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Finance Contrle Stratgie Volume 2, N 3, septembre 1999, p. 5 - 24.

quoi sert le contrle budgtaire ?

Nicolas BERLAND*

Universit de Paris IX Dauphine

Correspondance:7, Bd Richard Lenoir75011 ParisTel : 01 43 55 98 01Email : [email protected]

*Lauteur est membre du Crefige de lUniversit Paris IX Dauphine.

Rsum : Le contrle budgtaire rem-plit, selon la littrature, de nombreuxrles. Leur multiplicit est dailleurssource de conflits. Mais le contrle

budgtaire sert -il tous les usagesauxquels on le destine gnralement ?Pour rpondre cette question, nousexaminons lhistoire du contrle bud-gtaire et nous interprtons son utili-sation, juste aprs son apparition,grce au modle de management stra-tgique de Goold et Campbell.

Mots cls: contrle budgtaire ma-nagement stratgique histoire r-les planification.

Abstract: Budgetary control is assu-med to have many roles. So, thesenumerous roles can cause discrepan-cies. But is budgetary control usedfor every role we assume ? To answerthis question, we studied the historyof budgets and interpreted its useswith the Goold and Campbells stra-tegic management model.

Key words: budgetary control stra-tegic management history roles

planning.

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6 quo i ser t le contrle budg taire ?

La littrature scientifique de gestion sest depuis longtemps interro-ge sur les usages des budgets et du contrle budgtaire. Diffrentesfonctions leur sont dvolues : planification, valuation, coordination, etc.Le contrle budgtaire se voit ainsi attribuer un ou plusieurs rles danschaque entreprise. Plusieurs de ces fonctions sont pourtant incompati-bles deux deux. trop attendre des budgets, les contrleurs budgtai-res, ou leur hirarchie, ne les ont-ils pas finalement livrs la critique ?Nous souhaitons, ici, rflchir sur les usages qui leur ont t attribus

leur apparition en France partir de 1930, afin dessayer de mettre jour des modles dutilisation. Notre but est de dgager un petit nombredidaux-types dutilisation du contrle budgtaire, chacun dentre euxfaisant appel une fonction dominante attribue aux budgets.

Les archives ou des documents publics de huit socits ont t tu-dis. Nous ne reprenons dans le corps du prsent article que les princi-pales conclusions concernant ces socits. Le lecteur, soucieuxdaccder aux sources et une description complte des diffrents cas,peut se reporter N. Berland [1999].

Tableau 1 -Les entreprises tudies

Socits

tudie

Archives Documents

publics

Priode

EDF-GDF

Pechiney

Saint-Gobain

Total-CFP

Le Printemps

Alsthom

Electricit de Strasbourg

PLM

Oui

Oui

Oui

Oui

Non

Non

Non

Non

Oui

Oui

Oui

Non

Oui

Oui

Oui

Oui

1946-1965

1929-1960

1930-1965

1930-1965

1930-1950

1930-1965

1930-1935

1930-1935

La mthodologie utilise emprunte dabord lhistoire, puis recourt des grilles de lecture de gestion pour linterprtation des rsultats. Pourchacune des socits, une tude de cas a t ralise en se fondant surune analyse critique des documents disponibles : recoupements des dif-frentes sources entre elles et valuations par rapport aux connaissan-

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Nico la s Ber la nd 7

ces historiques actuelles. Lexamen des pratiques de ces entreprisesmontre que le discours sur les budgets est touffu, voire confus etcontradictoire. Il est difficile den tirer des conclusions claires, aussi un dtour de production nous a sembl ncessaire pour comprendrelusage qui est fait du contrle budgtaire. Nous avons class les casdentreprises partir de variables pertinentes pour interprter les usagesdu contrle budgtaire. Nous nous sommes concentrs notamment surles attitudes de la direction gnrale, quant la dtermination des objec-

