1 DUT TC Alternance P Guion – PM Simonin – Y Voge 2013 – 2014

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DUT TC Alternance

P Guion – PM Simonin – Y Voge 2013 – 2014

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I / Considérations préalables

Management de projet : 3 phases

Phase de Planification

Affectation des rôles& responsabilités

PlanificationGANTT ou PERT

Calendrier desressources

Évaluation desRisques

(Probabilité-gravité)

Modifications du Planning,des ressources,

Ou des étapes

Pilotage&

Contrôle

Bilan & fin du projetRecette & mise en

exploitation

Phase de Réalisation

Phase d’analysePréalable - Définition

Énoncé

Objectifs ouContraintes

Inventaire des Livrables ou tâches

Évaluation des Besoins / Ressources

Analyse stratégique

Note de cadrage

Gestion des Acteurs du

Projet et des

relations

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Un projetActivités ou tâches reliées entre elles

But ou résultat spécifique

Date de début et de fin

Processus dynamique

Méthode

Outils

Organisation temporaire différente de la structure hiérarchique

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Enjeu pour maîtriser temps

Passer de la conduite au pilotage : apprentissage, expérience

Passer d’une culture d’autorité à une culture de responsabilité

Acquérir une vision transversale de l’entreprise avec un centrage sur les

besoins rationnels ou implicites des clients finaux

Développer les capacités : savoir, savoir-faire, savoir être

Culture générale sur le management de projet

Acquisition de repères simples, rationnels et pragmatiques

Expérience concrète sur des exemples

Comportement approprié à chaque contexte de façon à atteindre l’objectif fixé

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Deux préalablesconnaissances techniques pour :

Définir le projet

Planifier le projet

Réaliser le projet

connaissances en gestion de relations humaines pour :

Diriger l’équipe projet

Animer des réunions

Communiquer efficacement

Résoudre des conflits

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Préalable à phase de définition

5 questions la finalité du projet ?

les objectifs poursuivis ?

les contraintes du projet ?

les livrables ou résultats du projet ?

les besoins en ressources ou en moyens du projet ?

But : faire l’inventaire des exigences du projet

Balance entre bénéfices et coûts

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Préalable à phase de planification

Qui sera responsable du management

Qui sera responsable de chaque livrable

Comment s’enchaîneront les tâches au plan chronologique ?

Comment pourra-t-on garantir la réussite du projet ?

But : Lister et organiser les activités

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Préalable à phase de réalisation

Comment le projet avance-t-il ?

Quelles décisions prendre pour remettre le projet sur les rails ?

Comment nous en sommes-nous sortis?

Quels enseignements tirons-nous de la conduite du projet ?

Si c’était à refaire que devrions-nous modifier dans l’approche ?

But : Garantir le résultat attendu

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II / Phase d’analyse









Ou des étapes

Pilotage&

Contrôle


exploitation



Énoncé





Note de cadrage


Projet et des

relations

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Analyse stratégique Anticiper les conséquences du projet sur les différents secteurs de l’entreprise

Evaluer les interactions d’un projet avec le système entreprise

Un outil : graphique multipolaire

6 domaines d’impactManagérial

Social & Humain

Financier

Organisationnel

Commercial

Technique

Evaluation : 5 niveaux d’importance des impacts : de faible (1) à fort (5)

Il est également possible de retenir des niveaux de 1 à 10

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Graphique multipolaireProjets ImpactsManagérialSocial/humain Financier

Organisationnel

CommercialTechnique

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Graphique multipolaire

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Graphique multipolaireLancement nouveau produit

Aménagement des horaires

Mise en place tableaux bord management

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Enoncé du projetUne formulation concise du but à atteindre : le projet

Attention aux formulations à haut niveau d’abstraction

Cette formulation doit contenir :

Un verbe d’action à l’infinitif et un résultat final (concret)

exprimé sous forme de complément d’objet direct

Une échéance : date de début et de fin du projet

Une estimation des coûts du projet

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Recenser objectifs & contraintes

Reprendre les objectifs de l’analyse stratégique (pour les projets à fort impact transversal)

ou recenser les critères de réussite du projet dans les domaines de l’analyse stratégique.

Répondre à la question : Qu’aurons-nous à la fin du projet et quels sont les autres objectifs importants du projet ?

