1ére Année Organisation

7/28/2019 1re Anne Organisation

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Organisation de lentreprise

Nafii IBENRISSOUL

SUP TECHNOLOGY

S1 2009-2010

Plan de la prsentation

-Partie 1: A la dcouverte de lentreprise

-

Les fonctions de lentreprise-La notion de fonction

-La fonction de production

-La fonction achat

-La fonction logistique

Nafii IBENRISSOUL - Organisation de l'entreprise

Les fonctions de lentreprise

Lentreprise doit rpartir les tches pour que son activit se ralise, les

rassembler par domaine et les coordonner.


Une activit est une srie de tches complmentaires quant leur but ouhomognes.

Une fonction est un regroupement dactivits qui concurrent toutes une mme

action. Un service est un organe instrumental spcialis dans lexcution dun ensemble

de tches. Plusieurs fonctions sont reprables dans les entreprises, sans quelles soient

ncessairement toutes prsentes: Fonction de production;

Fonction des approvisionnements, achats, stocks, logistique Fonction recherche et dveloppement

Fonction qualit et maintenance

Fonction commerciale, distribution, promotion

Fonction ressources humaines

Fonction financire, comptable, contrle de gestion

Interaction et interdpendance des fonctions

Une interaction est une raction rciproque de deux ou plusieurs entits.

Pour une entreprise, les fonctions doivent travailler ensemble, ce qui ncessiteune coopration qui nest pas toujours automatique et spontane, donc quil faut

grer par des rgles, des procdures, par la circulation dinformation


Linterdpendance: les activits des fonctions ont des influences rciproques, depar leur fonctionnement, leurs moyens, leurs objectifs; les sorties de lune sont

les entres de lautre.

comptabilit

finance commercial production qualit

maintenancelogistique


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La chaine de valeur de Porter


Infrastructure de lentreprise

Gestion des ressources humaines

Dveloppement technologique

approvisionnement

Logistique

interne

production

logistiqueexterne

Commercialisation et

vente

services

Activitsdesoutien

Activits principales

La fonction de production

Production: activit de transformation de matires premires en produits finisselon un processus spcifique.

Fonction de production: peut tre dfinie comme lactivit de transformation desmatires 1res en produits finis, grce la combinaison de facteurs de

production ( machines et hommes). Elle a pour mission essentielle de crer les produits que lentreprise a pour

finalit de mettre sur le march.

Cette mission est complexe, car elle englobe 4 objectifs: Volume : combien fabriquer?

Qualit: comment fabriquer? Avec / par qui ? Avec quoi?

Dlai: quand fabriquer ? Et o fabriquer?

Cot: quel niveau de cot ? Et donc avec qui? Avec quoi? O et comment fabriquer?


Processus de product ion

Etude de produit: le bureau dtudes conoit et amliore lesproduits

Dfinition des mthodes: le bureau des mthodes dfinit lesprocds de fabrication

Planification des oprations: le service ordonnancement (ouplanning) tablit le plan de production, rpartit et dclenche les

taches de production

Excution des taches de production: les ateliers et usines

ralisent la production

Contrle: le service contrle: surveille le droulement de laproduction, la qualit des produits, le respect des normes, la

productivit.

Gestion des achats et de la logistique

Achat: acte de se fournir en matires premires, fournitures, consommationsintermdiaires auprs de fournisseurs pour alimenter tous les processus deproduction dune entreprise.

Stock: quantit de matires premires, de produits intermdiaires et finauxconserve par une entreprise pour viter la rupture de ses flux dactivit, aux

diffrentes tapes dun processus de production.

Logistique: toutes actions et procdures visant approvisionner de lamont laval toutes les tapes de la chaine de transformation.



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1- la fonction dapprovisionnement

Son rle peut tre dfini comme lobligation de fournir matires premires etcomposants en qualit et quantit suffisantes, au moment voulu et cot le plusbas possible.

Limportance de lapprovisionnement peut sapprhender deux stades:

Sur le plan financier: la politique dapprovisionnement contribue la rentabilit delentreprise

Sur le plan commercial: elle est garante de la qualit du produit final par la qualit

des composants achets, par labsence de rupture dapprovisionnement qui vite lesruptures de production ( sources dannulation des commandes, dindemnits de

retard..)


La dtermination dune politique dachat

La politique dachat consiste dfinir une position sur 3

questions fondamentales:

Faut-il acheter lextrieur ou produire soi-mme ( faire oufaire faire) ?

Faut il faire appel un ou plusieurs fournisseurs?

Quelles relations entretenir avec les fournisseurs?


Lapprovisionnement

Le service, ou la personne responsable delapprovisionnement, doit rpondre plusieurs questions:

Que faut-il acheter?

Combien faut-il acheter?

Quand faut-il acheter?

qui et o faut-il acheter?

Comment faut-il acheter?


Les phases du processus daprovisionnement

besoins: dfinition ( quantit, qualit, exigences techniques)

Prospection: - documentation ( annuaires, reprsentants)

- Appels doffre pour recenser les fournisseurs,analyse comparative

Slection: ngociation des conditions dachat (prix, dlais, modesde paiement, conditions de livraison

Achat: dition des bons de commande

Suivi et contrle: - Surveillance des dlais, relance ventuelle-Contrle des biens livrs ( bon de rception)

-Contrle de la facture ( rapprochement avec le bon de rception et lebon de commande)

Dfi iti t f ti d t k


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Dfinitions et fonctions dun stock

Un stock est une accumulation physique de biens en attente.

Dans lentreprise, cela peut tre des stocks de matires premires, des

en-cours de production, de produits finis.

Fonctions dun stock

- fonction technique: la rgulation: il offre lentreprise une protection contre lesalas de consommation mais aussi de production.

- Fonction conomique: une grande quantit achete au fournisseur pet permettredobtenir une rduction des cots.

- fonction spculative: lentreprise peut essayer de se prmunir contre uneaugmentation des prix.


Les diffrents types de stocks

Le stock actif: quantit consomme par priode;

Le stock de scurit: quantit excdentaire pour faire faceaux alas de consommation et de livraison;

Le stock de rapprovisionnement: quantit provoquant ledclenchement de la commande;


Les principales mthodes de gestion des stocks

Etapes Mthodes

Slectionner les produits

grer en priorit: quelles sontles rfrences des articlesqui contribuent unpourcentage important de laconsommation

Principe: les rfrences des articles stocks sont classes danslordre dcroissant des consommations en valeur pour une priode

donne.

-Mthod e A BC: le stock est dcompos en trois groupes:

-Groupe A: articles de valeur important-Groupe B: articles secondaires-Groupe C: articles de faible valeur

-Analyse 20/80:le stock est dcompos en 2 parties:

-Partie 1: 20% des articles en quantit- 80 % des articles en valeur -Partie 2: 80% des articles en quantit

20% des articles en valeur

Minimiser les couts degestion de stock

La mtho de d e Wils on

Elle dtermine la quantit commander pour laquelle le coutdapprovisionnement est minimum

La logistique

La logistique correspond aux mouvements et auxmanutentions de marchandises du point de production aupoint de consommation ou dutilisation


Logistique amont Logistique aval

-Achat de matires premires-Transport de matires premires

-Circulation interne des matires et despices entre les postes de travail

-Stockage des produits en-cours et desproduits finis (entrept)

-Transport des produits finis chez lesclients et les distributeurs

-Stockage chez le distributeur

-Oprations physiques de distribution

L th d d ti d t k


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Mthodes de Gestion de

Stock

Prsent par:

.

Stock

Le stock : mot trs usuel dans le langage familier ! Qui de nous

peut affirmer n'avoir jamais eu faire ce mot ? Ne vous est-il

pas dj arriv de vous retrouver face un stock qu'il a fallu

grer ou alors, face une rupture de stock d'un produit dans un

magasin ? La rponse est certainement affirmative. Nous l'avons

dit prcdemment, la dfinition d'un stock est quasi-unique.

Cependant comment se dfinit-il, et quelles sont les diffrentes

mthodes de gestion ?

Les mthodes de gestion des stocks

Les deux paramtres fondamentaux des modles de gestion des stocks sont la

date et la quantit commande.

On peut donc commander date fixe ou variable, et quantit fixe ou

variable.

Mthode de rapprovisionnement ou mthode calendaire, on commande

date fixe une quantit fixe voisine de la quantit conomique de

commande (QEC ou Formule de Wilson).

Mthode de gestion Point de commmande. C'est le modle de

commande date variable et quantit fixe. C'est l'atteinte d'un

certain niveau de stock, le point de commande, qui dclenche la

commande de rapprovisionnement.

Mthode de recompltement, date fixe la quantit variablepermettant de reconstituer le niveau de stock dfini est

commande.

Mthode de rapprovisionnement la commande, date variable

une quantit variable est commande.


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La valorisation logistique du stock permet sagestion [ Outils mathmatiques permettant dviter la rupture

de stock.

Le calcul du stock d'alerte :

Ce seuil de rapprovisionnement correspond au

niveau du stock qui dclenche la commande. Il est

gal au stock de scurit plus le stock consomm

pendant le dlai de livraison

Le calcul du stock de scurit:Ce seuil est assum pour diminuer le risque de

rupture.

Le taux de rotation :

Nombre de renouvellements/dure

Le taux de rupture :

Demandes non satisfaites/demandes totales

Le taux de service :

Probabilit de (1-demandes non satisfaites)/demande

totale

Outils techniques permettant dviter la rupture de

stock.

o le juste--temps ou flux tendu

o le Kanban

la technologie de radio-identification. Une

analyse acadmiqueeffectue chez Wal-Mart a

dmontr que la radio-identification peut rduireles ruptures d'inventaire de 30% pour les produits

ayant un taux de rotation entre 0.1 et 15

units/jour.

La rotation des stocks vue par le servicecommercial

Pour un article considr, le ratio des ventes (pour une

priode donne) sur le stock moyen (durant cette

priode) permet de dceler les articles qui se vendentpeu (ventestock).

