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Rapport

Schéma directeur du numérique

Cabinet  Infhotep  

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16  septembre  2013  

V1.3  

 

             Schéma  directeur  du  numérique                                                        URCA                                                                                            2  

Contacts  

 

Contacts  à  l’URCA  

Olivier  Perlot   VP  Numérique   Mail  :  olivier.perlot@univ-­‐reims.fr  

Rafael  Cabrera   Chef  de  projet   Mail  :  rafael.cabrera@univ-­‐reims.fr  Tel  :  03  26  91  89  24  

Yannick  Monclin   Chef  de  projet   Mail  :  yannick.monclin@univ-­‐reims.fr  Tel  :  03-­‐26-­‐91-­‐39-­‐74  

 

 

Contacts  au  cabinet  Infhotep  

David  BESSOT   Associé  

 

Mail  :  dbessot@infhotep.com    Tel  :  +33  (0)  155  353  636  Port  :  +33  (0)  623  647  773  

Aude  de  Montgolfier   Directrice  de  mission    

 

Mail  :  admontgolfier@infhotep.com  Tel  :  +33  (0)  155  353  636  Port  :  (+33)  6  09  58  31  18  

Alexandra  Gembica   Consultante  

 

Mail  :  agembica@infhotep.com  Tel  :  +33  (0)  155  353  636  Port  :  (+33)  6  24  38  51  42  

Stéphane  Mulard   Consultant  sénior   Mail  :  smulard@infhotep.com  Tel  :  (+33)  1  55  35  36  36  Port  :  (+33)  6  20  99  84  53  

 

Validation  du  schéma  directeur  du  numérique  

 

Auteur   Version   Date     Relecteur   Modifications  apportées    

Alexandra  Gembica  

1.0   02/07/2013   David  Bessot  Aude  de  Montgolfier  

Initialisation  

Aude  de  Montgolfier  

1.1   17/07/2013   Yannick  Monclin  Rafael  Cabrera  

Intégration  des  remarques  de  l’URCA  

Aude  de  Montgolfier  

1.2   19/07/2013   Yannick  Monclin  Rafael  Cabrera  

Validation  du  livrable.  

Aude  de  Montgolfier  

1.3   13/09/2013   Olivier  Perlot   Validation  du  livrable.  

 

 

             Schéma  directeur  du  numérique                                                        URCA                                                                                            3  

Table des matières  

I.   Contexte de la mission .................................................................................................................................. 4  I.1   Objectifs du schéma directeur ................................................................................................................ 4  I.2   Instance de pilotage / de suivi de la mission ........................................................................................... 4  I.3   Rappel de la démarche ........................................................................................................................... 6  

II.   Etat des lieux du numérique au sein de l’université de Reims Champagne-Ardenne. .......................... 7  II.1   Une nouvelle équipe dirigeante aux ambitions fortes sur l’université et le numérique .......................... 7  II.2   Des directions métiers impliquées et désireuses de changement ......................................................... 7  II.3   Une couverture applicative satisfaisante mais des outils sous-utilisés ............................................... 11  II.4   Peu de communication autour des services numériques .................................................................... 13  II.5   Un monde universitaire en changement .............................................................................................. 13  II.6   Synthèse de la maturité numérique ..................................................................................................... 14  

III.   Cible de l’université numérique à court, moyen et long terme .............................................................. 16  III.1   Des orientations stratégiques pour le long terme en lien avec les objectifs à court terme ................. 16  III.2   La cible de l’université numérique à 5 ans .......................................................................................... 19  III.3   Des moyens ambitieux et différentes trajectoires ............................................................................... 20  

IV.   Pilotage et mise en action du schéma directeur numérique ................................................................. 27  IV.1   Présentation de la gouvernance numérique ....................................................................................... 27  IV.2   Processus de suivi et de gestion du portefeuille projet ...................................................................... 31  IV.3   Budget pour les projets SDN .............................................................................................................. 34  

V.   Accompagnement à la transformation ..................................................................................................... 35  V.1   La conduite du changement ................................................................................................................ 35  V.2   La gestion de projets ........................................................................................................................... 36  

VI.   L'avenir du SDN ......................................................................................................................................... 38  VII.   Annexes ..................................................................................................................................................... 39  

 

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I. Contexte de la mission

Le   numérique,   enjeu   stratégique   pour   les   universités   françaises,   prend   pour   l’université   de   Reims   Champagne  Ardennes  (URCA)  une  dimension  tout  particulière.  Au-­‐delà  des  services  à  fortes  valeurs  ajoutées  pour  chaque  partie  prenante  de  la  formation  des  étudiants,  il  s’agit  de  créer  une  nouvelle  dynamique  de  travail,  de  collaboration  entre  les  services  et  notamment  sur  les  aspects  de  pilotage,  de  valorisation,  de  formation  et  d’innovation  en  cohérence  avec  le  plan  quinquennal  nouvellement  mis  en  œuvre.  

Ce   schéma   directeur   du   numérique   permet   de   poser   un   véritable   dispositif   de   pilotage   et   de   suivi   pour   l’offre  numérique.    

Cette  stratégie  numérique  devra  être  élaborée  en  conformité  avec  la  stratégie  globale  de  l’université  :  

• pour  le  dispositif  et  les  modalités  pédagogiques    • pour  le  développement  de  sa  recherche  universitaire  • pour  l’insertion  professionnelle  de  ses  étudiants  • pour  accompagner  le  rayonnement  du  l’établissement  • pour  aider  à  améliorer  le  fonctionnement  des  services  

L’URCA  a  missionné  le  cabinet  Infhotep  pour  l’accompagner  dans  les  travaux  de  réalisation  de  son  schéma  directeur  du  numérique  et  faire  évoluer  son  offre  afin  de  contribuer  au  développement  de  ses  activités   liées  à  ses  différentes  missions.    

 

I.1 Objectifs du schéma directeur

Les  objectifs  du  schéma  directeur  du  numérique  sont  :    • Partager  une  vision  commune  au  sein  de  l’établissement  par  la  co-­‐construction  de  la  stratégie.    • Favoriser   la   transversalité  :   le   numérique   innerve   l’ensemble   des   services   de   l’université,   que   ce   soit   le  

programme  immobilier,  la  formation,  le  développement  durable,  etc.  • Structurer   le   pilotage   des   projets   afin   d’éviter   un   développement   hétéroclite   du   numérique   au   sein   de  

l’établissement.  • Créer  l’identité  numérique  de  l’université  et  participer  ainsi  à  son  attractivité.  • Participer  à  l’évolution  de  la  qualité  des  formations  et  proposer  de  nouvelles  modalités  pédagogiques.  • Identifier  /  faire  émerger  les  projets  de  l’université  et  identifier  les  personnes  ressources.  • Mettre  en  place  une  gouvernance  de  l’université  numérique  intégrant  l’arbitrage  budgétaire.  • Innover  dans  les  propositions  de  développement  ;  le  numérique  étant  un  vecteur  de  transformation.  

 

I.2 Instance de pilotage / de suivi de la mission

I.2.1 Le Comité de pilotage

Le  COPIL  est  l’instance  qui  valide  au  fur  et  à  mesure  les  différentes  missions.  Il  est  composé  :    

NOM   ETABLISSEMENT   FONCTION  Baillat  Gilles   URCA   Président  Perlot  Olivier   URCA   VP  Numérique  Afilal  Lissan   URCA   VP  CA  Bouchez  Bruno   URCA   DGS  Cabrera  Rafael   URCA   CDP  Duvaut  Thierry   URCA   VP  Moyens  Patrimoine  -­‐  Grand  Campus  Guillemin  Martine   URCA   VP  Qualité  et  pilotage  Martiny  Laurent   URCA   VP  Recherche  Monclin  Yannick   URCA   CDP  Gouvenaux  Hervé   Rectorat  de  Reims   CTICE  

 

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Chlasta  Yoann   Reims  Métropole   Responsable  réseaux  et  télécommunications  

Dupouy  François   Reims  Métropole,  Ville  de  Reims   DGA  Du  Dresnay  Charles   Caisse  des  dépôts  et  des  consignations   Directeur  des  investissements  Fau  Simon   Caisse  des  dépôts  et  des  consignations   Consultant  

Simantov  Emmanuel   Communauté  de  l'agglomération  de  Châlons  en  Champagne  

Chargé  de  mission  développement  économique  

Denisau  Marc   Conseil  Régional   Chargé  de  mission  TIC  Bessot  David   INFHOTEP   Directeur  de  projet  De  Montgolfier  Aude   INFHOTEP   Chef  de  projet  Gembica  Alexandra   INFHOTEP   Chargée  d'étude  

 

I.2.2 Le groupe projet

Le   groupe   projet   de   l’URCA   fut   notre   interlocuteur   privilégié.   Il   est   composé   d’experts   dans   les   domaines   de   la  pédagogie,  de  la  formation  et  de  la  recherche  et  a  été  étroitement  associé  au  déroulement  de  la  mission.  Il  s’agit  de  personnes  référentes  que  nous  avons  sollicité  sur  des  problématiques  opérationnelles  (par  exemple,  le  portefeuille  de  projet).  

Il  est  composé  de  :    

• Yannick  Monclin  

• Rafael  Cabrera  

• Philippe  Poplimont  

• Caroline  Calmus    

• Olivier  Dautrevaux  

• Claude  Ronez    

• Christine  Deris    

• Annette  Riouallon  

• Carole  Morelle  

• Didier  Goulouzelle  

 

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I.3 Rappel de la démarche

Mission   Objectif   Démarche   Les  livrables    

Mission  1   Cadrer  le  projet  et  recueillir  la  stratégie  au  niveau  global  de  l’URCA.  

• Compréhension  du  contexte  de  la  mission    • Réunion  de  lancement  du  projet    • Rédaction  d’un  guide  d’entretien  • Entretiens  avec  l’équipe  de  direction  de  l’URCA    (+  

UPJV)  • Rédaction  d’un  rapport  et  présentation  au  COPIL  

• Guide  d’entretien  par  typologie  d’acteurs    

• Restitution  thématique  des  entretiens    

• Note  de  cadrage  de  la  mission  • Cadre  stratégique  

Mission  2   Analyse  des  besoins  et  des  usages,  bilan  et  perspectives  du  SI  

• Entretiens  individuels  (chefs  de  service,  enseignants  et  chercheurs)    

• Entretiens  collectifs  thématiques  sur  des  composantes  du  numérique    

• Initialisation  du  portefeuille  projet  actuels  et  envisagés  

• Réalisation  des  cartographies  existantes  (infrastructure,  applications,  fonctions  et  métiers)  

• Réalisation  d'un  benchmark  des  projets    • Rédaction  et  présentation  d’un  rapport  d’analyse  au  

COPIL  

• Guide  d'entretien  par  typologie  d'acteurs  

• Restitution  thématique  des  entretiens    

• Cartographies  de  l’état  des  lieux  • Portefeuille  projets  • Benchmark  des  projets    • Rapport  d’analyse      

Mission  3   Rédaction  du  SDN   • Déclinaison  en  portefeuille  projets  des  scenarii  d’évolution  

• Qualification  des  projets  :  coûts,  priorités,  risques,  etc.  

• Macro-­‐planning  des  projets  • Définition  des  indicateurs  métier  clés  du  numérique  • Mise  en  place  d'une  gouvernance  des  projets  

numériques  • Journées  de  formation  du  groupe  projet  • Réalisation  du  SDN  général  • Présentation  et  validation  en  COPIL  

• Portefeuille  d'indicateurs  de  pilotage  

• Portefeuille  de  projets  qualifiés  et  validés  avec  leur  fiche  projet  

• Plan  de  conduite  du  changement  • Plan  de  formation  des  

personnels      • SDSN  final      

Mission  4   Accompagnement  à  la  rédaction  des  cahiers  des  charges  

• Cahier  des  Clauses  Techniques  Particulières  «  CCTP  »  et  autres  documents  constituant  le  Dossier  

• Construction  de  la  grille  d’analyse  des  offres  • Dépouillement  des  offres  (sur  la  base  de  5  offres)  • Soutenance  (2  offres  retenues)  • Mise  à  jour  de  l'analyse  du  schéma  directeur  

complet  

• Cahier  des  clauses  techniques  particulières  (CCTP)    

• Documents  constitutifs  du  DCE    • Méthodologie  et  grille  d’analyse  

des  offres    • Analyse  des  offres      

 

 

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II. Etat des lieux du numérique au sein de l’université de Reims Champagne-Ardenne.

II.1 Une nouvelle équipe dirigeante aux ambitions fortes sur l’université et le numérique

L’université  souhaite  investir  dans  les  perspectives  de  développement  qu’offrent  les  technologies  de  l’information  et  de   la   communication  et   va   intégrer  une  dimension  numérique  à   chacun  des  niveaux  de   son  organisation  et   de   ses  projets.  Les  axes  stratégiques  de  développement  du  numérique  s’articulent  autour  :  

• de  la  transversalité,    • de  l’interopérabilité,    • du  pilotage  de  l’établissement  et  des  outils  d’aide  à  la  décision,    • du  développement  de  la  prospective  et  de  la  veille  technologique,    • des  usages  du  numérique,    • de   la  nouvelle  organisation  des  supports  techniques  pour  une  plus  grande  

efficience  des  services.  