tifs de lentreprise dune part, et aux types de contrle exerc dautrepart. M. Goold et A. Campbell [1987] ont propos un modle intgrantces deux variables. Nous lutiliserons donc, afin de dgager des catgo-ries homognes dentreprises susceptibles dutiliser de faon identiquele contrle budgtaire. Trois configurations stables se dgagent. Danschacune dentre elles, un ou plusieurs rles pourraient dominer sans en-gendrer de contradictions. Les entreprises sont ainsi regroupes dansdes catgories homognes correspondant des types de managementstratgique. Ce classement et linterprtation de lutilisation du contrlebudgtaire qui sensuit ont t effectues grce au regroupement des

thmatiques abordes dans chacune des socits.Dans une premire partie, nous examinons les fonctions attribues

au contrle budgtaire. Puis, nous dveloppons, dans une deuxime par-tie, lanalyse de M. Goold et A. Campbell. Nous cherchons enfin, entroisime partie, situer nos diffrents cas dentreprise au regard decette typologie, pour en dduire des utilisations spcifiques du contrlebudgtaire.

1. Les fonctions et contradictions du contrle

budgtaire

Les thoriciens ont depuis longtemps rflchi aux diffrents rles at-tribus au contrle budgtaire. Mais depuis quelques annes, les contra-dictions ne manquent pas dapparatre entre tous ces rles.

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L. Samuelson [1986] planificat ion,

coordination,

contrle des rsultats,

dtermination des objectifs financiers,

comparaison des performances,

motiver financirement,

aider la dcision,

habituer pe nser avec une logique finan cire,

rituel, habitude.

S.R. Lyne [1988] les budgets servent faire des prvisions plus qu motiver,ils servent contrler et expliquer les carts,

ils nexercent pas de pression sur les s alaris,

le degr de participation nest pas grand,

en dernier ressort, ils sont un instrument de motiv ation.

P. Bunce etal .[1995] prvision financire,

permet le contrle des cots dexploitation et dinvestissement ,

gestion de s flux d e trsorerie,

fixation des objectifs pour lentreprise mais aussi titre person-

nel,

plan if icat ion des moyens et af fectat ion des ressource s,

valuation des performances,outil de communication qui accrot la visibilit,

tablissement des prix de cession,

utile pour la dtermination des cots standards.

H. Bouquin [1997] instrument de coordination et de communic ation,

outil essentiel de gestion prv isionnelle,

outil de dlgation et de motivation.

Les fonctions du contrle budgtaire apparaissent trs nombreuses.La question pose est donc de savoir si tous ces rles sont vraiment

luvre dans les entreprises. Agissent-ils tous en mme temps ? Cer-tains ne prdominent-ils pas selon des variables dfinir ? De plus, descontradictions existent entre ces diffrents rles.

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2. Vers trois idaux-types

La diversit des applications du contrle budgtaire dans les cas tu-dis montre, au premier abord, une multitude dexpriences singulires.Chaque socit correspond une volution unique [N. Berland 1999] etdifficilement rductible. Afin dessayer de rduire cette complexit,nous avons utilis une grille thorique dinterprtation qui explicite lesparticularits observes. Il importe que cette grille danalyse prenne en

compte des variables pertinentes. Celle de M. Goold, A. Campbell[1987] parat approprie car elle met en regard deux variables : la na-ture plus ou moins dcentralise du systme de planification avec letype de contrle utilis. Or, il sagit de deux variables essentielles duprocessus de planification. Nous proposons que ces variables servent prendre en compte les modalits de diffrenciation/intgration.

Le cadre thorique de M. Goold et A. Campbell est dabord prsen-t, puis nous justifions notre choix, en comparant cette grille danalyse dautres grilles concurrentes.

2.1. Un modle pour interprter

M. Goold et A. Campbell montrent lexistence de diffrents types demanagement stratgique selon lattitude du centre (ou direction gn-rale) dans la planification de la stratgie et dans son contrle. En fonc-tion de ces deux paramtres, ils dfinissent huit configurations possibles.Elles sont ensuite rduites trois, les plus stables. Les cinq autres sontconsidres comme des formes transitoires ou des impasses adoptesprovisoirement par les socits.

Le contrle budgtaire est un outil de la direction gnrale. Celle-ci

prend bien souvent linitiative de limplanter dans lentreprise. Aussi, ilpeut tre pertinent de retenir lattitude et le comportement du centrecomme lment dterminant ses fonctions et sa configuration.

