1 Le rôle du superviseur au quotidien Projet-pilote de formation dans l’industrie bioalimentaire Bonjour et bienvenue à la leçon 4 !

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Le rôle du superviseur au quotidien

Projet-pilote de formationdans l’industrie bioalimentaire

Bonjour et bienvenue à la Bonjour et bienvenue à la leçon 4 !leçon 4 !

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LES HABILETÉS DE COLLABORATION ET DE SUPERVISION

Leçon 4 - Utiliser la démarche de résolution de problèmes

LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

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LES ÉTAPES GÉNÉRALES

A- ANALYSE DE LA SITUATION – diagnostic

B- PLANIFICATION

C- RÉALISATION DE L’INTERVENTION

D- ÉVALUATION DE L’INTERVENTION


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A - ANALYSE DE LA SITUATION ‑ DIAGNOSTIC

EXPLORER LA SITUATION

COMPRENDRE LA SITUATION

IDENTIFIER ET FORMULER LE PROBLÈME

FIXER L’OBJECTIF GENERAL


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Quoi faire : mettre en commun toutes les informations; exposer les besoins des individus, des groupes et de l’organisation; exprimer les perceptions et opinions de chacun; être concerné(e) par le problème; être ouvert(e) et réceptif(ve) établir la perception que les gens touchés se font de la situation


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Techniques à utiliser: faciliter et encourager l’expression de chacun; favoriser la créativité: brainstorming, groupe nominal, buzz-session,

Philipps 66, etc.; enquêter dans le milieu: entrevues, questionnaire, réunions; clarifier le sens; résumer; systématiser, faire des regroupements; illustrer les informations sur des tableaux


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Pièges à éviter: considérer que la situation est claire dès le départ; poser le problème en termes trop abstraits et généraux: ce qui empêche d’explorer davantage;

prendre des décisions prématurées; manquer d’informations, de faits; ne pas s’appuyer sur le plus grand nombre de faits possibles.


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Quoi faire: analyser les causes et conséquences de la situation; analyser les données aux deux niveaux; contenu: situation – objet qui pose problème; processus: phénomènes et façons de faire dans l’environnement social; décrire, préciser, clarifier les FAITS; identifier les vrais besoins; avoir une interprétation commune de la réalité; déterminer les différents systèmes et sous-systèmes concernés par le changement visé; mettre en relief les éléments les plus révélateurs et les plus significatifs; constater et expliquer les écarts entre la situation insatisfaisante et la situation désirée;


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Quoi faire : tenir compte du contexte, des liens, des impacts réciproques entre le système concerné et son environnement; considérer la conjoncture générale; s’attarder aux facteurs sur lesquels l’agent PEUT intervenir; considérer les autres facteurs comme toile de fond, pour une meilleure perspective de l’impact possible; faire la liste des forces restrictives et motrices; identifier les forces les plus importantes en cause sur lesquelles on PEUT agir; identifier et décrire les destinataires (relais et terminaux) établir la perméabilité du système au changement et les sources de changement sur lesquelles on PEUT agir; identifier et analyser les résistances au changement susceptibles d’émerger; tenir compte des biais de l’agent; décrire les relations de pouvoir entre l’agent, les facteurs et les destinataires.


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Techniques à utiliser: faciliter l’accès à toute l’information; contrôler et confronter l’information reçue sur laquelle on a du pouvoir; objectivité et rigueur; analyse systémique; modèle des champs de forces de K. Lewin; théorie sur: les attitudes, les groupes, la motivation, etc.


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Pièges à éviter: confondre les symptômes et le mal; confondre opinions et faits, avoir le sentiment de perdre son temps, porter des

jugements de valeurs (préjugés); climat trop rigide et formel qui bloque la circulation des informations; menace aux statuts et rôles; faire un exercice strictement intellectuel.