Formules :

Ratio des ventes :

Ratio des ventes d'un bien = somme des ventes sur une

priode donne / stock cumul sur une priode donne


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Ratios de rotation des stocks

Stocks de marchandises (en jours de CAMV*) = (Stocks de

March. / CAMV*) x 360

Stocks de matires premires (MP) en jours de

consommations = (Stocks de MP / consommations) x 360

Stocks de produits (en jours de prix de revient) = (Stocks de

produits / prix de revient) x 360 (*)

(*)CAMV = Cot d'Achat des Marchandises Vendues

Gestion stockUne des principale application de l'informatique,

la gestion de stock permet de grer en temps relles quantits de marchandises d'un dpt -

magasin ou d'une entreprise de fabrication. Pour

grer les stocks, le logiciel se base sur les entres /

sorties d'un produit dans une base de donne, elle

est souvent lie une gestion commerciale ou

point de vente (magasin).

Un logiciel de gestion des stocks permet de dfinir diffrents niveaux possibles

pour chaque produits:

Le stock physique: les quantits de marchandises rellement dans l'entrept Le stock rel: le stock physique + les commandes fournisseurs en cours de

livraison - les commandes clients en cours ( livrer).

Le stock minimum. Cette quantit permet de grer les commandes automatiquesvers les fournisseurs.

Le stock maximum. Utilise pour les commandes fournisseurs, ceci permetd'effectuer automatiquement la commande pour atteindre la quantit maximum

d'un produit.

Alerte: cette notion ne se rencontre que dans les logiciels grant des stocks enfabrication (usines, assemblage, chantier de construction, ...). Elle tient compte de

la consommation journalire et du dlai minimum de livraison et prvient par un

message d'alerte automatique lorsque l'entrept risque d'tre en rupture de stocks

et donc en arrt de fabrication dans les jours suivants.

La gestion des stocks peut se faire suivant diffrentes mthodes, suivant la maniredont le logiciel va comptabiliser les entres / sorties. Ceci influence la valeur de

l'inventaire lors du calcul de valeur des marchandises restantes dans le dpt.

o FIFO: First in first out, le premier rentr est le premier sorti. C'est la mthodestandard des gestions commerciales / point de vente et la plus utilise

o LIFO: Last In First Out, le dernier produit rentr est le premier sorti.

Lagestion de stock / commercialede Ciel

T h i d JAT


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inclut ces fonctions

CMUP (Cot moyen unitaire pondr) ou PMUP (Prix moyen unitaire pondr).Dans ce cas, la valeur du stock de la marchandise (du code) est recalcule

chaque nouvelle entre (en tenant compte des prix d'achats des diffrentesrentres)

Srialis: dans ce cas, chaque pice du produit est rfrenc par un numro desrie qui lui est propre (dtermin la fabrication). Cette mthode n'est

gnralement pas implante dans les gestions commerciales standards.

Par lots: souvent spcifique l'industrie alimentaire ou pharmaceutique. Cettesolution permet de grer les produits par un numro de lot, cette mthode est

utilise pour la traabilit (produits alimentaires, mdicaments, dates de

premption, ...).

Seule des gestions commerciales de haut niveau incluent ces 3 dernires

fonctionnalits, la gamme Mercator inclut ce type de gestions des stocks.

Juste temps

Systme de gestion de la production en flux

tenduvisant la fabrication et le stockage desbonnes quantits au bon moment, chaque

tape du processus.

Techniques du JAT

Takt time

Kanban

Cellule en U

Automation

SMEDPoka Yoke

un systme MRP repose sur desflux pousss,

cest--dire que lamont commande laval.

Kanban

t = 0 t = 1

Poste 1 Poste 2

Pour satisfaire le besoin anticip du poste 2 en t = 1, on

lance une fabrication sur le poste 1 en t = 0


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Quantit : 24

N srie : 35420

Provenance : moulage

Destination : polissage

Conclusion

Merci pour

votre attention


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Prolongement des Relations Humaines

Kurt Lewin: la dynamique de groupeLa clbre exprience de Lipitt et White

E i t t l l d t il d d f t


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Form en Allemagne lcole de la psychologie de

la forme (Gestalt). Il migre aux USA dans les annes 1930

Il applique les mthodes des sciencesexprimentales aux sciences sociales: Formulation dhypothses.

Vrification des hypothses par des expriences.

Rplication des expriences. Il est lun des pionniers de lexprimentation en

laboratoire

Prolongement des Relations HumainesKurt Lewin: la dynamique de groupe

Il sintresse aux divers styles dautorit ou leadershiprgissant les groupes de travailleurs:1. Le style autoritaire

2. Le style permissif ou laisser-faire

3. Le style dmocratique

Diverses expriences ont montr que le leadershipdmocratique renforait les sentiments dappartenance etcohsion au groupe et ainsi que ladhsion ses buts.

Ainsi, le groupe permet le rtablissement des relationshumaines qui sont entraves par la division du travail grce audveloppement dun esprit dquipe.

Exprience portant sur lanalyse du travail dun groupe denfantsfaisant des masques dans un centre ar.

Furent tudis latmosphre du groupe, la productivit desenfants et leur comportement quand ils sont confronts desstyles de leadership autoritaire, permissif et autoritaire.

le leader autoritaire est loign du groupe dont il dirige lesactivits par des ordres impratifs;

Le leader permissif apporte ses connaissances techniques maissimplique faiblement dans les activits du groupe quil laisse agir sa guise.

Le leader dmocratique participe la vie du groupe mais sansdonner dordres, faisant des suggestions et encourageant lesenfants.

La clbre exprience de Lipitt et White

Les groupes denfants furent soumissuccessivement aux trois styles de leadership.

Le groupe dmocratique donna une productionquivalente au groupe autoritaire: lgrementinfrieure en quantit mais de qualit largementsuprieure.

De plus, les relations taient bien plus amicalesdans le groupe dmocratique qui tait capable desautodiriger en labsence du leader.

Par contre, frustration, tension, retrait et apathiergnaient dans les deux autres groupes, surtout le

permissif.

Les critiques sur le leadership A.H. Maslow: la pyramide des besoins


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Il ny a pas un style de leadership meilleur qui soit le meilleurcomme le suggrait les tenants du style dmocratique.

Le meilleur style dpend du climat du groupe et des

circonstances auxquelles il doit sadapter. Le style autoritaire est efficace dans les situations suivantes:

Un leader en position dautorit forte et ayant de bonne relationavec les membres du groupe qui accomplissent des taches bienprogrammes.

linverse, un leader ayant une autorit faible et de mauvaisesrelations avec un groupe accomplissant des taches peu dfinies.

Le style dmocratique ou participatif devient essentiel au

fonctionnement et la productivit du groupe lorsque la situationest intermdiaire.

Prolongement des Relations Humaines:La thorie des besoins (1954)A.H. Maslow (1908-1970)

Ce psychologue sintresse la motivation: ce qui pousse les hommes agir. Selon lui, les motivations sont engendres par des besoins,lesquels ont des origines physiologiques, culturelles et sociales.

Il a dvelopp une thorie des besoins qui lie implicitement satisfaction etmotivation. Elle repose sur les ides suivantes:

Lindividu agit en fonction dune pluralit de besoins.

Ces besoins peuvent tre hirarchiss en une suite de niveaux.

Les besoins satisfaire sont illimits mais les besoins de niveausuprieur napparaissent que lorsque ceux de niveaux infrieurs sontsatisfaits.

Ainsi, un besoin satisfait nest plus source de motivation et lasatisfaction dun besoin dun certain niveau appelle des besoins

suprieurs et donc une nouvelle motivation. De mme, un besoin non satisfait des consquencesngatives sur le

salari.

1. les besoins physiologiques: lments vitaux pour la survie: manger,dormir, procrer;

2. les besoins de scurit: se protger contre tout type de danger. Troisdimensions de la scurit: physique, psychologique et conomique.

3. Les besoins de contacts sociaux: concernent les besoinsdinteraction avec les autres (amiti, amour), lappartenance desgroupes et une collectivit.

4. Les besoins de reconnaissance: lhomme cherche lestime desautres afin de conforter ses actions: estime de soi, respect de soi,confiance en soi, autonomie, comptence, reconnaissance parautrui, statut.

5. Les besoins de dveloppement personnel, de ralisation de soi, decrativit.

A.H. Maslow: la pyramide des besoins

Il distingue cinq besoins fondamentaux: la satisfaction dun de ces besoins entranent un nouveau besoinsuprieur.

La thorie des besoins:

un grand impact et une grande diffusionLa thorie bi-factorielle (1966)

F.Herzberg


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La classification de Maslow permet de comprendre lorigine destensions et dy remdier:

Si la tension rsulte dune insatisfaction lie aux besoins

physiologiques, la direction peut intervenir en augmentant lessalaires, les avantages en nature et en amliorant les conditionsde travail.

Si linsatisfaction rsulte dune satisfaction insuffisante desbesoins sociaux, lentreprise devra modifier son style demanagement en mettant laccent sur la participation desindividus et lenrichissement du travail.

Cette thorie montre clairement les limites de la seule motivation

financire: ceci plait particulirement aux dirigeants.

La thorie des besoins:Des critiques illimites

Les besoins dfinis sont tirs de concepts gnrauxet vagues.

La hirarchie des besoins na aucune lgitimit

scientifique: vision simpliste et mcanique delhomme.

Il na aucun lien tabli entre satisfaction au travail etmotivation, entre satisfaction et performance ni entreperformance et motivation.

Vision trs ethnocentrique des besoins de lhomme.

Pendant 20 ans, il sinterroge sur les motivations de lhomme autravail et sur ladquation des mthodes dorganisation du travailaux besoins de lhomme.

Pour reprer les facteurs de satisfaction et dinsatisfaction, ildemanda des salaris de relater des vnements concretsdans le pass desquels ils se sont sentis exceptionnellementsatisfaits ou insatisfaits de leur travail (mthode des incidentscritiques de Flanagan).

Une analyse des cas significatifs positifs et ngatifs permet dedgager ensuite les thmes principaux.

La thorie bi-factorielle (1966)F.Herzberg

Herzberg constate que ce ne sont pas les mmes

facteurs qui causent les souvenirs agrables ou

dsagrables: certains facteurs sont motivateurs,

dautres peuvent crer linsatisfaction. Donc lesdeux sentiments satisfaction et insatisfaction ne

sont pas deux points opposs sur un mme

continuum: loppos de linsatisfaction au travail

nest pas la satisfaction mais labsence de

satisfaction.