M. Goold et A. Campbell distinguent deux axes : le degr de partici-pation du centre dans la dfinition des objectifs (participation la planifi-cation) et le type de contrle exerc.

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Figure 1 -La typologie de M. Goold et A. Campbell

Figure non reproduite

Le contrle exerc par le centre peut tre stratgique ou financier,strict ou relch. Un contrle stratgique porte la fois sur des informa-tions financires et sur des informations non financires. Mais bien sou-vent, pour des raisons de simplicit, les informations financires domi-nent. Un contrle financier ne considre pour sa part que des variablesfinancires ; le budget prend alors toute son importance. Un contrle re-lch nen est pas pour autant laxiste ; il faut simplement comprendreque les variables de contrle peuvent tre sujettes discussion lors de laphase dvaluation. Un contrle strict correspond, pour sa part, un ju-gement fond uniquement sur les objectifs dfinis par avance et il im-pose le respect du budget. On remarque, en outre, que le degr

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dimplication du centre dans le processus de planification est fortementcorrl avec le degr de dcentralisation de lentreprise.

2.2. valuation par rapport des typologies concurrentes

Dautres typologies auraient pu tre utilises. Elles nont pas t re-tenues parce quelles dfinissent un cadre trop troit pour notre com-prhension de lensemble des variables affectant le contrle budgtaire.

R. Simons [1990], utilisant la typologie de R.E. Miles, C.C. Snow[1978], trouve des comportements diffrents vis--vis des budgets selonle type de stratgie suivie. Chez les defenders, le centre gre les bud-gets alors que chez les prospectors, les oprationnels sont plus impli-qus dans la gestion budgtaire. Cette approche est cohrente aveccelle de M. Goold et A. Campbell, mais les caractristiques du systmede contrle ne sont pas envisages de faon approfondie, seule la placedes acteurs dans la structure est prise en compte.

A. Hopwood [1972, 1974] dfinit une typologie des utilisations ducontrle budgtaire autour de trois axes :

le management sous contrainte du budget (budget constrainedstyle of evaluation). Il faut imprativement entrer chaque anne danslenveloppe budgtaire. Cest une version trs stricte du contrle budg-taire ;

le management long terme du profit (profit conscious style ofevaluation). Il sagit de minimiser les cots long terme et dutiliserprudemment la comptabilit et le contrle budgtaire ;

le management sans la comptabilit (nonaccounting style of eva-luation). Le contrle budgtaire et la comptabilit tiennent une placetrs faible dans lvaluation faite par le suprieur.

Quoique assez riche, cette typologie laisse de ct certains aspectsessentiels pouvant permettre de mieux comprendre le contrle budg-taire. D.T. Otley [1978] conteste dailleurs certaines de ces conclu-sions. Seul lun des axes utiliss par M. Goold et A. Campbell se re-trouve chez A. Hopwood, savoir le style de contrle. Cette focalisa-tion sur le mode dvaluation qui nest que lun des rles du contrlebudgtaire ne permet pas de prendre en compte dautres variables tout

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aussi importantes. Dautres dimensions qui paraissent essentielles mri-tent dtre rintgres dans lanalyse. Ainsi, le type de structure for-melle adopt par lentreprise nest pas voqu. Le mode de division dutravail est laiss de ct : comment la direction et les oprationnels serpartissent-ils les rles ? Autant dlments qui semblent dterminerlutilisation du contrle budgtaire.

M. Kalika [1988] tablit sa propre typologie des modes de planifica-tion et de contrle dans les entreprises franaises. Il distingue quatre

cas possibles : profil de la classe 137 : ce sont des entreprises sans objectifs ni

budgets dfinis de faon formelle. Le contrle est trs peu structur etse ralise par supervision directe entre la direction et les oprationnels ;

profil de la classe 154 : ces entreprises disposent dun systmebudgtaire minimal, souvent limit un budget gnral. Les objectifs neconcernent que les commerciaux. Le contrle nest pas effectu pardes fonctionnels, il sagit dun contrle hirarchique ;

profil de la classe 151 : des plans et des budgets sont dfinis pourchaque service. Le contrle y est dvelopp ;

profil de la classe 144 : pour ces entreprises, mme les serviceshabituellement sans budget, comme la recherche et le dveloppement,sont soumis des objectifs. Les moyens de contrle sont divers. Desservices fonctionnels travaillent ces oprations. La planification et lecontrle sont trs structurs.

