpetItORs?Q

Competitive hiring requires a strong offenseAND defense

hOwCONCeRNeDAReyOuReGARDINGCOmpetItORsReCRuItINGyOuRempLOyees?Q

CURRENTLY RECRUIT fROm COmPETITORS 46.7%

DON’T KNOW22.7%

WILL NOT RECRUIT fROm COmPETITORS16.4%

DON’T CURRENTLY, BUT PLAN TO14.3%

SOmEWHAT CONCERNED38.5%

A LITTLE22.2% vERY CONCERNED

18.5%

NOT vERY16%

NOT AT ALL 4.8%

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

1818

RECRUIT PASSIvE CANDIDATES

fLExIBLE HOURS

BETTER BENEfITS

HIGHER COmPENSATION

OPTION TO WORK REmOTELY

fASTER HIRING PROCESS

57.8%

46.6%

54.3%

29.8%

29%

26.5%

whAtstepsDOyOutAketOCOmpeteAGAINstOtheRempLOyeRs?Q

Recruiting passive candidates is the leading strategy for competing against other employers

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

HIRING mANAGER4.1%

OTHER3.7%

19

whAttypeOFORGANIzAtIONDOyOuwORkFOR?Q

Respondent Demographics: Employer and Job Role

whAtIsyOuRROLeAtyOuRCOmpANy?Q

EmPLOYER 81.7%

RECRUITmENT AGENCY12.4%

SELf, INDEPENDENT CONTRACTOR, CONSULTANT5.8%

RECRUITING, STAffING

ExECUTIvE

HUmAN RESOURCES

45.8%

11.8%

30.0%

CONSULTANT4.5%

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

U.S. RESPONdENTS800+

20

hOwmANyempLOyeesDOesyOuRCOmpANyhAve?Q

Respondent Demographics: Company Size & Industry

whAtINDustRyDOyOuwORkIN?Q

101–1,000 34.5%

1–10026.9%

5,000+19.7%

1,001–5,00018.9%

SOfTWARE, TECHNOLOGY, INTERNET

HEALTH CARE

SERvICES

fINANCE, INSURANCE, REAL ESTATE

mANUfACTURING

RETAIL, WHOLESALE

EDUCATION

GOvERNmENT

NONPROfIT

TRANSPORTATION

COmmUNICATIONS, UTILITIES

OTHER

CONSTRUCTION

25.3%

17.8%

13.1%

10.6%

8.7%

4.5%

4.0%

4.0%

3.9%

2.5%

2.1%

2.1%

1.4%

Copyright©2011Jobvite,Inc.Jobvite Social Recruiting Survey 2011

about this surveyThe Jobvite Social Recruiting Survey 2011 was conducted online between May and June 2011; over 800 people U.S. respondents completed the survey. The survey was completed by individuals responding to an email invitation sent to a registered list of human resources and recruiting professionals. Respondents answered questions using an online survey tool and the response data is availableonlyinaggregateform.Formoreinformation about the survey, please contact our mediarelationsteamatjobvite@atomicpr.com.

additionaL sociaL recruitinG resources • thestateofsocialRecruitingInfographic • embeddableCharts • JobviteIndex • JobseekerNation2010survey • JobviteCustomervideos • Jobviteproducttours

about jobviteJobvite is the leading recruiting platform for the social web.

Jobvite enterprise solutions are proven to perform at the scale and with the reliability required by world-class companies. Social recruiting products from Jobvite lead the market in their proven ability todrivereferralhires–byenablingjobstobeshared across social networks, on websites and via email by recruiters, hiring managers and every employee. Jobvite is a complete, modular Software-as-a-Service (SaaS) platform which can optimize the speed, cost-effectiveness and ease of recruiting for any company.

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650-376-7200

21

2011Talent Shor tage

Survey Results

2011 Talent Shortage Survey Results 2

IntroductionDespite the slow and uneven recovery from the global economic downturn and lingering high

levels of unemployment in many markets, organizations around the world still report that they

cannot find the talent they need when they need it. They are looking for evermore specific skill

sets and taking longer to fill job vacancies as they wait for the economy to fully rebound and

their businesses to get back to “normal.” But global economic forces have strained existing

models and systems to such a point of tension that they are no longer sustainable. There will be

no return to the pre-recession “business as usual.”

