1 Gestion des âges, management et coopérations intergénérationnelles, gestion des connaissances & transmission des savoirs Centre Hospitalier de Mulhouse

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Gestion des âges, management et coopérations intergénérationnelles, gestion des connaissances

&

transmission des savoirs

Centre Hospitalier de Centre Hospitalier de MulhouseMulhouse

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Introduction : Introduction :

• Le contexte mulhousien : Le contexte mulhousien :

• Forum de l’encadrement 2010, une cascade Forum de l’encadrement 2010, une cascade d’interrogations de la part des cadres : d’interrogations de la part des cadres :

• Comment intégrer les nouveaux ?Comment intégrer les nouveaux ?• Avoir un vocabulaire commun ? Avoir un vocabulaire commun ? • Comment mieux travailler ensemble ? Comment mieux travailler ensemble ? • Comment concilier nouvelles techniques et anciennes Comment concilier nouvelles techniques et anciennes

générations ? générations ? • Comment fidéliser les agents dans un pôle ?Comment fidéliser les agents dans un pôle ?• Comment transmettre les savoirs et les savoir-faire ?Comment transmettre les savoirs et les savoir-faire ?• Comment anticiper sur les compétences attendues ?Comment anticiper sur les compétences attendues ?• Comment valoriser le travail de chacun ?Comment valoriser le travail de chacun ?• Comment travailler ensemble ?Comment travailler ensemble ?

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• Problématique complexe & multiforme, Problématique complexe & multiforme,

• Qui doit agir ? Qui doit agir ?

• La direction ?La direction ?• La DRH ? La DRH ? • Le pôle ? Le pôle ? • La CGS ? La CGS ? • Chacun à son niveau ?Chacun à son niveau ?• Le cadre de l’unité ?Le cadre de l’unité ?• Personne ?Personne ?

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• De quoi parle-t-on ?De quoi parle-t-on ?

• Gestion des âges, démographie du travail ?Gestion des âges, démographie du travail ?

• Management intergénérationnel ? Management intergénérationnel ?

• Transmission des savoirs ? Transmission des savoirs ?

• Knowledge management ?Knowledge management ?

• … … Ou de simples mesures de bon sens… et un bon Ou de simples mesures de bon sens… et un bon coup de pied dans le derrière pour les faire rentrer coup de pied dans le derrière pour les faire rentrer dans le moule ?dans le moule ?

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• Pourquoi en parle-t-on ?Pourquoi en parle-t-on ?

• Dans la FPH on assiste à un renouvellement des générations en réponse à Dans la FPH on assiste à un renouvellement des générations en réponse à des départs en retraite.des départs en retraite.

• Cela entraîne l’extension de la pyramide des âges et de nouvelles Cela entraîne l’extension de la pyramide des âges et de nouvelles cohabitations entre 3 générations au sens des démographescohabitations entre 3 générations au sens des démographes

Gestion des âges et Gestion des âges et démographie :démographie :

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• L’approche générationnelle :L’approche générationnelle :

• Le management « générationnel » s’attachera à : Le management « générationnel » s’attachera à : • à distinguer, à comprendre les différents groupes d’individus partageant les mêmes traits à distinguer, à comprendre les différents groupes d’individus partageant les mêmes traits

et valeurs culturels (intégrés par eux pendant leur jeunesse) et qui vont les influencer et valeurs culturels (intégrés par eux pendant leur jeunesse) et qui vont les influencer tout au long de leur vie tout au long de leur vie

• à ajuster ses modalités de commandement en conséquencesà ajuster ses modalités de commandement en conséquences

• Avec le temps, on continue à apprendre, on se nuance, mais on reste porteur de ses valeurs Avec le temps, on continue à apprendre, on se nuance, mais on reste porteur de ses valeurs générationnelles ! générationnelles !

Management générationnel :Management générationnel :

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• Cela pose quelques questions…Cela pose quelques questions…

• Comment assurer, dans un temps limité, l’acquisition des compétences minimum Comment assurer, dans un temps limité, l’acquisition des compétences minimum à la tenue du poste ?à la tenue du poste ?

• Comment optimiser la professionnalisation des nouveaux agents et sauvegarder Comment optimiser la professionnalisation des nouveaux agents et sauvegarder les compétences collectives de l’équipe suite aux départs ?les compétences collectives de l’équipe suite aux départs ?

• Comment gérer ces départs réguliers ? (dont une partie seulement concernent Comment gérer ces départs réguliers ? (dont une partie seulement concernent des fins de carrière), la permanente intégration de nouveaux ? Le manque des fins de carrière), la permanente intégration de nouveaux ? Le manque d’expérience d’une partie du personnel ? d’expérience d’une partie du personnel ?

