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Organisation des soins, des services et du travail en santé mentale: approche/démarche et outils

Présentation à l’occasion de la journée de formation continue pré-colloque de l’AQIISM

Par Chantal Viens, inf., Ph.D. Faculté des sciences infirmières de l’Université Laval et chercheure principale du programme PRO-ACTIF à la FCRSS et au FRSQ

Le 28 mai 2008

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Objectifs de la formation

Suite à cette formation, l’infirmière/infirmier sera en mesure de :

Identifier les trois conditions préalables à la planification d’un projet en OSST

Connaître l’approche et les cinq étapes de la démarche optimale en organisation des soins, des services et du travail (OSST)

Connaître le cadre logique en gestion de projet en OSST Reconnaître l’importance de documenter la situation

actuelle et désirée qui justifie l’effort de mener un projet en OSST

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Objectifs de la formation (suite)

Connaître un outil de prise de décision visant la planification et l’utilisation optimales d’une équipe de soins

Identifier dans leur établissement les leviers de la mobilisation lors de projets en OSST

Comprendre, reconnaître et savoir intervenir selon les préoccupations des personnes lors de changements

Connaître et comprendre la pertinence du tableau de bord et des indicateurs pour évaluer les projets en OSST

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Les trois principales conditions préalables et critiques pour favoriser le succès des projets

LES CONDITIONS PRÉALABLES : Les plus hautes autorités concernées par la

réalisation du projet expriment une volonté politique sans équivoque que le projet est prioritaire et qu’elles sont prêtes à y investir les ressources nécessaires

Une masse critique des personnes concernées par le projet y adhèrent et sont prêtes à y investir le temps et les énergies nécessaires

L’établissement et ses partenaires disposent de la capacité (compétence et ressources financières) pour mener à bien le projet

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Autres conditions assurant un plus grand succès

LES CONDITIONS CRITIQUES : Les professionnels concernés ont un mobile, une cause, une

raison importante/une urgence ressentie de réaliser le projet Les leaders ont une vision claire du projet et tiennent un discours

persuasif à son sujet Un plan de communication bi-directionnel et transparent permet de

convaincre les troupes (n’oublions pas l’influence des leaders informels)

Les leaders s’impliquent à toutes les phases du projet et donnent un fort soutien aux équipes de projet et aux acteurs concernés

L’établissement (et les organisations impliquées) disposent du nombre suffisant de ressources professionnelles nécessaires à la mise en œuvre du projet (à défaut, ils disposent d’une stratégie efficace d’attraction, de rétention et de réorganisation des soins, des services et du travail) pour pouvoir réaliser le projet

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Autres conditions assurant un plus grand succès (suite)

Les leaders adaptent leur stratégie de mise en oeuvre au fil des événements (souplesse). Les replis stratégiques et les reculs dans le temps sont habituels et normaux

Le projet prévoit des activités de formation et de coaching pour permettre aux professionnels de s’approprier les nouveaux modèles, processus, rôles, responsabilités et pratiques

Les leaders implantent rapidement les composantes prioritaires ainsi que les solutions qui font consensus (ce qui amène souvent les hésitants à voir les avantages du projet et à souhaiter que le changement s’accélère et s’implante plus rapidement dans leur secteur d’activités)

Le projet se donne des indicateurs, mesure les résultats, les effets et les impacts et les fait connaître

L’établissement organise des visites dans d’autres milieux et fait du « bench-marking » pour se comparer aux autres

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Après les conditions, voici le modèle intégrateur et la démarche.Qu’avons-nous appris des projets en OSST déjà entrepris et

qui ont eu du succès ? Il faut…..1) S’assurer de mettre en place le maximum de conditions

gagnantes mais ne pas attendre de toutes les avoir..2) Entreprendre une démarche systématique et systémique de

réorganisation du travail ( 5 étapes)3) Accepter que la démarche nécessite du temps, de la

persévérance, des petits pas, des ressources, du soutien4) Prévoir au départ les modalités d’évaluation: indicateurs de

résultats (organisation/patients/personnel)

Voyons globalement l’ensemble de ces éléments pour que nous puissions les transférer dans votre projet. Voir page 17 du Guide des pratiques novatrices en organisation des soins et du travail.