Instead, organizations are operating in the “new normal,” where the economic pressures of the

last few years have forced them to do more with less, and they’ve discovered that they can

accomplish amazing things despite reduced resources—as long as they have the right people in

place. Talent is becoming the key competitive differentiator, and countries and companies with

access to the right talent are positioning themselves to succeed in the rapidly changing world

of work.

As we enter the Human Age, when human spirit and potential will become the driving force

behind enterprise and innovation, having the right people in the right place at the right time

becomes more critical than ever. Yet, as the global economic recovery continues, employers

report increased difficulty filling open positions, despite an apparent surplus of talent amid

high unemployment.

This year, Manpower expanded its sixth annual Talent Shortage Survey not only to gauge where

employers are having difficulty filling available positions, but also examine why organizations are

facing a lack of talent and what they are doing to mitigate these challenges. The results reveal

increased difficulty finding the right talent in the wake of global economic recovery with limited

effort to systematically fill the gaps—and notable regional variances.

• ManpowerGroup research reveals employers in India, the United States, China and Germany

report the most dramatic talent shortage surges compared to last year. In India, the

percentage of employers indicating difficulty filling positions jumped 51 percentage points.

• Nearly one in four employers say environmental/market factors play a major role in the talent

shortage—employers simply aren’t finding anyone available in their markets. Another 22% of

employers say their applicants lack the technical competencies or “hard” skills needed for the

job, while candidates’ lack of business knowledge or formal qualifications is the main reason

identified by 15% of employers.

• Approximately three-quarters of employers globally cite a lack of experience, skills or

knowledge as the primary reason for the difficulty filling positions. However, only one in

five employers is concentrating on training and development to fill the gap. A mere 6% of

employers are working more closely with educational institutions to create curriculums that

close knowledge gaps.

2011 Talent Shortage Survey Results 3

Global ResultsManpowerGroup surveyed nearly 40,000 employers across 39 countries and territories

during the first quarter of 2011 to gauge the impact of talent shortages on the global labor

market. The results of the sixth annual Talent Shortage Survey reveal a modest upward

trend in the percentage of employers having difficulty filling positions due to lack of available

talent. The 39,641 interviews were conducted in 39 countries and territories: 10,337 in 10

countries throughout the Americas, 11,167 across eight countries and territories in Asia

Pacific and 18,137 across 21 countries in Europe, the Middle East and Africa (EMEA).

Increasing difficulty filling jobs

Globally, one in three (34%) employers reports experiencing difficulties filling positions due

to lack of available talent—a three percentage point rise over 2010—while 66% report no

difficulties (Figure 1). Employers are more likely to report difficulty this year than at any point

since 2007 (Figure 2). So while the global economic downturn may have masked the talent

shortage for several years, the global recovery has made the strains of the talent shortage

more evident, as organizations that cut back staff are discovering that they need more of the

right people in place to move forward and support their business strategy.

Global Results

Having dif�culty

0%

34%

25% 75%50%

Having no dif�culty 66%

FIGURE 1. DIFFICULTY FILLING JOBS DUE TO LACK OF TALENT GLOBALLY

2011 Talent Shortage Survey Results 4

60%

40%

20%

0%

2006 2007 2008 2009 2010 2011

40% 41%

31% 30% 31%

34%

FIGURE 2. PERCENTAGE OF EMPLOYERS HAVING DIFFICULTY FILLING JOBS DUE TO LACK OF AVAILABLE TALENT

MOST LEAST

Jap

an80

%In

dia

67%

Bra

zil

57%

Aus

tral

ia54

%Ta

iwan

54%

Sw

itzer

land

Turk

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tina

U.S

.R

oman

ia53

%

Bul

garia

Mex

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Gre

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ain

52%

51%

48%

46%

Sin

gap

ore

New

Zea

land

44%

44%

42%

42%

41%

40%

36%

30%

29%

27%

25%

24%

20%

17%

17%

15%

14%

11%

10%

9%5% 4%

Hon

g K

ong

42%

Pan

ama

36%

Glo

bal

Ave

rage

34%

Slo

veni

aIta

ly29

%29

%A

ustr

ia27

%

Cze

ch R

epub

licH

unga

ry23

%22

%

FIGURE 3. DIFFICULTY FILLING JOBS BY COUNTRY

Global Results

2011 Talent Shortage Survey Results 5

For the 2011 Talent Shortage Survey, employers in many countries are reporting a slight