La thorie bi-factorielle

F.Herzberg

Apports de la thorie bi-factorielle


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Les facteurs de satisfaction sont lis aux lmentssuivants:

Les accomplissements;

La considration, la reconnaissance;

Les responsabilits, lautonomie;

Lattraction des tches

Lavancement, lvolution professionnelle.

Il sagit donc de facteurs lis au contenu du travail.Ces facteurs de motivation sont la principale sourcede satisfaction durable.

La thorie bi-factorielleF.Herzberg

Les facteurs dinsatisfaction concernent:

Les conditions de travail;

La rmunration;

La politique gnrale de lentreprise;

Lencadrement; les relations interpersonnelles;

la communication;

Le statut;

La scurit de lemploi

Il sagit donc de facteurs lis lenvironnement du travail. Cesfacteurs peuvent tre facilement limins mais ne contribuentpas la motivation.

Cette thorie a t la base de:

Llargissement des tches: regroupement doprations rpartisjusque l entre plusieurs postes de travail.

Lenrichissement des tches: adjoindre des tches dexcutiondes tches plus intressantes, soit en amont (rglage) soit enaval (contrle).

La Direction par Objectifs (DPO): la direction donne aux salarisdes objectifs atteindre, et non des tches accomplir.

La Direction Participative par Objectifs (DPPO): lentreprise touteentire est considre comme un systme dobjectifs auquel lepersonnel est directement associ par des ngociations et lafixation des objectifs.

Critiques de la thorie bi-factorielle

Une critique dordre logique: lencadrement est plac comme unfacteur dinsatisfaction alors quun responsable charismatique etempathique peut gagner la considration des employs etprovoquer la motivation.

Une critique dordre mthodologique: la mthode dtuderetenue pour apprhender la vie professionnelle des salaris faitabstraction du contexte et de lenvironnement.

Une critique dordre thorique: bien quil ait plaid pour unenrichissement et une humanisation du travail tout en maintenantune forte production, Herzberg ne conteste pas du tout la divisiondu travail.

les thories X et Y (1960)

D. Mac Gregor (1906-1964)la thorie X


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Ce psychosociologue, consultant en

entreprise, thoricien et enseignant-

chercheur en management industriel amontr que les diffrents types de

management taient inspirs de deux

conceptions de lhomme, qualifies de

thorie X et Thorie Y.

La thorie X

Elle repose sur une reprsentation traditionnelle pluttngative de lhomme au travail:

lhomme est paresseux, a une aversion inne pourle travail et fera tout pour lviter.

Lhomme doit tre contrl, dirig, soumis unsystme de sanctions pour le forcer uvrer versles objectifs de lorganisation.

Lhomme prfre tre dirig, et il vite lesresponsabilits , il a peu dambitions et recherche lascurit avant tout. Il naime pas le changement et ilprfre les tche routinires parce quil les connat

bien.

La thorie Y

Cette thorie montre que les buts individuels du personnel et ceux delentreprise peuvent tre compatibles.

Les hypothses sur le comportement de lhomme au travail sont pluspositives:

Le travail manuel et intellectuel sont aussi naturels lhomme que le

jeu ou le repos. Lhomme peut sauto-diriger et sauto-controler.

Lengagement personnel est li au salaire et primes, mais aussi lasatisfaction de besoins de reconnaissance et daccomplissement lorsde latteinte des objectifs.

Lhomme apprend sous certaines conditions accepter et rechercherles responsabilits.

La capacit dexercer son imagination, sa crativit au service duneorganisation est largement rpandue.

Dans les conditions de travail actuelles, les possibilits intellectuellesdes individus sont sous-utilises.

La thorie Y Deux apports majeurs de lcole des relations humaines

La prise en compte de la str ct re informelle


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Apport des thories X la thories Y

La thorie Y est le style de gestion qui en dcoule sont mieuxadapts car ils permettent dintgrer les buts de lindividu et delorganisation. Le salari doit pouvoir remplir ses propresbesoins en accomplissant les objectifs de lorganisation.

Ces analyses montrent que le travail peut tre considrcomme pnible ou agrable selon les conditions de travail et lecontenu des tche. Dautres part, les motivations des individussont lies au milieu professionnel, leur niveau culturel et leurrevenu. De ce fait, une organisation est efficace, lorsque ellepeut faire converger les buts individuels avec ceux delorganisation: cest le principe dintgration.

1. La prise en compte de la structure informelle:

lcole classique ne sest proccupe que de la structure

formelle, celle qui tablit des modles de relations entreles composantes de la structure afin datteindre lesobjectifs.

Lcole des RH tudie une seconde forme de structurequi prend en compte les relations informelles, les rglesofficieuses.

Il est impossible de comprendre une organisation en se

rfrant sa seule structure formelle car la structureinformelle joue un rle essentiel dans la circulation delinformation et la performance de lentreprise.

Deux apports majeurs de lcole des relations humaines

2. Lhumanisation de lorganisation

Cette cole tente de concevoir une organisation plushumaine par rapport celle dveloppe par les Classiques:

Le pouvoir de dcision est dcentralise, rparti entreplusieurs personnes.

La force dintgration porte sur la confiance plutt quesur lautorit.

Le superviseur est un agent de communication inter etintra groupe plutt que le reprsentant de lautorit.

Laccent porte davantage sur la responsabilit que sur lecontrle extrieur.

La rationalit est limite puisque les individus peuvententraver la bonne marche de lorganisation;

Les thories des organisations Les hypothses de base


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Xavier ZANCHI 1

Approches desorganisations

Lcoleclassique

Lcole des

relationshumaines

Lcole

sociologique

Lcole de la

contingence

Lesprofessionnel

s

La gestion de laconnaissance

Xavier ZANCHI 2

Les classiques(organisation scientifique et administrative du travail)

Lesprincipaux

auteurs

Taylor

Weber

Ford

Fayol

Xavier ZANCHI 3

Un seul mode dorganisation optimal.

- Les tches sont parcellises.- Le travail sera organis, coordonn et

contrl par la hirarchie car lhomme estun simple excutant, incapable dinitiative.

Xavier ZANCHI 4

TAYLOR FrederickLOrganisation Scientifique du Travail.

Lentreprise est assimile une machine :- Division horizontale du travail :

Parcellisation et spcialisation des tches

aprs analyse des postes de travail pourdterminer la meilleure faon de faire (Onebest way).

- Division verticale du travail en sparant lestches de lexcutant et du manager.

- Contrle du travail ralis par descontrematres.

- Rmunration au rendement pour amliorer

la productivit.

18561915 : ingnieurAmricain

FORD Henry

FAYOL Henri


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Xavier ZANCHI 5

Standardisation des produits et OST

Ford rationalise lorganisation de la production en

reprenant les principes de Taylor :- Production en grandes sries de produits nondiffrencis pour raliser des conomiesdchelle.

- Travail la chane : le produit se dplace surune chane de montage.

- Spcialisation horizontale : le processus deproduction est dcoup en tches lmentaires.

18631947 : industrielAmricain

Xavier ZANCHI 6

FAYOL Henri

Les fonctions dans lentreprise et ladministration

Le directeur des mines de Decazeville identifie 6fonctions :

- Technique : production.- Commerciale : achats, ventes, changes.- Financire : recherche et gestion de capitaux.- Scurit : protection des biens et des personnes.- Comptable : compte de rsultat, bilan,

inventaire

- Administration : Direction.18411925 : ingnieur

Franais.

Xavier ZANCHI 7

Les missions de la fonction administrative (dedirection)

Pour Fayol, ladministration consiste :

- Prvoir : raliser des hypothses surlavenir.- Organiser : mobiliser des ressources pour

atteindre ses objectifs.- Commander : grer les hommes en donnant des

ordres.- Coordonner : actions faisant converger vers le

mme objectif.

- Contrler : vrifier que les objectifs fixs serontatteints.Il nonce 14 principes gnraux dadministration.

18411925 : ingnieurFranais.

Xavier ZANCHI 8

WEBER Max

Les sources du pouvoir dans trois typesdorganisations

Le fondement de lautorit dpend du typedorganisation :

- Lorganisation traditionnelle : le pouvoir est dau statut (proprit de lentreprise). Lasuccession est souvent familiale.

- Lorganisation charismatique : lautorit provientdes qualits du dirigeant. Elle nest pastransmissible.

- Lorganisation rationnelle : la fonction exerceconfre le pouvoir. Weber considre ce type

dorganisation comme le plus efficace.18641920 : sociologue etavocat Allemand.

WEBER Max

i d l i i b i

Lcole des relations humaines


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Xavier ZANCHI 9

Les proprits de lorganisation bureaucratique

- La structure hirarchique et les comptences dechaque emploi sont clairement dfinis.

- Les rmunrations sont fixes et dpendent desresponsabilits et du niveau hirarchique.

- La discipline est stricte.- Une sparation existe entre lemploi et la personne

qui nest pas propritaire de son poste.- Des rgles crites anticipent toutes les situations.- Lavancement est dtermin par le suprieur

hirarchique.

18641920 : sociologueet avocat Allemand.

Xavier ZANCHI 10

Les limites du modle.

Lhtrognit des organisations nest pas priseen compte.

Un grand nombre de besoins humains

(appartenance, reconnaissance) ne sont pasretenus.

Les relations entre les personnes et les groupes nesont pas traites.

Les interactions et inter-relations entrelenvironnement et lorganisation sont ignores.

Xavier ZANCHI 11

ARGYRIS

Chris

MAYOElton

MASLOWAbraham

McGREGORDouglas

HERZBERGFrederick

LEWIN KurtLIKERTRensis

Les

principaux

auteurs

Xavier ZANCHI 12

MAYO George Elton

Ltude au sein de la Western Electric Company

Lenqute est base sur le postulat Taylorien que laproductivit des salaris dpend des conditions

matrielles de travail.

Dautres variables psychosociologiques apparaissent :- Un style de direction plus participatif amliore les

rapports avec la hirarchie.- Le besoin de reconnaissance (statut social).- Le sentiment dappartenance un groupe.- La satisfaction de besoins sociaux (scurit).- La participation la recherche dobjectifs communs.- Lexistence de leadership informel en dehors de toute

structure hirarchique.

