2. Système de rémunération• Objectifs et concepts de base• La rémunération attachée au poste de travail

Analyse des emplois et des métiers Evaluation des postes et systèmes de classification

• La rémunération attachée à l’individu Système d’appréciation du personnel : entre contrôle et

développement De l’appréciation de la performance à l’appréciation du personnel Vers une rémunération des compétences …

• Formes de rémunération individuelles et collectives• Gestion de la masse salariale

Les concepts de base

• Équilibre financier : Capacité à payer > masse salariale globale

• Équité interne :Comparaisons contributions / rétributionsÉquité de la structure du système de rémunération Le niveau de rémunération correspond-il au niveau de

responsabilité?Les responsabilités et les contributions doivent être évaluées

• Cohérence externe :Comparaisons entre entreprises : enquêtes salairesRespect des minimums légaux

0

500

1000

1500

20002500

3000

3500

4000

4500

200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700

Résultats Evaluation des Postes

Sal

aire

s B

ruts

• Des concepts de base conduisant aux bases d’un système de rémunération :

– 1ère base : analyse du travail et système d’évaluation des postes : pour obtenir la part liée au poste occupé : la

rémunération liée à l’emploi

– 2nde base : systèmes d’appréciation du personnel : pour obtenir la part liée à l’individu : la rémunération

liée à la performance

1. Analyse du travail, évaluation des postes et systèmes de classification :

• Système traditionnel de classification des emplois : le contexte institutionnel français Des grilles de classification des emplois sont dominantes

dans la plupart des secteurs d’activité Ces systèmes de classification sont régulés par les

négociations des conventions collectives Environ 700 conventions collectives en œuvre en

France, dont l’adaptation négociée au changement des conditions de travail est devenue une question vitale de la GRH

Pratiques basiques de rémunération

• Rôle de l’action politique et légale :

Le gouvernement français a progressivement renforcé l’obligation légale d’accords collectifs et a rendu obligatoires les négociations de leur contenu :

• 1936: début de la reconnaissance et de la formalisation des systèmes d’évaluation des emplois par l’État

• 1948: Accords Parodi, établissant des pratiques toujours en oeuvre dans la plupart des secteurs d’activité

• Un concept de base : la Qualification : la valeur relative du travail Qualification Totale : éducation, experience, formation Qualification Requise par l’Emploi: les exigences liées

à l’emploi Qualification utilisée pour l’emploi

QTQRE

QUE

• 1ère étape : l’Analyse du travail :1. Définir la mission/l’activité de l’emploi

2. Définir le profil de l’emploi : connaissances, savoir-faire, …

3. Définir le profil du titulaire de l’emploi : style individel Examen systématique de toutes les

caractéristiques, attributs, responsibilités et exigences spéciales de l’emploi pour préparer le descriptif d’emploi

• 2nde étape : Utilisation d’une méthode d’évaluation des emplois (basée sur les descriptifs d’emploi) :

Objectifs : Obtention du coefficient (nombre points) du postePositionnement du poste dans la convention collective

Processus de classement des emplois en fonction de leur valeur relative, de façon à ce que les employés soient équitablement rémunérés.

Le processus se concentre sur les caractéristiques de chaque emploi plutôt que sur les caractéristique des titulaires de l’emploi

Une réponse face à l’obligation de positionner le poste dans la grille de convention collective : l’évaluation débouche sur un nombre de points

Plusieurs types de méthodes :Méthode de classement globale :