Les   enjeux   du   numérique   s’inscrivent   également   dans   le   développement   d’une  stratégie   immobilière   cohérente,   en   lien   avec   les   enjeux   du   numérique.   Un   schéma   directeur   immobilier   est  actuellement  en  cours  de  définition  et  fait  l’objet  d’une  attention  privilégiée.  

 

II.2 Des directions métiers impliquées et désireuses de changement

II.2.1 L’état des lieux pour les fonctions métiers

La  formation  

L’URCA  mesure  difficilement  son  offre  de  formation.  La  pédagogie  numérique  n’est  pas  coordonnée  entre  les  acteurs  et  les  enseignants  qui  n’ont  pas  connaissance  de  ce  qui  est  fait  au  sein  de  l’URCA  et  de  ce  qu’ils  pourraient  faire.  

Les  usages  sont  disparates  bien  que  des  initiatives  pédagogiques  via  le  numérique  ont  été  relevées.  Il  existe  des  freins  culturels   forts   et   des   craintes   chez   certains   enseignants   car   la   plupart   ne   sont   pas   formés   ni   accompagnés   à   la  transformation  des  usages.  Le  métier  d’ingénieur  pédagogique  est  inexistant  au  sein  de  l’URCA.  

En  revanche,  les  personnes  rencontrées  s’accordent  à  dire  qu’il  y  a  une  bonne  couverture  des  outils  et  que  les  services  numériques  fournis  apportent  satisfaction.    

 

La  recherche  

Les  données  ne  sont  pas  fiabilisées  et  peu  accessibles.  Les   laboratoires  s’organisent  en  fonction  de  leur  discipline  et  non  en  fonction  de  l’organisation  administrative  de  l’URCA,  ce  qui  conduit  à  des  communautés  de  pratiques  externes.  Il  y  a  par  conséquent  peu  de  partage  des  pratiques  en  dehors  des  laboratoires.  De  plus,  des  outils  non  gérés  par  le  CRI  sont  utilisés  pour  stocker  et  échanger  des  documents  et  ce  sans  aucune  sécurité.    

Les  chercheurs  déplorent  également  un  manque  d’outil  pour   la  gestion  de   leurs  projets  et   le  suivi   financier  de   leurs  laboratoires.    

Enfin,  La  valorisation  de  la  recherche  (en  interne  et  en  externe)  est  une  vraie  difficulté  au  sein  de  l’URCA  même  si  les  chercheurs  semblent  appréhender  les  usages  du  numérique  avec  maturité.    

 

 

 

 

«  Une  stratégie  numérique  tournée  vers  la  

professionnalisation,  la  pédagogie  et  le  

développement  du  tissu  économique  »  

 

 

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L’insertion  professionnelle  

L’insertion   professionnelle   est   suivie   par   l’Observatoire   du   Suivi,   de   l’Insertion   Professionnelle   et   de   l’Evaluation  (OSIPE)  au  moyen  d’enquêtes  réalisées  auprès  des  anciens  étudiants.  Le  SIOU-­‐BAIP  a  réalisé  un  schéma  directeur  de  l’aide  à  l’insertion  professionnelle  définissant  les  stratégies  visant  à  améliorer  la  préparation  de  l’IP.    

Néanmoins,  on  remarque  un  manque  de  coordination  entre  les  acteurs  de  l’IP  ce  qui  conduit  à  des  usages  différents  du  numérique.  De  plus,  les  outils  utilisés  sont  disparates  et  non  partagés  (exemple  :  multiplication  des  bases  de  stages  et  d’emplois).  Il  existe  également  des  attentes  fortes  autour  de  la  création  d’une  «  communauté  de  pratique  »  IP.  Il  est  nécessaire  de  développer  les  partenariats    locaux  et  territoriaux  (pour  l’offre  de  services,  voire  d’outils).    

 

Relations  internationales  

Le  service  des  relations  internationales  réalise  des  statistiques  sur  le  suivi  des  mobilités.  Cependant,  le  service  n’a  que  peu  d’outils  à  sa  disposition  pour  suivre  l’activité.   Il  manque  de  visibilité  sur   les  étudiants  hors  programme,  qui  sont  suivis  par  le  SEVE.  Il  n’y  a  pas  de  coordination  entre  ces  deux  services  ni  de  partage  des  outils.    

Par   ailleurs,   le   pilotage   de   projets   entre   services   n’est   pas   définit   et   freine   les   dynamiques   proactives   (exemple   :  gestion  de  projets  de  recherche  européens).  

Le   service   RI   souhaiterait   suivre   davantage   les   indicateurs   de   mobilité   (nombre   de   ressortissants   de   l’URCA   à  l’étranger,  nombre  de  recrutements  à   l’international,  nombre  d’enseignants  chercheurs  en  mobilité  courte,  etc.)  car  ces  données  sont  un  critère  international  de  distinction  des  universités.  

L’activité   est   peu   informatisée   et   l’usage   du   numérique   est   faible.   Les   procédures   ne   sont   pas   dématérialisées   et  certaines  activités  sont  réalisées  manuellement.    

 

Services  administratifs  

Les   indicateurs   de   pilotage   sont   imposés   par   les   organismes   de   contrôle.   Des   audits   ont   été   effectués   par   les  inspecteurs   généraux   de   l'Education  Nationale,   du   Trésor   Public,   des   commissaires   aux   comptes   et   de   la   Cour   des  Comptes.   Au   niveau   de   l’organisation   générale,   les   processus   restent   à   formaliser   et   le   mode   projet   doit   être  généralisé  (demande  d’une  implication  plus  forte  de  la  maîtrise  d’ouvrage  dans  les  projets).  De  plus  certains  déplorent  le   manque   de   formation   sur   les   outils   alors   que   la   couverture   applicative   est   satisfaisante   selon   eux.   Il   manque  cependant  des  services  numériques  selon  les  utilisateurs.    

 

Synthèse  de  l’état  des  lieux  des  directions  métiers  

La  notion  d’université  numérique  est  une  notion   floue  pour   les  utilisateurs  qui  ne  visualisent  pas   forcément  ce  que  cela  recouvre.  Pour  l’essentiel  des  personnes  rencontrées,  le  numérique  est  associé  aux  outils  informatiques.    

Les   entretiens   et   les   ateliers   ont   fait   ressortir   des   attentes   et   des   besoins   très   pragmatiques   sur   l’amélioration   du  quotidien  :  

• Des  outils  facilitant  le  travail  quotidien  pour  les  personnels  (simples  d’utilisation).  

• Des  outils  interopérables  et  garantissant  la  fiabilité  des  données  et  l’absence  de  ressaisie  d’informations.  

• Des  outils  favorisant  la  transversalité  et  la  communication.  

Dans  l’ensemble,  les  utilisateurs  considèrent  qu’ils  sont  bien  dotés  en  termes  d’outils  et  que  le  périmètre  applicatif  est  bien   couvert.   Beaucoup   d’outils   sont   mis   à   disposition   des   directions   métiers   qui   n’en   connaissent   pas   toujours  l’existence.  Les  utilisateurs  ne  souhaitent  pas  une  multiplication  d’outils  mais  prônent  la  consolidation  /  l’amélioration  de   l’existant.   Les   utilisateurs   souhaiteraient   également   être   formés   aux   outils   existants   et   à   leurs   nouvelles  fonctionnalités.  Ils  ne  comprennent  pas  toujours  pourquoi  certains  outils  sont  remplacés  alors  qu’ils  fonctionnent  bien  (problématique  de  mutualisation  des  outils).  

 

 

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II.2.2 La gouvernance du numérique à l’URCA

Les  services  clés  sur  le  numérique  sont  le  CRI  (bientôt  la  DSI)  et  la  cellule  TICE.  Actuellement,  ces  deux  services  n’ont  pas  les  moyens  de  prendre  en  charge  les  évolutions  vers  l’université  numérique.  Ils  sont  sous-­‐dotés  :  

• La   cellule   TICE   est   composée   de   deux   personnes,   n’a   pas   de   budget   propre   et   n’apparaît   pas   dans  l’organigramme.  

• Le  CRI  est  composé  de  15  ETP  avec  une  estimation  de  80  projets  en  attente  ou  en  cours.  

Une   évolution   se   fait   sentir.   La   déclaration   stratégique  de  Gilles   Baillat   en  date   du   5   avril   2013   valide   trois   actions  structurantes  :   la   création   d’un   COmité   de   Conseils,   d’Orientation   et   d’Observation   du   Numérique   (COCOON),   les  réflexions  en  cours  sur  la  transformation  du  CRI  en  DSI  et  sur  la  création  de  la  DUN.    

De  plus,  aucune  incitation  politique  et  financière  ne  sont  proposées  pour  l’utilisation  du  numérique  donc  les  pratiques  des  enseignants  ne  sont  pas  valorisées  ni  encouragées.  

Il   n’y   a   pas   non   plus   d’organisation   en   mode   projet   et   de   système   de   gouvernance   du   numérique   qui   permette  d’identifier   les   priorités,   de   définir   les   rôles   et   les   responsabilités   des   différents   acteurs   (métier,   CRI,   TICE,…),   de  formaliser  les  processus  de  décision,  de  planifier  les  étapes  liées  à  la  transformation  des  usages,  etc.    

 

II.2.3 La gestion de projet

La  maîtrise  d’ouvrage  reste  à  construire  au  sein  de  l’URCA  et  son  absence  est  préjudiciable  pour  son  organisation.  Sans  l’appui  d’une  MOA  forte  et  structurée,  les  métiers  et  les  services  peinent  à  organiser  leurs  demandes  :  

• Difficultés  pour  prioriser  les  projets  dans  un  contexte  où  les  ressources  sont  éclatées,  sans  formalisation  des  besoins  et  des  demandes  et  sans  processus  de  priorisation..  

• Difficultés  de  gestion  de  projet  :  la  gestion  des  projets  est  très  peu  formalisée,  absence  d’outils  communs  et  partagés,  d’évaluation  des  charges  pour  les  services,  etc.  

Pour  cela,  l’URCA  doit  identifier  une  MOA  chargée  notamment  de  :    

• Définir  et  valider  le  résultat  attendu  du  projet,  le  porteur  du  besoin,  l'objectif  du  projet,  son  calendrier  et  son  budget.    

• Identifier  les  acteurs  et  les  représentants  des  utilisateurs  finaux  à  qui  le  projet  est  destiné.  

Actuellement,  c’est  le  CRI  qui  porte  implicitement  ce  rôle.  Il  émet  un  avis  technique  de  faisabilité  sur  les  projets  même  s’il  s’appuie  sur  les  métiers  lors  de  la  conception  et  la  mise  en  œuvre  des  outils.  

 

II.2.4 Evolution des usages

Au  niveau  de  l’évolution  des  usages,  un  accompagnement  est  nécessaire.  Les  changements  de  pratiques  se  feront  par  étape   et   prendront   du   temps.   L’utilisation   du   numérique   dans   les   enseignements   est   très   disparate.   D’après   les  personnes  interrogées,  la  transformation  de  l’enseignement  est  soumise  aux  conditions  suivantes  :  

• Former   les  enseignants-­‐chercheurs  et   les  enseignants  à   l’enseignement  numérique  (en   formation   initiale  et  continue)  :  conception  des  cours,  utilisation  des  outils,  etc.  

• Accompagner  les  enseignants-­‐chercheurs  et  les  enseignants  dans  la  scénarisation  des  cours.  

• Créer  une  ingénierie  de  la  pédagogie  numérique,  en  s’appuyant  notamment  sur  les  travaux  de  recherche.    

• Analyser  les  impacts  sur  les  missions  de  l’enseignant,  sur  sa  fiche  de  poste  et  sur  la  répartition  de  son  temps  de  travail.  

• Impliquer  des  experts  dans  la  démarche  (droits  d’auteur,  archives  ouvertes,  etc.)  

• Progresser  par  étapes  successives  avec  des  actions  concrètes  et  exemplaires.  

 

 

 

 

10  

 

II.2.5 L’organisation

Des  problématiques  organisationnelles  sont  remontées  durant  les  entretiens.    

Les   ressources   et   les   compétences   autour   de   thématiques   similaires   (exemple   :   handicap)   sont   éclatées   dans   les  composantes   et   fonctionnent   de   façon  plus   ou  moins   autonomes   (fonctionnement   vertical   et   non  en   réseau).   Cela  engendre  des  initiatives  individuelles,  non  partagées,  non  coordonnées  et  parfois  redondantes.    

Les  nombreux  changements  de  ces  dernières  années  (autonomie,  changement  d’applicatifs  centraux  au  SI,…)  donnent  un  sentiment  d’instabilité  aux  services.    

L’absence  de  procédures  internes  a  des  conséquences  sur  la  qualité  et  la  fiabilité  des  données  (exemple  :  mise  à  jour  de  l’annuaire  lorsqu’un  chercheur  change  de  laboratoire).  