increase in difficulty, such as Japan’s four percentage point increase to 80% in 2011

compared to 76% in 2010. However, in some countries, including some of the largest

economies in the world, employers are reporting a dramatic surge in difficulty filling

positions. India and the United States report the largest increases in difficulty; in India,

difficulty increased to 67% in 2011 from only 16% in 2010—a 51 percentage point increase

(Figure 4). In the U.S., the difficulty increased to 52% from 14%, a 38 percentage point

increase. These difficulties likely stem from increased demand in both countries as the

economy rebounds.

Most difficult to fill jobs

When asked, “What is the one job you are having the most difficulty filling due to lack of

available talent?” employers on a global basis named technicians, sales representatives and

skilled trades workers to the top of the list for the fifth year in a row (Figure 5). Technicians

moved to the top of the list from third place last year, and skilled trades workers dropped

from first on the list to third. Engineers also remain in high demand (number four on the list),

while laborers jumped to the fifth most difficult to fill position. Drivers have dropped off the

list and been replaced by IT staff. Compared to 2010, laborer roles, management/executives

Japa

n76

%

Indi

a

80%

16%

67%

14%

U.S

.52

%

Ger

man

y

Italy

Can

ada

U.K

.

Fran

ce

Chi

na

29%

40%

31%

29%

21%

29%

40%

24%

23%

20%

9%15

%

2010

2011

FIGURE 4. MOVEMENT ACROSS THE LARGEST GLOBAL ECONOMIES

Global Results

2011 Talent Shortage Survey Results 6

Technicians

Sales Representatives

Engineers

Laborers

Managers/Executives

Secretaries, Personal Assistants, Administrative Assistants & Of�ce Support Staff

Accounting & Finance Staff

IT Staff

Production Operators

Skilled Trades Workers

1

2

4

5

6

10

7

8

9

3

FIGURE 5. TOP 10 JOBS EMPLOYERS ARE HAVING DIFFICULTY FILLING GLOBALLY

FIGURE 6. TOP 10 JOBS EMPLOYERS ARE HAVING DIFFICULTY FILLING GLOBALLY2006-2011 COMPARISON

2006 2007 2008 2009 2010 2011TECHNICIANS 3 3 3 3 3 1SALES REPRESENTATIVES 1 1 2 2 2 2SKILLED TRADES WORKERS 5 2 1 1 1 3ENGINEERS 2 4 4 4 4 4LABORERS * 6 6 7 10 5MANAGERS/EXECUTIVES 10 9 5 5 8 6ACCOUNTING & FINANCE STAFF 9 5 9 6 5 7IT STAFF 6 * 10 * * 8PRODUCTION OPERATORS 4 7 * 8 6 9SECRETARIES, PERSONAL ASSISTANTS, ADMINISTRATIVE ASSISTANTS & OFFICE SUPPORT STAFF

7 * 7 9 7 10

* Did not appear in top 10 jobs cited by employers.

Global Results

2011 Talent Shortage Survey Results 7

and IT roles are more difficult to fill this year, while skilled trades, accounting & finance,

production operators and secretarial/administrative roles are less difficult, but still presenting

challenges to employers as they seek to add these employees.

57 percent of employers say the talent shortage impacts key stakeholders

This year, for the first time, employers were asked about the impact unfilled jobs have on key

constituents (customers, investors, etc.) (Figure 7). More than half of the employers surveyed

report that when positions are not filled in a timely way there was a high (20%) or medium

(37%) impact on key constituents, while one in four believes unfilled positions have low

impact and 11% say there is no impact. An additional 7% don’t know what the impact is.

The fact that 43% of organizations believe the impact is low, there is no impact or they

simply don’t know the impact is alarming. Manpower believes there are a few explanations

for this finding. First, employers may be delaying hiring until they see more demand. These

organizations are content to leave job vacancies unfilled until their respective economies

pick up. Second, many employers believe that they can simply attract the talent they need

when they need it with better pay and incentives. This “I can buy it when I need it” approach

is shortsighted, as many organizations may increase hiring simultaneously, exacerbating the

talent shortage.