Modèle intégrateur en organisation des soins et du travailContexte

Optimisation des ressources humaines

Leadership Complexité

Culture Structure

Optimisation des processus de

travail

Optimisation de l’environnement

psychosocialdu travail

R & R

Pratiques professionnelles

Le rapport à la clientèle

Le sens au travail

La prévisibilité

(information)

La reconnaissance

Le soutien social

L’autonomie

La demande

Les

contraintes

Per

form

ance

Rev

uepr

oces

sus

de tr

avai

lIrr

itant

s

Soins etservices

novateursde qualité

Mode distribution de soins

QVT et bien-être au travail

Intensitédes soins

Développementnouvelles compétences

Env

iron

nem

ent

phys

ique

Légende :R & R : Rôles et responsabilitésQVT : Qualité de vie au travail

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Module 1: L’évaluation de la légitimité du projet et l’analyse de la capacité et du désir de changer de l’établissement

Tout projet d’OSST s’inscrit dans un contexte

Ce contexte est-il favorable/défavorable au projet ? La disponibilité des ressources financières La performance de l’établissement Les changements dans l’environnement

Tout projet est réalisé dans un établissement qui a sa propre culture. La culture est-elle favorable au projet ? Le projet va-t-il à l’encontre de la culture organisationnelle ? La culture est-elle favorable au changement préconisé ?

Tout projet est réalisé dans une organisation qui a sa propre structure. Cette structure est-elle: Mécanique (activités segmentées, travail en silo, on ne déroge pas aux règles) ou Organique (souplesse, mobilité des ressources et libre circulation de l’information)

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L’évaluation de la légitimité du projet et l’analyse de la capacité et du désir de changer (suite)

Les acteurs qui seront impliqués dans le projet sont habitués à un certain style de leadership. Ce style de leadership est-il favorable ou défavorable au projet ? Le leadership est-il directif-manageriel ou transformationnel-mobilisateur ?

Le leader transformationnel: se préoccupe du bon déroulement des tâches au quotidien, à ce que la routine fonctionne bien. En plus, ce leader écoute, mobilise, influence l’équipe de soins et interdisciplinaire ****MEILLEUR!!!

Le leadership souhaitable:

transformationnel-mobilisateur

Avec 8 compétences et 5 lignes directrices

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Compétences du leader transformationnel Être respectueux Être capable de communiquer Être capable de feed-back descriptif Être capable de soutien et d’appui Favoriser la mise en valeur du potentiel Suggérer un travail qui présente un défi Fournir une marge de manœuvre Avoir la notion d’équipe

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L’évaluation de la légitimité du projet et l’analyse de la capacité et du désir de changer (suite)

Les acteurs et l’établissement sont-ils habitués à gérer la complexité ? Ont-ils eu et ont-ils plusieurs changements à vivre en même temps ?

Une bonne analyse de la légitimité du projet ainsi que de la capacité et du désir de changer va vous aider à planifier des activités préalables et concomitantes à la mise en œuvre du projet qui vont augmenter les chances de succès du projet.

Un projet de transformation organisationnelle répond habituellement à une problématique ou à des besoins et attentes et selon ces raisons ou motifs il y aura :

- Optimisation des ressources humaines - Optimisation des processus de travail - Optimisation de l’environnement psychosocial du travail

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Premier exercice: le diagnostic organisationnel….de votre capacité à changer

En équipe de travail: 30 minutes. De façon individuelle ou en équipe (si vous

êtes du même établissement) Compléter la grille C du cahier du participant

(p. 16 et suivantes) Partagez vos découvertes… Quel est votre score ? Selon votre résultat,

vous aurez ou pas des conditions préalables à mettre en place avant de débuter..

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Module 2 La structure de gestion du projet

Les outils de conception et de planificationLa démarche optimale d’un projet d’OSST

LA STRUCTURE DE GESTION DU PROJET La structure de gestion d’un projet d’OSST comporte généralement les trois

niveaux suivants: Une équipe de direction (stratégique) Un comité de pilotage (tactique) Une ou des équipes de projet (opérationnel)

Si les conseils consultatifs (CMDP, CII et CM) et les instances syndicales ne sont pas formellement représentés au comité de pilotage ou dans les équipes de projet, ils seront régulièrement consultés ou la structure de gestion du projet pourra comporter :

Un comité aviseur clinique (CMDP, CII, CM) Un comité aviseur en relations de travail (DRH et syndicats)

On évitera d’avoir des équipes de projet de plus de 10 personnes

On augmentera grandement ses chances de succès en désignant un chargé de projet reconnu et accepté de tous (de préférence quelqu’un de l’interne qui connaît les problématiques, le contexte et la culture organisationnelle qui sera épaulé par un expert (interne ou externe) en animation/D.O./ gestion de projet

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Les principales phases et activités clés d’une démarche optimale de gestion de projets

Vous trouverez en page suivante les cinq grandes phases de la démarche optimale de gestion de projets que nous avons découvertes au CEOSST suite à l’investigation de 34 projets de réorganisation des soins et du travail auprès du réseau de la santé

À chacune des phases, il y a cinq activités clés à ne pas oublier pour augmenter ses chances de succès.