Les  propos  recueillis  lors  de  notre  étude  furent  :  

• Des  besoins  existent  autour  de  la  formation  et  l’accompagnement  au  changement    

• Les  projets  transversaux  doivent  être  explicités  et  accompagnés  davantage.  

• Les  utilisateurs  ne  comprennent  pas  toujours  pourquoi  le  CRI  ajoute  ou  change  un  logiciel  et  le  vivent  comme  une  contrainte  supplémentaire.    

• Les  utilisateurs  sont  prêts  à  s’investir  à  condition  qu’ils  en  retirent  un  bénéfice.  

• Les   besoins   de   formation   au   numérique   ont   été   évoqués   fréquemment,   aussi   bien   pour   les   personnels   de  l’université  que  pour  les  étudiants.  

II.2.6 Les partenariats

Le   soutien   aux   projets,   la   co-­‐construction   voire   la  mutualisation  est   une   attente   forte   des   services   de   l’URCA   comme   des  partenaires  :    

• Dans   le  but  d’optimiser   les   services  aux  étudiants  et/ou  aux   citoyens   (carte   étudiant,   ouverture   de   certains  services  de  l’université  à  des  entreprises,…).  

• Dans  le  but  de  développer  la  visibilité  de  l’URCA.  

• Dans   le   but   de   mutualiser   certains   équipements  (datacenter,  projet  TELEMUS  4,  calculateur,…)  

Les   utilisateurs   souhaitent   que   le   système   d’information   soit   un  facilitateur   de   cette   coopération,   par   le   développement   des  espaces  d’échanges  et  de  collaboration.  

Actuellement,     les   projets   menés   avec   les   partenaires   semblent   résulter   essentiellement   d’opportunités.   Les  partenaires   attendent   de   l’URCA   une   vision   claire   des   axes   d’évolution   qu’elle   souhaite   donner   au   numérique   et  souhaitent  également  une  approche  unifiée  sur  les  projets  (notamment  entre  les  composantes).  L’URCA  a  besoin  de  se  professionnaliser  au  niveau  des  réponses  aux  appels  à  projets  et  leur  suivi  (rendre  compte).    

Ces  attentes  exprimées  montrent  la  nécessité  de  créer  une  relation  de  confiance  avec  les  partenaires.  

 

 

 

11  

 

II.3 Une couverture applicative satisfaisante mais des outils sous-utilisés

II.3.1 Rappel sur le SI de l’URCA

Le  SI  de  l’URCA  se  trouve  dans  4  couches  qui  sont  :    

• La  couche  métier  :  qui   représente   la  stratégie  de   l’URCA  et  ses  activités  clés.    

• La   couche   fonctionnelle  :   qui   représente   les   métiers   de  l’URCA.  

• La  couche  applicative  :  qui  représente  les  applications  qui  soutiennent  l’activité  de  l’URCA  

• La   couche   technique  :   qui   représente   l’infrastructure  nécessaire   à  mettre   en   place   par   les   différents   services  informatiques.  

 

 

II.3.2 Le patrimoine applicatif de l’URCA

L’URCA  dispose  de  49  applications  dont  23  sont  moyennement  importantes  et  15  sont  faibles  pour  l’organisation.  Elles  représentent  près  de  80%  du  patrimoine  applicatif  de  l’URCA.    

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

Couverture  fonctionnelle  avec  recouvrement  applicatif  

 

 

 

12  

 

Le  patrimoine  est  perçu  par  les  utilisateurs  comme  globalement  satisfaisant  et  bien  maitrisé.  Le  CRI  gère  en  partie  ce  patrimoine  applicatif  en  proposant  un  hébergement  entièrement  virtualisé,  des  services  de  contrôle  et  de  sauvegarde  avancés  mais  non   formalisés   (pas  de  niveau  de   service,  pas  d’engagement   spécifique  officiel).   Les  applications   sont  rapides,   robustes,   faciles   d’usage   et   évolutives.   En   revanche,   certaines   couches   fonctionnelles   ne   sont   pas   ou   peu  couvertes  par  des  applications  comme  l’illustre  le  schéma  ci-­‐dessous.    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

Couverture  fonctionnelle  avec  recouvrement  applicatif  

 

Les  briques  fonctionnelles  non  couvertes  par  les  applications  sont  :    

• L’appui  au  pilotage  

• La  valorisation  de  la  recherche  

• Le  référentiel  des  unités  de  recherche  

• Le  suivi  des  anciens  à  travers  un  réseau  dédié  

Les  briques  fonctionnelles  couvertes  partiellement  par  les  applications  sont  :    

• Les  ressources  humaines  

• La  communication  

• Le  développement  des  partenariats  

• Les  référentiels  liés  aux  personnes  et  à  l’offre  de  formation  

• L’évaluation  des  compétences,  la  formation  continue  etc.      

 

13  

 

II.4 Peu de communication autour des services numériques

Les   services   numériques   constituent   une   nouvelle   couche   du   SI   qui   permet   de   rendre   compte   de   sa   capacité   à  proposer  une  couverture  fonctionnelle  sous  forme  de  services  numériques.  

Par   exemple,   le   SIRH   peut   couvrir   les   besoins   fonctionnels   de   gestion   administrative   des   congés   de   manière  satisfaisante   (création/modification   de   congés,   respect   des   règles   juridiques,   statistiques,   etc.).   En   revanche,   il   ne  propose   pas   forcément   de   services   numériques   à   tous   les   usagers   tels   que   l’accès   à   son   solde   de   congés   et   à   son  historique  de  congés.    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

   

Couverture  et  maturité  des  services  numériques  applicatifs  (SDET)  de  l’URCA  en  mars  2013  

Le   degré   de   maturité   des   services   numériques   à   l’URCA   est   irrégulier.   En   effet,   pour   la   gestion   des   services  documentaires,  la  maturité  des  services  est  globalement  forte  alors  dans  le  domaine  fonctionnel  «  services  de  gestion  /  finances  »,  les  services  numériques  sont  peu  intégrés  au  système  d’information  voire  inexistants.      

 

II.5 Un monde universitaire en changement

Le  paysage  universitaire  en  France  et  à  l’international  est  en  transformation.  Les  cinq  tendances  qui  se  dessinent  sont  :    

• Démocratisation  du  savoir  et  de  l’accès  au  savoir  

• Concurrence  entre  les  établissements  

• Mobilité  internationale  

• Technologies  digitales  

• Intégration  avec  les  entreprises  

Au  niveau  du  numérique,  cela  se  traduit  notamment  par  de  nouveaux  usages  :  

• Une  modification   en   profondeur   des   usages,   nécessitant   des   nouvelles   pratiques   dans   l’aménagement   des  lieux.  

 

14  

 

• L’enseignement   en   ligne   qui   transforme   la   manière   dont   l'éducation   est   accessible   à   distance   et   dans   les  régions,  que  ce  soit  dans  les  pays  en  voie  de  développement  et  dans  les  pays  développés  (zones  reculées…).  

• Le  financement  des  universités  via  des  partenariats  sont  à  l’origine  d’initiatives  originales  de  la  part  des  villes.  

• Le  mobile  entre  dans  les  «  salles  »  de  cours  

• Introduire  le  «  BYOD1  »  dans  l’université  

• Trouver  un  juste  milieu  entre  l'ouverture  du  réseau  et  la  sécurité  des  infrastructures    

II.6 Synthèse de la maturité numérique

Les  différents  entretiens  menés  lors  de  la  mission  1  et  2  nous  ont  permis  d’identifier  la  position  actuelle  de  l’URCA  en  termes  de  maturité  numérique.      

L’effort  à  réaliser  par  l’URCA  sur  le  numérique  est  important,  notamment  en  termes  d’organisation  et  d’usages.  

Les  acteurs   rencontrés   se  disent  prêts  et  motivés  pour  évoluer   s’ils  disposent  des  moyens  nécessaires  pour   le   faire  (formation,  accompagnement…)  

Une  impulsion  politique  et  l’affectation  de  moyens  adéquats  (humains  et  financiers)  permettraient  de  progresser  très  rapidement  d’un  niveau.  

 

Stratégie  du  numérique

Le  numérique  est  facteur  d’innovation  pour  l’offre  de  service  et  le  fonctionnement  de  l’université.

0  %

les  services  numériques  sont  créés,  mesurés  et  pilotés  en  fonction  des  axes    stratégiques.

Des  objectifs  stratégiques  sont  définis  et  qualifiés  par  des  indicateurs  de  pilotage.

Des  axes  spécifiques  numériques  sont  développés  au  sein  de  la  stratégie.

100    %

La  stratégie  est  définie  sans  prise  en  compte  de  la  spécificité  du  numérique.

100    %

Organisation  du  numérique

Le  numérique  est  une  composante  de  chaque  projet  de  l’URCA.

0 %

Pilotage  des  services  numériques.  Organisation  en  mode  projet.

10  %

Création  de  la  DSI  et  de  la  DUN.Mise  en  place  de  règles  et  de  procédures.  

40  %

Les  utilisateurs  s’organisent  en  communauté  de  pratique  

0      %

Services  CRI  et  TICE  fonctionnent  de  manière  individuelle  et  non  coordonnée.

100    %

Usages  du  numérique

Mise  en  œuvre  de  l’université  apprenante.

0  %

Un  plan  d’accompagnement  à  la  transformation  des  usages  est  piloté.Le  bilan  des  usages  est  régulier  et  partagé.0    %

Des  professionnels  du  numérique  accompagnent  la  transformation  des  usages.Les  personnels  sont  formés.  

10    %

Les  initiatives  personnelles  sont  développées  et  étendues.Les  acteurs  sont  formés  aux  outils.10  %

L’usage  des  services  numériques  dépend  de  la  sensibilité  de  chacun.

100    %

Technologie  du  numérique

Les  technologies  sont  mutualisées  sur  le  territoire,  avec  une  optimisation  des  coûts.

0      %

Les  technologies  sont  agiles  face  aux  évolutions  des  usages.  

0    %

90  %  des  ressources  numériques  sont  disponibles  Le  numérique  est  intégré  dans  les  salles  et  les  bâtiments.

60    %

Certaines  ressources  sont  accessibles  exclusivement  via  le  numérique.

100    %

L’université  possède  les  outils  informatiques  nécessaires  à  son  activité.

100    %

Initier

Expé

rimen

ter

Indu

stria

liser

Piloter

Inno

ver

0  %

0 %

 Grille  de  la  transformation  numérique  

 

                                                                                                                                       1  BYOD  («  Bring  your  own  device  »  ou  «  Apportez  vos  appareils  personnels  »)  est  une  pratique  qui  consiste  à  utiliser  ses  équipements  personnels  (téléphone,  ordinateur  portable,  tablette  électronique)  dans  un  contexte  professionnel  ou  –  dans  le  cas  de  l’URCA  –  dans  le  contexte  des  formations.  

 

15  

 

Axe  stratégique  

Les  axes  de  développement  sont  connus  et  identifiés  lors  de  la  mission  1.    L’université  numérique  fait  partie  intégrante  de  la  stratégie  du  président.  Par  ailleurs,  la  CAP  a  été  créée  récemment  et  a  notamment  pour  mission  d’identifier  les  indicateurs  de  pilotage.  Ces  indicateurs  pourront  être  déclinés  au  niveau  des  services  numériques.  Le  passage  du  niveau  2  au  niveau  3  pourrait  se  faire  à  courte  échéance.  

 

Axe  organisation  

Des  réorganisations  sont  actuellement  en  cours  pour  optimiser   le  fonctionnement   interne  de  l’URCA.  Néanmoins,   le  manque  de  ressources  à  la  cellule  TICE  et  au  CRI  ne  permet  pas  de  développer  et  de  piloter  de  manière  efficiente  le  numérique  (mode  réactif  et  non  proactif).    Par   ailleurs,   il   n’existe   pas   suffisamment   de   méthodes   et   de   procédures   communes.   Le   fonctionnement   est   très  vertical  avec  un  manque  de  coordination  entre  les  composantes.    Enfin,  les  utilisateurs  se  sentent  isolés  et  peu  écoutés  sur  leurs  besoins.  

 

Usages    

Les  utilisateurs  ont  des  attentes  fortes  sur  la  formation  et  l’accompagnement  à  la  transformation  des  usages.  

 

Axe  technologie  

L’infrastructure  et   la   couverture  applicative   sont   satisfaisantes.  En   revanche,   la   couverture  des   services  numériques  reste  insuffisante,  due  au  manque  de  ressources  pour  la  développer.  

 

16  

 

III. Cible de l’université numérique à court, moyen et long terme

III.1 Des orientations stratégiques pour le long terme en lien avec les objectifs à court terme

III.1.1 La vision à 2025 de l’université numérique

L’analyse  des  besoins,  de  la  stratégie  de  l’université  et  des  enjeux  du  numérique  en  France  et  à  l’international  permet  de  dégager  cinq  axes  majeurs  pour  le  développement  du  numérique  :  le  développement  d’une  responsabilité  sociale  du  numérique,  le  besoin  d’expérimenter  et  d’accompagner  le  changement  des  pratiques,  l’intégration  au  quotidien  de  la  pratique  numérique,   le  partage  de  la  gouvernance  du  numérique  et  dispositifs  et  enfin,   le  pilotage  des  actions  de  politique  et  de  gestion.  