Pesée globale du posteMéthode analytique à critères classants : objectif de

quantification et d’évaluation séparées de chaque constituant de l’emploi

» Définir une liste de critères

» Définir des niveaux opérationnels pour chaque critère

» Définir la valeur du niveau

Méthode Jacquet-Lavisse, Méthode CEP, Méthode Hay

• 3ième étape : classification des postesDécoupage en classes des résultats de

l'évaluationRattachement à une classe et affectation au

poste d'un coefficient qui est le même pour tous les postes de la même classe

Grille de classification

Grille de classification – Convention collective métallurgie

Classe Niveau Points /

coefficientOpérateurs Managers

V 3 365 LM7

V 2 335 LM6

V 1 305 LM5

IV 3 285 T4 LM4

IV 2 270 T3

IV 1 255 T2 LM3

III 3 240 T1 LM2

III 2 225

III 1 215 PO3 LM1

II 3 190 PO2

II 2 180

II 1 170 PO1

I 3 155 O3

I 2 145 O2

I 1 140 O1

Les syndicats ont graduellement obtenu des accords sur des grilles de classification, définissant des salaires minimums par secteur pour les différentes classes de salariés …

• … fixé par une simple méthode d’évaluation des emplois allouant pour chaque emploi un nombre de points en lien avec la grille prédéfinie

• … ou en utilisant un ensemble de facteurs pour peser l’importance relative de l’emploi de façon à faire le lien avec la grille du secteur (ex: 1975 grille de la métallurgie (UIMM)) :

– La plupart des emplois permanents sont différenciés dans des classes hiérarchisées

– Les emplois sont classés les uns par rapport aux autres, en fonction de facteurs tels que : niveau de connaissances requises, niveau d’autonomie, degré de responsabilité, complexité technique des tâches, capacité relationnelle requise, …

– La rémunération de n’importe quel individu, dans une entreprise d’un secteur particulier, dépendra de celle fixée pour son emploi par la convention collective et le système d’évaluation

Exemples de méthodes d’évaluation

1. Méthode d’évaluation Jacquet – Lavisse2. Méthode d’évaluation Hay Critères et grilles d’évaluation :

COMPETENCELa Compétence est la somme globale de toutes les qualités ou connaissances – quel que soit leur mode d’acquisition – nécessaires pour occuper un poste d’une façon satisfaisante.Elle comporte trois aspects : Les connaissances nécessaires dans le domaine des méthodes pratiques de travail, des techniques spécialisées et des disciplines scientifiques. La capacité de direction nécessaire pour intégrer et coordonner les activités soumises à l’autorité hiérarchique ou fonctionnelle du poste. Les aptitudes nécessaires en matière de relations humaines, pour motiver autrui. 

L’INITIATIVEL’Initiative créatrice est le degré d’initiative et de réflexion originale que nécessite le poste pour analyser, évaluer, créer, raisonner, aboutir à des conclusions et les exprimer.L’initiative créatrice comporte deux aspects : Le cadre dans lequel se place la réflexion. La nature des problèmes à résoudre.

 LA FINALITELa Finalité est la responsabilité d’une action et de ses conséquences. C’est l’effet mesurable du poste sur les résultats finaux.Elle possède trois dimensions :

Liberté d’action. Ampleur du champ d’action (budget sur lequel le poste exerce

clairement une influence). Impact plus ou moins direct du poste sur son champ d’action.

Chacun de ces facteurs est évalué pour chaque évaluation de poste et le cumul total constitue le total de points pour l’emploi. Comme les emplois ont des composantes très différentes les unes des autres, il est possible qu’un emploi avec un haut niveau de compétences obtienne le même score final qu’un emploi avec une forte finalité

– Les systèmes de classification sont progressivement devenus :• un élément fondamental des négociations collectives au niveau des

secteurs d’activités• régulièrement utilisés pour les négociations sur les salaires et la gestion

des carrières

– L’état a renforcé durant les années 80 le cadre juridique par une loi imposant une négociation annuelle à la fois au niveau du secteur et de l’entreprise : la Législation Auroux

– Mais le système reste un système rigide : Les changements dans l’organisation du travail (innovations

technologiques et organisationnelles rapides), la nécessité de contrôler et planifier de façon plus cohérente et attentive la masse salariale et les compétences, les dysfonctionnements créés par la mobilité d’employés d’un poste à l’autre et par les re-conceptions et réorganisations du travail (requièrant des travailleurs polyvalents) ont montré la “rigidité” du système traditionnel de classement des emplois