Le contrle budgtaire se rencontre le plus souvent dans les deuxdernires catgories. Cette typologie permet surtout dapprcier le de-gr dutilisation de la planification et du contrle. Son pouvoir discrimi-nant est faible dans le contexte de nos tudes de cas.

H.A. Simon et al. [1954] fournissent aussi une typologie des diff-

rentes utilisations possibles de la comptabilit. Le management peut uti-liser les donnes chiffres de trois manires :

pour juger de son action (score-card) ; pour dcider des problmes sur lesquels se concentrer (attention-

directing) ; pour savoir comment amliorer les processus (problem solving).

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Cette classification trs large ne traite pas seulement du contrlebudgtaire mais de lensemble des utilisations des chiffres comptables.Elle ne correspond pas aux observations effectues partir des cas deltude. Elle na donc pas t retenue.

Lapproche de M. Goold et A. Campbell permet de prendre encompte des variables telles que la configuration structurelle ou le typede variables de contrle. Regroupes dans le style de managementstratgique , ces donnes permettent dintgrer des phnomnes sys-

tmatiquement associs la mise en place du contrle budgtaire. Elleintgre notamment la structure formelle dont les rsultats deW.J. Bruns, J.H. Waterhouse [1975] ont montr limportance. Pour cesauteurs, en effet, le comportement face au budget est contingent autype de structure adopt, savoir le degr de centralisation, la plus oumoins grande autonomie des diffrents centres et leur structuration lesunes par rapport aux autres.

Au final, un grand nombre de variables est ncessaire la compr-hension du contrle budgtaire, tant pour la planification que pour lecontrle. Elles doivent tre intgres notre analyse, dans la mesure o

les contemporains du dveloppement de cette technique nen ignoraientrien. Il suffit pour sen convaincre de lire H. Pasdermadjian [1947], quitraite, de faon trs moderne, des thmes de la dlgation dautorit,des services fonctionnels, de la dcentralisation, de la coordination, durle des cadres et des moyens de contrle dans une entreprise.

3. Les fonctions du budget et lhistoire

Grce la typologie de M. Goold et A. Campbell, nous pouvons es-sayer dordonner les usages du contrle budgtaire. En diffrenciant

lattitude de la direction gnrale sur deux variables : la planification etle contrle, les deux auteurs dfinissent des idaux-types de manage-ment stratgique auxquels nous allons essayer de rattacher nos diff-rents cas. Nous tenterons ainsi de montrer qu chaque idal-typecorrespond une fonction prcise attribue au contrle budgtaire.

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3.1. Les cas et la typologie

Initialement, tous nos cas correspondent la configuration delentreprise centralise dcrite par M. Goold et A. Campbell. La taille etla complexit permettent encore aux dirigeants dtre tout puissants. Ledveloppement du contrle budgtaire va aller de pair avec une plusgrande autonomie des diffrentes units. Ces modifications sont renduesncessaires par laccroissement de la taille et de la diversification de la

production [Jr A. Chandler 1962, 1977 ; Jr A. Chandler, H. Deams1979 ; T.H. Johnson, R.S. Kaplan 1987]. Nos entreprises sengagentalors dans un processus de dcentralisation et de dconcentration. Mais,le cheminement suivi par chacune dentre elles est trs diffrent. Cer-taines semblent devenir desplanificatrices stratgiques, telles EDF oule PLM, dautres rpondent aux descriptions du groupe contrle stra-tgique, cest le cas de Saint-Gobain ou de Pechiney, dautres enfin,peuvent tre assimiles des entreprises du groupe contrle financier,comme Total.