Ces  axes  de  travail  correspondent  au  besoin  de  faire  émerger  une  université  où  le  numérique  est  parfaitement  intégré  aux  pratiques  dans  tous  les  domaines  d’action  de  l’université.  

 

III.1.2 Le socle de l’université numérique

 

 

Si   les   enjeux   à   long   terme   sont   partagés,   il   reste  néanmoins   le   besoin   de   définir   des   priorités   dans   la  transformation  numérique  de  l’organisation.  

L’enjeu  de  ce  premier  schéma  directeur  est  de  poser   les  fondations   de   l’université   numérique,   en   traitant   les  enjeux   stratégiques,   d’organisation,   d’usages   et  technologique.  

Chaque   axe   va   faire   l’objet   de   projets   fondateurs   et  structurants  pour  l’université  numérique  de  demain.  

 

17  

 

III.1.3 La stratégie numérique de l’équipe présidentielle

La  nouvelle  équipe  présidentielle  souhaite  développer  très  fortement  le  numérique.    

Voici,   pour   chaque   axe   stratégique,   les   enjeux   de   transformation   autour   du   numérique   de   la   gouvernance   de  l’université.  

La  recherche  

Les  axes  stratégiques  définis  pour  la  recherche  sont  d’une  part  de  désenclaver  les  unités  de  recherche  et  de  les  ouvrir  vers   l’extérieur   et,   d’autre   part,   d’assoir   une   identité   et   de   promouvoir   l’activité   de   recherche   de   l’URCA   sur   le  territoire   national   et   international.   Ensuite,   l’URCA   devra   développer   la   visibilité   de   ses   activités   de   recherche   en  favorisant  les  synergies  et  en  créant  des  alliances  à  différentes  échelles.  Elle  devra  également  amplifier  les  transferts  de   technologies   de   recherche   vers   les   entreprises.   Enfin,   elle   devra   favoriser   la   transdisciplinarité   de   la   recherche  (interne  et  externe).  

→ C’est  le  développement  de  la  visibilité  des  laboratoires  qui  permettra  de  développer  l’identité  différenciatrice  de  l’URCA  et  ses  domaines  d’excellence.    

Exemples   de   projets  :   Portail   dynamique   sur   les   compétences   des   laboratoires   /   Développer   des   moyens   de  communication  souples  vers  l'extérieur.  

 

La  pédagogie  

Plusieurs   axes   stratégiques   ont   été   identifiés   pour   la   pédagogie.   Premièrement,   l’URCA   devra   accompagner   la  transformation   du   rapport   au   savoir   en   anticipant   les   nouveaux   usages   pédagogiques.   L’URCA   devra   également  maîtriser  les  problématiques  liées  à  la  territorialisation  :  la  qualité  des  enseignements  doit  être  équivalente  quelle  que  soit   la  composante  où  se  trouve   l’étudiant.  De  plus,   l’URCA  devra  faciliter   l’accessibilité  aux  enseignements  (accès  à  distance,  en  multi  site  /  multisalle,  accès  aux  logiciels  pour  les  étudiants).  Enfin,  elle  devra  développer  l’interactivité  en  présentiel  et  apporter  des  outils  d’aide  à  l’enseignement.  

→ Fournir  des  enseignements  de  qualité  sur  tout  le  territoire.    Exemples  de  projets  :  FACBOOK/  Direction  des  usages  du  numérique  (DUN)  

 

La  vie  étudiante  

Les  axes  stratégiques  définis  pour  la  vie  étudiante  consistent  à  s’adapter  aux  usages  du  numérique  des  étudiants  via  :      

• La  mise  à  niveau  de   l’infrastructure   technique   (prises  électriques  dans   les   salles  de  cours,  accès  au   réseau,  mobilier  adapté  pour  l’utilisation  des  portables  dans  les  lieux  de  vie,…).  

• Le  développement  des  services  mobiles   :  emploi  du  temps,  absence  d’un  enseignant,   information  sur   la  vie  universitaire,…  

De  plus,  elle  devra  favoriser  l’accès  à  l’ensemble  des  documents  administratifs  nécessaires  aux  étudiants  (relevés  de  notes,  certificats  de  scolarité…)  et  permettre  aux  enseignants  de  mieux  suivre  les  étudiants  de  première  année.    

→ Développer  un  sentiment  d’appartenance  à  l’URCA  et  proposer  des  services  numériques  innovants.    Exemple  de  projets  :  Applications  mobiles    

 

Partenariats  /  Relations  internationales  

Les  axes  stratégiques  définis  pour   les  partenariats  et   relations   internationales  sont  d’accroître   le   rayonnement  et   la  visibilité   de   l'université   au   niveau   régional,   national   et   international   et   d’améliorer   l'accueil   des   étudiants   et   des  partenaires   internationaux.   De   plus,   il   sera   nécessaire   de   favoriser   la   transversalité   au   sein   de   l’université   et   de  valoriser  son  savoir-­‐faire  (au  niveau  pédagogique  et  au  niveau  de  la  recherche).  Enfin,  il  sera  primordial  de  développer  la  coordination  avec  les  partenaires  institutionnels  (ville,  région,…)  pour  attirer  et  accueillir  les  étudiants  étrangers.  

→ Désenclaver  l’université  Exemple  de  projets  :  Enseignements  à  distance  ou  enseignements  mixtes  (distance  et  présence)  

 

 

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Communication  

Afin  de  mieux  communiquer,  l’URCA  devra  –  sur  le  long  terme  –  assoir  son  identité  numérique  autour  de  la  formation,  de  la  recherche  et  de  la  vie  étudiante.  Elle  développera  ainsi  sa  visibilité,  pourra  promouvoir  son  offre,  créera  un  tissu  associatif,  culturel  et  sportif  et  pourra  développer  des  synergies  avec  d’autres  partenaires.  

→ Accroître  le  rayonnement  de  l’URCA  grâce  à  ses  domaines  d’excellence.  Exemples   de   projets  :   Applications   mobiles   pour   les   étudiants,   portail   sur   les   compétences   des   laboratoires,   les  équipements  à  dispositions  et  les  projets  en  cours.  

 

Pilotage  

Pour  mieux  piloter  l’URCA  au  niveau  stratégique  il  est  nécessaire  d’améliorée  l’accès  aux  informations  pour  faciliter  la  prise  de  décision.  Les  documents  et  les  données  doivent  être  fiabilisés  dans  tous  les  services  et  respecter  l’ensemble  des   contraintes   juridiques,   réglementaires...   Il   faudra   également   former   et   accompagner   les   usagers   dans   leurs  nouvelles  pratiques.    

→ Disposer  de  données  fiables  et  d’indicateurs  pertinents  pour  mieux  piloter  les  activités.    Exemple  de  projets  :  Entrepôt  de  données  

 

Organisation  interne  

L’organisation  de  l’URCA  nécessite  d’être  améliorer.  Pour  cela,  il  sera  nécessaire  de  fournir  des  outils  plus  performants  et   facilitateurs   aux   services,   de  mettre   un   place   un  management   transverse   basé   sur   les   processus.   Les   processus  administratifs   doivent   être   optimisés   par   la   coordination   des   équipes   et   une  meilleure   circulation   de   l’information.  Enfin,  il  sera  nécessaire  de  piloter  les  ressources  humaines.    

→ Développer  le  service  aux  usagers  (passage  du  «  contrôle  »  au  «  service  »)  Exemples  de  projets  :  Dématérialisation  des  recrutements,  mise  en  place  de  processus,  GED,…  

 

Insertion  professionnelle  

Le   développement   de   l’insertion   professionnelle   passera   par   un   meilleur   accompagnement   des   étudiants   à   la  recherche  de   stages  et  d’emplois   (rédaction  de  CV,   lettre  de  motivation,  entretiens  de   recrutement)  et  un  meilleur  suivi   de   l’insertion  professionnelle   des   étudiants.   L’URCA  doit   pérenniser   ses   liens   avec   les   anciens   étudiants   et   les  entreprises.  Enfin,  elle  doit  développer  et  valoriser  le  caractère  professionnalisant  de  ses  formations.  

→ Créer  une  communauté  autour  de  l’URCA  Exemples  de  projets  :  FACBOOK,  mise  en  place  d’un  réseau  d’anciens,  d’un  annuaire  des  stages…  

 

 

19  

 

III.2 La cible de l’université numérique à 5 ans

III.2.1 La grille de maturité cible

La   cible   est   ambitieuse   à   l’image   de   l’importance   que   l’URCA   souhaite   donner   au   numérique   et   à   l’évolution   de  l’université.   L’objectif   pour   les  prochaines  années,   est  de   construire   le   socle  de   l’université  numérique,   au-­‐delà  des  changements  qui  s’annoncent  pour  l’université  :  

• Construire   un   socle   stable   et   pérenne   par   la   mise   en   place   d’une   gouvernance   et   d’une   organisation  structurante  et  adaptable  aux  changements  internes  et  externes.  

• S’engager   dans   une   démarche   où   les   utilisateurs   (BIATSS,   enseignants-­‐chercheurs,   étudiants,   partenaires)  sont  au  cœur  du  dispositif.  Cela  implique  de  les  former,  les  accompagner,  les  assister  dans  la  transformation  de  leurs  pratiques  et  de  leurs  usages.  

• Consolider  le  socle  technique  afin  de  donner  aux  utilisateurs  les  moyens  d’exercer  leurs  missions.  

   

A   l’issue   de   ce   schéma   directeur,   l’URCA  montera   d’au  moins   deux   niveaux   sur   chaque   segment   de   la   grille   de   la  transformation  numérique.    

 

Politique Organisation Usages Technologies 1. Définition  des  

indicateurs  de  pilotage  du  numérique    

2. Chaque  projet  numérique  est  évalué  en  fonction  des  axes  stratégiques.  

3. Mise  en  place  d’un  

1. Création  de  la  DUN  2. Création  de  la  DSI  3. Définition  des  processus  

métier  4. Développement  du  mode  

projet  5. Mise  en  place  de  la  

gouvernance  du  numérique  

1. Extension  des  initiatives  personnelles  à  l’ensemble  de  l’URCA.  

2. Création  d’une  procédure  d’identification,  de  soutien  et  d’extension  des  initiatives  personnelles  

3. Création  et  déploiement  de  

1. Consolidation  du  socle.  2. Harmoniser  les  

référentiels    3. Axer  les  projets  sur  

ceux  à  valeur  ajoutée    4. Préparer  l’avenir  en  

investissant  dans  des  travaux  autour  du  

 

20  

 

système  décisionnel   et  de  la  gouvernance  projet.  6. Création  d’un  bureau  des  

projets  

la  fonction  ingénieurs  pédagogiques.  

4. Plan  de  conduite  du  changement  (formation,  communication,  assistance  aux  utilisateurs)  

cloud,  de  la  gestion  des  connaissances,  la  mobilité,  le  BYOD,….

 

III.3 Des moyens ambitieux et différentes trajectoires

III.3.1 Fondations de l’université numérique : les pré requis

L’atteinte   de   la   cible   telle   que   définie,   nécessite   de   remplir   un   certain   nombre   de   conditions   sans   lesquelles  l’université   numérique   ne   restera   qu’une   lettre   d’intention.   Il   s’agit   de   construire   les   fondations   de   l’université  numérique  qui  permettront  de  lui  garantir  une  stabilité  et  une  pérennité  quelles  que  soient  ses  évolutions  internes  ou  externes.  

Les  pré-­‐requis  constituant  les  fondations  du  numérique  pour  l’URCA  sont  les  suivants  :  

Mise  en  place  d’une  gouvernance  du  numérique   :  organes  de   régulation  des  projets  numériques.   Les   instances  de  gouvernance   du   numérique   permettent   de   garantir   la   cohérence   des   projets,   leur   transversalité   entre   les  composantes,   la   concertation   multi-­‐acteurs,   l’allocation   des   ressources   et   des   moyens   et   surtout   l’adéquation   du  numérique   avec   la   stratégie   de   l’université.   Le   détail   de   l’organisation   de   gouvernance   est   décrit   dans   le   chapitre  «  IV.1  Présentation  de  la  gouvernance  numérique  ».  

Création  d’un  bureau  des  projets  :  l’URCA  possède  de  nombreux  conseils  chargés  de  piloter  les  actions  autour  d’une  thématique   (CEVU,   immobilier,   relations   extérieures,   etc.).   Chacun   de   ses   conseils   peut   être   amené   à   traiter   des  projets  dans  lesquels  le  numérique  peut  être  présent.  Le  bureau  des  projets  aurait  alors  un  rôle  de  coordinateur  entre  ces   différentes   instances   afin   de   garantir   la   cohérence   autour   du   numérique.   La   définition   du   rôle   du   bureau   des  projets  est  décrite  au  chapitre  «  IV.1.3  Les  acteurs  ».  