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IDENTIFIER ET FORMULER LE PROBLÈME - POSER LE DIAGNOSTIC

Quoi faire : formuler le problème en termes concrets et précis; obtenir le consensus sur la formation; décrire la situation insatisfaisante: - quelles sont les manifestations ? - quels sont les effets ? - qui vit cette situation ? - par qui est-elle perçue comme insatisfaisante ? - quel est l’historique de cette situation ? porter le diagnostic sur des informations utilisables


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Techniques à utiliser:

objectivité; clarifier les définitions, formulations, résumer; utiliser des termes concrets, précis, factuels


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Pièges à éviter: se satisfaire d’une formulation approximative, vague; assumer qu’il y a consensus alors que certains ne se sont pas prononcés; être submergé sous une masse d’informations confuses; considérer le diagnostic comme terminé


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Quoi faire: formuler l’objectif général qui doit décrire le résultat et non les moyens; obtenir le consensus sur cet objectif; décrire la situation désirée en termes concrets; - par qui est-elle désirée ? - qui avantagerait-elle ? - qui désavantagerait-elle ? être le plus rationnel possible


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utiliser des termes concrets, clairs, précis clarifier le sens des mots


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Cette première phase est la plus importante et souvent la plus longue. Si elle est escamotée, il y aura toujours des retours à la case départ et le processus s’en trouvera alourdi et allongé.

Il est absolument nécessaire que tous se sentent concernés par le problème, afin d’éviter les résistances systématiques au changement. Les gens d’action, impatients de trouver des solutions, escamotent des étapes. Ils risquent de fausser tout le processus, de placer le groupe en situation d’échec et de le forcer à tout recommencer. L’excès contraire est de se complaire dans la première phase, sans passer au choix de solutions et à l’action qui pourrait s’avérer menaçante. Il est important d’avoir une vision claire, réaliste et lucide à chacune des étapes de l’intervention.

« Le diagnostic de l’intervenant ne devrait jamais être considéré comme terminé. Dans la mesure où il est rare qu’on puisse prétendre avoir une perception complète et certaine de la réalité, il est souhaitable que l’intervenant conserve une attitude ouverte à l’endroit de ses perceptions, de façon à les ajuster tout au long de la démarche d’intervention. »

« L’utilité de rester continuellement en état de diagnostic fera en sorte qu’on pourra toujours mieux adapter nos actions aux différentes circonstances »… apporter des corrections… et tenir compte de l’impact non négligeable des gestes posés.

« C’est donc dire que les activités de diagnostic devraient s’appuyer sur deux préoccupations fondamentales: d’une part, procéder à une étude systématique de la situation insatisfaisante, de façon à développer des solutions appropriées; d’autre part, procéder à une étude du contexte pour en dégager les particularités et ainsi faire appel à des moyens et des modalités d’intervention adéquate. »

« Plusieurs agents de changement se préoccupent beaucoup du contenu du changement et peu du processus. Ils s’intéressent aux solutions aux problèmes identifiés, mais consomment trop peu de temps à comprendre les processus sociaux qui agiront au moment de l’implantation des solutions, de sorte qu’ils ont relativement peu de maîtrise sur l’implantation de ces solutions, si valables soient-elles. »

Note (1)

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Pièges à éviter: prendre les moyens pour atteindre des objectifs; définir une situation idéaliste et irréaliste


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B - PLANIFICATION

INVENTORIER LES SOLUTIONS POSSIBLES

ÉTABLIR DES CRITÈRES D’ÉVALUATION

ANALYSER DES SOLUTIONS: CRITIQUE

PRENDRE UNE DÉCISION

DÉTERMINER DES OBJECTIFS SPÉCIFIQUES

ELABORER UN PLAN D'ACTION


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Rôle des objectifs : charnière entre le diagnostic et la planification

«La formulation des objectifs constituera l’aboutissement logique du diagnostic et fournira l’encadrement nécessaire à la planification de l’intervention.»