• Quels sont les savoirs de l’expérience ? D’ailleurs, l’expérience est elle Quels sont les savoirs de l’expérience ? D’ailleurs, l’expérience est elle transmissible ?transmissible ?

Knowledge Management Knowledge Management

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• Vers une définition de la gestion des connaissances est : Vers une définition de la gestion des connaissances est :

• l’ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques qui l’ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques qui permettent d’identifier, d’analyser, d’organiser et de partager des permettent d’identifier, d’analyser, d’organiser et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l’organisation elle-mêmeles savoirs créés par l’organisation elle-même en vue d’atteindre en vue d’atteindre l’objectif visé !l’objectif visé !


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• Et concrètement comment faire ? Et concrètement comment faire ?

o Il s’agit de : Il s’agit de :

o collecter le savoir des agents en leur apprenant à l’identifier, le collecter le savoir des agents en leur apprenant à l’identifier, le formaliser et le consigner dans des outils identifiésformaliser et le consigner dans des outils identifiés

o de rendre ces informations disponibles pour l’ensemble des agents de de rendre ces informations disponibles pour l’ensemble des agents de l'organisation concernésl'organisation concernés

o de prévoir la mise à jour de ces informations dès la construction du de prévoir la mise à jour de ces informations dès la construction du projetprojet

o d’organiser la transmission de ce savoird’organiser la transmission de ce savoir


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• Comment pourrions nous définir la CI ?

• CI = manière d’articuler l’organisation du travail et la gestion des connaissances (KM) en s’appuyant sur les atouts et forces de toutes les générations en présence.

• Cela pourrait donc se traduire concrètement par :

• Une forme de coopération entre les membres d’une organisation qui concernent les rapports au travail d’individus issus de catégories d’âge différentes.

• Des interactions interpersonnelles et collectives qui se construisent à travers des situations de travail

• Des échanges de connaissances, la transmission de savoirs faire de l’expérience au moyen de formations classiques, mais aussi d’analyse de pratiques. Ex : FAE IBO – bonnes pratiques de monitoring…

Coopération Coopération intergénérationnelleintergénérationnelle

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Coopération intergénérationnelle : Coopération intergénérationnelle : opportunités & menacesopportunités & menaces

• Menaces (Menaces (à ne rien faireà ne rien faire))

• L’augmentation de l’absentéismeL’augmentation de l’absentéisme• La pénurie de compétences adaptées La pénurie de compétences adaptées

aux besoins des servicesaux besoins des services• Un « turnover » important - l’abandon Un « turnover » important - l’abandon

« prématuré » de certains « juniors »« prématuré » de certains « juniors »• Le « désinvestissement » de certains Le « désinvestissement » de certains

agentsagents

• OpportunitésOpportunités

•Amélioration de la qualité de service pour l’usagerAmélioration de la qualité de service pour l’usager•Protection face à l’usure professionnelle, tant Protection face à l’usure professionnelle, tant physique que psychologiquephysique que psychologique•Valorisation des agents « expérimentés» chargés Valorisation des agents « expérimentés» chargés de transférer leur expérience vers les agents de transférer leur expérience vers les agents « novices »« novices »•Amélioration du processus d’intégration des Amélioration du processus d’intégration des « novices »« novices »•Transfert de compétences « sensibles »Transfert de compétences « sensibles »•Professionnalisation des équipesProfessionnalisation des équipes•Amélioration de la qualité de vie au travail et Amélioration de la qualité de vie au travail et diminution du « turnover »diminution du « turnover »•Renforcement des capacités coopératives et la Renforcement des capacités coopératives et la cohésion des équipescohésion des équipes

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• Autres conséquences…Autres conséquences…

Source : Soins cadres de santé - supplément au n° 63

Coopération intergénérationnelle : Coopération intergénérationnelle : opportunités & menacesopportunités & menaces

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• Historique et contexte :

• Un forum de l’encadrement (300 cadres) faisant apparaître cette préoccupation pour l’ensemble de l’encadrement

• Une conférence interne sur le sujet (100 participants)

• Un projet, plusieurs objectifs :

• Recenser et favoriser la mise en œuvre de bonnes pratiques en matière de coopération intergénérationnelle et de transmission des savoirs et savoir-faire.

• Innover et améliorer les pratiques et les dispositifs existants• Développer une culture du partage de savoir-faire et de développement des

compétences collectives dans les deux pôles concernés par l’expérimentation.