Création  de  la  DUN  :  afin  de  développer  les  services  numériques  et  d’accompagner  les  enseignants  chercheurs  dans  la  transformation  de  leurs  usages,  il  est  indispensable  de  consolider  l’équipe  actuelle  TICE  et  de  développer  ses  missions.  La   création  d’une  Direction  des  Usages  du  Numérique   (DUN)   fait   partie  des   axes   stratégiques  du  président  dans   le  cadre  de  l’université  numérique  et  devrait  être  créée  en  janvier  2014  dans  le  cadre  de  la  réorganisation  des  services.  Les  missions  de  la  DUN  sont  décrites  dans  le  détail  au  chapitre  «  IV.1.3  Les  acteurs  ».  

Développement   du  mode   projet  et  mise   en   place   de   règles   et   de   procédures   communes   et   transverses   :   afin   de  suivre   les  nombreux  projets  présents  dans   le  portefeuille  projet,   il  est  nécessaire  de  mettre  en  place  des  méthodes,  des  règles  et  des  procédures  communes  et  transverses.  Les  objectifs  sont  les  suivants  :  

• Faciliter  la  transversalité  des  projets  • Identifier  clairement  les  responsabilités  • Maîtriser  les  ressources  (financières  et  humaines)  allouées  au  projet  et  le  planning  • Gérer  et  ne  pas  subir  les  projets  • Répondre  à  un  objectif  commun  

Le  détail  de  ce  pré-­‐requis  est  décrit  au  chapitre  «  IV.2  Processus  de  suivi  et  de  gestion  du  portefeuille  projet  »  

La  conduite  du  changement  :  Le  développement  des  outils  et  des  usages  numériques  impacte  les  habitudes  de  travail  des  utilisateurs  et  va  donc  nécessiter  une  période  d’adaptation.  L’enjeu  est  l’adhésion  et  l’appropriation  du  projet  par  les   utilisateurs,   facteur   clé   de   succès   pour   l’université   numérique.   La   place   donnée   à   la   communication   (interne   et  externe)   est   notamment   un   élément   fondamental   qui   sera   le   reflet   de   l’importance   que   l’URCA   souhaite   donner   à  l’université  numérique.  La  conduite  du  changement  est  présentée  au  chapitre  «  V.1  La  conduite  du  changement  »  et  fait  l’objet  d’un  document  à  part  entière.  

Focus  sur  l’immobilier  :  Le  schéma  directeur  du  numérique  est  réalisé  dans  le  contexte  particulier  du  projet  du  Grand  Campus.  Un  couplage  étroit  entre  l’immobilier  et  le  numérique  est  fondamental  et  doit  se  concrétiser  par  l’intégration  du  numérique  dans  le  cahier  des  charges  immobilier  et  l’inscription  d’un  référent  numérique  au  sein  de  la  cellule  de  pilotage  du  projet  Grand  campus.  L’URCA  doit  formaliser  ce  pré-­‐requis  à  travers  une  lettre  d’intention  

 

 

 

21  

 

7%

56%

34%

3%

Répartition  des  projets  par  programme

Pilotage  du  numérique Technologie

Services  numériques Transformation  des  usages

III.3.2 Présentation du portefeuille projet

Le  portefeuille  de  projet  de  l’URCA  est  composé  de  102  projets  regroupés  dans  4  programmes.  Ces  programmes  sont  des   regroupements   de   projets   pour   en   faciliter   le   pilotage   et   le   suivi.   Chaque   programme   est   coordonné   par   une  direction   qui   ne   participe   pas   obligatoirement   au   projet   lui-­‐même.   Le   coordonnateur   a   pour   rôle   de   recueillir   les  indicateurs  de  pilotage  des  projets  du  programme  en  vue  du  COCOON  :    

1. Pilotage  du  numérique  

2. Transformation  des  usages  

3. Services  numériques  

4. Technologies  

Chaque   programme   contient   des   projets   classés   par   grands   ensembles  pour  en  faciliter  le  pilotage  et  le  suivi.    

Dans  ces  102  projets,  seuls  60  font  l’objet  du  présent  schéma  directeur  (cf.  portefeuille  projets).    Les  autres  projets  sont  soit  déjà   initialisés,  soit  déjà  validés  par   l’équipe  de  direction.  Néanmoins,   la  revue  de  projet  réalisée  par  les  directions  de  programme,  sera  réalisée  sur  les  102  projets.  

Le   graphique   ci-­‐dessus   illustre   les   projets   d’un   point   de   vue   quantitatif   et   ne   prend   pas   en   compte   la   taille  l’importance   des   projets.   Les   projets   sont   majoritairement   techniques   et   sont   rattachés   au   socle   pour   consolider  l’infrastructure  existante.   Les  projets   socles   tendent  à   améliorer   les   services   fournis   aux  utilisateurs  et   ce  dans  une  démarche  qualitative.  Ils  participent  à  intégrer  une  meilleure  homogénéisation  des  données  et  des  pratiques  et  plus  globalement,  à  une  meilleure  transversalité.      

 Portefeuille  de  projet  de  l’URCA  

 

 

Détail  des  programmes    

1. Pilotage  du  numérique  :  projets  liés  à  la  gouvernance  du  numérique  au  sein  de  l’URCA.    Le  coordinateur  est  le  bureau  des  projets    Exemples  de  projets  :  Création  de  la  DUN,  définition  des  indicateurs  de  pilotage  du  numérique,  mise  en  place  des  règles  et  des  procédures,  mise  en  place  de  la  gouvernance  du  numérique.    

2. Technologie  :  projets  liés  à  la  mise  en  œuvre  d’outils  métiers  ou  techniques  pour  le  bon  fonctionnement  des  activités  de  l’URCA.    Le  coordinateur  est  la  DSI.    Exemples  de  projets  :  data  center,  SI  décisionnel,  projet  annuaire  

3. Transformation  des  usages  :  projets  liés  à  l’accompagnement  des  différentes  populations  à  la  transformation  des  usages  numériques.    Le  coordinateur  est  la  DUN.    Exemples  de  projets  :  Ingénieurs  pédagogiques,  réflexion  RH  sur  les  méthodes  d’encouragement  à  l’utilisation  du  numérique,  mise  en  place  de  la  labellisation  numérique  des  formations  

4. Services  numériques  :  projets  liés  au  développement  des  services  numériques.    Le  coordinateur  est  la  DUN.    

 

22  

 

Exemples   de   projets  :   FACBOOK,   référentiel   de   l'Offre   de   Formation   (ROF),   dématérialisation,   GED,  communautés  de  pratiques,  cahiers  de  laboratoire  électroniques.    

Analyse  de  la  répartition  des  projets  au  regard  des  programmes  :  

• La  majorité  des  projets  sont  liés  à  la  technique  ;  la  notion  de  services  numériques  étant  encore  floue  pour  une  partie  des  utilisateurs.  

• De   même,   les   demandes   des   utilisateurs   s’orientent   majoritairement   vers   des   projets   de  «  perfectionnement  »  (60%),  la  couverture  applicative  étant  d’ores-­‐et-­‐déjà  bien  efficace.  

• Néanmoins  les  projets  des  programmes  «  pilotage  du  numérique  »  et  «  transformation  des  usages  »  sont  très  structurants  pour  l’URCA  et  nécessiteront  un  investissement  important.  

 

Les  projets  au  regard  de  la  stratégie  numérique  

Les  projets  ont  été  analysés  au  regard  des  axes  stratégiques  identifiés  lors  de  la  mission  1  :    

• Numérique   Responsable  :   projets   liés   à   la   sécurité   des  informations  et  au  cadre  déontologique  (handicap,…)  

• Numérique   expérimental  :   projets   innovants   menés   de  façon  individuelle  et    étendus  au  reste  de  l’université  

• Numérique   quotidien  :   projets   de   tous   les   jours   et   pour  tous  avec  une  notion  d’accompagnement  au  changement.  

• Numérique   partagé  :   partage   d’information   en   interne   et  vis-­‐à-­‐vis   de   l’extérieur.   Ce   sont   des   projets  multipartenaires  et  avec  les  sites  distants.    

• Numérique  piloté  :  projets  facilitant  la  décision,  la  mise  en  place   de   référentiel   et   de   processus.   Ces   projets  concernent   également   la   politique   opérationnelle   et   la  formation.    

Les  projets  sont  encore  très  (trop  ?)  tournés  vers  le  fonctionnement  de  l’URCA.  Cela  s’explique  par  :  

• La  nécessité  pour  l’URCA  de  consolider  son  socle  après  une  période  de  changement.  

• Le  besoin  d’organisation  interne  

• La  période  actuelle  de  transition  du  paysage  universitaire  

• Une  tendance  de  fond  apparaît  avec  les  problématiques  liées  au  décisionnel  

 

 

 

23  

 

III.3.3 Les briques fonctionnelles couvertes par les projets

 

 

 

 

Cartographie  fonctionnelle  de  l’URCA  

 

Les  projets  critiques  pour  l’URCA  sont  les  suivants  :    

• Gestion  prévisionnelle  des  opérations  (GPO)  

• Progiciel  pour  la  gestion  administrative  et  financière  de  la  recherche  

• L’optimisation  de  l'intégration  de  la  paie  

• La  dématérialisation  

• Gestion  des  congés    

• Calcul  du  taux  de  couverture  d'une  formation    

• Outil  de  calcul  de  la  masse  salariale  

• Le  remplacement  d'Harpège…  

Les  zones   indicateurs  de  pilotage   (gauche  de   la  cartographie)  et   données   de   références   (droite   de   la   cartographie)   sont  couvertes   par   les   projets.   En   effet,   certains   projets   vont  permettre   de   manipuler   les   données,   créer   des   référentiels,  fiabiliser  les  données  et  effectuer  du  reporting.    

En   revanche,   les   quartiers   suivants   ne   sont   pas   couverts  directement   par   un   projet   spécifique   :  médecine   préventive,  hôpitaux,  juridique,  affaires  culturelles,  médecine  préventive.    

Enfin,   les   projets   proviennent   majoritairement   de   besoins  exprimés   par   les   services   communication,   enseignement   et  formation,   ressources   humaines,   scolarité   et   enfin   systèmes  d’information.    

 

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Les  projets   sont  majoritairement  de   type  perfectionnement   (projets   à   valeur   ajoutée   apportant  une  plus-­‐value   aux  utilisateurs   et/ou   au   fonctionnement   de   l’activité)   et   socle   (projets   nécessaires   au   fonctionnement   courant   de  l’université).   Il   y   a,   pour   le  moment,   9   projets   de   type   «  innovation  »   (projets   apportant   un   avantage   à   l’URCA   par  rapport   aux   autres   universités   et/ou   qui   préparent   l’évolution   des   techniques   et   des   usages   à   venir)   et   sont  majoritairement  regroupés  dans  les  programmes  technologiques  et  les  services  numériques.  

 

III.3.4 Moyens pour atteindre la cible

Pour   atteindre   sa   cible   numérique,   l’URCA   devra   aller   au   bout   de   ses   60   projets   réunis   dans   4   programmes.  L’enveloppe  globale  estimée  est  de  7  à  10  millions  d’euros,  y  compris  les  moyens  humains.  

En  matière  d’organisation,  plusieurs  services  /  directions  sont  impactés  :  

• La   transformation  du  CRI  en  DSI   fait   l’objet  d’un  projet  à  part  entière.   Les  effectifs  passent  de  15,5  ETP  en  2012  à  une  équipe  de  62  ETP  en  2015,  notamment  par  l’intégration  des  informaticiens  de  proximité.  

• La  création  de  la  DUN,  présente  dans  la  stratégie  du  président,  va  engendrer  un  besoin  de  10  ETP  minimum  avec   les   profils   suivants  :   ingénieurs   pédagogiques,   veilleurs   et   un   expert   en   accompagnement   au  changement.  

• La  création  d’un  bureau  des  projets  comprenant  un  ETP  dans  un  premier  temps.  

L’URCA  va  donc  se  retrouver  en  situation  de  besoin  de  financement.  Par  conséquent,  il  sera  primordial  qu’elle  cherche  à  cofinancer  ses  projets,  mutualiser  avec  d’autres  établissements  et  partenaires  (par  exemple  pour  la  formation).      

 

III.3.5 Trajectoires

Pour   répondre  à   cette   cible,   plusieurs   trajectoires  peuvent  être  envisagées  en   fonction  des  moyens  dont  disposera  l’université  :  

1.   Trajectoire   de   rupture   :   il   s’agit   de  marquer   la   volonté   forte   de   l’URCA   de   se   positionner   en   tant   qu’université  numérique.  Cette  volonté  se  traduit  par  une  rupture  des  modes  de  fonctionnement  traditionnels,  tant  du  point  de  vue  de  l’organisation  que  des  pratiques.  

2.   Trajectoire   progressive   :   il   s’agit   d’accompagner   l’évolution   de   l’URCA   vers   l’université   numérique   par   étapes  successives  et  de  façon  participative.  