18801949 : Professeur etchercheur en psychologie.

MASLOW Abraham

h i d b i

HERZBERG Frederick

L th i d d f t


55/72

Xavier ZANCHI 13

La Thorie des besoins

Un besoin non satisfait reste source demotivation.

19081970 : PsychologueAmricain.

Xavier ZANCHI 14

McGREGOR Douglas

Les Thories X et Y

La nature des hommes peut tre diffrente :

Selon la thorie X, lhommenaime pas travailler, nestpas ambitieux et rejette les responsabilits. Cettevision, en gnral celle des dirigeants, sous entendque lhomme doit tre dirig, contrl.

Daprs la thorie Y, lhomme est motiv par sontravail qui est source de satisfaction. Il accepte lesresponsabilits et sait faire preuve de crativit,dinitiative. MCGREGOR considre que ce type demanagement est plus adapt lhomme.

1906-1964 :Psychologue Amricain.

Xavier ZANCHI 15

La thorie des deux facteurs

- Les facteurs dinsatisfaction peuvent susciter le

mcontentement sils ne sont pas satisfaits mais ne sontpas source de motivation (ex : conditions de travail,rmunration, scurit de lemploi).- Les facteurs de motivation ou satisfaction influencentpositivement le comportement individuel (ex : lareconnaissance de soi, lappartenance un groupe,lintrt du travail...).

Ces deux facteurs ressemblent ceux de MASLOW.

Il est difficile de diffrencier facteurs de satisfaction etdinsatisfaction car ils ne sont pas prcisment lists.Pour motiver le salari, HERZBERG prconise

lenrichissement des tches.

1923 - 2000 : ProfesseurAmricain de psychologie

industrielle.

Xavier ZANCHI 16

LEWIN Kurt

La dynamique de groupe

Selon Kurt Lewin, il est plus ais de faire voluer ungroupe quune personne isole.

Il teste trois modes de commandement :- Le leader autoritaire donne des ordres et est loign deses subordonns.

- Le leader dmocratique dirige le groupe en acceptant lesremarques, la discussion.

- Le leadership du laisser-faire implique que les directives,les informations sont sollicites par le groupe. Lemanager ne simplique pas.

- LEWIN recommande la deuxime forme de gestion degroupes.

1890 - 1947 : Docteur en

philosophie.

LIKERT Rensis

Le principe de la relation intgre et le leadership

Lcole de la contingence


56/72

Xavier ZANCHI 17

Le principe de la relation intgre et le leadership

Selon ce principe de la relation intgre, le travail de

groupe permettrait lamlioration des relationsinterpersonnelles.

Son travail concerne aussi les styles de directions(leadership) :

- Style autoritaire : Le pouvoir est centralis. Un ensemblede rgles et des modes de contrles sont mis en place.

- Style consultatif : Le personnel donne son avis mais neparticipe pas la prise de dcision. Les relations

humaines sont amliores.- Style participatif : Chacun participe la prise de

dcision.

1903 - 1981 : PsychologueAmricain.

Xavier ZANCHI 18

ARGYRIS Chris

Lefficacit de lorganisation par laccomplissement dupersonnel

Tout homme doit avoir un sens sa vie, il est donc

ncessaire de lui faire confiance. Lefficacitorganisationnelle dpend de laptitude intgrer lesmutations et lapprentissage organisationnel pourtransformer la structure en organisation apprenante.

Il prconise donc un style de direction bas surllargissementdes tchesqui consiste prendre partaux dcisions et la conception du travail.

N en 1923 : Professeur de

management Amricain.

Xavier ZANCHI 19

MINTZBERGHenry

BURNS ETSTALKER

LAWRENCEET LORCH

WOODWARD Joan

CHANDLERAlfred

Les

principaux

auteurs

Xavier ZANCHI 20

La notion de contingence

La notion de contingence rfute lhypothseclassique quil existe une structure idale.

Lefficacit dune structure dpend de sonenvironnementet descaractristiques (ex :stratgie, culture, taille, technologie) delorganisation.

Lorganisation est assimile un systmeorganique voluant dans son co-systme.

BURNS et STALKERLe facteur de contingence dterminant le type de structure est le lieu de vie

de lentreprise : son environnement.

LAWRENCE et LORCH(Professeurs dorganisation Harvard)

Environnement et structure


57/72

Xavier ZANCHI 21

Structure

Mcaniste

Environnement stable Environnement instable

Organique

Les dcisions sont centralises etdes procdures dcisionnelles sontmises en place.

Les dcisions sont dcentraliseset le travail nest pas spcialis,

standardis.

Xavier ZANCHI 22

WOODWARD Joan(1916-1971)

Lorganisation dpend du systme de production.

Pour cette professeur de sociologie industrielle, il nexiste pas de

structure meilleure quune autre. Le facteur de contingence est la

technologie.

Organisationde la

production

Technologie productioncontinue

Technologie de productionen grandes sries

Technologie productionunitaire

Hirarchie longue, peu depersonnel productif

Hirarchie courte, personnelproductif nombreux.

Structure souple,organisation par projet.

Xavier ZANCHI 23

Environnement et structure La structureest la somme totale des moyens employs pour diviser le travail

entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre

ces tches . Elle dpend de l environnement. Une entreprise nest pashomogne. Elle est compose dentits diffrentes, soumises desenvironnements varis. Chaque composante doit tre capable de sadapter sonmilieu naturel.

Xavier ZANCHI 24

MINTBERG HenryLes 4 facteurs de contingence dune organisation

- Lge et la taille : lanciennetdune structure et sataille influencent son degr de complexit et son

formalisme.- Le systme technique est lensemble des procdsutiliss pour fabriquer des biens et services.

- Un environnement complexe ncessite une structurede type organique.

- Le pouvoir est en gnral centralis au niveau dusommet, formalis.

MINTZBERG identifie 7 types de structures et 5mcanismes de coordination ncessaires la

cohrence des actions menes.

Professeur de management Montral

MINTZBERG Henry

Modlisation des relations au sein dune organisation

CHANDLER AlfredStructure fonctionnelle ou unitaire (U) : Elle concerne des organisationsproduisant un seul bien organise selon les fonctions traditionnelles


58/72

Xavier ZANCHI 25

Modlisation des relations au sein d une organisation

Sommet stratgique : quipedirigeante.

Technostructure :experts qui planifient

et organisent letravail.

Centre oprationnel : Ressourceshumaines qui produisentdes biens et

services.

Ligne hirarchique : cadresoprationnels animantles

quipes.

Logistique :fournitures de services(ex : conseil juridique,

restauration)

Xavier ZANCHI 26

CHANDLER Alfred

Structure et stratgie.La stratgieest lensemble des dcisions et actions

relatifs au choix des ressources et leur

articulation en vue datteindre un objectif. Elleconditionne la structure de lentreprise (facteur

de contingence).

1918 : Historienprofesseur Harvard

Types de structures

Forme M

(multidivisionnelle)

Forme Unitaire

(fonctionnelle)

Xavier ZANCHI 27

produisant un seul bien, organise selon les fonctions traditionnelles(production, commerciale, administrative). Cette structure simple est peucoteuse, les niveaux hirarchiques sont peu nombreux. Par contre, il peutapparatre des rsistances au changement. Un risque de confusion entredcisions oprationnelles (CT) et stratgiques (LT) existe.

Structure sous forme de divisions oprationnelles (M) : Chaque division estresponsable dun type (ou gamme) de produit. La qualit dcisionnelle estoptimise car les dcisions LT relvent de la direction gnrale et celles CT des responsables de la division. Lentreprise est plus flexible doncractive. La difficult est de coordonner les dcisions (certains intrts sontparfois divergents), de motiver.

Xavier ZANCHI 28

Les professionnels.

SLOANAlfred

GELINIEROctave

DRUCKERPeter

Les

principaux

auteurs

SLOAN Alfred

Le centre de profit.

GELINIER Octave

La Direction Participative Par Objectif


59/72

Xavier ZANCHI 29

p

Sloan accorde lautonomie aux divisions qui

deviennent des centres de profits (responsabilitdes prix de vente, de la gestion des achats, de larentabilit des investissements).

La direction se concentre sur les dcisionsstratgiques.

Des mcanismes de coordination sont mis en placepour que la dcentralisation soit vritablement

source dinitiatives et de prises deresponsabilits.

1875-1986 : PDG de GnralMotors pendant plus de 30 ans

Xavier ZANCHI 30

DRUCKER PeterLa mission du manager

N en 1909 : Consultant de firmesmultinationales et universitaire.

Fonctions du manager

Former

Fixer les objectifs atteindre

Organiser le travail

Motiver et communiquer

valuer (standards, normes,ratios)

Il prconise aux entreprises de se recentrer sur leur cur de mtier.

Xavier ZANCHI 31

p j

Pour Octave GELINIER, le point fondamental du management

est la politique gnrale de lentreprise. Il y a concordanceentre croissance LT et profits LT. Il est donc ncessairede fixer des objectifs dats.

La Direction Par Objectifs (P. DRUCKER) consiste demander leur avis aux subordonns avant la mise en

place des dcisions prises. Octave GELINIER propose queces objectifs soient fixs par la direction avec le personnel

(Direction Participative Par Objectifs). Ceux-ci sont sontaccompagns de programmes dapplication et budget.

19162004 : directeur duCEGOS (cabinet en

management)

Xavier ZANCHI 32

GELINIER OctaveLa comptitivit de lentreprise

Origines de la

comptitivit

Linnovation.

La motivation et limagination gnres par la

concurrence.

La finalit humaine directe (objectifs sociaux)

lextrieur de lentreprise (satisfaction des clients) et lintrieur (motivation, satisfaction des salaris).

BTSNRC

Th

Larecherchedemeill

lesrsultatsdeleurs

intresss

exclusive

Progressivement,leur

Lorganisationestd

typedobjectif.Elle

rles,unsystmede

rglesdvaluationde

Plusieursgrandsco

particuliredelorgan

chaquemouvements

moinspartiellement.D

ClineMansencal/Didier

BTSNRC

Lessquencesdop

chacunedessquenc

lopration.