In either case, these companies will be in for a rude awakening when the labor market

tightens and they have not developed a firm strategy for attracting and retaining the

right talent.

No impact

Don’t know

0%

11%

7%

25% 50%

Low impact

High impact 20%

Medium impact 37%

25%

FIGURE 7. IMPACT ON STAKEHOLDERS

Global Results

2011 Talent Shortage Survey Results 8

Lack of experience and no applicants are main reasons employers have difficulty

filling positions

To explore the main reasons why employers have difficulty filling positions, respondents

could select choices from three main areas: candidate-specific factors, such as lack of

experience; environmental/market factors, such as reluctance to change jobs in the current

economic climate; and organizational factors, such as the company not having a strong

employer brand (Figure 8). On a global basis, when asked why they are having difficulty

filling specific jobs, employers most often cite candidate-specific factors (Figure 9). In fact,

over one quarter of respondents report that their candidates lack the experience necessary

for the position. At present, environmental/market factors also appear to be playing a major

role in the talent shortage, with 24% of employers reporting that they simply have an overall

lack of applicants—they just aren’t finding anyone available in their markets. Another 22% of

employers say that their applicants lack the technical competencies or “hard” skills needed

for the job, while candidates’ lack of business knowledge or formal qualifications is the main

reason that another 15% of employers report difficulty filling positions. Other reasons cited

by employers include candidates looking for more pay than is offered (11%), not possessing

the right values and mindset (10%), lacking workplace competencies or ”soft” skills (8%), or

not possessing the right personality and intelligence (6%).

With almost a quarter of respondents reporting an overall lack of candidates, it may be

time to reevaluate recruiting methods. These companies need to consider whether they are

looking in the right place or using the right techniques to reach candidates. The fact that

many companies are citing a lack of skills and experience as the reason for the shortage

should be a wake-up call for employers and governments alike. If the available workforce

FIGURE 8. FACTORS IMPACTING EMPLOYER’S ABILITY TO FILL POSITIONS

t Organizational Factorsv Candidate-Specific Factors

« Environmental/Market Factors

Looking for more pay than is offered

Lack of knowledge of business or academic disciplines or industry/formal qualifications

Reluctance to change jobs in current economic climate

Poor image of business sector/occupation

Lack of “hard” job skills or technical skills

Reluctance to relocate

Poor image of company and/or its culture

Lack of “soft” skills or interpersonal/communication skills

Lack of available applicants/no applicants

Undesirable geographic destination

Lack of experience Lack of applicants willing to work on a part-time or contingent basis

Don’t possess the right values and mindset

Overqualified applicants

Don’t possess the right personality and intelligence

Global Results

2011 Talent Shortage Survey Results 9

does not possess needed experience or skills—either hard or soft—then steps must be

taken to commit resources around training and development to close that gap.

Overcoming the talent shortage

When asked what strategies they were using to overcome the difficulties filling positions, the

most common response (21%) was to provide extra training and development to existing staff

(Figure 10). Almost a quarter of employers reported that they were changing their recruiting

strategy, with 13% widening their search outside the local region and 11% changing how they

recruit or advertise their positions. Other employers appointed people who lacked the job

skills currently but had the potential to develop them (10%), focused their efforts on retaining

existing staff (8%) or increasing starting salaries (8%). Increasing the focus on improving the

pipeline of candidates and partnering with educational institutions were primary tactics for

6% of respondents each, while another 5% of employers looked at increasing their benefits

packages (including signing bonuses) and 4% broadened their search outside their country or

increased the emphasis of development opportunities at their company.