Note : Compte tenu que de 55% à 70% des transformations organisa-tionnelles échouent pour diverses raisons, il est important de ne pas escamoter de phases importantes ni de ne pas négliger des activités clés…

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La démarche optimale de gestion de projets

Documenter

PHASE I

PHA

SE II

PHASE IIIPHASE IV

PHA

SE V Com

muniquer

AdhérerMesurer

Éva

luer

Partage de la vision

Conception etplanification du projet

Réalisation du projet

Évaluation continue

Construction d’alliances etvalidation du projetActivités

Clés

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La démarche optimale : des activités clés

À chaque phase :À chaque phase :

Documenter / Analyser Communiquer / Valider Adhérer / S’engager Mesurer / S’ajuster Évaluer / Célébrer

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Partage de la visionPhase I

Conditions favorables Avoir une raison explicite et convaincante de procéder au

changement Partager et expliquer la vision de la transformation souhaitée Recevoir un appui formel de la direction

Soyons vigilants… S’assurer que le projet s’inscrit dans les orientations de

l’établissement, de l’Agence, du MSSS… S’assurer que le projet soit priorisé et que les ressources

humaines et financières nécessaires soient dégagées Estimer ou prévoir les effets et les impacts sur les autres

programmes-services, sites, établissements Identifier des gains pour tous les types d’acteurs impliqués

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Construction d’alliances et validation du projet

Phase IIConditions favorables

Rechercher le «timing», la bonne opportunité pour proposer le projet, le changement

Obtenir un contrat d’engagement clair des acteurs impliqués Mobiliser également les leaders informels

Soyons vigilants… S’assurer de l’appui de tous les acteurs : Sont-ils favorables

ou non ? Pour quelles raisons ? Construire un partenariat avec les instances et partenaires

internes et externes impliqués Bien gérer les préoccupations des acteurs impliqués car

celles-ci sont souvent très légitimes (nous y reviendrons)

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Conception et planification du projetPhase III

Conditions favorables Constituer une équipe de pilotage crédible Favoriser la participation de l’ensemble des acteurs Concevoir et planifier le projet à l’aide d’outils et de méthodes

qui ont fait leurs preuves État de situation Cadre logique Analyse des influenceurs Analyse des risques Diagramme de Gantt Élaborer un plan de communication

Soyons vigilants… Dégager ou alléger les tâches des responsables du projet Faire reposer le projet sur plus d’une personne Identifier des indicateurs de processus et de résultats pour mesurer la

transformation

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Réalisation du projetPhase IV

Conditions favorables Former, accompagner et appuyer les acteurs internes/externes Informer et permettre des lieux de paroles Susciter la mobilisation et l’engagement (formation des leaders) Impliquer les équipes de projet dans son implantation Animer des séances de résolutions de problèmes Miser sur des gains rapides, les faire connaître

Soyons vigilants… Bien estimer le temps nécessaire à la réalisation de la

transformation Respecter la capacité et le rythme des personnes à intégrer les

changements Favoriser la stratégie des petits pas et procéder à un changement

à la fois Être sensible à la tension sous-tendant la mise en œuvre d’un

changement Consulter avant de décider

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Évaluation continuePhase V

Conditions favorables Faire connaître les résultats aux acteurs impliqués Manifester de la reconnaissance aux équipes Instaurer des mécanismes d’amélioration continue afin

d’assurer la pérennité du projet

Soyons vigilants… Remercier tous les acteurs Prévoir une mesure avant le début du projet afin d’évaluer

les effets/impacts S’assurer du transfert des apprentissages Célébrer !

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Les structures participatives de gestionà mettre en place

Les projets de transformation organisationnelle ont beaucoup plus de chances de réussir quand les personnes/groupes concernés y sont associés

La structure de gestion de projets sera donc participative/ associative pour permettre aux personnes/groupes concernés de s’y impliquer. Cette structure, que l’on créera progressivement, comporte généralement et dans l’ordre : Un comité de pilotage (groupe optimal de 7 personnes) Une ou des équipes de projet constituées des professionnels

concernés (d’employés de soutien au besoin) Des comités consultatifs favorisant l’implication des instances

professionnelles et syndicales lorsque celles-ci ne sont pas représentées dans les deux strates précédentes

Note: On augmente grandement ses chances de succès en désignant un chargé de projet reconnu et accepté de tous.

