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Journées nationales de la FGEP
CPOM et les effets sur la gouvernance associative
17 janvier 2008
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Du projet au contrat
Omniprésence de la notion de projet
Le contrat :stabilise et ajuste deux ou plusieurs projets différents
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Du projet personnalisé au projet associatif
Le rôle central du projet d’établissement :
intègre des logiques d’acteurs et de métiers
différents dans un ensemble cohérent et finalisé,
par contractualisation interne
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Le projet associatif dans sa dimension
politique et stratégique :
contractualisation externe avec la
puissance publique.
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La performance
Mot valise
Des significations différentes selon les acteurs
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La LOLF
Une logique de résultats
La contractualisation
Stratégie pluriannuelle
Liberté du gestionnaire
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Les leviers de la loi 2002-2
Tarification (convergence)
Planification
Projet d’établissement et
autorisation
Evaluation interne et externe
Coopérations
Contractualisation
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La gouvernance
Ensemble des « systèmes et pratiques qui permettent
aux acteurs de développer une représentation
plausible de leur devenir, de connecter et d’implanter
des stratégies efficaces de changements et de
s’appuyer sur des valeurs productrices de confiance
et de solidarité.
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La gouvernance
La gouvernance se rapporte au design organisationnel du
système soins (et d’accompagnement NDR) et au
partage des responsabilités et des capacités d’influence
parmi les différentes entités qui le composent, aux
systèmes et mécanismes de production et de diffusion
des informations, et aux modalités de financement des
organisations et des professionnels ».
(Budet)
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La gouvernance associative
stratégique
de projets
associant tous les acteurs
pertinents internes et
externes
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Les enjeux de la contractualisation interne
de la segmentation par pouvoirs et
compétences à la compétence
collective, à la coordination des
pratiques
un rapprochement des niveaux de
décision administratifs et techniques
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De la « bureaucratie professionnelle (Mintzberg)
à une logique organisée de contribution à des
processus centrés sur l’usager
La délégation
La subsidiarité
La fongibilité
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La gouvernance interne
Volonté
Outil
Démarche d’objectifs et de moyens
Evaluation
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Organisation de l’établissement
synergie de compétences
synergie de moyens
diminution des coûts
Regroupement d’activités structurées par des processusRegroupées en pôles :
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Le travail par processus
Le processus est un « ensemble de moyens et
d’activités qui transforment des éléments entrants
en éléments sortants.
Ces moyens peuvent inclure le personnel, les
finances, les installations, les équipements, les
techniques et les méthodes » (Norme ISO 8402)
en fonction de finalités communes..
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Tout processus comporte
des activités liées en vue d’atteindre un objectif commun
un processus a toujours des clients (internes ou externes)
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Au total un processus est
un ensemble cohérent d’activités
se déroulant dans un espace et un temps déterminés
répondant à une finalité commune
et produisant un output matériel ou immatériel
à destination d’un client interne ou externe
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Il y a des processus principaux ou opérationnels
et des processus de support
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Définir les processus-clés du service rendu
à l’usager et analyser les différentes
contributions (d’accompagnement, de soin,
administratives, etc…) à la réalisation de
ces processus
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Travailler en faisant produire les processus
par les intéressés conduit à des procédures
qui sont appropriées par les acteurs (norme
« endogène ») à la suite d’une réflexion et
d’une négociation collectives.
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La gouvernance par processus
vaut dans l’établissement
mais peut fonctionner également entre
établissements (mutualisations), entre
établissement et siège (coproduction) et
association.
Elle est une base pour la contractualisation externe
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Un exemple
d’une organisation classique, avec des établissements
affectés à une prestation spécifique
à des établissements territorialisés déclinant chacun
une palette de réponses articulées entre elles.
La gouvernance des établissements et services à
la Sauvegarde de l’Enfance de Loire Atlantique :
Abandon d’une logique de filière au profit d’une logique de
parcours des enfants, et de territoires
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l’organisation apprenante capable d’innover
la clarté des processus qui détermine la précision des
prestations
la recherche de synergies et de mutualisations internes
et externes
la conception de parcours de qualité pour les usagers
De :
à Un dialogue « gagnant-gagnant » avec la
puissance publique dans le cadre d’un CPOM
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Les contradictions
des associations d’aujourd’hui
« quasi entreprises » ?
courroies de transmission des administrations ?
tarification administrée ou libéralisme européen ?
mutations des politiques sociales
un usager consommateur
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Les missions nouvelles des cadres dirigeants
une nouvelle gouvernance
travailler sur la contingence externe
travailler sur son organisation socio-technique
travailler sur sa culture
développer l’analyse stratégique
(Sainsaulieu)
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Les dérives selon AFCHAIN
l’instrumentalisation
la marchandisation
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En pratique
accepter l’évolution managériale
revoir la composition des CA
renforcer les fonctions de pilotage du siège
s’interroger sur les règles de gouvernance
surtout concernant la place des directeurs
dans la contractualisation
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Au niveau de l’établissement
connaître la population accueillie
l’inscription de l’établissement dans le
schéma
l’évaluation du projet
synergies et collaborations
la GPEC
les indicateurs