Global Results

v Lack of experience

t Lack of “soft” skills or interpersonal/communication skills

v Don’t possess the right personality and intelligence

0%

28%

8%

6%

25% 50%

v Don’t possess right values or mindset 10%

ê Lack of available applicants/no applicants 24%

v Lack of “hard” job skills or technical skills

v Lack of knowledge of business/academic disciplines/industry

or formal quali�cations15%

22%

t Looking for more pay than is offered 11%

ê Environmental/Market v Candidate-Specifict Organizational

FIGURE 9. REASONS FOR DIFFICULTY FILLING JOBS GLOBALLY

2011 Talent Shortage Survey Results 10

Although 73% of respondents cited a lack of experience, skills or knowledge as the primary

reason for the difficulty filling positions, only one in five employers is concentrating on training

and development to fill the gap, and a mere 6% is working more closely with educational

institutions to create curriculums that close knowledge gaps. This underwhelming response

is an alarming indication that employers are not adequately addressing the issues at the

root of the talent mismatch by increasing their emphasis on training and development and

partnering with outside stakeholders to improve the pipeline of qualified candidates.

Providing additional training and development to existing staff

Broadening search outside of local region

Changing how recruit/advertising strategies

Appointing people without job skills currently, but with potential to learn/grow

Broadening search outside of country

Providing clear career development to applicants during recruitment

0%

21%

13%

11%

10%

4%

4%

25% 50%

Enhancing bene�ts packages, including signing bonus 5%

Focusing more on staff retention in job roles where recruitment is dif�cult 8%

Increasing salaries

Increasing the focus on improving pipeline 6%

8%

Partnering with educational institutions to create curriculum

aligned to talent needs6%

FIGURE 10. STRATEGIES FOR OVERCOMING THE TALENT SHORTAGE GLOBALLY

Global Results

2011 Talent Shortage Survey Results 11

AMERICASIn the Americas regions, 10,337 interviews were conducted by telephone in Argentina,

Brazil, Canada, Colombia, Costa Rica, Guatemala, Mexico, Panama and Peru, and online in

the United States as part of the Manpower Employment Outlook Survey for Quarter 2 2011.

Difficulty filling jobs

Regionally, employers in the Americas are having more trouble filling jobs than the global

average, with 37% of employers reporting difficulty filling positions due to lack of available

talent (Figure 11). This 37% represents the highest proportion of employers reporting

difficulty since the start of the global economic downturn in 2008, and a three percentage

point increase over last year’s survey (Figure 12).

Americas Results

Americas

0%2006 2007 2008 2009 2010 2011

60%

80%

40%

20%

70%

62%

28%36% 34% 37%

40%

41%

31%

30%

31%

34%

Global

FIGURE 12. PERCENTAGE OF EMPLOYERS HAVING DIFFICULTY FILLING JOBS DUE TO LACK OF AVAILABLE TALENT

Having dif�culty

0%

37%

25% 75%50%

Having no dif�culty 63%

FIGURE 11. DIFFICULTY FILLING JOBS DUE TO LACK OF TALENT - AMERICAS

2011 Talent Shortage Survey Results 12

Across the region there was a noticeable difference in the percentage of employers

struggling to fill positions due to a lack of available talent (Figure 13). Employers in Brazil,

where the recovery has been relatively robust, report the most difficulty filling positions, with

57% of employers saying that they have trouble filling jobs. More than half of employers in

the U.S. and Argentina also report difficulty filling positions (52% and 51%, respectively).

Mexican employers also report more difficulty, with 42% of respondents saying they are

having trouble filling positions. In contrast, Peruvian employers report the least amount

of difficulty filling positions, with only 10% reporting a problem. Meanwhile, Colombian,

Guatemalan, Canadian and Costa Rican employers all report below average difficulty in

finding appropriate talent.

Most difficult positions to fill in the Americas

Regionally, the most difficult positions to fill in the Americas closely resemble those on the

global list, with technicians, sales representatives, skilled trades workers and engineers

leading the list of difficult vacancies (Figure 14). Technicians and sales representatives were

both at the top of the list last year as well, while skilled trades workers and engineers have

moved up on the list. Drivers have also moved up on the regional list from 2010 to sixth

place in 2011 (Figure 15).

MOST LEAST

Bra

zil

U.S

.

