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Forum du CCMPDu 6 au 9 novembre 2011

Définir les niveaux de service et les indicateurs de rendement stratégiques 

Avertissement

• NECI ne donne pas de conseils juridiques.

• Sachez quand faire appel à un avocat!

Gestion du rendement – Votre organisation est-elle proactive ou réactive?

• La plupart des organisations gèrent mal le rendement.

• Cause première : le marché ne prévoit aucun outil de gestion du rendement.

• Des niveaux de service ou autres indicateurs de rendement clés (IRC) devraient figurer dans TOUS les marchés.

Coûts d’un rendement médiocre

• Exemples :• Glissement de portée inconsidéré• Stock excédentaire• Appels plus fréquents au service

d’assistance• Frais de garantie supplémentaires• Baisse du rendement des autres• Etc.

Les Accords sur les niveaux de service (ANS) et les IRC

• L’obligation de rendre compte est un élément indispensable, quel que soit le marché.

• Les mesures du rendement (niveaux de service) établissent l’obligation de rendre compte, réduisent l’ambiguité et aident à créer une relation de travail plus constructive.

Terminologie

• Indicateurs de rendement clés (tous marchés)

• Niveaux de service (marchés de services)

• Parfois appelés « exigences en matière de services » ou même « exigences du travail à effectuer »

Quels que soient les termes utilisés, le plus important est de déterminer en quoi consiste le succès pour ce marché ou projet particulier.

Les Accords sur les niveaux de service (ANS) – De quoi s’agit-il?

• Partie d’un marché qui définit les attentes, les priorités et les responsabilités en matière de service. Peut figurer en annexe ou tenir en un seul paragraphe dans le corps du contrat.

• Cadre contractuel énonçant les attentes relatives aux niveaux de service et décrivant le processus de mesure et de contrôle de la conformité ainsi que les conséquences liées au non-respect ou au dépassement des niveaux de service.

Cycle de gestion de l’approvisionnement et des marchés

Les niveaux de service et les IRC doivent être pensés à l’étape de la planification

• Déterminez avec les utilisateurs ou l’unité fonctionnelle ce qui constitue un « bon rendement » pour ce marché particulier.

• Existe-t-il des IRC couramment utilisés dans ce secteur d’activité?

• Votre organisation a-t-elle défini des IRC dans le cadre de marchés similaires?

• Les fournisseurs/entrepreneurs ont-ils des suggestions?

• Que pouvez-vous apprendre de vos collègues internes et externes?

• Rappelez-vous qu’il est rarement nécessaire de réinventer la roue.

Qu’est-ce qui doit retenir l’attention dans la définition des niveaux de service?

• Qui est responsable de quoi?• Quel niveau de service répondra aux besoins

de l’utilisateur?• p. ex. Un marché d’entretien d’ascenseurs ne

sera pas le même pour une tour de bureaux que pour un établissement hospitalier ouvert 24 heures sur 24.

• Comment les responsabilités seront-elles partagées entre le propriétaire et le fournisseur de services?

• Que se produira-t-il si le fournisseur ne respecte pas les niveaux de service ou s’il les dépasse?

Les achats en régime de concurrence – Trois scénarios possibles

1. Définir clairement les niveaux de service attendus dans la demande de propositions.

2. Inviter le fournisseur à décrire les niveaux de service dans sa proposition (critères pondérés).

3. Négocier des niveaux de service précis avec le proposant qui se classe en tête.

Rappel : Les éléments de négociation doivent être indiqués dans la DP, ou pouvoir être facilement inférés par les proposants.

Cinq catégories de normes de service

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1. Disponibilité – Quand?•Ex. heures d’ouverture, disponibilité du

personnel ou de l’application.

2. Réactivité – Combien de temps?• Ex. délai de réponse, de résolution de

problème, d’exécution.

Cinq catégories de normes de service (suite)

3. Taux ou fréquence – Combien?• Ex. périodes de déclaration, taux de

traitement des transactions, fréquence des avis.