Lameilleuremthode

Leprincipalobjectif

bienpourlemployeur

4principes:

Sparationdu

initiative.

-unetudesc

ingnieurs.

-slectionscie

-couplagede

=changementdesm

Deshommesdequalit

Lesalaire,lapice,

bnficepourlentrep

leurgain.

Ilcreunecooprati

nexistepluscarlam

Ondcomposelatc

suprieuraumarch.

Ilsediviseendeux:

-ilya8con

entretien,cadence,con

-undparteme

discipline,delapaiee

Ouvrier



60/72

ModuledeformationMANAGEMENT

THEORIESDESORGANISATIONS

hor

iesdesorganisations

leuresperfo

rmancespourlentrepriseaconduitlespra

ticiensthoriser

recherches

oudeleursobservations.Lespremiersthoricienssesont

ment

lentreprise

puis

lorganisation

de

la

production.

rchampderflexionsestlargilensembledesorgan

isations.

finiecomm

etantunsystmesocialorganispourat

teindreuncertain

supposeun

butformel,unedivisiondestchesetuneattributiondes

communication,unmcanismedeprisededcisions

,unensemblede

elactivit.

urantsde

pensesedessinent,chacunprivilgiantuneapproche

nisation.D

elcoleclassiquelcoledelagestion

parlessystmes,

sedvelopp

eenractionceluiquileprcdeenlintgrantplusou

Decefait,lesdiffrentsmouvementsformentuntout.

rMichel

1/37

Ac

admiedeVersailles

BTSNRC

ModuledeformationMAN

AGEMENT

THEORIE

SDESORGANISATIONS

I.

LECOLECLASSI

QUEDESORGANISATIONS1900-1930.

Contexteconjoncturel:

Rvolutionindustrielleamorceau18mesicleetconcentrationdes

moyensde

productionfavorisentlmergencedun

enouvelleformedeproduction.

Lesecteurindustrielattireunemainduvreagricolenombreuse,peua

daptela

productiontechniqueetquilvafalloirintgrer.

Cestdanscecontextequelcoleclass

iquesedveloppedans2directions:

Inspirationmanageriale(Taylor,Fayol).

Thoriessurlabureaucratie(W

eber).

A.TAYLOR1856-1

930.

1911:Principlesofscientificmanagem

ent.

Cestunself-mademan,apprentipuisingnieur,ilrflchitsursonexp

riencede

lorganisation.Ildpasselasimpleorga

nisationdutravail.

1.ThoriedeTa

ylor.

a.Lescientisme.

Ilalacertitudequelasciencepeutrsoudretouslesproblmes.

b.Lagestiondelaproductionestinefficace.

Lerledelencadrementestmalremplidufaitdunencadrementincomptentcarmalform.

Lessalarisrestreignentlevolumedeleurproductionetcherchenttravaille

rlemoins

possible.

Lesmthodesdetravailsontinefficaces.

2.Mthodes.

Ilchercheremplacerlagestionquotid

ienneinefficaceparunsystmecohrentet

yformerle

personnel.

a.Lorganisationscientifiquedutravail.

LouvrierProfessionnel(mtier,fiert

,irresponsabilit)devientOuvrierSpcialis(aucun

mtieraucunefiert,salariinterchangeable).

Celaconsistetudier,enregistrer,c

lasserlesconnaissancestraditionnellesdesouvriers

qualifis.

Ilsagtdesystmatiser,modifieretenrichirlestockdeconnaissancesth

oriquedes

ingnieursdubureaudesmthodes.

ClineMansencal/DidierMichel

2/37

Acadmie

deVersailles



rationsontrecombinesensquencesdoprations

plusrapides.A

cesestaffectunstandarddeperformancesattenduetletempsde

edoitabsolumenttresuiviesansdviationpartousles

salaris.

ifdumanag

ementdoittredassurerlemaximumdeprosprits,aussi

rquepourc

hacundesemploys.

travaildeconceptionetdexcution,ilfautdcharger

louvrierdetoute

ientifiqued

utravaildoittreraliseparunequipedespcialistes,les

entifiqueet

entranementdelouvrierenfonctiondesesaptitudes.

ltudescientifiquedutravailetdelaslectionscientifiquedelouvrier

thodesdem

anagement.

b.

Systmedeslectionetdemotivation.

tsontslectionns,lessalarissontforms.

estquitab

lepourunejournedetravailquitable.Cesystmeesttout

prisequim

aximisesaproductivitetpourlessalari

squimaximisent

ionaveclencadrementsurlelieudetravailcarlarbitraireduchef

thodescientifiqueestreconnuepartous.

chestandardslouvrierleplusrapideaunsalaire30100%

c.

Encadrementetstructurefonctionnelle.

ntrematres

parindividuquiontunefonctionspcifique,instruction,

ntrle,

entcentralis,puissantestchargdelordonnance,delinstruction,dela

etdelapense.

Che

fA

ChefB

1

Ouvrier2

Ouvrier3

rMichel

3/37

Ac

admiedeVersailles

BTSNRC


AGEMENT

THEORIE

SDESORGANISATIONS

LastructurefonctionnelledeTaylorreposesurlaspcialisation,lautoritsejustifieparla

comptence,lautoritfonctionnelleserpartitsurlestches.

Avantage:

LesprincipesdeTaylorsontefficacesencequiconcernelaprparationet

ladaptationdelouvrierunetchedtermine.

Lacommunicationestrapide.

Linformationestspcialise.

Onarecoursdesspcialistes

.

Inconvnients:

Dilutiondelautoritetdelar

esponsabilit.

Difficultsdecoordinationcarchacunenvisagelefonctionnementdelentreprisedu

seulpointdevuedesafonction.

Lacunesduesaurisquedenon

-excutiondecertainesfonctions.

Faiblemobilitdupersonnel.

Risquedeconflitdautorit

3.Critiques.

LO.S.T.segnralisedanslindustrie,

maisleTaylorismeestcritiqusurplusieurspoints:

Lasparationconception-exc

ution.

Ladivisionexcessivedutravail,lestchesrptitives,monotones,alinan

tes.

Lidequelindividunestmo

tivqueparlargent.

B.WEBER

ET

LA

BUREAUCRATIE

WEBERIENN

E1864-

1920.

1.Doctrine.

Ilmetaupointunethoriesurlesstructuresdautoritafindeclasserlesorganisations.

Ilsedemandepourquoilesindividusob

issentauxordres.

Ilfaitladistinctionentrelepouvoirquiestlaptitudeforcerlobissanceetlautoritquiest

laptitudefaireobservervolontaireme

ntlesordres.

Dansunsystmedautorit,lessubordo

nnsacceptentlesordresparcequilssontlgitimes.

2.Lestypesdorganisation.

Weberdistinguetroistypespursdorganisationselonlamaniredelgitimerlautorit.Dans

lapratique,uneorganisationpeuttrelacombinaisondecestroistypes:

Lorganisationcharismatique

basesurlesqualitspersonnellesduleader.Les

disciplesformentavecleleaderlessentieldelorganisation.Cetypedo

rganisation

estinstableparsaconstruction.

Lorganisationtraditionnelle:

lautoritestbasesurlesprcdentsetles

usages.Le

leaderdtientlautoritenvertu

dustatutdontilahrit.Lextensiondecetteautorit

estfixeparlacoutume.

Lorganisationbureaucratique.CestpourWeberlaplusperforma

ntecarla

hirarchieestclairementdfinie,lautoritestinstitutionnelle,ellerelvede

sstatutsde

lentreprise,elleestdtermine

danslecadreducontratdetravail.Lesresponsables


4/37

Acadmie

deVersailles

BTSNRC

dunserviceo

subordonnsdi

3.

LemodledeWeberr

lecasaujourdhui.

Sonformalismepeut

tailleaugmente).

C.FAY

1916:Administration

Objectif:crerunesci

lieux,entouttemps,et

Cestunpraticienquia

Iltentedtablirune

lesentreprises.Ilappe

Technique(p

Commerciale

Scurit(prot

Comptable.

Financire(re

Administrativ

Chaquepostecomport

SelonFayol,lafonctio

nepeutdlguer.Para

Ilfaitlalistedes14pr

Fonctionadministratio

lorganisation.Toute

doprations:

Prvoirlaven

Organiser,ca

etlunitdecommand

Commander

Coordonnert

Contrlerpo

principes.


BTSNRC

D.LA

Ellestablitsurlesba

Elleestbasesurleso

prosprentetontruss

Apartirdel,cetteth

organisations.

Divisiondut

Dpartementa

Unitdecom

Ligneclaired

Porteoptima

Lienresponsa

Sparationop

Dcentralisat

Identification

2

Planification.

Organisation

Direction.

Coordination

Contrle.

Ladoctrinereposesur

Post

=faitsreconnus

Lhomme

-estuntrelogiqueet

-estnaturellementpar

-estuntreconomiq

parlesalaire

-recherchelascurit

desontravail

-assimilebienlestch

Lentrepriseestunsy

-ferm,statique

-rationnel

-mcaniste(lensem

sexpliqueparlesseul

causeeffet)

Laproductivitestlam



61/72



ontdesfo

nctionsspcifiques,ilsnedonnentdesordresquleurs

irects.

Leslimites.

rationnelet

scurisantsupposeunenvironnementstable,cequinestpas

tresource

dedysfonctionnements(lourdeur,rigidits

,lenteurquandla

YOL1841-1925.

industrielleetgnrale.

iencedege

stiondesentreprisesquiseraituniverselle,applicableentous

tdanstouteentreprise.

aexercco

mmedirigeant.

numratio

ncompltedetouteslesoprationsauxquellesdonnentlieu

llecesoprations,fonctionsetendistingue6.

1.Lessix

fonctionsdeFayol.

production,

transformation).

e(achat,ve

nte,change).

tectiondes

hommesetdesbiens).

echercheetusageoptimauxdecapitaux).

ve(organis

er,coordonner,contrler,commander,prv

oir).

tecesfonctions,maisavecdesproportionsdiffrentes.

onadministrativeestlaplusimportantecarcestlaseu

lequundirigeant

administrat

if,ilfautcomprendremanagement.

rincipesde

ladministration.(Cf.polysurlafonctionadministration.)

on=fonc

tionessentielle,delledpendlebonfo

nctionnementde

activitadministrativeoumanagerialesedcompo

seen5groupes

nirpourpo

uvoirleprparerparunprogrammedactio

n.

ad,construireunestructureavecunedfinitionclaired

esresponsabilits

dement.