Arge

ntin

a

57%

Mex

ico

Pana

ma

Col

ombi

a

Gua

tem

ala

Can

ada

Cos

ta R

ica

Glo

bal A

vera

ge34

%

52%

51%

25%

Peru

10%

42%

36%

30%

29%

27%

FIGURE 13. DIFFICULTY FILLING JOBS BY COUNTRY - AMERICAS

Americas Results

2011 Talent Shortage Survey Results 13

1

2

4

5

6

10

7

8

9

3

Sales Representatives

Engineers

Accounting & Finance Staff

Production Operators

Managers/Executives

Drivers

Laborers

Skilled Trades Workers

Technicians

Secretaries, Personal Assistants, Administrative Assistants & Of�ce Support Staff

FIGURE 14. TOP 10 JOBS EMPLOYERS ARE HAVING DIFFICULTY FILLING IN THE AMERICAS

2006 2007 2008 2009 2010 2011TECHNICIANS 3 5 1 1 1 1SALES REPRESENTATIVES 1 2 7 6 2 2SKILLED TRADES WORKERS * 7 3 9 4 3ENGINEERS 2 9 2 5 8 4SECRETARIES, PERSONAL ASSISTANTS, ADMINISTRATIVE ASSISTANTS & OFFICE SUPPORT STAFF

6 * 6 9 3 5

DRIVERS 7 8 * * 9 6PRODUCTION OPERATORS 9 1 5 2 5 7LABORERS 4 4 8 3 6 8ACCOUNTING & FINANCE STAFF * 3 11 3 7 9MANAGERS/EXECUTIVES * * 4 7 10 10

FIGURE 15. TOP 10 JOBS EMPLOYERS ARE HAVING DIFFICULTY FILLING IN THE AMERICAS (2006-2011 COMPARISON)

* Did not appear in top 10 jobs cited by employers.

Americas Results

2011 Talent Shortage Survey Results 14

Impact of unfilled positions

When asked about the impact of unfilled positions on key constituents, 61% of employers in

the Americas reported that difficulty filling positions in a timely manner had a high or medium

impact, indicating that unfilled positions are a real productivity issue within the region (Figure

16). At the same time, 31% of employers report that key constituents experience a low

impact when positions aren’t filled on time, and 7% report no impact.

Reasons for difficulty filling positions

In the Americas, candidate-specific factors topped the list of reasons why organizations are

having difficulty filling their most troublesome positions (Figure 17). The most cited reasons

from employers across the Americas was a lack of experience (32%), more so than any

other region, and a lack of technical skills (24%), indicating that employers just aren’t finding

candidates with the specific experience and abilities to do the job. Following the global trend

related to environmental factors, lack of available candidates was also cited by more than

one in five employers (23%). Meanwhile, a lack of formal/academic qualifications (21%) or

applicants looking for more pay (18%) were also preventing employers from filling available

positions.

Overcoming difficulty filling available positions

Employers in the Americas were asked what strategies they were pursuing to overcome

their difficulties filling available positions. Providing extra training and development to

existing staff was the most common strategy for employers in this region, with 32% of them

No impact

Don’t know

0%

7%

1%

25% 50%

Low impact

High impact 24%

Medium impact 37%

31%

FIGURE 16. IMPACT ON STAKEHOLDERS

Americas Results

2011 Talent Shortage Survey Results 15

adopting this solution, a greater number than the global average (globally 21% of employers

are pursuing additional training), but still a small number of employers to proactively take

steps to address the problem of the skills mismatch (Figure 18). Employers are also

implementing tactics apart from specific training and development initiatives including:

extending their search outside the local region (16%—the highest percentage of the three

regions); appointing people who currently don’t possess the relevant skills but do have

potential to grow (15%); and focusing on retaining their current staff in key roles (10%).

ê Lack of applicant willingness to work part-time/on contingent basis

t Lack of “soft” skills or interpersonal/communication skills

v Don’t possess the right personality and intelligence

6%

7%

6%

v Don’t possess right values or mindset 12%

v Lack of experience 32%

ê Lack of available applicants/no applicants

24%v Lack of “hard” job skills or

technical skills

v Lack of knowledge of business/academic disciplines/industry or formal quali�cations 21%

23%

t Looking for more pay than is offered

18%

0% 25% 50%

FIGURE 17. REASONS FOR DIFFICULTY FILLING JOBS - AMERICAS

ê Environmental/Market v Candidate-Specifict Organizational

Americas Results

2011 Talent Shortage Survey Results 23

Europe, Middle East and Africa (EMEA)Telephone interviews with employers in the Europe, Middle East and Africa region included

18,137 employers in Austria, Belgium, Bulgaria, Czech Republic, France, Germany, Greece,

Hungary, Ireland, Italy, Netherlands, Norway, Poland, Romania, Slovenia, South Africa,

Spain, Sweden, Switzerland, Turkey and the United Kingdom.