Les entreprises françaises ont alors recherché une plus grande flexibilité dans leur politique de GRH, donnant plus de place à la dimension individuelle du salarié : l’individualisation du système d’évaluation

2. 2de base principale de la rémunération : l’appréciation des performances individuelles

Objectif : individualiser les pratiques de GRH : la rémunération attachée à l’individu

Première forme d’individualisation : le salaire de performance• L’appréciation de la performance constitue une façon de reconnaître la

performance et la contribution réalisée des salariés.• En France, la fonction RH se focalise tardivement sur la dimension

individuelle du salarié : fin 80ies / début 90ies• Les entreprises formalisant de plus en plus leur coûts et leurs objectifs

de qualité, et les façons de les atteindre, des dispositifs formels de définitions et d’évaluation des objectifs (déjà appliqués aux managers) se mettent à être utilisés pour les techniciens et les employés

• Les objectifs et leur évaluation constituent tout la fois un moyen de motiver et de contrôler les salariés.

• Les systèmes d’appréciation du personnel Définition et objectifs :Processus de jugement du personnel, systématisé dans une

procédure formalisée qui en fixe les règles et conditions de mise en œuvre

Ensemble de pratiques permettant de réunir de informations qualitatives sur les RH

Objectifs : Rendre plus rationnelles les décisions relative aux salariés :

promotion, formation, rémunération : discrimination des contributions et reconnaissance

Améliorer la communication hiérarchique et créer un climat de travail plus favorable : échange, information, communication

Une question de … performance, mais ??? :Des sens multiples :

rapport d’un résultat obtenu par rapport à des objectifs

rapport d’un résultat obtenu par rapport aux moyens développés et mis en œuvre pour l’obtenir

Performance =f(contexte ; motivation ; compétences)Une notion subjective :

Est performant celui qui est jugé comme tel par une autorité habilitée à le faire, en référence à un système de valeur dominant

La performance dépend des référents choisis et est donc contextuelle à chaque organisation

PERFORMANCE

SATISFACTION

CONSEQUENCES liées à la réalisation

du travail

NIVEAU D'EFFORT

déployé dans le travail

Équité(comparaison sociale)

Attitudes des autres personnes

Système formel de récompenses et de

sanctions

Système de communication

Adaptation des structures et des moyens

Adéquation homme / poste

Définition des responsabilités et

des objectifs

Système de valeurs individuelles

Répétition de comportements appris

dans un contexte habituel satisfaisant

Aspirations et besoins individuels

Motivation

Les objets de l’appréciation :

Le poste :L'organisation :

- points forts / à améliorer- qualités / défaut- compétences- potentiel- …

- résultats- intégration- partage des valeurs- …

- conformité / définition- adéquation / compétences requises

L'individu :

Les acteurs de l’appréciation : les N + 1

N

N + 1

N + 2

N - 1

N3N2N1Client

360°

Les différents types d’appréciation : entre contrôle et développement

APPRECIATION - CONTROLE

APPRECIATION – DEVELOPPEMENT

ObjectifsEvaluation, sanction,

jugement, sélection

Communication, compréhension, conseil,

formation

FormeNotation, classement,

résultats (tournée vers le passé)

Diagnostic, pronostic (tournée

vers l'avenir)

Rôle du subordonné

Passif ou réactif, souvent

défensif

Actif, impliqué dans la démarche (propositions,

aspirations)

Procédures d'appréciation : de la notation à l’entretien d'appréciationEntretiens : entretien annuel d’activité (EAA)

Priorités :Améliorer les comportements au travailÉvaluer la performanceDévelopper les collaborateurs

Des finalités variables selon la contingence et les choix politiques, mais avec la nécessité de rechercher objectivité et dimension de développement

Contenu : Communication : diagnostic, représentationsNégociation : intérêts orga. et souhaits individuels