4 Rapidité d’exécution – À quelle rapidité?• Ex. respect des échéances de livraison, de

remise du produit, des jalons.

5. Qualité – Avec quelle qualité?• Ex. taux de satisfaction de la clientèle,

produits exempts de défauts, professionnalisme.

Les IRC et les ANS doivent être SMART

SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, and Time-Bound)

•Stratégique•Mesurable•Réalisable•Réaliste•Limité dans le temps

Exercice : Tirer parti de l’expérience du groupe

• En groupes de trois personnes :• Discutez des indicateurs de rendement

utilisés dans les marchés de votre organisation.

• Choisissez le plus « SMART » d’entre eux.• Résumez ses caractéristiques en vue de le

présenter à l’ensemble du groupe.

5 minutes

Quelle mesure devrions-nous utiliser?

• Rien n’oblige à ce qu’une série de normes de service particulière fasse partie d’un ANS. Considérez plutôt :• Quels aspects de la prestation de service

engendrent le plus d’incertitude pour le client?• Quels aspects de la prestation de service posent

les plus grands défis au fournisseur?• Quelles normes de service aideront les deux

parties à préciser leurs attentes réciproques?

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Les ANS : la carotte, le bâton, ni l’un ni l’autre?

• Un Accord sur les niveaux de service est un « outil de gestion des attentes », non un moyen de punir ou de susciter des améliorations.

• En règle générale, l’ANS comprend :• Des bâtons – paiement de pénalités sous la

forme de dommages-intérêts extrajudiciaires.• (Ex. 100 $ par journée de retard, portée réduite).

• Des carottes – récompenses lorsque les niveaux de service sont dépassés.• (Ex. part des économies, portée accrue du

marché).

Un exemple simple

• Marché de service de 12 mois, comportant des niveaux de service SMART bien définis.

• Le propriétaire évalue le rendement trimestriellement à la lumière des niveaux de service.

• Pour chaque trimestre durant lequel le fournisseur respecte ou dépasse les niveaux de service, la durée du contrat est prolongée d’un mois.

• Pour chaque trimestre durant lequel le fournisseur ne respecte pas les niveaux de service, la durée du contrat est réduite de deux mois.

Les ANS : la carotte, le bâton, ni l’un ni l’autre? (suite)

• Recours croissant à la hiérarchie – Afin que les défaillances de rendement soient signalées à des échelons toujours plus élevés de la direction, tant chez le client que chez le fournisseur.

• Bien qu’elles n’aient pas forcément de répercussions financières, les dispositions visant le recours à la hiérarchie constituent souvent le mécanisme le plus efficace.

Les ANS devraient être des documents évolutifs

• Les ANS conclus dans le cadre de marchés à long terme ne devraient pas être immuables.

• Les ANS devraient comprendre une disposition prévoyant une réévaluation périodique des niveaux de service.

• Au fil du temps, les besoins des utilisateurs peuvent changer et des facteurs externes peuvent empêcher le fournisseur de remplir les exigences contractuelles.

Exemple : ministère de la Santé de la C.-B.

• Externalisation du Régime de soins médicaux et du programme PharmaCare (assurance-médicaments).

• Au terme d’un processus concurrentiel de recherche de solutions conjointes en approvisionnement, la société Maximus s’est vu attribuer un marché de dix ans pouvant être renouvelé pour une période de cinq ans.

• Au cours de la transition, le ministère et Maximus ont partagé également le risque de surcharges.

• Entre la 3e et la 10e année, l’exposition à l’inflation du ministère a plafonné à 1,25 %.

Exemple (suite)

• 27 exigences relatives aux niveaux de service étaient assorties de pénalités financières.

• 41 autres objectifs reliés aux niveaux de service n’étaient pas assortis de pénalités.

• Au cours des trois premiers trimestres, la Province a perçu des pénalités financières importantes.