=assurerlefonctionnementdelorganisation.

touslesactesdelentreprise.

ourvrifie

rsitoutestconformeauprogramme,

auxordres,aux

Michel

5/37

Ac

admiedeVersailles

BTSNRC


AGEMENT

THEORIE

SDESORGANISATIONS

2.Lesprincipes

dadministration.

Fayoldistingue:

Lacapacitproductivequineconcernequelebasdelahirarchie,ca

dceuxqui

interviennentdansleprocessusdeproduction.

Lacapacitadministrativequ

iincombeuniquementauchefdentrepriseetquiest

dautantplusimportantequeleniveauhirarchiqueestlev.

3.Structurehirarchiqueoulinaire.

a.Principes.

Cettestructurereposesurlunitdecom

mandement,lautoritcirculedehautenbas.

Lautoritsejustifieparlalgitimit,elleestdlguesurlespersonnes.

Lesystmedelapasserellepermetderemdierladformation,aucotet

lalenteur

gnrsparunehirarchietroprigide.

A

E

D

C

B

b.Avantages.

Simplicitetclartdufaitdelunitdecommandement.

Possibilitdisolertrsnettementlesresponsabilits.

Pasdeconfusiondanslesrapp

ortsentrelespersonnes.

Efficacitdanslarsolutiondesconflits.

c.Inconvnients.

Rigiditdelahirarchiemalgr

lespasserelles.

Manquedecoordinationdu

faitducloisonnementdesdiffrentsorganesde

lentreprise.

Manquederactivitpuisquelinformationcirculemal.

LechefdoitavoirdescomptencesmultiplesousentourerdunStaff.


6/37

Acadmie

deVersailles



ATHEOR

IECLASSIQUE.

asesdeTay

loretFayol.

observation

sdesorganisationsexistantesetlafaondontlesentreprises

si.horienoncedesrglesdapplicationgnralespour

agirlattedes

1.Princip

es.

travail.

alisationdesactivits.

mmandement.

dautoritd

udirigeant.

aleducontrle.

abilit-auto

rit.

prationnel-fonctionnel.

tiondelau

torit.

nduposteetdelafonction.

2.Fonctio

ns.

..n.runcertain

nombredefondements(postulatsetprincip

es)implicites.

tulats

scommev

idents.

Principes

=rglesdactionvidentes

traisonnable

resseuxetf

raudeur

que,motivuniquement

etunedfinitionclaire

hessimples

etfaciles

ystme

mbledes

phnomnes

lesloisautomatiquesde

mesuredelefficacit.

Ilestpossiblededgagerdesprincipes

universels:

Supervision(contrle)nces

saire

Coordinationimposeparle

haut

Dlgationdautoritdehautenbas

Systmequitabledermunration

Dfinitiondestchesrigoureuses,objectiveet

impersonnelle

Divisiondutravail,spcialis

ation

Ilestpossiblededgagerdesprincipes

universelsetpermanents:

Ilexisteunonebestwaydeproductionqui

doitsimposertous

Leprofitestlamesuredelaperformance

Onpeutfaireabstractiondes

facteurshumains

Michel

7/37

Ac

admiedeVersailles

BTSNRC


AGEMENT

THEORIE

SDESORGANISATIONS

Conclusion.

Taylorfaitportersesrecherchessurlorganisationdutravailenateliersdepro

ductionau

stadedelexcution.Soncentredintrtestlouvrier,loutildeproduction.

Fayolseproccupetrspeudelorganisationdutravailetbeaucoupdelo

rganisation

administrative.Ilmetlaccentsurlerleprpondrantduchefetsurlesqualitsquildoit

possder.

Ford(1873-1947)reprendlesprincipes

delO.S.T.,illesappliquesonusineenintroduisant

letravaillachane,mcanis.

En1908,illancelemodleT(standardisationdelaproduction).

En1914,premirechanedemontagec

omplte.

En1925,ilproduiten1jourcequilproduisaiten1anen1914.

LadoctrinedeFordsedclineen2grandspoints:

Productiondemasseetspcia

lisation,ilpensequelaproductiondemasseimplique

desproduitstrssimplesolenom

bredetypesestrduitlextrme

machines

rationalisesspcialisationtrsforte

delouvrierpasdeformationncessaire.

Cetteproductiondemassecadencerapideetbasprixdoittrouverdesdbouchs.

Leshautssalairessontunfacteurdeprospritpourlentreprise.

Fordapensquendistribuantdessalairestrslevs:

Ilcreraitdesdbouchsses

propresproduits.

Ilfaciliteraitlacceptationdelamcanisation.

Ilviteraittoutconflitsocial.


8/37

Acadmie

deVersailles

BTSNRC

II.

LECO

Contexteconjoncturel

Lvolutiondestechni

naturedutravaildonne

travaillhomme.

Lapsychologieappliqu

facteurspsychologique

productivit,lesfacteu

travail.

Lacrisede1929estl

etdesonrationalisme.

Lcoledesrelations

humainedutravailetl

hommesautravail,leu

doncladimensionhu

A.MA

1.E

Elleestraliselus

conditionsdetravailet

Mayotudielecompo

relaispourletlphon

distributiondeprimes

maiscontinuedediscut

2.C

Lesimplefait

Laugmentatio

quonleurporte

Miseenvide

intragroupe,la

haussedelapro

Lacohsione

supervisionu

lautorit(sopp

Peuimportela

Lamotivation

ClineMansencal/DidierM

BTSNRC

2

Ilraliseen1939unee

Leprocessus

Leprocessus

Leprocessus

Lautoritetl

Lewindtermine3styl

Leleadership

(commandementlaiss

Leleadership

dcideseul,maisilnep

agressivit.

Leleadership

membresdugroupe,il

3

1Suprioritdesc

comptedesbesoinsdu

Unmeilleurm

Demeilleures

Unecanalisati

Uneplusgran

2Ilcreen1944l

individusformsengro

CochetFrenchprolong

Leursexpriencesmon

danslamthodologied

ilfautdbloquer,introd

C.Jaco

Pourconnatreetmesu

lesociogramme.Ilsag

prouvelgarddesa

Cessentimentssontcla

Lesociogrammeperm

climatdugroupe.

Lesociogrammedbou

individusquirduitles



62/72



OLEDE

SRELATIONSHUMAINES1920-1970.

:iquesdeproductionetlestransformationsquelleim

pliquequantla

enaissancelergonomie.Lergonomieapourfinalitladaptationdu

ueissuedestravauxdeSigmundFreudfaitressortir

limportancedes

essurla

productivitdesentreprises.Demme,influentsurcette

ursphysiologiqueslislenvironnementphysiqueet

auxconditionsde

lorigineduncertainmouvementdecontestationdelapenseclassique

humaines

critiquelcoleclassiqueparcequellengligelanature

lesmotiva

tionsetdmotivationsdessalaris.Elletudielattitudedes

urpsychologieetlecomportementdesgroupesdetra

vail.Elleaccorde

umainedelentrepriseuneplaceessentielle.

AYO1880-1949.

Exprience

deHawthorne.

sinedeWesternElectricdanslebutinitialdtablir

unlienentreles

deproduc

tivit.

ortementd

ungroupede6femmesquitravaillent

lassemblagede

ne.Ilaug

menteletempsdepause,discuteavecelles,prconisela

explos

iondelaproduction.Ensuite,ilrtablitla

situationinitiale,

terlaproductioncontinuedesaccrotre.

Conclusion

desexpriences.

tquelindividusesacheobservmodifiesoncomportement.

ondelap

roductivitseralisequandlesouvriersressententlintrt

e.Celana

doncrienvoiraveclesconditionsmatrielles.

encedesrelationsimpersonnelleslintrieurdugr

oupe.Larelation

acohsion

etlarelationavecleresponsabledugro

upefavorisentla

oductivit.

etlesbonn

esrelationssobtiennentenpassantdusystmeclassiquede

unsystme

plussouple.Cequiimporteestlaspect

motionneletnon

poseTay

lor).

amthode

detravail.

nrelleest

laffectivit.

Michel

9/37

Ac

admiedeVersailles

BTSNRC


AGEMENT

THEORIE

SDESORGANISATIONS

Danslesannes50,Brownmontrelim

portancedesgroupesinformelsdanslorganisationet

deleursrglesdanslefonctionnementd

elorganisation.

Matthewsonavaitmontrquelefacteur

motivanttaitlestimerciproque.

Donc:

Lamotivationconomiquen

estpasleseullmentmoteurducomportement:

Quandlaparticipation,lacoopration

etladiscussionstablissent,lesconditionsphysiques

ontpeudimportance.

Ilfautlaisserauxsalarisdav

antagederesponsabilitsdoncilfautmettreenplace

desstructuresdcentralises.

3.Critiques

a)Mthodologie

etprocessusexprimental.

Lexpriencenestpasassezprpare.

Choixdelchantillon.

Rledesobservateurs.

b)Critiqueidol

ogique.

Mayoaacceptlesprsuppossdelid

ologiepatronale.

c)Champrestreint.

CommepourTaylor,Fayol,lestenants

desrelationshumainespensentquilexiste

uneetune

seulebonnefaondefaire,cesontdesthoriesdterministes.

B.LEWINKurt,189

0-1947.

Principe:

Lerledumodedecommandement.

1.Basethorique.

Selonlui,lindividuestplongdansun

champsocial.Lesforcespsychologiquesquioprent

surlindividuetdanslindividusontcausesdesoncomportement.

Llmentfondamentalestlecham

psocialquisontdesgroupesder

frenceet

dappartenance.Latotalitduchampinfluesurlindividu.