Difficulty filling jobs

When asked how much difficulty filling jobs due to lack of available talent they are

having, one in four employers in EMEA reported difficulty (Figure 27). While this is below the

global average and likely due to very high unemployment in several European countries,

it does represent a three percentage point increase over the 2010 survey and the highest

percentage since 2008.

The level of difficulty filling positions varied across the region, with employers in Romania

reporting the most difficulty; 53% of respondents there are having trouble filling jobs due

to lack of available talent (Figure 29). Turkey, Switzerland, Bulgaria, Greece, Germany and

Belgium are also experiencing a higher-than-average amount of difficulty finding the right

candidates to fill open positions. Meanwhile, employers in France, Netherlands, Sweden,

U.K., South Africa, and Spain are experiencing below average difficulty filling open positions.

In Norway, Ireland, and Poland, employers are experiencing significantly less difficulty filling

open positions than their regional counterparts, with only 9%, 5% and 4%, respectively,

reporting issues.

EMEA Results

Having dif�culty

0%

26%

25% 75%50%

Having no dif�culty

74%

FIGURE 27. DIFFICULTY FILLING JOBS DUE TO LACK OF TALENT - EMEA

2011 Talent Shortage Survey Results 24

EMEA Results

MOST LEAST

Sw

itzer

land

Turk

ey

Rom

ania

53%

Bul

garia

Gre

ece

Ger

man

y

Bel

gium

Fran

ce

Net

herla

nds

Sw

eden

U.K

.

Sou

th A

fric

a

Pol

and

Irela

nd

Nor

way

Sp

ain

48%

46%

42%

41%

40%

36%

20%

17%

17%

15%

14%

11%

9%

5% 4%

Glo

bal

Ave

rage

34%

Slo

veni

a

Italy

29%

29%

Aus

tria

27%

Cze

ch R

epub

lic

Hun

gary

23%

22%

FIGURE 29. DIFFICULTY FILLING JOBS BY COUNTRY - EMEA

0%

2006 2007 2008 2009 2010 2011

60%

80%

40%

20%

40%

41%

31%

30%

31%

34%

39%31% 32%

25% 26%23%

EMEA

Global

FIGURE 28. PERCENTAGE OF EMPLOYERS HAVING DIFFICULTY FILLING JOBS DUE TO LACK OF AVAILABLE TALENT

2011 Talent Shortage Survey Results 25

Sales Representatives

Technicians

Drivers

Production Operators

Managers/Executives

Skilled Trades Workers

Engineers

Laborers

Mechanics

1

2

4

5

6

10

7

8

9

3

Secretaries, Personal Assistants, Administrative Assistants & Of�ce Support Staff

FIGURE 30. TOP 10 JOBS EMPLOYERS ARE HAVING DIFFICULTY FILLING IN EMEA

EMEA Results

2006 2007 2008 2009 2010 2011SKILLED TRADES WORKERS 2 1 1 1 1 1TECHNICIANS 10 2 2 3 3 2ENGINEERS 7 3 4 4 6 3SALES REPRESENTATIVES 1 4 6 2 2 4MANAGERS/EXECUTIVES * * 8 6 * 5DRIVERS 5 5 3 5 4 6SECRETARIES, PERSONAL ASSISTANTS, ADMINISTRATIVE ASSISTANTS, OFFICE SUPPORT STAFF

9 6 9 * 8 7

PRODUCTION OPERATORS 3 * * * * 8LABORERS * 8 5 7 * 9MECHANICS * * 7 10 * 10

FIGURE 31. TOP 10 JOBS EMPLOYERS ARE HAVING DIFFICULTY FILLING IN EMEA (2006-2011 COMPARISON)

* Did not appear in top 10 jobs cited by employers.