Différencier objectif et valeur :

Une valeur exprime un système de croyances auquel adhère un individu, un groupe ou une organisation; elle véhicule une façon particulière d’envisager différents aspects du réel et cette conception du réel résulte d’un choix conscient ou inconscient parmi plusieurs possibilités… à forte composante émotive. Elle a pour effet de conditionner en bonne partie les attitudes et comportements de l’individu ou du groupe en cause… Une valeur ne traduit pas une intention d’action, mais bien une vision de ce qui est à privilégier.. (elle est) non directement observable… et est généralisée à un ensemble assez vaste de situations et non circonscrite à un objet particulier.

L’objectif, pour sa part, exprime un résultat recherché et, par conséquent, une intention d’agir, en vue d’atteindre ce résultat. L’objectif a donc habituellement la propriété d’être plus opérationnel qu’une valeur et est relié à une situation ou un objet bien circonscrit dans l’environnement.

L’intervenant aura avantage à reconsidérer régulièrement ses objectifs, en fonction des différentes circonstances, des différents phénomènes qui se seront manifestés dans l’environnement.

Note (2)

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Quoi faire : faire un inventaire complet de toutes les solutions possibles et impossibles:

sans les censurer, sans les évaluer ni les critiquer, sans les classer;

faire appel à la CRÉATIVITÉ


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brainstorming, buzz-session, Philips 66, etc.; temps de silence et de production individuelle avant la mise en commun; confiance en la valeur de l’intuition, de l’imagination et des fantaisies; faciliter et encourager l’expression de chacun; inscrire sur un carton ou un tableau, à la vue de tous, toutes les solutions

imaginées (y compris les plus farfelues); favoriser l’appartenance au groupe, la tolérance, l’ouverture au

changement; tenir compte des résistances au changement; éliminer les attitudes de censure et d’évaluation


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Pièges à éviter: discuter au fur et à mesure les propositions; avoir des solutions trop globales, routinières, institutionnalisées; ne trouver que deux alternatives; se sentir menacé par des jugements, des évaluations; craindre le ridicule; avoir le sentiment d’insécurité ou d’incertitude provoqué par la découverte

de solutions nouvelles inédites; avoir des luttes de factions opposées, guerre de partis pris, formation de

clans.


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Quoi faire : se donner des instruments de mesure bien définis, concrets; fixer les critères d’évaluation; évaluer les critères nous-mêmes


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Techniques à utiliser: objectivité, logique; clarifier le sens des mots; avoir une approche systémique de la situation; obtenir le consensus sur l’évaluation des critères


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Pièges à éviter: absence de critères sûrs; mauvaise évaluation des critères; manque de données pour juger; décider trop tôt (pas encore le temps de prendre une décision)


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QUELQUES CRITÈRES À SE DONNER …

Rationnel Socio-émotif Moral

Faisabilité Résistances au changement

Accord avec les valeurs

Solution adéquate Conséquences possibles

Changements provoqués

Efficacité Réactions indésirables

Respect des normes formelles et informelles

Solution réaliste

Durée

Disponibilité des ressources

Contraintes

Critères: éléments qui servent à porter un jugement, à argumenter sur la valeur des solutions. Ils sont d’ordre :


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ANALYSE DES SOLUTIONS: CRITIQUE

Quoi faire : évaluer chaque solution en regard de chaque critère établi; trouver des arguments pour et contre chaque solution; connaître suffisamment les dimensions économiques, syndicales, familiales,

psychologiques, etc.; tenir compte de tous les éléments du diagnostic; faire en sorte que tous s’expriment sur chaque situation


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Techniques à utiliser: voir les liens entre les solutions et l’impact de leur application (vision

d’ensemble);

favoriser l’apparition de nouvelles solutions ou de compromis;

méthode PARETO


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Pièges à éviter: prendre une décision trop rapide; surestimer certaines idées; maintenir un climat de complaisance dû à la personnalisation de la

solution; craindre l’ouverture; peur des conséquences possibles


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PRISE DE DÉCISION

Quoi faire : établir des priorités en fonction de la situation désirée; faire exprimer chacun sur la décision prise; obtenir le consensus si possible; vérifier la motivation face à cette solution; identifier et décrire les destinataires du changement; choisir les forces sur lesquelles on veut agir; déterminer quels mécanismes peuvent être mobilisés chez les destinataires

pour faciliter l’adaptation au changement; tenir compte des ressources disponibles dans le système; tenir compte des ressources de l’agent