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Les principaux outils de conceptionet de planification de projets

Le comité de pilotage / Le cadre logique: Fait un état de situation (actuelle, future et désirée);Développe le concept du projet à l’aide du cadre logique;Analyse les principaux influenceurs et élabore des stratégies en conséquence ;Analyse les principaux risques et planifie des mesures de mitigation pour contrer ces risques (pour éviter notamment de générer des résistances);Élabore l’échéancier-maître du projet (SFT et diagramme de Gantt)

Le cadre logique: Un outil qui permet de suivre une démarche de projet précise et rigoureuse

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Un exercice: quel pourrait être votre projet et votre démarche ?

Voir p. 33 du cahier du participant

1) En équipe: choissez un projet possible soit d’un des participants ou inspirez-vous de l’étude de cas à l’annexe 2 de votre cahier du participant…p.115

2) Je vous invite à prendre connaissance de l’annexe 1 qui pourrait vous fournir des outils de prise de décision forts intéressants

3) Tout un exercice de rigueur, n’est-ce pas ?

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Module 3La mobilisation des acteurs internes

UN MODÈLE CONCEPTUEL DE MOBILISATION

UNE APPRÉCIATION DE L’ÉTAT ACTUEL DE MOBILISATION DES ACTEURS INTERNES ET DE

L’UTILISATION QUE FAIT L’ÉTABLISSEMENT DES LEVIERS DE MOBILISATION

UN PLAN D’ACTION POUR AUGMENTER OU AMÉLIORER LA MOBILISATION DES ACTEURS

INTERNES

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Modèle de mobilisation

- Les comportements de mobilisation d’une masse critique d’acteurs internes agissent positivement et directement sur :- la stabilité du personnel (meilleure

rétention et plus grande présence au travail)

- le bien-être (santé physique et santé mentale) au travail

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Modèle de mobilisation (suite)

La mobilisation des acteurs internes et des cadres conduit directement à une plus grande performance organisationnelle, soit : une plus grande satisfaction de la clientèle la production de produits, de soins et de

services de qualité une plus grande efficacité une meilleure productivité une plus grande rentabilité ou efficience

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Modèle de mobilisation (suite)

Une spirale vertueuse s’installe : La performance des ressources humaines et le

succès de l’établissement ont un effet mobilisateur sur les acteurs internes

Le succès collectif génère une énergie positive et de l’enthousiasme, consolide notamment la confiance et la reconnaissance et renforce la motivation et l’engagement

Les clients, par leurs remerciements, et les collègues par leurs encouragements, participent aussi à l’enrichissement du contexte d’échanges propice à la mobilisation

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Les principales composantes du modèle de mobilisation

proposé 1. Les quatre leviers et pratiques

organisationnels :- La vision, la mission, les objectifs, les

valeurs- Le leadership des cadres et des

dirigeants- Les pratiques de GRH- L’organisation du travail

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Les quatre leviers (suite)

LES PRATIQUES DE GRH

Parmi les pratiques de GRH, les suivantes sont les plus susceptibles de mobiliser : Les pratiques d’embauche, d’accueil et

d’intégration adéquates Les pratiques de développement et d’utilisation

judicieuse des compétences Les pratiques de partage de l’information Le feed-back formatif Les pratiques de récompenses et de

reconnaissance

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Modèle de mobilisation (suite)

2. Les conditions essentielles à la mise en place d’un climat collectif propice à la mobilisation :

On se rappellera que par une utilisation judicieuse des leviers mentionnés plus haut, les acteurs internes perçoivent :

•que l’établissement leur fait confiance•qu’ils reçoivent du soutien•qu’ils sont traités avec justice et respect •qu’on reconnaît leur contribution•qu’ils possèdent suffisamment de pouvoir d’agir

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Modèle de mobilisation (suite)

3. Les réactions nécessaires à l’établissement d’un climat positifL’utilisation judicieuse des leviers par l’établissement n’est pas suffisante pour générer la mobilisation. Les acteurs internes doivent également faire leur part :

• Ils doivent avoir une réelle volonté de se mobiliser et d’être habités par une motivation intrinsèque à réaliser leur travail

• Ils doivent avoir un engagement émotionnel élevé entre autres envers leur établissement, leur service ou leur équipe de travail, leurs leaders, leur profession, leurs clients, un principe, une action ou un projet particulier

La mobilisation se nourrit de rapports de réciprocité, d’échanges authentiques. Elle s’entretient à coup de dettes morales et sociales entre acteurs.