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2.Styledeleadership.

exprience

portantsur:

dusouvenir.

desocit.

desoustractionetdergression.

linfluence

sociale.

lesdeleadership:

ppermissif:ilnyapasdelocalisationprcisedelautorit

erfaire).

autoritaire:ledirigeantdfinitlerledechacun,ilrpartitletravail,il

participep

aslui-mmelaction.Deuxractionspossibles:apathieou

pdmocratique:lechefnedcidequaprsavoirconsultlesautres

tientcomptedeleuravis.

3.LesconclusionsdeLEWIN.

comportem

entsdecooprationetdintgrationparcequilstiennent

groupe.Cettesuprioritsexpliquepar:

moraldechacundesparticipants.

srelationsinternesdugroupe.

iondelag

ressivitdansunsensconstructif.

ndeefficacitdanslarsolutiondesproblmes.

lexpressio

ndynamiquedegroupe,ilestplusfaciledechangerdes

oupequed

echangerchacundeuxsparment.

gentlestudesdeLewinentudiantlarsistanceauxchangements.

ntrentlimportancedelaparticipationdirecteduleadershipparticipatif

delintroductionduchangement.Pourquelechangementsoitaccept,

duirelechangement,rebloquersurlasituationnouvelle.

obLeviM

ORENO,1892-1974.

urerlesrelationsinterprofessionnellesdansungroupe,MORENOcre

gtdedem

anderchacundesmembresdugroupelessentimentsquil

autresparticipants.

asssen3catgories:sympathie,empathie,indiffren

ce.

metdemettreenvidencelesleadersdugroupe,less

ous-groupesetle

uchesurlathrapiedegroupedetravail,enfonction

desaffinitsdes

tensionsetamliorelemoral.

Michel

11/37

Ac

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BTSNRC


AGEMENT

THEORIE

SDESORGANISATIONS

Diffrencesessentiellesentrelcoleclassiqueetcelledes

relationshumaines.

Ecoleclassique

Ecoledesrelations

humaines

Dcision

Centralise

Dcentralise

Unitdebasede

lorganisation

Individu

Groupe

Structure

Formelle

(et)Informelle

Forcedintgration

Autorit

Confiance

Fonctiondusuprieur

Reprse

ntantdelautorit

Agentdecontrleintra-et

inter-groupe

Attitudevis--visdutravail

Contrleextrieur

Responsabilit

Legrandmritedecettecoleatde

mettreenvidencelesentimentdappartenancemais

onluireproche:

Soninefficacitoprationnelle(lacooprationneconstituepasune

motivation

suffisante).

Unemconnaissancedurled

elatechnologie.

Dignorerlepoidsdelenvironnement.

Unepsychologiesanscomplex

it,centresurlhommesocialuniquement.

Commepourlcoleclassique,onperoitbienquelesidessontsous-entendu

esparune

conceptiondelhommedanssontra

vail:plusilestheureux(considration,

ambiance,

relations,attachementlinstitution,

),plusilestproductif.Lepaternalismeco

nstitueune

formecaricaturaledecetteconception.


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III.

LECO

L'coleno-classiques'

C'estuncourantpragm

l'coleclassique.

Cesprincipessont:

lebutdel'entre

organisationnell

Touslesautres

Ilyadoncplura

L'entrepriseestl

Lemanagement

techniquesdistin

Cecourantintgrequel

quechaqueindividulut

performantssontlimin

A.Alfre

Ilaconsacrsacarrire

dcentralisationetenap

lesdivisionsdoi

Certainesfoncti

etc.).

Ladirectiongn

L'organigramme

consultativemen

Ilpensequeladce

considrablementletem

Laconditionderussit

informations.

B.Peter

Ilaconseilldeno

particulirementintres

Selonluil'quipededir

fixerlamission

clairsetralistes

Mettreenplace

personnel.

Prendreencom

influencesdece

Larechercheduprofit

management.L'entrepri

profitsontlarecherche


BTSNRC

IV.

LES

T

TRAVA

Lesbesoinsindividuels

vieautravail.

A.MAS

1.L

Lindividuag

Lesbesoinsso

Quandcertains

Unbesoinnon

2.L

Danslordre,desbesoin

dveloppementpersonn

Cettethorieesttrsi

salarietmontrequiln

Desvrificationsexpr

besoinsatmiseendo

Besoins

sociaux.

Besoins

d'hygine.

3.U

LaclassificationdeM

lentrepriseetdyremd

Ainsi,silatension

directiongnralepeut

avantagesennature,en

Silinsatisfactionrs

lentreprisedevramod

participationdesindivid



63/72


TH

EORIESDESORGANISATIONS

OLENE

O-CLASSIQUE

estdvelo

ppegrcel'apportdegrandspraticiens.

matiqued

ontlabasethoriquedemeuretrslarge

mentinspirede

epriseest

lamaximisationduprofit,c'estluiquim

esurel'efficience

le.objectifs

restentsubordonnsl'accomplissementprioritairecelui-ci.

alitd'objectifs.

lemoteur

principaldelarichesseconomique.

trequiertdescomptencesparticulires,desoutilspropresetdes

nctes.

lquepeudesaspectsdel'colepsychosociologiquem

aisl'essentielest

ttepours

asurvie,lesmeilleursaccdentdespostescls,lesmoins

ns.edP.Sloan

eGenera

lMotorsdontilafaitlapremiresocitm

ondialegrcela

ppliquantquatreprincipessimples:

ittreauto

nomesetjugesd'aprslarentabilitducapitalinvesti.

ionsetcertainscontrlesdoiventtrecentraliss(finances,publicit,

nralened

oitpass'occuperd'exploitationmaisdelap

olitiquegnrale.

edoitprvoirdespasserellesafinquechaquedivisionsoitreprsente

ntdansles

autresdivisions.

entralisationprocureinitiative,responsabilit,eff

icacitetrduit

mpsderp

onseapporttoutproblme.

teestque

lacoordinationsefasseparunecirculatio

nhorizontaledes

rDrucker

ombreux

dirigeantsdegrandesentreprisesamricainesets'est

ssauxfonctionsdedirectiongnrale.

rectiondoit:

spcifiqu

edel'organisationcequipermetdedterm

inerdesobjectifs

s.uneorganisationdetravailefficace,productiveestsatisfaisantpourle

mptedesimpactssociauxdel'entreprisesursonenvironnementetdes

lui-cisur

lesorientationsdel'organisation.

tn'estpasunefinensoi.Leprofitestuneffetd

el'excellencedu

isedoitc

rer,mainteniretdvelopperuneclientle.Lescentresde

-dveloppement,lemarketing.

Michel

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AGEMENT


L'entrepriseestuneinstitutioncratricedechangementcherchantsatisfairelesgensde

l'extrieuravantceuxdel'intrieur.

C.OctaveGlinier

Ilestl'undesfondateursdelaDPPO.

Lasciencedesorganisationsdoitrepo

sersurdesprincipesclairs,simplesetconcrtement

applicables.

Lepointfondamentaldumanagementd

el'entrepriseestladfinitiondesapolitiquegnrale

longterme.

Raliserdesprofitslongtermedoit

concorderavecunecroissancelongtermecequi

supposedesupprimerlesobstaclesl'accsaumarch,aufinancement,lacapacit

d'volutiondel'quipedirigeante.

Cequiluisembleprimordialest

l'adaptationdel'quipedirigeanteaux

mutations

technologiques,managriales,autemps.

Lapolitiquegnraledoitsaccompagnerd'objectifsquantitatifsetdats.Lesobjectifsvont

permettrededlguerl'autorit,dedfinirdesresponsabilits,d'intgrerdesservices,de

dfinirlastructureadquate,desuperviser,demotiverleshommes.

Lesobjectifssontensuitecompltspar

desprogrammesetdesbudgets.

LesdterminantsdelacomptitivitselonGliniersont:

l'innovationpermanente.

Lapressionconcurrentielleforte

.

Lapoursuited'objectifsdutilit

socialel'extrieuretl'intrieurdel'entre

prise.


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TH


THEOR

IES

DES

BESOINS

DE

LH

OMME

AU

AIL.

sontauc

entredelorganisation.Lebutestdamliorerlesqualitsde

SLOWAbraham1908-1970.

Lahirarch

iedesbesoins.

tenfonctiondebesoinsinns.

onthirarc

hiss.

sbesoinssontsatisfaits,desbesoinsdeniveausuprieurapparaissent.

nsatisfaitadesconsquencesngativessurlesalari.

LapyramidedeMaslow.

nsphysiologiques,descurit,sociauxoudappartenance,destime,de

nel.influenteetmetenvidencelimpactducontenud

utravailpourle

nyapasq

uelamotivationfinancire.

rimentalesontmontrlexistencedebesoinsmais

lchelledeces

outeainsi

queleurhirarchie.

Besoin

d'accomplissement

personnel.

Besoinde

reconnaissancesociale.

Besoind'appartenancesociale.

Besoindescurit.

Besoinsphysiologiques(loger,vtir,nourrir).

PyramidedeMASLOW.

Utilitdelapyramide.

MASLOWpermetdecomprendreloriginedesten

sionsauseinde

dier.

nrsultedunesatisfactioninsatisfaisantedesfacteursdhygine,la

tinterveniretrduirelinsatisfactionenaugmentan

tlessalaires,les

amliorantlesconditionsdetravail.

sultedun

esatisfactioninsuffisantedesbesoinssocia

uxoupersonnels,

difierson

styledemanagement,elledevramettrelaccentsurla

dusma

nagementparticipatif.

Michel

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BTSNRC


AGEMENT


B.HERZBERG,LA

THEORIEBI-FACTORIELLE.

Pendantplusde20ans,ilsinterrogesurlesmotivationsdelhommeautravailetsur

ladquationdesmthodesdorganisationdutravailauxbesoinsdelhomme.

1.Sontude.

Ilretient16facteursdattitudeautravail.10sontsignificatifs,6nelesontpas.Ilclasseles

sourcesdesatisfactionen2catgories:

lesfacteursdhygineetlesfacteursdemotivation.

a.Lesfacteursdhygine.

Ilssontrelatifslenvironnementdutravail.Ilsrpondentauxbesoinsdentretien,lanon-

satisfactiondecesbesoinsestsour

cedeconflits,maisleursatisfactionapporteun

contentementprovisoire.

b.Lesfacteursdemotivation.

Ilssontrelatifsaucontenudutravailetontunrleessentiellementpositif.Ilscor

respondent

aubesoindesatisfactiondesoi.