Le classement des diffrentes entreprises selon les catgories dfi-

nies par M. Goold et A. Campbell demande un effort dadaptation dumodle la spcificit dune recherche fonde sur des tudes de cashistoriques. En effet, dans les entreprises franaises, personne ne parleen 1950 de planification stratgique. Pourtant, mme si aucun processusnest clairement dfini, les divisions et le centre se servent de leurs vi-sions de lavenir, pour grer le quotidien. Ils essayent de programmerleurs diffrentes activits et de se fixer des objectifs. Le processus leplus formalis est le cycle budgtaire. Cest donc celui qui a retenutoute notre attention. Cest par le processus budgtaire que des objectifssont assigns aux responsables. Lintervention du centre dans les activi-

ts des divisions oprationnelles est apprhende par les conseils quildonne (par exemple quel type de clientle doit tre prospect), les orien-tations quil impulse et par la libert quil laisse aux oprationnels dansles choix quils ont effectuer.

Lactivit de contrle du centre nest pas plus facile caractriser.Le centre peut surveiller des budgets mais galement des variables nonfinancires qui temprent ses jugements. Il peut assortir son contrle de

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sanctions, comme un limogeage par exemple, ou bien btir un systmede rmunrations et de rcompenses non financires fond sur latteintedes objectifs. Ce sont ces diffrents lments, apprcis de faon quali-tative, quil faut dcrire dans chacun des cas. Mais linformation estparfois fragile. Cest pourquoi de multiples arguments ont t utilisspour justifier le classement et le point de vue retenus, crant ainsi unfaisceau de prsomptions. Ces arguments sont synthtiss pour chaqueentreprise dans les tableaux 3 et 4.

Tableau 3 - Le processus de planification

Qui fixe les

objectifs ?

Type de

dcentralisation

qui servent les objectifs ?

EDF-GDF Les services financiers et co-

nomiques fixent un cadre puis

les units donnent leurs prvi-

sions. Elles sont ensuite revues

par le centre et harmonises..

Par fonctions et par r-

gions

Au conseil dadministration et la

direction gnrale pour vrifier si

lactivit reste dans lenveloppe

financire prvue.

Pechiney La direction vrifie que les

grandes orientations souhai-tes ont t suivies, sinon les

divisions planifient seules. Il

existe un comit de gestion.

Par usines jusqu' la

guerre, puis structure di-visionnelle aprs 1948

Aux oprationnels pour les infor-

mer de ce que la direction attenddeux.

A la direction pour contrler.

Saint-Gobain La direction vrifie que les

grandes orientations souhai-

tes ont t suivies, sinon les

divisions planifient seules.

Structure divisionnelle

ds 1938 dans les Glace-

ries.

Les usines forment des

centres de profit avec

une comptence go-

graphique dans la chi-

mie.

Aux oprationnels pour les infor-

mer de ce que la direction attend

deux.

A la direction pour contrler.

Total-CFP Les filiales fixent elles-mmesles objectifs atteindre et les

soumettent au centre pour ac-

cord.

Les divisions sont cons-titues par

limplantation

ltranger de filiales de

distribution.

A la direction gnrale des finsde contrle.

Le Printemps La direction gnrale dter-

mine les grands axes, les res-

ponsables oprationnels affi-

Structure fonctionnelle

(achats, vente...) puis

par catgorie de produits

A la direction pour vrifier que le

groupement des achats permet de

raliser des conomies dchelle et

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nent . (chefs de rayon.. .) pour surveiller les responsables.

Alsthom La direction fixe les pro-

grammes, demande aux opra-

tionnels de les affiner, puis ar-

bitre entre les diffrentes pro-

positions.

Structure divisionnelle

avec 4 units par pro-

duit regroupant 6 usines.

A la direction gnrale pour suivre

la formation du rsultat.

Elect. de

Strasbourg

Le secrtaire gnral laide

des services centraux.

Structure fonctionnelle,

peu dcentralise.

A la direction gnrale pour vri-

fier que lactivit reste dans

lenveloppe financire prvue.PLM - SNCF La direction gnrale aide de

ses services dtat-major, car

ce sont les seuls avoir une

vue densemble.

Fonctionnelle au dpart,

puis division par rgion

avec la SNCF.

A la direction gnrale pour vri-

fier que lactivit reste dans

lenveloppe financire prvue.