• Un financement externe :

• Financement « action innovante et expérimentale ANFH »• L’intervention d’un consultant extérieur pour accompagner les groupes

Au CHM :Au CHM :

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L’expérience au sein du pôle CPVL’expérience au sein du pôle CPV

• Contexte :

• Une délégation de gestion du recrutement aux cadres supérieurs des pôles

• Un turnover en augmentation, une baisse de la moyenne d’âge dans certaines catégories (IDE)

• Une diminution du temps dédié à l’encadrement pour les nouveaux agents

• Des agents expérimentés positionnés sur les plateaux techniques.• Une polyvalence entre les unités du pôle.• Une différence d’attractivité entre les UF d’un même pôle.

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Les outils mis en placeLes outils mis en place

• Deux gammes d’outils complémentaires : Deux gammes d’outils complémentaires :

– Les outils de formalisation des connaissances générales (KM)

– Les outils d’intégration : • évaluation et d’acquisition des compétences (transmission des

savoirs et management).

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Les outils de formalisation des Les outils de formalisation des connaissances généralesconnaissances générales

• « « Le classeur d’accueilLe classeur d’accueil » des nouveaux agents » des nouveaux agents

• « « Les kits et check-list Les kits et check-list » d’accueil à l’usage du cadre» d’accueil à l’usage du cadre

– But : But : formaliser et rassembler l’ensemble des documents en lien formaliser et rassembler l’ensemble des documents en lien avec l’encadrement des nouveaux agents. Transmettre les avec l’encadrement des nouveaux agents. Transmettre les informations nécessaires pour que le nouvel arrivant se situe dans informations nécessaires pour que le nouvel arrivant se situe dans l’hôpital, le pôle, le service et son unité.l’hôpital, le pôle, le service et son unité.

• Avantages : Avantages : personnalise l’accueil, évite les oublispersonnalise l’accueil, évite les oublis• Inconvénients : Inconvénients : mise à jour des documents, chronophagemise à jour des documents, chronophage

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• « Trucs et astuces » à remettre à chaque nouvel agent

– But : But : remettre au nouvel arrivant un écrit avec un maximum remettre au nouvel arrivant un écrit avec un maximum d’informations spécifiques d’informations spécifiques remplaçant la laborieuse prise de note remplaçant la laborieuse prise de note lors des premiers jours...lors des premiers jours...

• Avantage : Avantage : tous les nouveaux ont une même base d’information. tous les nouveaux ont une même base d’information. • Inconvénients : Inconvénients : ne doit pas remplacer l’accompagnement d’un pair,ne doit pas remplacer l’accompagnement d’un pair,

mise à jour du document, ni la lecture du protocole…mise à jour du document, ni la lecture du protocole…

Les outils de formalisation des Les outils de formalisation des connaissances généralesconnaissances générales

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Le dispositif et les outils d’intégrationLe dispositif et les outils d’intégration– « Le support d’évaluation & d’acquisition des compétences »

et le guides des formations et programmes de DPC.

• Un guide d’intégration est remis au nouvel arrivant lors de son arrivée dans le service. Ce guide est à la fois un outil d’auto-évaluation et un guide d’acquisition des compétences. Il recense pour chaque métier :

– Les connaissances environnementales, réglementaires et institutionnelles à acquérir – La connaissance des conduites à tenir en situation d’urgence– Les connaissances théoriques des pathologies prévalentes de l’unité d’œuvre– La connaissance des principaux examens et préparations de surveillances – La connaissances des familles médicamenteuses les plus utilisées. – Les savoir-faire en matière d’actes et techniques de soins prévalents au sein de l’unité

d’œuvre– Le parcours de DPC obligatoire (formations indispensables et fourchette de temps)ormations indispensables et fourchette de temps)

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Le dispositif et les outils d’intégrationLe dispositif et les outils d’intégration

– La « version 2013 » du dispositif fait actuellement l’objet d’une mise à jour La « version 2013 » du dispositif fait actuellement l’objet d’une mise à jour en vue de son déploiement dans l’ensemble des services de l’hôpital (y en vue de son déploiement dans l’ensemble des services de l’hôpital (y compris hors de la filière soin : administrative & technique)compris hors de la filière soin : administrative & technique)

– Pour chaque ligne (connaissance ou savoir-faire) : Pour chaque ligne (connaissance ou savoir-faire) :

• un délai d’acquisition est prescrit (d’une semaine à six mois) et donne lieu à une un délai d’acquisition est prescrit (d’une semaine à six mois) et donne lieu à une évaluation (auto et exo)évaluation (auto et exo)

• fait référence à un corpus de connaissances identifié, référencé et mis à jour.fait référence à un corpus de connaissances identifié, référencé et mis à jour.• fait l’objet d’une triple évaluation : fait l’objet d’une triple évaluation :

– auto-évaluation de l’agent auto-évaluation de l’agent – une évaluation de l’agent réalisée par la « marraine »une évaluation de l’agent réalisée par la « marraine »– une évaluation de l’agent réalisée par l’encadrementune évaluation de l’agent réalisée par l’encadrement

– L’ossature générale reste la même pour tous les services, mais le contenu L’ossature générale reste la même pour tous les services, mais le contenu précis est différent en fonction des spécificités des métiers dans les précis est différent en fonction des spécificités des métiers dans les différentes unités.différentes unités.