Un   scénario   mixte   peut   être   envisagé.   Par   exemple,   il   est   possible   de   prévoir   la   mise   en   place   des   instances   de  gouvernance  par  étape  (trajectoire  progressive)  et  la  création  et  l’évolution  rapide    de  la  DUN  (trajectoire  de  rupture).    

Il  est  donc  nécessaire  que   l’URCA  se  positionne  sur  chacune  des  briques  de  cette  trajectoire  (cf.  schéma  ci-­‐dessous)  afin  de  valider  la  trajectoire  qu’elle  souhaite  mettre  en  œuvre  et  qu’elle  présentera  à  ses  partenaires.  Cette  décision  relève   de   la   gouvernance   du   numérique   et     doit   être   validée   en   COCOON,   CODIR   et   CA   (cf.   chapitre   IV.1.1   La  gouvernance  de  l’URCA).  

 

 

25  

 

Trajectoire  n°1  :  scénario  de  rupture  

Il  s’agit,  dans  ce  scénario,  de  mettre  en  place  rapidement  les  fondations  de  l’université  numérique  (pré-­‐requis)  afin  de  poser  une  base  solide  rapidement  et  de  mener  des  projets  structurants  dès  2014  (facbook,  carte  étudiants,…).  Cette  trajectoire  permet  de  montrer  l’engagement  fort  de  l’URCA  sur  les  aspects  du  numérique  avec  une  forte  visibilité.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Organisation   Image   Ressources   Services  et  usages   Avantages   Mise  en  place  un  socle  

organisationnel  qui  puisse  faire  face  aux  changements  contextuels  de  l’université.  

Positionnement  fort  de  l’URCA  sur  l’université  numérique. Création  d’un  cadre  de  confiance  avec  les  partenaires  (l’université  s’engage)  

Déploiement  plus  rapide  des  projets  SI  et  numériques. Les  directions  ont  les  moyens  des  ambitions  politiques.  

Réponse  aux  attentes  des  directions  d’amélioration  de  la  coordination,  d’une  meilleure  visibilité  et  structure  opérationnelle  stable  et  pérenne. Accompagnement  important  des  utilisateurs.

Contraintes   Contexte  changeant  tant  en  interne  qu’en  externe.   Les  directions  ont  subit  et  subissent  encore  de  nombreux  changements.  

Manque  d’identité  partagée  au  sein  de  l’URCA  (adhésion)

Tendance  à  la  réduction  des  ressources  humaines  et  financières.  

Nécessité  de  rechercher  l’adhésion  auprès  de  différents  types  de  populations  

Impacts   Effort  collectif  impliquant  et  impactant  fortement  les  services.  

Visibilité  de  l’URCA  (régionale  et  nationale)  

Recrutement  de  ressources  non  présentes  à  l’URCA  (PMO  et  ingénieurs  pédagogiques)  

Efforts  importants  pour  les  directions  et  les  personnels.  Les  méthodes  de  travail  et  d’enseignement  sont  impactées.  

Risques   Soutien  politique  dans  le  temps.  

Risques  forts  en  termes  d’image  si  l’URCA  ne  va  pas  jusqu’au  bout.  

Dépendances  aux  financements  externes.  

Le  temps  du  changement  des  usages  n’est  pas  le  temps  du  changement  de  l’organisation.  

     

 

 

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Trajectoire  n°2  :  scénario  progressif  

Dans  ce  scénario,   il  s’agit  de  mettre  en  place  progressivement   les  fondations  de   l’université  numérique,  en  fonction  des  moyens   humains   et   financiers   disponibles   et   de   l’effort   de   changement   nécessaire.   Par   exemple,   l’URCA   peut  décider   de   «  roder  »   les   instances   de   gouvernance   pendant   un   an   afin   de   les   ajuster   et   de   les   stabiliser   avant   de  mettre  en  place  le  bureau  des  projets.  

De  même,   les  processus  métiers  peuvent  être  définis  de  façon  «  opportuniste  »,  c’est-­‐à-­‐dire  à   l’occasion  des  projets  (exemple  :  définition  des  processus  RH  lors  du  renouvellement  de  l’outil).  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Organisation   Image   Ressources   Services  et  usages   Avantages   Meilleure  prise  en  

compte  des  contraintes  organisationnelles  de  l’URCA.  

Image  d’une  démarche  raisonnable,  inspirant  confiance.  

Etalement  des  besoins  de  ressources  humaines  et  financières.  

Evolutions  calées  sur  le  temps  de  changement  des  pratiques.  

Contraintes   «  Bricolage  »  pendant  2  à  3  ans  avant  la  stabilisation  de  l’organisation.  

Manque  d’identité  partagée  au  sein  de  l’URCA  (adhésion) Besoin  de  communication  régulière  et  de  projets  forts  

Tendance  à  la  réduction  des  ressources  humaines  et  financières.  

Nécessité  de  rechercher  l’adhésion  auprès  de  différents  types  de  populations  

Impacts   Organisation  facilement  adaptable  aux  changements  prévus  dans  le  monde  universitaire.  

Identité  numérique  de  l’URCA  moins  marquée  (marquante).  

Priorisation  importante  des  actions  et  des  projets  (capacité  à  faire  réduite)  

Accompagnement  à  la  transformation  des  usages  plus  légèr,  du  moins  dans  les  premières  années.  

Risques   Risque  d’essoufflement.  Les  changements  sont  continus  et  les  résultats  progressifs.

Risque  d’absence  de  démarquage  par  rapport  aux  autres  universités.  

Ralentissement  de  la  mise  en  œuvre  des  projets  SI  et  numériques. Nécessité  d’investissement  constant  sur  plusieurs  années.  

Difficulté  d’harmoniser  les  pratiques. Risque  d’essoufflement  par  manque  de  visibilité  des  progrès  accomplis.  

 

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IV. Pilotage et mise en action du schéma directeur numérique

IV.1 Présentation de la gouvernance numérique

IV.1.1 La gouvernance de l’URCA

La   loi   du   22   juillet   2013   relative   à   l'enseignement   supérieur   et   la   recherche   privilégie   le   développement   de   la  territorialisation  et  la  coopération  régionale  des  établissements  publics  de  formation  les  partenariats2.  L’article  L718-­‐9  précise   que   «  La   communauté   d'universités   et   établissements   est   administrée   par   un   conseil   d'administration,   qui  détermine   la   politique  de   l'établissement,   dont   les   questions   et   ressources  numériques  ».  De  plus,   l’article   L718-­‐10  institue  «  Le  président,   élu  par   le   conseil  d'administration,  dirige   l'établissement.  Ce   conseil   élit   également  un  vice-­‐président  chargé  des  questions  et  ressources  numériques.»    

La  gouvernance  proposée  ici  a  été  définie  en  fonction  des  besoins  actuels  de  l’URCA,  n’ayant  pas  encore  de  visibilité  sur   la   création  des   communautés  universitaires  et  notamment   sur   la  manière  dont  elles   seront  mises  en  œuvre  en  Champagne-­‐Ardenne.   Néanmoins,   cette   gouvernance   doit   pouvoir   s’adapter   rapidement   à   toute   nouvelle  organisation.  

Par  ailleurs,  il  est  important  de  bien  distinguer  la  gouvernance  et  les  investissements  liés  aux  projets  numériques,  de  ceux  du  fonctionnement  des  services  /  directions.  Par  exemple,  le  CRI,  service  commun  à  ce  jour,  possède  son  budget  propre,  indépendamment  des  projets  du  SDN,  pour  le  maintien  des  applications  déjà  en  place,  des  infrastructures,  du  réseau,  etc.  Il  est  orienté  par  le  Conseil  du  CRI,  élu  par  le  conseil  d’administration  de  l’URCA.  

 

Gouvernance  cible  

 

 

Le  rôle  des  différentes  instances  :  

• Le   CA   est   l’instance   stratégique   de   l’université   numérique.   C’est   lui   qui   valide   les   orientations   pour   le  numérique.  

• Le  CODIR   (ou  Réunion  de  bureau)  est   l’organe  exécutif  de   la  stratégie.   Il  vérifie  et  valide   la  conformité  des  opérations  au  regard  de  la  stratégie  définie  par  le  CA.  

                                                                                                                                       2  Mesure  16  du  projet  de  loi  :  «  Développer  la  coopération  entre  tous  les  acteurs  de  l’enseignement  supérieur  et  de  la  recherche  d’un  même  territoire  en  les  regroupant  dans  des  ensembles  coordonnant  l’offre  de  formation  et  la  stratégie  de  recherche  »  

 

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• La   réunion   des   directeurs   est   l’organe   opérationnel   de   la   stratégie.   Sous   l’autorité   du   DGS,   elle   regroupe  l’ensemble  des  directeurs  de  services.  Cette  instance  possède  la  responsabilité  de  mettre  en  place  les  moyens  nécessaires  pour  l’application  des  décisions.  

• Le   COCOON   a   pour   rôle   de   réaliser   la   revue   des   projets   numériques,   d’arbitrer   les   nouveaux   projets,   de  mettre  à   jour   le  portefeuille  projet  et  de  faire  remonter  au  CODIR  les  points  d’arbitrage  structurants.  Le  VP  numérique  fait  ensuite  le  lien  entre  le  CODIR,  le  CA  et  le  DGS  avec  la  réunion  des  directeurs  de  services.  

• Le  groupe  projet  a  pour  rôle  de  suivre   le  projet  de  façon  opérationnelle  (suivi  des  charges,  du  planning,  du  budget,  des  risques,  définition  des  spécifications  fonctionnelles  et  techniques,…).  Il  fait  appel  au  sponsor  du  projet   en   fonction   de   sujets   traités   et   des   décisions   opérationnelles   à   prendre.   Il   reporte   au   COCOON   sur  l’avancement  du  projet  et  sur  les  points  d’arbitrage  structurants  du  projet.  

IV.1.2 Les instances

Comité  de  direction  (CODIR)  

Description   Responsabilités  

Le  CODIR  est  l’autorité  décisionnelle  sur  le  numérique  au  sein  de  l’université.  

Le  comité  de  direction  est  responsable  des  orientations  sur  le  numérique  et  de  la  mise  en  place  des  moyens  nécessaires  à  leur  application  par  le  biais  de  la  communication  auprès  des  directions  et  de  la  mise  à  disposition  de  moyens  humains  et  financiers.  

 Rôles   K  Acteurs  

• Le  comité  de  direction  fixe  les  orientations  stratégiques  sur  le  numérique  pour  l’université.  

• Il  promeut  la  politique  sur  le  numérique  dans  sa  diffusion  et  sa  mise  en  œuvre  pour  l’ensemble  de  l’organisation.  

• Il  oriente  le  COCOON  et  les  instances  opérationnelles  dans  leurs  missions  et  sur  les  orientations  à  suivre.  

• Il  décide  d’approuver  ou  non  les  plans  d’action  proposés,  les  attributions  de  fonctions  et  responsabilités  spécifiques  et  veille  à  la  disponibilité  des  ressources  humaines,  financières  et  matérielles  nécessaires.  

Responsables  du  CODIR  :    • Président  • DGS  Membres  participants  :  • VP  CA  • VP  CEVU  • VP  CS  • VP  Numérique  • VP  Finances  

 

COmité  de  Conseils,  d’Orientation  et  d’Observation  du  Numérique  (COCOON)  

Description   Responsabilités  

Le  COCOON  est  l’entité  de  réflexion  et  de  décision  sur  l’Université  numérique.  Il  propose  les  orientations  qui  seront  amendées  par  le  CODIR  et  en  vérifie  l’application  opérationnelle.  

Le  COCOON  a  la  responsabilité  de  faire  appliquer  la  stratégie  du  numérique  définit  par  le  CODIR  tant  sur  les  aspects  pilotage,  organisationnel  que  technique.    

 Rôles   K  Acteurs  

• Vérifie  l’application  de  la  stratégie  au  niveau  opérationnel  à  travers  le  schéma  directeur  du  numérique.  

• Identifie  les  enjeux  et  les  objectifs  de  l’université  numérique  et  en  fixe  les  priorités    

• S’assure  de  l’adéquation  des  moyens  et  résultats  par  rapport  aux  objectifs  fixés.  

• Etudie  et  valide  les  propositions  émises  par  les  comités  d’orientation  (COSI,…)  

• Arbitre  et  priorise  les  projets  numériques.  • Fait  remonter  aux  instances  les  ressources  nécessaires  aux  projets  

(financières  et  humaines).  • Met  à  jour  le  schéma  directeur.  • Présente  les  orientations  en  CODIR  pour  validation.  

Responsable  du  COCOON  :    • VP  du  numérique  Membres  participants  :  • DGS  • Directeur  des  Systèmes  d’Information  • Directeur  de  la  DUN  • Urbaniste    • RSSI    • CIL  • Autres  en  fonction  des  thématiques  traitées.    