Tableau 4 -Le type de contrle

Nature des objectifs

surveills

Existence dun

plan

dintressemen

t

Consquence

du non-

respect des

budgets

Priodicit et intensit du contrle

EDF-GDF Fournir de llect ricit

sous contrainte de cot

minimum.

Non Si le dpasse-

ment est im-

port ant, il

peut y avoir

une enqute.

Contrle assez

impersonnel.

Thoriquement mensuel, trs peu

formalis.

Pechiney Les objectifs sont fi-

nanciers (respect des

budgets) et non finan-

ciers (niveaux des

stocks, des immobilisa-tions...).

La direction

souhaitait cou-

pler budgets et

intressement,

mais calculefinalement

lintressement

selon une for-

mule de pro-

ductivit glo-

bale.

Rle sur la

carrire.

Mensuel

Visite du sige dans les usines une fois

par an. Analyse des carts peu for -

malise.

Le centre peut donner des conseilsou reprendre les choses en main,

grce ses services fonctionnels.

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Saint-Gobain Les objectifs sont fi-

nanciers (respect des

budgets). Dautres l-

ments sont pris en

compte car les budgets

ne sont pas toujours

fiables.

Il existe, mais

sans lien avec

le budget.

Rle sur la

carrire.

Dabord annuel, puis mensuel partir

de 1953. Analyse des carts de plus

en plus formalise, jusqu' devenir

trs prcise dans sa dcomposition.

Tota l-CFP Les objectifs sont qua-

si-exclusivement finan-

ciers et contenus dans

les budgets.

Non Convocation

au sige pour

explication.

Poids impor-

tant sur

lvolution

dans la car-

rire.

Mensuel, puis grande messe an-

nuelle devant le PDG. Analyse des

carts fait par les filiales pour se jus-

tifier. Rare intervention du centre,

ce sont les filiales qui doivent am-

liorer leur rsultat.

Le Prin-

temps

Les indicateurs sur-

veills sont le chiffre

daffaires, le taux de

marque et de dmarque,

la rotation des stocks...

Non Possibilit de

justifier les

carts, pas

dimpratif

strict de rsul-

tat.

Mensuel.

Alsthom Les chiffres financierssont sous contrle, ain-

si que les dlais, les

temps de facturation et

de rglement...

En 1952, lesouvriers sont

rcompenss

individuelle-

ment selon leur

performance.

Il existe aussi

un plan

dintressemen

t gnral.

Les seulesconsquences

possibles pour

les individus

sont dordre

financier ; peu

ou pas de

sanctions per-

sonnelles.

Mensuel, avec rvisions mensuellesdes prvisions. Surveillance plurian-

nuelle des rsultats.

Elect. de

Strasbourg

Budgets financiers plus

sans doute dautres in-

dicateurs ( ?).

Non Remise en

cause de la po-

litique suivie.

Pas

dindividua-

lisation, car

faible

confiance

dans les prvi-

sions.

Rgularit non prcise.

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PLM Budgets financiers plus

sans doute dautres in-

dicateurs ( ?).

Non Mesure

dconomie

pour retrouver

lquilibre fi-

nancier. Pas

de cons-

quence indivi-

duelle.

Vrification mensuelle des carts par

les oprationnels et trimestrielle-

ment correction des prvisions.

Il rsulte de cette analyse que les entreprises peuvent tre position-nes dans la grille de M. Goold et A. Campbell conformment la fi-gure 2.

Figure 2 - Les cas tudis dans la typologie de M. Goold etA. Campbell

Figure non reproduite

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3.2. Un besoin de contr le budgtaire pour chaque idal -

type

Chaque idal-type de M. Goold et A. Campbell voit le centre inter-venir diffremment.

Tableau 5 Attitude du centre dans les trois structures principales

Intervention du centre dans :

Type dentreprise la planification le contrle

Planification stratgique apporte des modifica-

tions aux budgets.

pas ou peu dindividualisation,

peu de formalisation des carts,

utilise des donnes financires ou

non.

Contrle stratgique dlgue les budgets aux

oprationnels,

vrifie la cohrence

densemble des budgets.

sappuie sur les budgets et com-

plte avec dautres lments,

analyse pousse des carts.