Herzbergpropose5facteursdemotivation:

Avancementetpromotion.

Attractiondutravail.

Responsabilit.

Reconnaissance.

Achvement.

Lesfacteursdemotivationsontlaprincipalesourcedesatisfactiondurable.

1.LesconclusionsdeHerzberg.

Lorganisationdutravaildoitapporteru

nerponseauxdeuxcatgoriesdebesoin.

Ilfautdonc:

a.Eviter

lemcontentement.

Cestdireprendreencomptelenvironnementdutravailetmodifierlapolitiquede

rmunration.

b.Provoquerlasatisfactionetdonc:

Elargirlestches,cestdirerassemblerpourunmmepostedetravailunensemble

detcheslmentaires.

Enrichirlestches,cestd

irelesrestructurerpourleurdonnerunaspectplus

qualitatif(conceptionetexcutio

n+contrle).

Conclusion:lessentimentsdefrustrationenverslentrepriseetlescomporteme

ntsquien

dcoulentsontduslabsencedepriseencomptedesfacteursdemotivationparles

politiquessociales.

Cestlaraisonpourlaquellelespolitiqu

esderessourceshumainesquinesintressentquaux

facteursdhyginechouent.


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BTSNRC

C.MCG

Ilexistedeuxfaonsde

1.

LathorieXestbasesu

Lhommeestp

soumisdessan

compenserlads

Lhommeprf

Ilapeudamb

lestchesroutini

Cequiconfirme

Lapeurdes

responsabilits,

pasdinitiative

Quiconduit


BTSNRC

V.

LESHE

A.Lana

1.Ca

Lestylededire

Lamotivation.

Letypedecom

Linfluence.

Laprisededc

Lesobjectifs.

Leprocessusd

Lesperformanc

2.Il

Iltudielesrapportsentr

Exploiteurauto

Autoritairebien

Consultatif.

Participatif.

a.

Dcisionsprisesausomm

Communicationspeuno

Utilisationdelamenace

b.

Quelquesdcisionsmine

Lessubordonnsontune

Lessubordonnsnefont

c.

Lessubordonnssontim

leurvoixestconsultative

Lescommunicationsson

Letravaildquipeesten



64/72


TH


GREGO

RDouglass1906-1964.

grerles

hommes.

Latho

rieX.

urlespos

tulatssuivants:

paresseux

,ilnaimepasletravail,ildoitdonctre

contrl,dirig,

nctions.D

anslamesureoletravailestncessaire,seullesalairepeut

sutilitdu

travail.

retredirig,ilvitetouteresponsabilit.

itionsetilprfrelascurit.Ilnaimepaslechangement,ilprfre

iresparcequillesconnatbien.

THEORIEX

Sonapplicationsuppose

Prescriptions

etcontrle

svres

ela

Cequientrane

Lapassivitau

travail

Michel

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BTSNRC


AGEMENT


2.LathorieY.

Letravailestaussiindispensab

lequelerepos.

Lesystmedesanctionetdecontrleexternenestpasleseulmoyend

amenerles

hommessatisfairelesbesoinsetobjectifsdelorganisation.

Lhommealacapacitdesauto-dirigeretdesauto-contrler.

Lengagementpersonnelestle

faitdercompensesinduitesdansletravail.

Ilalacapacitdexercersonim

agination,sacrativitauserviceduneorganisation.

THEORIEY

Cequirenforcela

Sonapplication

entrane

Initiativeset

responsa

bilits

Lalibertdaction

Quiincite

Cequisetraduitpar

L

applicationautravail

LathorieXesttrsrpandue,maissesmthodessontpeuefficacesetsontinadaptescar

ellesreposentsurdesmotivationspeuimportantes.

LestyleYestplusefficacecarilrepo

sesurdesmotivationsplusprofondesqui

permettent

dintgrerlesbutsindividuelsetceuxdelorganisation.

3.LesconclusionsdeMcGregor.

Lesmodesdedirectionbasssurlesth

oriesXpeuventtreemploysavecsuccs

lorsqueles

besoinsphysiologiquesdelindividunesontpassatisfaitsouenlabsencedune

lgislation

prvoyantunsalaireminimum.Maisen

tre1945et1970,leniveaudeviesestamlior,ona

donccherchmotiverlindividuautrementqueparlarmunration.Lechocdem

ai1968en

Francervlelessoucisdessalarisd

tremotivs,responsabiliss.Onentend

doncfaire

circulerlinformation,utiliserlepoten

tieldelindividupouraugmentersasatisfactionau

travail.

Danslecontextedecriseetdechmage

desannes80,90,onaeulafoisunreto

urenforce

desthoriesXdelorganisation,etlafoisundveloppementdumanagementparticipatif.


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TH


ERITIE

RSDECESECOLES.

alysede

RensisLIKERT.

aractristiques.

ection.

mmunication.

cision.

econtrle.

cesetlaf

ormation.

distingue

4typesdegestion.

relechef

etsessubordonns,ilendduit4typesdemanagement:

oritaire.

nveillant.

Lesystmeautoritaireexploiteur.

met.

ombreusesetdescendantes.

.Lesystmeautoritairepaternaliste.

euressontprisesdesniveauxinfrieurs.

eattitude

soumise.

tremonte

rquelinformationquelesuprieurdsirer

ecevoir.

Lesystmeconsultatif.

mpliqus

danslesdcisions,maisilsnontpasbeaucoupdinfluence,

e.ntlafoisascendantesetdescendantes.

ncourag

.

Michel

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BTSNRC


AGEMENT


d.Lesystmepa

rticipatifpargroupe.

Lesdcisionssontprisesparlegroupep

ourfixerlesobjectifsetrglerlesconflits.

Lesdcisionssontdcentralises.

Lacommunicationesttotale,cestdiredescendante,ascendanteettransversale.

Cesystmeefficacencessiteunebonneintgrationdechaqueindividudanslegroupe.Cest

lesystmelemeilleurpourLikert.Ilp

ermetlamiseenplacedestructuresmatriciellespar

projet.

B.LAGRILLEDEMOUTONETBLAKE.

BLAKEetMOUTON

.

Ilsproposentunegrilledontleprincipeestsimple:onaccordelhommedanslentreprise

deuxnotescomprisesentre1et9,lune

concernantlintrtportllmenthumain,lautre

concernantlintrtportlaproduction.

Intrtpourl'homme.

1,9Clubdevacances.

9,9Travailenquipes.

5,5

Administration.

1,1Strictminimum.

9,1Autoritobissance.

Intrtpourla

production.

1.Dductions.

Ilsendduisent5typesdemanagement

et5stylesdentreprisesetdemanagers:

1,1Strictminimum:Effortminimalpoursoutenirleniveaudeproductionsu

ffisantqui

permettedemaintenirladhsiondupersonnel.

9,1Autorit,obissance:risquedeconflitssaufsilesconditionsdetravailsontamnages.

1,9Clubdevacances:grandeattention

accordeaupersonnel,doncbonneatmosphremais

troppeudintrtpourlaproduction.

5,5Administration:lorganisationreposesurlquilibre,exigencedelapro

ductionet

maintiendunbonmoral.

9,9Travailenquipes:letravailestaccomplipardesindividusimpliqus.Lesrelationssont

fondessurlerespectetlaconfiance.Cestlasolutionoptimaleenmatiredemana

gement.


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BTSNRC

C.LED

Danscetteoptique,il

humainesetdesperforma

Cedveloppementestpo

Ilsagitdoncdetrouverl

LesoutilsdelODsont:

Lestraininggrou

plusgrandecapa

grandestimulatio

conduitsparuna

Lesurveyfeedba

manireanaly

satisfactiondesm

Lanalysetransa

(inconscient,moi

Soitlorganisatio

problmesparle

unedynamiqued

D.LECO

Desconflitsexistententr

dedveloppementduper

Lesprincipesdelorgan

audveloppementetla

Lindividuvaprogressiv

lindpendancealorsque

plustroiteetdfinirdes

Lorganisationfaitquese

Celacreunsentiment

possibles:

Quitterlorganisa

Travaillerdavant

Sadapterensim

Lasolution,selon

Ar

psychologiquedesmem

travaildatteindreleursa

ClineMansencal/DidierMi

BTSNRC

Sontmisenplacedesm

untraitementdelinform

deprocdurescomplexes

Phase5.Collaborationin

Lemanagementparq

matriciellessontprfre

LegroupedAstonavan

fonctions,pluslesactivit

Pluslorganisationsera

3.Latech

Ilsagitdunliendmon

lentrepriseetsonchoix

4lienssontabords:

1.Plusla

ladire

augme

2.Plusla

produc

surles

3.Plus

admini

comm

4.Apart

B.LESVA

1.BurnsetS

Dansunenvironnemen

formalise,centralise)a

organique(plusderes

latrales)etmoinsforma

Faceunedemande

coordinationdevratrefl

2.Lawrence

Ilsfontlarelationentre

dintgrationdanslentre

Diffrenciation:degr

changementsdescaractr

Intgration:collaboratio

Dansunenvironnement

contreattaquerrapideme

prennentdesdcisionse

concurrentsOnaurado

ClineMansencal/DidierMi


65/72

Moduledeformatio

nMANAGEMENT

TH


EVELOPPEMENTDESORGANISATION

S(OD)

estposs

ibledobtenirundveloppementconjoin

tdesressources

ancesde

lentreprise.

ossibletraverslintroductionvolontaireetcontrleduchangement.

lesmoye

nsoptimauxdemobilisationdesressources

humaines.

ups:constitutiondegroupesdontlesmembresdoiventparvenirune

acitdapprhension,uneaugmentationdeleursca

pacits,uneplus

onetcla

irvoyancequantleurspropresobjectifs.Lesparticipants

animateurdoiventdvelopperdescomportementsplu

sefficaces.

ack:Ilsagitdtudescompltesdegroupe,parq

uestionnaires,de

yserles

modesdencadrement,leclimatdelorganisation,la

membresdansunsoucidamlioration.

actionnelle:A

partirdelidequechacunprsente3tats

i,surmoi

),chacundoitapprendregrerses

Documents

1ére Année Organisation