Reprendre les contraintes identifiées lors de l’analyse stratégique ou

les identifier (liste non exhaustive) :

Exigences légales, techniques, sociales, fiscales ou juridiques

Limites budgétaires

Politique de l’entreprise

Exigences environnementales, sécurité, sanitaire ou qualité…

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Inventaire livrables et tâches

Identifier les biens ou services à réaliser lors du projet

Identifier les tâches (actions) à réaliser

Recenser les résultats du projet

Permettre l’affectation des responsabilités

Conduire l’évaluation des besoins en ressources

Faciliter la planification du projet

Réaliser le suivi et le pilotage

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Eléments du livrableChaque élément

Correspond à une ou des tâche(s) séparée(s) distincte(s)

A un début et une fin de réalisation

Est un produit, un service ou un bien fini

Comporte des critères de qualité spécifiques

Est sous la responsabilité d’une personne

Est regroupé dans les composantes majeures de l’inventaire des tâches ou des livrables

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Utilité des livrablesS’assurer que les objectifs du projet sont bien pris en compte lors de l’inventaire des ressources

Déterminer les besoins en ressources

Monter le budget et négocier les moyens auprès du décideur ou maître d’ouvrage

Affecter les responsabilités

Identifier les sous projets (ensemble de livrables)

Définir le calendrier du projet et allouer les ressources

Réaliser l’évaluation et la clôture (bilan) du projet

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Identifier tâches et livrables

Pratiquer la méthode globale : identifier les grandes étapes, puis décomposer progressivement en tâches homogènes et cohérentes

Identifiable à partir de :mise en œuvre d’un savoir-faire spécifique

identification d’une responsabilité clairement définie

évaluation homogène d’une durée et d’un coût

identification d’un résultat mesurable

Faire valider le recensement par d’autres personnes du groupe projet

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Identifier tâches et livrables

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Evaluer besoins en ressources

Déterminer les ressource nécessaires à la réalisation des livrables du projet

travail ou tâches à exécuter ou

résultats concrets escomptés

Objectifs : Évaluer la quantité et le coût des ressources

Permettre l’affectation des responsabilités

Faire l’inventaire des différents types de ressources :

RH, Équipement, Mobilier, Fourniture,

tous les besoins en ressources rares (expertise spécifique, équipement spécial…)

Évaluer le budget le plus rationnellement et objectivement possible

Permettre au maître d’ouvrage de confirmer le lancement et la réalisation du projet

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Evaluer besoins en ressources

Identifier les ressources nécessaires au projet pour en préciser le type, le volume et le coût.

Permetd’affecter les responsabilités de réalisation des tâches.

Choisir l’unité d’œuvre en fonction de la durée du projet heure, jour, semaine, mois.

Certaines ressources sont évaluées directement en € ou en multiple d’€, ou en Jour homme.

Les différents types de ressources

Ressources humaines (chef de projet, le groupe projet, assistance externe en planification de projet par exemple)

Équipement, matériel (salles, matériels informatiques)

Fournitures, logiciels

Installations (plate-forme test, réseaux….)

Aptitudes exceptionnelles selon la nature du projet (ex : expert réseau informatique, fiscaliste, designer….)

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Les acteurs du projet 1Le maître d’ouvrage

Le comité de pilotage

Le maître d’œuvre

Le chef de projet

Les membres de l’équipe projet

Les conseils ou sous-traitants externes

Le sponsor

Le maître d’ouvragepersonne ou entité commanditaire du projet.

Garant de la stratégie, valide les objectifs, attribue les moyens ou ressources nécessaires, valide les orientations et la fin du projet.

Décide du lancement du projet, de son financement et à qui il est destiné.

Le comité de pilotage (en cas d’enjeux importants et de fortes interdépendances)

regroupe les décideurs impliqués dans le projet (RH, FIN, DSI…). Il décide des orientations stratégiques et arbitre en cas de difficultés majeures de réalisation du projet

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Le chef de projet



Le sponsor

Le maître d’œuvrepersonne ou entité chargée par le maître d’ouvrage de coordonner et de piloter l’ensemble des travaux nécessaires

Le chef de projetnommé par le maître d’œuvre. Il conduit les opérations définies (livrables)

coordonne les actions, rend compte de l’avancement et de l’exécution des livrables au maître d’oeuvre.( Parfois, les rôles de maître d’œuvre et de chef de projet sont tenus par la même personne représentant par exemple une direction.

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Le chef de projet



Le sponsor

Les membres du groupe projetPersonnes désignées pour leur savoir-faire spécifique ou en représentation d’un domaine concerné par le projet.