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PRISE DE DÉCISION

Techniques à utiliser: revoir et résumer les étapes précédentes; tester l’accord véritable des membres; favoriser la cohésion minimale du groupe; favoriser l’apparition de nouvelles solutions; synthèse ou compromis


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PRISE DE DÉCISION

Pièges à éviter : un problème mal défini; absence de solutions valables et claires; luttes de clans qui empêchent le compromis; perte de vue de la situation dans son ensemble; ne pas tenir compte des implications concrètes de la décision solution non endossée par l’ensemble


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DÉTERMINATION DES OBJECTIFS SPÉCIFIQUES

Quoi faire:

définir les résultats désirés en fonction de la situation désirée, tenir compte des caractéristiques et des objectifs spécifiques (d'après Robert Lescarbeau)

fixer des objectifs clairs, précis, concrets; s’assurer qu’ils sont bien compris et acceptés de tous; envisager la flexibilité des objectifs, i.e. les reconsidérer régulièrement, en fonction des

circonstances et des phénomènes qui se déroulent dans l’environnement; préciser des objectifs en fonction de chacune des forces motrices ou restrictives sur

lesquelles on a décidé d’agir; formuler les objectifs en fonction du contexte étudié à l’intérieur des activités du diagnostic; tenir compte de l’état des ressources dont on dispose pour implanter le changement; s’interroger sur l’appartenance des objectifs: intervenant ou destinataires ? s’assurer de l’acceptabilité des objectifs par les destinataires; établir si les objectifs de l’agent sont convergents ou divergents avec ceux des destinataires.


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Techniques à utiliser: employer des termes concrets; clarifier le sens des mots; résumer; revenir à l’ensemble de la situation; garder contact avec la réalité


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Pièges à éviter: se fier sur ses impressions ou intuitions pour fixer des objectifs; déterminer des objectifs irréalistes et non observables; ne pas tenir compte de l’ensemble de la situation, du contexte, de la culture, des

valeurs; avoir une vision à court terme seulement; considérer les objectifs choisis comme immuables; être trop ambitieux et pressés


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LES OBJECTIFS SPÉCIFIQUES

S: Spécificité: précis, résultat attendu, une seule interprétation

P: Performance: critère d'évaluation, mesurable, quantité, qualité, coût, temps, etc. instrument utilisable

I: Individu ou groupe: en fonction de celui ou ceux qui auront à atteindre les objectifs

R: Réalisme: se détermine avec l'expérience et la connaissance du milieu

0: Observabilité: en termes de comportements


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ELABORATION DU PLAN D'ACTION

Quoi faire: inventorier une liste d’activités, de ressources pour chacun des objectifs

déterminés; inventorier diverses stratégies et évaluer leur pertinence; identifier les ressources nécessaires et accessibles; choisir les activités les plus pertinentes, compte tenu des ressources

disponibles et des priorités de l’entreprise; tenir compte des variables de la situation qui ont été définies: résistances,

destinataires, relation de pouvoir, etc.;


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Quoi faire (suite): fixer un échéancier précis pour chaque activité:

court terme: plan d’action bien articulé, précis; moyen terme: principales actions à poser qui devront être évaluées et

précisées le moment venu; long terme: types d’actions, des orientations

déterminer et répartir les tâches, les rôles; préciser les modes de contrôle; prévoir le contexte de l’action; rendre les exécutants conscients des buts poursuivis par l’action; avoir une attitude ouverte


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Quoi faire (suite): considérer les deux niveaux:

contenu: opérationnaliser la solution clarifier les composantes; concevoir, élaborer les outils, techniques, etc.