Contrle financier collecte les budgets des

oprationnels,

critique (accepta-

tion/rejet) les prvisions,

effectue la synthse

budgtaire.

valuation essentiellement finan-

cire,

analyse en termes de portefeuille,

intervention dexperts trs limite.

Les entreprises planification stratgique sont essentiellement cellesqui souhaitent mettre en place des politiques de dveloppement auda-cieuses (lectrification, gestion par projet) sous contraintes de ressour-ces financires limites. Le contrle budgtaire dvelopp a essentiel-lement un rle de prvision, voire dautorisation des dpenses et permetau centre de prvoir les diffrents programmes de dveloppement enrespectant une forte contrainte financire. EDF, par exemple, se sertdes budgets pour vrifier que la croissance de son activit dexploitationnest pas trop dficitaire et pour justifier des augmentations de tarifs au-prs de son Ministre de tutelle. La direction souhaite savoir a prioriquelles seront les recettes et les dpenses engendres par des activitsdont la complexit ne permet pas une apprhension globale. Les res-

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sources sont gres au plus juste, do la mise en place dun systmede surveillance financire fond sur les budgets. Mme si la phase decontrle existe, la prvision et la planification sont les lments les plusimportants de la procdure budgtaire. Les individus ne sont pas tenuspour personnellement responsables des carts par rapport aux budgets.En cas dincompatibilit entre les diffrents budgets, ce sont plutt lesperspectives de dveloppement de lentreprise qui sont remises encause. On trouve dans cette catgorie EDG-GDF, le PLM, Alsthom et

lectricit de Strasbourg.Pour les entreprises contrle stratgique, le contrle budgtaire

sert pour le centre coordonner les diffrentes productions, de faon tablir un programme dactivits cohrent, permettant une rpartitionoptimale des ressources. La structure divisionnelle adopte ncessite depouvoir juger les actions des managers et de statuer sur leur conformitaux grandes lignes directrices fixes par la direction. Les objectifs sontdtermins par les oprationnels, mais harmoniss par la direction grce un systme de navettes. Un contrle effectu au travers des budgetset une surveillance financire stricte pour juger des rsultats des opra-

tionnels sont ncessaires. Mais, les relations dinterdpendance entreunits de production obligent la prise en compte darguments non fi-nanciers afin de tenir compte dimpratifs stratgiques et maintenir unecertaine flexibilit densemble. Ce nest pas tant la performance dechacune des units prises indpendamment qui compte que les rsultatsde lensemble de lentreprise. Saint-Gobain, Pechiney et Le Printempssont classer dans cet idal-type. Pour Saint-Gobain, nous avons toute-fois d faire une distinction entre la priode des annes trente (Saint-Gobain 1) o la socit en cours de transformation a surtout des carac-tristiques dune entreprise programmation stratgique, et laprs-

guerre o la socit (Saint-Gobain 2) devient une entreprise coordina-tion stratgique.

Pour les entreprises contrle financier, le problme est de grerdes ensembles relativement autonomes dactivits rendues complexespar leur varit ou leur diversit gographique, comme pour Total-CFP.Au contraire du cas prcdent, la direction nintervient pas pour faciliterla coordination entre units. Seuls les rsultats financiers de chaque res-

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ponsable importent. Le contrle budgtaire sert tout la fois, motiverles responsables en leur fixant des objectifs ambitieux atteindre, sou-vent ngocis et constituant ainsi un vritable contrat de performance,et juger des ralisations par rapport cette norme espre. Ce juge-ment est double. Il porte la fois sur la nature ambitieuse des objectifs atteindre et sur leur ralisation. Il est de nature financire. Cest sur sacapacit contribuer directement au profit de lentit que chaque mana-ger est valu par le contrle budgtaire.

Le tableau 6 rsume les diffrentes proccupations et leurs inciden-ces sur la nature du contrle.