• À la fin du quatrième trimestre, Maximus avait atteint toutes les cibles.

• La Province a été prise à partie dans les médias, mais les résultats ont été concluants.

Comment mesurer

• Définir les attentes dans le contrat (IRC, NS, ANS).

• Effectuer les mesures le plus objectivement possible.

• Quelques possibilités :• Observations directes• Rétroaction des clients ou des utilisateurs• Évaluation indépendante• Suivi et mesures électroniques• Autre

Exemple de cadre de gestion du rendement – Société immobilière de l’Ontario (SIO)

• Externalisation de la gestion des installations pour plus 50 millions de pieds carrés de biens immobiliers.

• Accord externe avec des fournisseurs de services pour les cinq premières années, avec deux périodes facultatives de cinq années chacune.

• La DP comprenait 85 pages de conditions pour le Contrat B.

• Lettre de crédit à titre de garantie pour la SIO.

Pondération du rendement pour les fournisseurs de services de la SIO

Service Année 1Années 2 à

5

Gestion 45 20

Finances 20 20

Intégrité des biens

25 30

Service à la clientèle

10 30

Total 100 100

Volet Service à la clientèle

• Service à la clientèle – 13 IRC à surveiller.

• Évaluation fondée sur un sondage auprès des clients et locataires : nettoyage, toilettes, chauffage et climatisation, éclairage, ascenseurs, etc.

• Dernier IRC pour le volet Service à la clientèle : « Satisfaction globale ».

Volet Service à la clientèle (suite)

• Le même sondage a servi :• de point de référence pour définir les

niveaux de rendement du nouveau fournisseur;

• d’outil d’évaluation continue du rendement par le nouveau fournisseur.

• Pour chaque trimestre au cours duquel les niveaux de service ne sont pas atteints, une partie des frais de gestion mensuels est retenue.

Versement de la retenue des frais de gestion

Score sur le plan du rendement

Pourcentage de la retenue versée

0-80 % 0 %

81-85 % 50 %

86-90 % 75 %

91-100 % 100 %

Paiement d’une prime annuelle(quote-part des économies opérationnelles) Année 1

ScoreFournisseur de services

SIO

0-80 % 0 % 100 %

81-85 % 10 % 90 %

86-90 % 20 % 80 %

91-100 % 30 % 70 %

Paiement d’une prime annuelleAnnée 2

ScoreFournisseur de services

SIO

0-80 % 0 % 100 %

81-85 % 15 % 85 %

86-90 % 30 % 70 %

91-100 % 50 % 50 %

Utilisation connexe des IRC et des ANS : Les cartes de pointage des fournisseurs

• Qui mesurer?

• Donner la priorité aux fournisseurs :• qui coûtent cher;• qui ont le plus d’impact.

• N’en choisir que quelques-uns pour commencer.

Cartes de pointage des fournisseurs : Que mesurer?

• Mesurer les bonnes choses, et non seulement les choses faciles à mesurer.

• Choisir avec soin un petit nombre de paramètres pertinents.

• Établir des points de repère dans la mesure du possible et si les circonstances l’indiquent.

• Considérer qui réunira l’information, et comment

• Veiller à ce que les résultats soient objectifs.

Cartes de pointage des fournisseurs : Que faire des résultats?

• Donner suite aux mesures par des actes.• Inclure des répercussions tangibles :

• Programmes de reconnaissance des fournisseurs

• Corrélation entre des résultats positifs et davantage de travail ou de bonnes références

• Retrait de la liste des fournisseurs lorsque les résultats sont négatifs

• Exemples?

Conclusions

• À retenir : Toute chose mesurée, qu’elle soit simple ou complexe, peut être gérée!

• Questions, commentaires, préoccupations?

Coordonnées de NECI

Merci de votre participation!

Tél. : 250-370-0041Courriel : inquiries@neci-legaledge.comWeb : www.neci-legaledge.com

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