2011 Talent Shortage Survey Results 26

Most difficult positions to fill

Skilled trades positions were ranked as the most difficult to fill across the region for the fifth

year in a row, while technicians and engineers rose to second and third most difficult and sales

representatives dropped to fourth most difficult, compared to the 2010 survey (Figure 30).

Management and executive positions were mentioned by more employers this year, climbing

to the fifth most difficult to fill position this year (Figure 31). Drivers; secretaries, PAs and

administrative assistants; production operators; mechanics and laborers round out the top 10

most difficult to fill jobs in EMEA.

Impact of unfilled positions

When asked about the impact of unfilled positions on key constituents (customers,

investors, etc.), 21% of respondents in the EMEA region say the inability to fill vacancies in

the necessary time has a high impact on constituents, and 36% say it has a medium impact

(Figure 32). In contrast, 24% of employers report that positions that are not filled on time

have a low impact on constituents, the highest percentage of the three regions, and 14%

report that it has no impact. The fact that the “no impact” and “low impact” responses are

so prevalent in the EMEA region could be attributed to the fact that many employers here

continue to be focused on cost-cutting measures and are comfortable leaving positions

open if that means boosting the bottom line. ManpowerGroup believes employers must take

care to not stretch existing employees too thin as engagement will suffer. If an employee

engagement strategy is not in place during these difficult periods, at the first hint of recovery

those employees that carried companies during downturn will depart in search of something

better or simply a change of scenery.

EMEA Results

No impact

Don’t know

0%

14%

5%

25% 50%

Low impact

High impact 21%

Medium impact 36%

24%

FIGURE 32. IMPACT ON STAKEHOLDERS

2011 Talent Shortage Survey Results 27

Reasons for difficulty filling positions

In the EMEA region, employers followed the global trend of citing lack of experienced

candidates (28%) as the most common reason they are having difficulty filling positions

(Figure 33). This is followed closely by a lack of candidates with technical job skills (27%)

and a basic lack of applicants (26%), both mentioned by over one in four EMEA employers.

That nearly three in 10 employers are citing both the candidate-specific factors of lack of

experience and lack of technical skills indicates a major barrier ahead for EMEA’s future

growth prospects. Stakeholders must work together now to develop and implement

solutions to prepare people with the skills that businesses need for current and future growth.

EMEA Results

ê Environmental/Market v Candidate-Specifict Organizational

v Lack of “soft” skills or interpersonal/communication skills

v Don’t possess the right personality and intelligence

0%

7%

8%

4%

25% 50%

v Don’t possess right values or mindset

9%

v Lack of experience

ê Lack of available applicants/no applicants

28%

v Lack of “hard” job skills or technical skills

v Lack of knowledge of business/academic disciplines/industry or formal quali�cations

26%

27%

t Looking for more pay than is offered

18%

FIGURE 33. REASONS FOR DIFFICULTY FILLING JOBS - EMEA

2011 Talent Shortage Survey Results 28

Overcoming difficulties filling available positions

When asked what strategies they were using to overcome difficulties filling open positions

in the time necessary, employers most frequently cited providing extra training and

development to existing staff (19%) followed by broadening the search outside the local

region (13%), appointing people who don’t currently have the skills but do have potential to

learn and grow (13%) and changing how they recruit or their advertising strategies (13%)

(Figure 34). The data shows that EMEA employers are, in fact, paying more attention to

engagement strategies than their counterparts in the Americas or Asia Pacific regions.

However, at just one in 10, the percentages are surely not high enough to stave off the mass

exodus of employees from organizations once recovery comes.

Providing additional training and development to existing staff

Broadening search outside of local region

Changing how recruit/advertising strategies

Providing clear career development opportunities to candidate during recruitment

Broadening search outside of country

0%

19%

4%

4%

25%

Partnering with educational institutions to create curriculum which meets talent needs

4%

Focusing more on staff retention in job roles where recruitment is dif�cult

Appointing people without job skills currently, but with potential to learn/grow

13%

Increasing salaries

13%

13%

10%

9%

FIGURE 34. STRATEGIES FOR OVERCOMING THE TALENT SHORTAGE IN EMEA

2011 Talent Shortage Survey Results 37

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