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Modèle de mobilisation (suite)

Quand les conditions essentielles à la mobilisation sont présentes, un fort vent de coopération souffle et la volonté de l’établissement de devenir un employeur de choix se trouve d’autant légitimée

Ces conditions liées au climat organisationnel procurent un avantage stratégique durable aux établissements qui savent l’établir

Et quand cette conjoncture est présente, la mobilisation accède dès lors au rang de projet partagé

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Modèle de mobilisation (suite)

4. LES COMPORTEMENTS DE MOBILISATION

Une plus grande mobilisation se traduit par l’adoption volontaire de comportements et de rôles dont les fonctions essentielles visent à aider les autres à performer, à améliorer le climat social, à contribuer au bien-être des autres et de sa clientèle

Il existe au moins huit comportements de cette nature

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Les comportements de mobilisation: P. 54

LES HUITS COMPORTEMENTS DE MOBILISATION L’aide apportée aux autres La facilitation interpersonnelle La coordination avec les autres L’esprit sportif L’amélioration continue La participation à la vie civique interne La loyauté organisationnelle L’orientation vers les clients

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Exercice de réflexion

Est-ce que ce modèle de mobilisation des acteurs internes convient bien à la réalité de nos établissements du réseau de la santé et des services sociaux?

Si oui, pourquoi? Si non, pourquoi ?

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Module 4La gestion des préoccupations

Les réactions humaines au changement:

les préoccupations

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Pourquoi doit-on se préoccuper du personnel en période de

changement?

Ils devront investir des énergies pour réussir le virage demandé

Ils devront faire le deuil de façons de faire, de réseaux et de relations établis, se départir de certains acquis

Redonner un sens à leur action, faire de nouveaux apprentissages

Mais surtout parce que sans eux, aucun changement ne se réalisera

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Une approche pour mieux comprendre les destinataires

des changements La théorie des phases de préoccupations a été

documentée par Céline Bareil de HEC-Montréal L’approche origine de travaux de recherches de

Hall, George et Rutherford dans le milieu de l’éducation (1977)

Son intérêt : mieux comprendre pourquoi on réagit en période de grands changements

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Qu’est-ce qu’une préoccupation?

C’est ce sur quoi on s’interroge et sur lequel on aimerait avoir des éclaircissements,

des réponsesLes préoccupations sont suscitées par l’impact anticipé du changement sur chacun de nous

44

Des effets anticipés du changement sur notre propre environnement

Nos savoirs et nos habiletés Nos motivations Nos outils de travail L’organisation de notre travail (routine,

méthode, etc.) Nos valeurs d’équipe ou de groupe

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Des effets anticipés (suite)

Les préoccupations des destinataires sont légitimes et leurs réactions en sont la

manifestation

Tous n’ont pas les mêmes préoccupations, mais elles sont toutes utiles à notre adaptation

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Un escalier à 7 marches

1. Aucune préoccupation

2. Préoccupation centrée sur le destinataire

3. Préoccupation centrée sur l’organisation : volonté et

sérieux du changement

4. Préoccupation centrée sur la nature du changement

5. Préoccupation sur l’expérimentation ou le soutien disponible

6. Préoccupation de collaboration avec autrui

7. Préoccupation d’amélioration continue à la suite d’un changement

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Exemples du discours

« Ça ne me concerne pas » « Qu’est-ce qui va m’arriver? » « Est-ce là pour durer? » « Ce sera quoi au juste? » « Est-ce que je vais être capable? » « Ça vaudrait la peine qu’on se réunisse… » « Essayons ceci » ou « Et si on faisait cela… »

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Exercice lié au module 4, page 93

En équipe et en utilisant l’ étude de cas en page 115, identifiez les phases de préoccupations des membres de l’équipe de soins.

C’est un outil puissant et qui saura vous éviter bien des maux si vous le mettez en pratique !!

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En résumé: Implanter le changement

Les leaders suivent leur plan mais ont l’intelligence de l’adapter au besoin, de ralentir/accélérer le rythme selon le cas (ils évitent l’épuisement des troupes)

Ils procèdent par étapes logiques et séquentielles Ils mettent en oeuvre les stratégies développées pour

gérer les influenceurs et les risques Les leaders gèrent adéquatement les résistances

au changement et prennent surtout en compte les préoccupations qui leur sont exprimées

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L’avenir…..

Vous souhaitez sans doute …:Mettre en place des moyens concrets pour augmenter d’une manière significative au cours des prochaines années au sein de vos établissements:

Le leadership d’influence infirmier en santé mentale;L’autorité de compétence en soins infirmiers;Le professionnalisme et une équipe optimale de soinsLa mobilisation de tous..

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La conclusion

Si tels sont vos souhaits et désirs…

Je vous encourage fortement à concevoir et à réaliser des projets concrets à tous les niveaux (équipes au chevet, équipes interdisciplinaires,

programmes-clientèles, local, régional et national) visant le rehaussement du leadership infirmier à l’aide de la méthodologie proposée