processus: implanter la solution dans le système identifier les acteurs; spécifier la durée de l’intervention; développer les approches à privilégier

définir la ou les stratégies que l’on veut adopter ou adapter


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Techniques à utiliser: brainstorming, buzz-session, etc.; avoir une vision de l’ensemble de l’intervention; utiliser des termes concrets, clairs, précis


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Pièges à éviter: passer à l’action prématurément; opérationnalisation insuffisante des étapes; manquer de réalisme et de prévision dans le temps; considérer une planification comme définitive


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C - RÉALISATION DE L'INTERVENTION

RÉALISATION DU PLAN D'ACTION

Quoi faire: accomplir les tâches, activités déterminées; suivre l’échéancier; avoir de la souplesse: être prêt à modifier, si l’activité s’avère inadéquate, irréalisable; re-motiver le groupe; donner des mandats clairs; prévoir des évaluations périodiques au cours de l’exécution; prévoir des mécanismes de contrôle


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RÉALISATION DE L'INTERVENTION

RÉALISATION DU PLAN D'ACTION (suite)

Techniques à utiliser: réévaluer au fur et à mesure la pertinence de l’action en fonction des objectifs; avoir un esprit critique; résumer, clarifier; conserver une vue d’ensemble


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RÉALISATION DE L'INTERVENTION

RÉALISATION DU PLAN D'ACTION (suite)

Pièges à éviter: faible motivation pour l’action; maintenir une activité inadéquate; ne pas réévaluer l’ensemble de la démarche en fonction de la situation désirée


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D – ÉVALUATION DE L’INTERVENTION

Quoi faire:

définir des critères et des moyens d’évaluation de l’action de changement; se donner des instruments de mesure bien définis et concrets; avoir une idée claire des objectifs poursuivis; vérifier la concordance entre les objectifs, les critères d’évaluation; évaluer la décision et l’action en fonction des objectifs et des critères définis; avoir conscience des multiples dimensions; avoir accès à l’information sur les nouvelles situations créées par l’action;

vérifier le nouvel écart entre la situation nouvelle et la situation désirée; vérifier dans quelle mesure les actions ont permis d’atteindre les objectifs; identifier les facteurs responsables du résultat;


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ÉVALUATION DE L’INTERVENTION

Quoi faire: considérer les deux niveaux:

contenu: est-ce que la solution était appropriée pour corriger la situation insatisfaisante ? processus: est-ce que les approches, stratégies, moyens étaient adéquats ?

tracer un bilan de l’intervention et décider si l’intervention doit être poursuivie ou interrompue;

trouver les mécanismes pour assurer le suivi dans l’implantation du changement.


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Techniques à utiliser: enquêter dans le milieu; recueillir l’information auprès des membres du groupe; contrôler et confronter les informations reçues; systématiser, illustrer et regrouper les information sur des tableaux pour faire des regroupements et établir des relations


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Pièges à éviter: absence de communication entre les acteurs; évaluer pour trouver les coupables ou les héros; évaluer pour évaluer; manquer de saisie des effets secondaires.


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L’évaluation consiste donc à décrire les résultats obtenus, à les mettre en relation avec les objectifs qu’on s’était fixés et à chercher les facteurs ou phénomènes qui expliquent ces résultats.

D’une certaine façon, l’évaluation constitue un nouveau diagnostic, car elle fournit un nouveau portrait de la situation et le cas échéant, décrit l’écart qui pourrait subsister entre la situation actuelle et la situation désirée.

Définition du changement planifié

Un effort délibéré de changer une situation dite insatisfaisante, au moyen d’une série d’actions dont le choix et l’orchestration résultent d’une analyse systématique de la situation en cause.

Ce document est l’intégration de différents textes sur le processus de solution de problème et d’éléments tirés du CHANGEMENT PLANIFIÉ de P. Collerette et G. Delisle Éditions Agence D’ARC inc. 1990.

Note (3)

Documents

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