 

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Un  groupe  projet  

Description   Responsabilités  

Il  s’agit  de  l’instance  en  charge  de  piloter  un  projet.  Un  groupe  projet  distinct  est  organisé  pour  chaque  projet  d’importance  de  l’université  (ex.  :  SIFAC,  EVE,  Apogée,  Harpège,…)  

Le  groupe  projet  a  la  responsabilité  du  bon  fonctionnement  du  projet,  de  la  qualité  des  livrables,  de  l’adéquation  avec  les  besoins  métiers  et  technique,  de  la  cohérence  à  l’échelle  de  l’établissement  de  l’utilisation  des  outils.  Il  rend  compte  au  COCOON  à  qui  il  remonte  les  arbitrages  stratégiques.    

 Rôles   K  Acteurs  

• Fixe  les  enjeux,  les  objectifs  et  le  périmètre  du  projet    • Prend  les  décisions  opérationnelles  du  projet  • Contrôle  l’avancement  du  projet  • Valide  formellement  le  résultat  des  travaux  • Pilote  le  projet  (suivi  des  risques,  allocation  des  charges,  du  budget,  

etc.)  

• Sponsor  du  projet  (un  VP)  • Chef  de  projet  • Représentants  métiers    • Représentants  techniques  

 

IV.1.3 Les acteurs

Pour  développer  la  maturité  de  l’URCA.  Deux  nouvelles  instances  doivent  être  créées  :  

• Le  bureau  des  projets  

• La  direction  des  usages  numériques  

Le  bureau  des  projets    

Il  a  pour  rôle  de  garantir  l’évolution  cohérente  de  l’ensemble  des  schémas  directeurs  et  des  projets  dans  le  respect  de  la  stratégie  de  l’université  et  des  contraintes  externes  et  internes  (de  risques,  de  coûts,  de  délais,  d’organisation,…).  Le  bureau  des  projets  n’a  pas  un  rôle  de  décideur  mais  de  coordinateur  et  de  conseil.    

Coordination  des  différents  conseils  :  

• Il  vérifie  la  cohérence  entre  les  différents  Comités  de  Conseils,  d’Orientation  et  d’Observation  (COCOO).  

• Il  identifie  les  liens  entre  les  projets  issus  des  différents  conseils.  

• Il  communique  par  des  actions  de  conseil  et  de  communication  les  orientations  et   les  projets  des  différents  conseils.  

Mise  à  jour  du  (des)  portefeuille(s)  projet  

• Il  intègre  les  nouveaux  projets  dans  le  portefeuille  en  fonction  des  décisions  du  COCOON  

• Il  clôture  les  projets  

• Il  s’assure  de  la  cohérence  des  projets  et  des  liens  entre  eux.  

Création  et  maintien  d’un  référentiel  de  bonnes  pratiques  de  gestion  de  projet  :    

• Il  coordonne  les  actions  liées  à  la  conduite  du  changement.  

• Il  effectue  des  rencontres  régulières  avec  les  responsables  de  programme  avec  pour  objectif  de  construire  un  groupe  de  pairs  

• Il   les   modélise   dans   des   processus   et   des   guides   méthodologiques   (standards,   documents   de   référence,  modèles  de  livrables)  

• Il  évalue  l’avancement  de  la  maturité    

• Il   évangélise   les   pratiques   du   bureau   des   projets   dans   tout   l’URCA   en   communiquant   sur   les   succès   et   les  avancements  

Assistance  aux  responsables  des  programmes    

• Développer  les  compétences  et  savoirs  des  responsables  de  programme  

• Porter  assistance  sur  le  pilotage  des  projets  

• Porter   assistance   à   la   priorisation  des   exigences,   à   la   recherche  de   solutions   innovantes   dans   la   limite   des  standards  

 

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Cohérence  du  numérique  (en  collaboration  avec  la  CAP)  

•  Il  maintient  à  jour  les  cartographies  de  flux,  fonctionnelles  et  les  cartographies  de  services  numériques.  

• Vérifie  la  performance  des  services  numériques  et  la  satisfaction  des  usagers  

Moyens  nécessaires  :    

La  mise  en  place  de  ce  bureau  des  projets  nécessitera  un  ETP  au  démarrage.  La  personne  en  charge  de  ce  bureau  doit  être   communicante     (montant   et   descendant),     être   placée   à   un  haut   niveau  de   responsabilité   dans   la   stratégie   et  avoir  de  bonnes  capacités  d’analyse.    

 

La  DUN  (direction  des  usages  du  numérique)  

La   DUN   est   une   direction   transversale   ayant   pour   objectif   d’impulser,   de   développer   et   de   coordonner   les   actions  visant  à  renforcer  l'usage  du  numérique  au  sein  de  l’URCA.    

• Elle  organise  en  réseau  les  acteurs  et  usages  et  de  la  production  numérique  

• Elle  accompagne  les  personnels  dans  leurs  pratiques  quotidiennes  

• Elle   développe   son   expertise   sur   les   usages,   les   techniques   et   les   outils   du   numérique   (observatoire   du  numérique)  

• Elle  développe  des  projets  inter-­‐composantes  et  inter-­‐organisationnels  

La  mise  en  place  d’une  vraie  DUN  nécessite  10  ETP  dont  un  directeur,  des  ingénieurs  pédagogiques,  des  concepteurs  multimédia,  des  producteurs-­‐réalisateurs  audio-­‐visuels,  un  spécialiste  de  la  conduite  du  changement.    

 

IV.1.4 Le mode projet

Trois  entités  pour  développer  le  mode  projet  à  l’université  :    

Maîtrise  d’ouvrage  (MOA)   Chef  de  projet  (CDP)   Maîtrise  d’’œuvre  (MOE)  

Responsabilités  :  • représente  les  utilisateurs  finaux  à  

qui  l’ouvrage  (le  projet)  est  destiné.  • est  responsable  de  l’expression  

fonctionnelle  (mais  n’a  pas  nécessairement  les  compétences  techniques  pour  réaliser  le  projet)  

Rôle  :  • Fixer  les  objectifs  du  projet  • Définir  les  coûts  et  les  délais  du  

projet  • Proposer  et  élaborer  les  solutions  

fonctionnelles  et  d’organisation  

Acteurs  :  directions  métiers  

Responsabilités  :  • est  responsable  de  la  bonne  

réalisation  du  projet  et  de  sa  conformité  aux  besoins  des  utilisateurs.  

Rôle  :  • Piloter  et  suivre  le  projet  • Coordonner  les  acteurs    • Reporter  au  comité  de  pilotage  • Valider  les  livrables  • Suivre  les  risques  et  la  bonne  

utilisation  des  ressources  humaines  et  financières.  

Responsabilités  :  • est  responsable  de  la  qualité  

technique  de  la  solution  en  fonction  des  délais  et  des  charges  alloués.  

• doit,  avant  toute  réception  contractuelle,  procéder  aux  vérifications  nécessaires  selon  une  méthodologie  définie  préalablement.  

Rôle  :  • Conception  • Intégration  • Recette  technique  • Déploiement    • Maintenance  

Acteur  :  DSI  

 

 

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IV.2 Processus de suivi et de gestion du portefeuille projet

Il   s’agit   de  mettre  en  place  des   règles   communes  à   l’ensemble  de   l’URCA   sur   les  projets  numériques.   L’objectif   est  d’harmoniser  les  pratiques  et  de  faciliter  la  gestion  et  la  coordination  des  projets  au  regard  des  axes  stratégiques  de  l’université  numérique.  

Les  processus  présentés   ci-­‐dessous  devront  dans  un   second   temps   faire   l’objet  de  procédures  diffusées,  partagées,  expliquées.  De  plus,  des  outils  de  pilotage  et  de  gestion  de  projet  devront  permettre  aux  utilisateurs  d’avoir  tous  les  moyens  nécessaires    pour  mener  à  bien  leurs  projets  et  faire  remonter  les  indicateurs  de  pilotage.  

IV.2.1 Mise à jour du schéma directeur

Le  schéma  directeur  du  numérique  est  un  document  de  référence  vivant  qui  devra  être  mis  à  jour  au  moins  une  fois  par  an  afin  de  prendre  en  compte  les  évolutions  réglementaires,  stratégiques,  organisationnelles,  etc.  

Cette  mise  à  jour  est  prise  en  charge  par  le  bureau  des  projets  en  collaboration  avec  la  DSI  et  la  DUN.  

 

 

IV.2.2 La gestion du portefeuille de projet

Si   l’intégration   des   décisions   du   COCOON   dans   le   portefeuille   est   du   ressort   du   bureau   des  projets,  leur  suivi  opérationnel  des  de  la  responsabilité  des  chefs  de  programme  (DSI  et  DUN).  Il  s’agit  de  mettre  à  jour  les  indicateurs  de  suivi  de  projet  (charges,  planning,…)  et  de  proposer  des  priorisations.  

La  gestion  d’un  portefeuille  de  projet  nécessite  pour  la  personne  responsable  d’un  programme  de  passer   d’une   vision   projet   par   projet   à   une   vision   plus   intégrée   permettant   de   piloter   le  numérique  à   l’échelle  stratégique.  Les  fondamentaux  de   la  gestion  de  projet  doivent  également  être  mis  en  place  (exemple  :  documenter  les  délais,  les  objectifs…).  

 

 

 

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La  gestion  du  portefeuille  de  projet  repose  sur  4  piliers  qui  sont  le  filtrage  des  projets  (estimation  de  la  faisabilité  et  des   risques),   la   segmentation   en   programme,   l’optimisation   (démarche   itérative   pour   atteindre   un   portefeuille  équilibré  à  valeur  optimisée)  et  enfin  la  décision  (lors  de  la  validation  dans  l’instance  décisionnaire).    

Processus  de  mise  à  jour  du  portefeuille  projet    

   

 

 

 

 

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IV.2.3 Processus de soumission d’un nouveau projet dans la nouvelle gouvernance

Il  faudra  également  définir  les  modalités  pratiques  de  prise  en  compte  des  nouveaux  besoins  qui  vont  émerger  durant  le   SDN   en   cours   (notamment   les   projets   liés   à   la   réglementation)   et   veiller   à   ce   que   la  méthode   choisie   soit   bien  respectée  par  les  personnes  qui  documentent  les  projets.  

Un  besoin,  une  demande,  ne  sont  pas  des  projets.  Pour  identifier  un  projet,  il  faut  réaliser  une  étude  au  préalable  qui  permette   d’évaluer   les   gains   attendus,   les   risques   et   les   impacts,   la   difficulté   et   la   faisabilité.   Cette   étude   doit  permettre   également   d’identifier   les   responsabilités   de   gestion   du   projet,   de   prendre   acte   du   délai   de   mise   à  disposition   souhaitée   et   enfin   d’estimer   les   coûts,  moyens   et   les   délais   relatifs   aux  marchés   publics.   Ci-­‐dessous   le  processus  de  demande  d’un  nouveau  projet.    

1. Processus  de  demandes  de  nouveaux  projets  [P01]  

   

 

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Les  outils  utiles  

Quelques  outils  existent  pour  faciliter  l’étude  des  projets  et  les  formaliser  :  la  fiche  de  qualification  d’un  projet.  Cette  fiche  reprend  l’ensemble  des  éléments  permettant  d’apprécier  un  projet  et  est  un  outil  d’aide  à   la  décision.  Dans  la  nouvelle   gouvernance,   chaque  nouveau  projet   devra   être   poussé   par   cette   fiche   de   qualification   pour   ensuite   être  intégré  dans  le  portefeuille  de  projet.      

Fiche  de  qualification  projet  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IV.3 Budget pour les projets SDN

Il   est   important   de   bien   distinguer   la   gouvernance   et   les   investissements   liés   aux   projets   numériques,   de   ceux   du  fonctionnement   des   services   /   directions.   La   DSI   et   la   DUN   possèdent   leur   budget   propre,   indépendamment   des  projets  du  SDN,  pour  le  développement  de  la  pédagogie  numérique,  le  maintien  des  applications  et  des  services  déjà  en  place,  le  fonctionnement  de  l’observatoire  du  numérique,  l’infrastructure,  le  réseau,  etc.    

Les  budgets  de  la  DUN  et  de  la  DSI  sont  pilotés  par  chacune  des  directions  concernées,  indépendant  des  instances  de  gouvernance  de  l’université  numérique.  

Le  budget  alloué  pour  les  projets  du  SDN  est  piloté  par  le  bureau  des  projets  après  validation  par  le  COCOON.  

Le   budget   pour   la  maintenance   en   condition   opérationnelle   est   de   la   responsabilité   de   la   direction   opérationnelle  (DUN  ou  DSI  en  fonction  du  programme  concerné).  

Le  budget  nécessaire  à  la  mise  en  œuvre  du  SDN  est  donc  co-­‐construit  par  le  bureau  des  projets,  la  DSI  et  la  DUN  et  validé  par  les  instances  de  gouvernance  du  numérique  (COCOON,  CODIR,  CA).  Il  s’inscrit  dans  le  dialogue  d’allocation  des  moyens,  mené  à  l’échelle  de  l’établissement.  La  projection  de  la  maintenance  en  condition  opérationnelle  affecte  les  moyens  alloués  à  la  DUN  et  à  la  DSI.  