Tableau 6 - Les trois modles de contrle budgtaire

Attitude du centre Rles du contrle

budgtaire

Type de contrle Questions principales que se

pose lentreprise

planification stra-

tgique

prvision,

autorisation de

dpenses,

valuation non

formalise.

prvision-

planification

Quelle sera ma situation finan-

cire demain ? O allons

nous ? Comment se forme mon

rsultat ?

contrle stratgi-

que

coordination,

communication,

valuation.

coordination -

socialisation

Mes diffrentes actions sont-

elles cohrentes ? O en est le

slackorganisationnel ?

contrle financier motivation,

engagement,

valuation

financire stricte.

valuation-

sanction

Ai-je raison dinvestir dans

cette activit ? Dans ce pays ?

Logique de portefeuille.

La fonction dvaluation, prsente aux trois niveaux, prend une place

de plus en plus importante au fur et mesure que lon descend dans letableau. Pour les entreprises contrle financier, cest un lment trsimportant pour sassurer de lengagement des cadres.

La fonction dallocation des ressources est prsente dans chacundes cas. La coordination permet de dfinir les besoins pour une gestionoptimale de lensemble du groupe.

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Les entreprises de notre tude sont toutes dans une phase de crois-sance et de diversification importante. Elles doivent adopter de nou-veaux modes de rgulation pour faire face aux problmes quelles ren-contrent. Elles cherchent se dcentraliser mais selon des modalits dif-frentes, variant selon lattitude du centre, lui-mme ragissant aux dif-ficults quil rencontre. Si les prfrences des dirigeants (dsir de gar-der le pouvoir ou peur de dlguer) les conduisent une solution impro-pre, celle-ci nest souvent que transitoire. Lexemple de Saint-Gobain

illustre bien ce point.Notre classification appelle des commentaires sur le degr de dcen-

tralisation des entreprises franaises. Ltude de G.P. Dyas,H.T. Thanheiser [1976] ne concorde pas, en certains points, avec nospropres observations. Les auteurs montrent en effet une dcentralisa-tion trs tardive des socits franaises. Elles seraient en retard dans lacration de structures divisionnelles, point de vue que confirme lanalysede M. Lvy-Leboyer [1980]. Cela serait d lapparition tardive dunmarch de masse, une faible mobilit sociale des lites dirigeantes et lexistence persistante de structures holding et de cartels dans le

paysage conomique franais. Nos cas montrent, au contraire, une r-elle dcentralisation.

Conclusion

Des rles multiples sont attribus au contrle budgtaire. On les re-trouve presque tous dans les entreprises tudies. Il apparat cependantpossible de diffrencier les utilisations du contrle budgtaire, en fonc-tion du type de management stratgique mis en uvre. Le contrle bud-gtaire peut tre utilis de diverses manires, selon que lentreprise est

plutt planification stratgique, contrle stratgique ou contrle fi-nancier. En effet, toutes les entreprises nont pas les mmes problmes rsoudre.

Cela ne signifie pas, que pour chaque cas, les autres buts assignstraditionnellement au contrle budgtaire soient totalement occults.Mais, soit ils ont un rle mineur, soit ils rvlent leur inadquation. Dansune entreprise planification stratgique, par exemple, le rle de motiva-

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tion attribu au contrle budgtaire existe sans doute mais il nest pas leplus important. De la mme faon, toutes les entreprises se posentlensemble des questions releves dans le tableau 6, car elles sont toutesessentielles leur survie. Mais leur acuit varie selon les problmes queles entreprises rencontrent. Cela explique pourquoi elles nont pas lemme type de management stratgique ; les contraintes propres leurmarch les obligent adopter des attitudes diffrentes.

Les buts attribus au contrle budgtaire apparaissent comme des

solutions aux problmes rencontrs. Si une entreprise, utilisant lecontrle budgtaire des fins de prvision-planification, se met subite-ment valuer ses gestionnaires avec des budgets, il est vraisemblableque des incohrences natront de cette situation. Cet exemple illustrepourquoi les budgets sont souvent critiqus. Le contrle budgtaire nepeut satisfaire tous les besoins de lentreprise, celle -ci semble devoirchoisir une application en fonction de ses propres prfrences mais aus-si des contraintes qui se posent elle. Cest sans doute pour avoir oublicela quun certain nombre dentreprises construisent des systmes quisavrent inadquats.

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