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• Un dispositif incluant un tuteur et qui définit le Un dispositif incluant un tuteur et qui définit le rôle de chaque acteur :rôle de chaque acteur :

– Le nouvel agent (NA)Le nouvel agent (NA)– Le cadre responsable de l’unitéLe cadre responsable de l’unité– Le référent NA ou « marraine »Le référent NA ou « marraine »– Le pair, référent de journéeLe pair, référent de journée– Les autres collègues de l’unité et du pôleLes autres collègues de l’unité et du pôle


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• Le rôle actif du nouvel agent : Le rôle actif du nouvel agent :

– Il est acteur de son intégrationIl est acteur de son intégration– Il utilise les outil mis à dispositionIl utilise les outil mis à disposition

• Le rôle de l’encadrement de proximité :Le rôle de l’encadrement de proximité :

– Le cadre d’unité organise l’accueilLe cadre d’unité organise l’accueil– Il garantit la transmission des documentsIl garantit la transmission des documents– Il propose une marraine Il propose une marraine – Il assure l’évaluation de la montée en compétencesIl assure l’évaluation de la montée en compétences


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• Le rôle du référent nouvel arrivant et de la marraine : Le rôle du référent nouvel arrivant et de la marraine :

– Il est volontaire et de la même catégorie professionnelle que le nouvel arrivant

– Il connaît le processus d’intégration et d’adaptation à l’emploi de l’unité

– Il assure le rôle de pilote dans le processus d’accompagnement

• Le rôle du « référent de journée »Le rôle du « référent de journée »

– Il travaille en « doublure » sur un ou plusieurs postes avec le nouvel arrivant

– Il connaît les supports de suivi du nouvel arrivant– Il transmet les informations nécessaires à une autonomie rapide du

nouvel arrivant


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• Le rôle des collègues : Le rôle des collègues :

– Ils partagent leurs compétences en fonction de leurs parcours et Ils partagent leurs compétences en fonction de leurs parcours et expériencesexpériences

– Ils peuvent être de professions différentes du Ils peuvent être de professions différentes du nouvel arrivant– Ils sont identifiés dans l’unité Ils sont identifiés dans l’unité


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• La réflexion s’est davantage orientée sur le maintien de la compétence collective et la transmission des savoir-faire. L’aspect inter-générationnel représentant une facette d’une problématique plus large.

• Avantages : suivi concret des acquisitions, motivation, reconnaissance des compétences des « marraines ».

• Limites & axes d’amélioration :

• turnover et nombre important de « marraines »

• manque d’agents expérimentés dans les unités,

• temps de création et mise à jour des documents.

• prévoir la formation et un groupe d’échange de pratique pour les « marraines »

• prévoir des temps collectifs lors de recrutements groupés (ex : sortie d’écoles).

Premier bilan et conclusionPremier bilan et conclusion

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• Démarche qui permet d’améliorer les processus de transmission des savoirs mais aussi de sécuriser nos savoir-faire et les prises en charge.

• Personne ne part de zéro dans le domaine. Méthode adossée à des pratiques existantes mais chez nous non homogènes et non mises à jour depuis plus de 10 ans.

• Démarche qui doit être structurée, formelle, outillée, pilotée de manière centralisée mais qui s’appuie essentiellement sur l’engagement et l’investissement des acteurs de terrain. Les freins repérés sont le manque de temps et le manque de compréhension des enjeux.

• L’amélioration du processus de transmission a comme pré-requis : • l’intégration par l’ensemble du corps social de son intérêt,

• la professionnalisation de tous acteurs

• la formalisation de méthodologie et la conception puis la maintenance d’outils pertinents

• La transmission des savoirs et l’accompagnement dans l’adaptation à l’emploi sont nécessaires, quelle que soit l’expérience de l’agent.

• Cela se révèle particulièrement adapté à l’encadrement des nouvelles générations (individualisation, analyse, progression visible à court et moyen terme…)

Premier bilan et conclusionPremier bilan et conclusion

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