 

 

 

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V. Accompagnement à la transformation

V.1 La conduite du changement

Le  développement  des  outils  et  des  usages  numériques   impacte   les  habitudes  de   travail  des  utilisateurs  et  va  donc  nécessiter   une   période   d’adaptation.   L’enjeu   est   l’adhésion   et   l’appropriation   du   projet   par   les   utilisateurs   qui  faciliteront   le   succès   du   projet.   Pour   cela,   il   faudra   communiquer,   expliquer   le   projet   aux   différents   types   de  population,   impliquer   les   utilisateurs   dans   la   démarche,   répondre   aux   questions   et   aux   inquiétudes   éventuelles   et  enfin,  accompagner  les  utilisateurs  pendant  toute  la  période  de  changement.    

 

 

 

 

Le  niveau  d’accompagnement  nécessaire  va  être  différent  en  fonction  des  populations  impactées  et  de  la  maturité  des  personnes  sur  le  numérique  :  

• Effort  de  travail  ;  • Habitudes  de  travail  ;  • Compétences  techniques  ;  • Conditions  de  travail  ;  • Relais  /  communication  ;  • Polyvalence  des  utilisateurs  ;  • Autonomie  et  responsabilités  ;  • Reconnaissance.  

La  conduite  du  changement  est  un  projet  à  part  entière  soumis  au  mode  projet  et  aux  instances  de  pilotage.  

La   conduite   du   changement   fait   l’objet   d’un   livrable   à   part   entière,   annexé   au   présent   document.   Le   plan   est   le  suivant  :  

   1.  Définition  des  enjeux  

2.  Identification  des  populations  cibles  

3.  Définition  des  instances  de  pilotage  de  la  conduite  du  changement  

4.  Cadencement  des  actions  

5.  Définition  des  moyens  

Enjeux  de  la  conduite  du  changement    

Analyse  des  impacts  

Qualification  des  populations  cibles  

Identification  des  personnes  clés    

Acteurs  et  rôles  

Instances  de  pilotage    

Communication  

Accompagnement  

Formation  

Assistance  

Outils  

Moyens  humains  et  financiers  

 

 

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V.2 La gestion de projets

V.2.1 La méthode

La   démarche   propose   une   méthode   appliquée   par   tous   indépendamment   de   la   taille   du   projet   (développement  interne,  appel  d’offre,  …).  Elle  fonctionne  avec  des  jalons  correspondants  aux  grandes  étapes  d’un  projet.    

Il  est  important  que  chaque  phase  soit  réalisée,  en  revanche  les  tâches  peuvent  être  adaptées  compte  tenu  de  la  taille  du  projet.    

La   démarche   est   composée   de   cinq   phases   du   lancement   au   déploiement.   Chaque   phase   est   détaillée   afin   de  répondre  au  mieux  aux  besoins  des  utilisateurs  :  

 

Pilotage  de  projet    

Le  pilotage  est  effectué  tout  au  long  du  projet  afin  de  coordonner  les  acteurs,  garantir  le  respect  du  calendrier,  valider  les   différentes   étapes   du   projet,   identifier   les   risques   et   les   actions   correctrices   associées,   vérifier   la   cohérence   du  projet  par  rapport  aux  objectifs  initiaux,  etc.  

→ Tâches  incontournables  :  préparation,  participation  et  restitution  de  réunions,  mise  en  place  d’outils  de  pilotage  et  de  suivi  de  projet  (planning,  tableau  de  bord  du  projet,  suivi  des  risques,  suivi  des  actions,…)  

Lancement  

Le  lancement  de  la  mission  permet  d’identifier   les  objectifs,   le  périmètre  et   les  processus.  Durant  cette  phase,   il  est  nécessaire  de  convenir  d’une  réunion  afin  de  valider  les  objectifs  et  les  utilisateurs  participants  au  projet.  

→ Tâches  incontournables  :  réunion  de  lancement  /  note  de  cadrage  du  projet  

Conception  

Cette  étape  permet  d’identifier  les  exigences  générales  de  la  solution  au  regard  des  besoins  métiers  et  techniques.  Le  comité  de  pilotage  définissent  les  scénarios,  les  règles  de  gestion  et  valident  les  spécifications  avec  les  utilisateurs.  

→ Tache   incontournable  :   rédaction   d’un   cahier   des   charges   comprenant   les   objectifs   du   projet,  l’environnement   technique   dans   lequel   le   système   devra   s’intégrer,   l’ensemble   des   fonctionnalités  attendues  et  les  prestations  associées  (intégration,  paramétrage,  maintenance,…).    

Développement  /  intégration    

Cette   étape   concerne   le   paramétrage   du   logiciel,   l’intégration   au   SI   et   la   documentation   technique.   Par   ailleurs,   le  groupe  projet  valide  et  lance  la  recette.    

→ Tache  incontournable  :  dossier  d’architecture  technique,  spécifications  fonctionnelle  détaillées.  

Recette    

La   recette   a   pour   objectif   de   vérifier   la   conformité   de   l’outil   avec   les   spécifications   fonctionnelles   définies   avec   les  utilisateurs.  Elle  se  déroule  en  plusieurs  étapes  suivant  des  règles  définies  en  commun  accord  entre  les  utilisateurs  et  l’intégrateur   (qualification   des   anomalies,   délais   de   correction,  modalités   d’acceptation   ou   de   rejet   de   la   solution,  etc.).  Le  groupe  projet  a  en  charge  de  valider  le  lancement  et  d’organiser  le  déploiement.  

→ Tache  incontournable  :  réalisation  de  tests  sur  l’application  

Déploiement  

Une   fois   la   solution   validée,   il   s’agira   de   déployer   la   solution   suivant   un   scénario   qui   aura   été   défini   au  préalable  (déploiement  en  «  big  bang  »,  par  étape  ou  mixte)  Cette  phase  permet  également  de  faire  une  évaluation  post  projet.  

→ Tache  incontournable  :  validation  des  développements  

 

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Conduite  du  changement  

La  conduite  du  changement  doit  s’organiser  dès  le  démarrage  et  tout  au  long  du  projet.  Il  n’existe  pas  de  procédure  type   :   la   démarche   doit   être   adaptée   à   chaque   situation.   C’est   une   somme  d’outils   et   de   démarches   à   adapter   en  fonction  du  projet,  de  la  culture  de  l’organisation  et  des  évènements  qui  surviennent  au  cours  du  projet.  Deux  projets  auront  deux  conduites  de  changement  différentes  même  si  la  méthode  utilisée  est  la  même.  

 

V.2.2 Indicateurs de pilotage

L’URCA  devra  mettre  en  place  des  indicateurs  pour  piloter  l’ensemble  de  ses  activités,  la  recherche  (suivre  le  nombre  de   thèses/doctorats,   les   publications,   la   valorisation,   les   échanges   internationaux…),   l’enseignement   (coût   complet  des   formations,   nombre   de   candidats,   …),   l’insertion   professionnelle,   les   services   support,   etc.   mais   également   le  numérique.  

Le   pilotage   opérationnel   correspond   à   des   indicateurs   permettant   de   mesurer   la   qualité   des   services   rendus   aux  utilisateurs  et  de  gestion  des  projets.  

La  qualité  des  services  rendus  peut  être  mesurée  par  le  calcul  du  taux  d’utilisation  des  applications,  de  leurs  taux  de  disponibilité,   de   la   qualité   des   données,   du   taux   de   couverture   fonctionnelle,   etc.   Ces   indicateurs   peuvent   être  mesurés  par  grands  thèmes  (assistance,  communication,  scolarité…).  

Les  projets  d’évolution  doivent  être  pilotés  et   suivis  de   façon   transparente,  à   la   fois  par   la  DSI  et   la  DUN  et  par   les  responsables  métier  et  politiques  concernés.    

Voici  quelques  indicateurs  possibles  pour  un  projet  numérique  :  

• Budget  du  projet  (fonctionnement  et  investissement),  financier  et  en  ressources  humaines  

• Durée  prévue,  au  total  et  par  phase  

• Nombre  d’anomalie  de  recette  et  d’anomalie  détectée  dans  les  six  mois  après  la  mise  en  production    

• Budget  cumulé  des  projets  par  domaine  fonctionnel  et  par  catégorie  

• Ressources  humaines  du  CRI  allouées  sur  les  projets  et  par  pôle  de  compétence  

• Part  des  projets  internes  et  de  la  sous-­‐traitance  

• Durée  moyenne  des  projets    

• Nombre  de  projets  en  cours  

• Dérive  moyenne  des  projets  (budget  et  délai)  

Les  indicateurs  de  pilotage  projet  doivent  être  analysés  lors  du  bilan  de  fin  de  projet,  qui  doit  être  systématique.    

 

 

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VI. L'avenir du SDN

   

Ce  premier  schéma  directeur  du  numérique  permet  à  l’université  de  Reims  Champagne  Ardennes  de  se  projeter  à  long  terme  sur  la  construction  d’une  université  plus  performante.  Il  représente  le  socle  d’une  démarche  à  plus  long  terme.    

Il  n’a  pas  vocation  à  être  figé.  Au  contraire,   il  a  pour  vocation  d’apporter  à  l’URCA  une  méthode  structurante  qui   lui  permettra  de  faire  face  aux  évolutions  des  années  à  venir,  tout  en  gardant  pour  cible  son  objectif  initial.    

En  effet,  la  transformation  de  l’URCA  vers  une  université  numérique,  demandera  du  temps  et  des  efforts  continus  qui  vont  au-­‐delà  du  présent  schéma  directeur.  

Les  différents  échanges  que  nous  avons  eus   tout  au   long  de   la  mission  et  avec  de  nombreux   interlocuteurs   (équipe  dirigeante,  représentants  des  métiers,  partenaires,  étudiants,…),  nous  amène  à  attirer  votre  attention  sur  cinq  points  majeurs  sur  lesquels  une  vigilance  nous  paraît  nécessaire  :  

• Développer  la  cohérence  économique.  Il  s’agit  du  modèle  économique  que  l’URCA  doit  mettre  en  place  pour  développer   et   maintenir   les   services   numériques  :   comment   s’assurer   de   la   pérennité   des   projets,   quels  partenariats   sont  possibles  ?  Dans   la   stratégie  de   l’URCA,   énoncée  par   le  président,   le  partenariat   avec   les  entreprises  et  les  collectivités  est  un  des  axes  majeurs.  

• La   visibilité   et   l’attractivité   de   l’offre   de   formation.   Dans   un   contexte   national   et   international   où   la  concurrence  entre  universités  se  développe,  le  positionnement  de  l’URCA  comme  université  d’excellence  de  ses  formations  et  de  sa  recherche  est  fondamental.  L’intégration  du  numérique  dans  ces  domaines  peut  être  un  facteur  d’attractivité  important  sur  lequel  l’URCA  pourra  s’appuyer.  

• L’intégration   dans   le   territoire.   Acteur   majeur   dans   la   région,   l’URCA   joue   un   rôle   important   dans  l’attractivité  du   territoire.   Ses  multiples   implantations   sont   à   la   fois   une   force  et   un  défi.   La  maîtrise  de   la  distance   passe   par   le   numérique   tant   au   niveau   de   l’infrastructure   technique   que   dans   la   construction   de  l’offre   pédagogique.   Le   numérique   a   un   rôle   important   à   jouer   dans   la   qualité   et   la   diversité   des  enseignements  sur  l’ensemble  du  territoire.  

• Les   nouveaux   usages.   La   transformation   des   usages   est   certainement   le   défi   le   plus   important   et   le   plus  complexe  auquel  est  confronté  l’URCA  sur  le  domaine  du  numérique.  L’objectif  est  de  construire  l’université  de  demain,  d’accepter  et  d’anticiper  la  mutation  des  usages  qui  transforme  le  rapport  au  savoir  et  le  modèle  d’enseignement.  Cette  évolution  repose  sur  des  hommes  et  des  femmes  qu’il  va  falloir  accompagner  afin  de  les  anticiper  et  non  pas  de  les  subir.  

• L’adéquation  technologique.  La  technologie  est  le  socle  du  numérique,  indispensable  à  son  fonctionnement.  Elle  évolue  très  rapidement  et  offre  toujours  davantage  de  services.  L’enjeu  pour  l’URCA  est  de  ne  pas  avoir  systématiquement  un  temps  de  retard  pour  intégrer  ces  nouvelles  technologies,  grâce  à  l’étude  constante  de  quelques  projets  innovants  et  à  la  mise  en  place  d’un  observatoire  du  numérique.  

 

 

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VII. Annexes

• Portefeuille  de  projet  et  macro-­‐planning  par  programme  

• Fiche  de  soumission  de  projet  au  COCOON  

• Tableau  de  bord  de  suivi  d'un  portefeuille  de  projets  

• Cahier  des  charges  (fonctionnel  et  technique)  d'un  projet  

• Plan  de  conduite  du  changement  

• Abréviations  

• Glossaire  

 

 

 

 

 

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