Ressources externes à l’entreprise mobilisées pour leur compétence, ou leur disponibilité à la réalisation de tout ou partie de certains livrables.

Peuvent être également requis en raison de leurs apports méthodologiques en particulier pour la planification (grands projets informatiques ou immobiliers).

Le sponsorPour les projets longs, complexes et délicats au plan relationnel, il assure le dialogue et la négociation (arbitrage de conflits ou recours à de nouvelles ressources…). Il est l’avocat du projet pendant son déroulement.

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Organigramme du projet

Permet de définir les acteurs et les groupes qui assumeront les fonctions de :

décision du projet,

coordination du projet : contrôler et suivre l’avancement des travaux, gérer les arbitrages, veiller à l’atteinte des objectifs.

production : réaliser les livrables, rendre compte au chef de projet, animer et coordonner les groupes de travail.

formaliser la structure projet dans un organigramme

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Profil du chef de projet

Limite de crédibilité

Limite d’efficacité

Compétencesd’expert

CapacitéÀ manager

Profil du chef de projet

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Profil équilibré : chef d’orchestre

Objectifs de résultat

Contraintesde temps

Contraintesde ressources

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Note de cadrage Elle reprend ou précise :

L’énoncé succinct du projet,

Les conclusions de l’analyse stratégique,

Les objectifs du projet (les résultats attendus, les besoins à satisfaire…)

Le périmètre du projet (les nouveaux produits, applicatifs, processus..; les interférences avec d’autres projets, les volumes concernés…)

Les limites ou contraintes du projet,

Le calendrier général (durée du projet et de chacune des grandes étapes)

Le budget alloué au projet (consolidé de l’analyse des besoins en ressources : en investissement et moyens d’exploitation en hommes jour…)

L’organisation du projet : la structure, les acteurs, les responsabilités

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III / Phase de planification









Ou des étapes

Pilotage&

Contrôle


exploitation



Énoncé





Note de cadrage


Projet et des

relations

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Constitution groupe projet

Grille de partage des responsabilités

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Grille de partage des responsabilités : analyse des acteurs indirects

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Phase de planificationFinalité

Organiser au plan chronologique les tâches et les ressources

Établir des délais d’exécution et des échéances réalistes

Identifier les mesures nécessaires pour garantir la réussite du projet

UtilitéAssurer une utilisation efficace des ressources

Assurer l’efficacité du projet

Dégager les problèmes potentiels, les risques (probabilité – gravité)

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Deux outilsP E R T

Program Evaluation and Review Technic

méthode de représentation sous forme de réseaux, de nombreuses tâches qui concourent toutes à l’obtention du livrable final, en respectant leur dépendance et leur chronologie.

GANTT

outil inventé en 1917 par Henry L. GANTT.

diagramme de GANTT permet de modéliser la planification des tâches nécessaires à la réalisation d'un projet.

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P E R T = étapes + tâches

Tâches successives

Tâches simultanées

Tâches convergentes

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P E R T = étapes + tâches

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GANTT

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Tableau de bord du projet

C’est un instrument de pilotage et un outil d’animation du projet. Il permet de :

Synthétiser et de suivre l’état d’avancement des travaux

Optimiser l’allocation de ressources en fonction des résultats de la période de temps écoulé

Mettre en évidence les écarts entre les prévisions et les réalisations et ainsi de mettre en place les mesures correctives

Entretenir la dynamique d’information auprès du commanditaire du projet (le maître d’ouvrage)

Comment l’obtenir ?

Choisir la périodicité

Choisir les objectifs à suivre (délais, budget, livrables)

Formaliser le tableau de bord

Organiser la remontée de l’information

Réactualiser les charges, calculer le budget consommé, analyser les écarts

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Le suivi & le contrôle du projet : tableau de bord du

projet

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Le suivi & le contrôle du projet : Structure de suivi

de tâche

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Le plan de communication

Ensemble cohérent d’actions et de supports de communication permettant au projet d’atteindre ses objectifs et de :

Faciliter la compréhension du projet par tous

Favoriser l’implication et la contribution des acteurs du projet

Faciliter l’acceptation et l’adhésion au changement

Questions

Quelles cibles ? Vers qui ? Destinataires de la communication

Quels objectifs ? Pourquoi ? Résultats à atteindre

Quels messages ? Quoi ? Contenu des actions

Quels supports ? Comment ? Forme et moyens mis en œuvre

Quel responsable ? Qui ? Identité du réalisateur

A quel moment le faire ? Quand ? Rendez-vous & fréquence

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Différents types de réunionElles permettent aux acteurs de :

Connaître les informations relatives au fonctionnement et à l’avancement

Échanger, s’enrichir réciproquement, coordonner

Maintenir leur adhésion et leur compréhension du projet et développer leur cohésion autour du projet

Réunion de lancement

Officialiser le lancement du projet et la constitution de l’équipe projet

Connaître le projet à réaliser ensemble (phases, enchaînement des tâches…)

Permettre à l’équipe de se constituer et de se reconnaître comme telle

Permettre au chef de projet de faire connaissance avec son équipe (dispositif de communication interne, faire exprimer l’équipe, lettre de mission individuelle planning prévisionnel…)

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Types de réunion de projet

Réunion d’avancement :

Suivre, mesurer l’état d’avancement du projet et prendre les décisions nécessaires Pour cela il convient de :

Fixer le calendrier à l’avance

Disposer de supports de communication connus de tous

Établir un ordre du jour précis et connu à l’avance

Réunion de point d’étapeOfficialiser le franchissement d’un point d’étape et permettre à chacun d’en prendre conscience.

(Organiser le processus de pré-validations individuelles)

Réunion de clôture Officialiser la fin du projet : dresser le bilan du projet par rapport à l’objectif, à son déroulement, à ses réussites, faire participer les utilisateurs pour leur passer le relais,

Fêter l’évènement si possible en présence du maître d’ouvrage.

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Fiche de relevé de décision

(en cours de projet)Statuer sur un problème faisant obstacle au bon déroulement du projet ou une décision dépassant le champ de compétence du chef de projet. Cest un moyen de Communication et de réactivité du projet.permet de soumettre le problème au comité de pilotage ou au maître d’ouvrage.

Elle comporte les rubriques suivantes :Sujet : livrable ou activité Objectif : but recherchéContexte : rappel succinct des points pénalisant l’avancement du projetPropositions : équipe doit préconiser des solutions clairesObservations du comité : accord, refus, réserves émis Instance de validation, date et signature : faire signer les décideurs pour officialiser la décision.

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Réunions outil privilégié de communication ; permet de :

Favoriser la circulation de l’information

Travailler en groupe à la résolution d’un problème, la recherche d’une solution

Prendre des décisions : validation de préconisations, adoption de plans d’action

Préparer la réunion

Définir le T O P : Thème, Objectif, Plan (points pour atteindre l’objectif)

Déterminer les participants, le lieu, la date, l’heure de la réunion + convocations

Préparer tous les aspects logistiques : salle calme, prévoir pause toutes les 2 H

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Animer la réunion

Commencer à l’heure prévue

Noter sur le paper board, le Thème, l’Objectif, le Plan, la durée

Faciliter la progression du travail et les interactions entre les participants

Favoriser la participation

Recentrer en cas de hors sujet, pratiquer les reformulations et synthèses intermédiaires, rappeler les objectifs de la réunion

Conclure la réunion en résumant les points clés et préciser la (les) suite(s) à donner

Rédiger le compte rendu : sujet, objectifs, participants, décisions prises, points clés de la prochaine réunion et le diffuser rapidement (2 à 5 jours maxi)

Veiller au respect de la mise en application effective des décisions et à la réception des informations demandées en cours de réunionL’animateur évite de prendre position, adopte une écoute

active, reformule les idées, fait préciser, synthétise les points de vue, travaille avec l’ensemble du groupe et pas avec chaque participant successivement.

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Styles de management appropriés

Le chef de projet doit assurer un véritable leadership sur son équipe de façon à ce que chacun puisse bien identifier son rôle et sa contribution aux résultats.

Il n’y a pas de bon ou de mauvais style, il faut que celui adopté réponde à la situation à résoudre.

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Styles de managementDirectif Consultatif Participatif

D1 : Résoudre seul C1 : Consulter un à un en expliquant la préoccupation. Décider seul

P1 Partager l’info sur le sujet. Définir les critères pour solution acceptable Travailler ensemble pour résoudre la situation Décision collective

D2 : Recueillir des informations et décider seul

C2 Consulter le groupe Obtenir des infos & une aide à l’analyse Décider seul

Documents

1 DUT TC Alternance P Guion – PM Simonin – Y Voge 2013 – 2014