Trame type :Bilan sur année écouléeFixation nouveaux objectifsActions de développement

Conditions de succès :Savoir-faire relationnel : objectivité, écoute,

affirmationNécessité de formation des appréciateursPréparation et formalisationSoins logistiques

Risques : Absences ou mauvaise appréciationContrôle social et manipulationDétournement du rôle de l’évaluateur

3. Vers d’autres formes et sources d’individualisation

Appréciation des Performances : la première forme d'individualisation Une forme de reconnaissance de la performance individuelle et des

contributions personnelles réelles Une forme de contrôle des individus … devenant de plus en plus systématique, mais nécessitant des

transformations des méthodes de management Vers une rémunération "basée-compétences" : la seconde forme

d'individualisation …

… Avec deux approches : Individualisation unilatérale : le processus de description et d'évaluation

des compétences est le monopole de la ligne managériale : ex : secteur pharmaceutique

Individualisation collective : le processus de description et d'évaluation des compétences est partagé par les acteurs (internes et externes) : ex : accord A CAP 2000

4. Les multiples composants d’un système de rémunération

Différenciation selon les bases de référence :

Rémunération fixe

Rémunération variable

Rémunération en nature et avantages

sociaux

+

+

Rémunération globale = poste

individu

statuts

Différenciation selon le moment et forme de délivrance

Rémunération directe

Périphériques officiels

+

+

Rémunération globale = monétaire

immédiat

monétaire immédiats / différés

Souvent en nature

Périphériques statutaires

Périphériques sélectifs

+Quelquefois en nature

Salaire de baseRémunération directe =

Complément individuel

Part individuelle réversible

Primes fixes

Part d’équipe réversible

Primes variables

Salaire de qualification

Salaire de performance

Intéressement aux objectifs, au

résultat, à la productivité

Périphériques officiels =

Participation financière

Plan d’épargne

Stock options

Non obligatoireObjet d’un accord d’entrepriseBases variées : résultats éco (exploit, bénef, mg, …), objectifs (volume, qualité, coût, socio-orga), …Conditions d’utilisation plus souplesProportionnel ou égalitairePas obligatoirement bloquéeExonération fiscale si bloquée

Dispositif légal obligatoire si plus 50 salariésFonction du bénéfice fiscal après impôtRP = ½ (B – 5C/100) * S/VARépartie proportionnellementMaximum : 20% MSBloquée pendant 5 ou 3 ansExonération fiscale et sociale

Les sommes versées ne sont pas un salaire donc exonération

de cotisations

sociales

Objectif : intéresser le

personnel aux bénéfices par une rémunération qui s’ajoute au salaire

Gratification en nature (voyage, cadeau, …)

Périphériques sélectifs =

Voiture de société

Logement de fonction

Frais de représentation

Téléphone personnel

Frais de déplacement

Complément de retraite perso

Jetons de présence

Membre organisation pro

Remise sur produitPériphériques statutaires =

Participation au repas

Assurance vie

Prévoyance

Conseils juridiques et fin

Facilités pour les loisirs

Maison de retraite

Bourses d’études

Compte épargne temps

Mutuelles maladie

Complément de retraite

Aide familiale

Assurance automobile

Transport du personnel

Médailles du travail

Assurances risques divers

Prêts de la société

Membre club sportif / culturel

• Differences entre les composants:– Plus ou moins flexibles : dimension de flexibilité– Plus ou moins impliquants : dimension motivation

Participation

Bonus individuel

Augmentations générales

Augmentations individuelles

Motivation croissante

Flexibilité croissante Intéressement

Périph sélectifs

Plan d’épargne

Périph statutaires

4. La gestion de la masse salariale Concept de base pour les calculs prévisionnel : la masse

salariale Structure de la Masse Salariale :

MSV : Masse Salariale Versée au salarié : salaires, primes, commissions + part de charges sociales payées par le salarié (très proche de Masse salariale fiscale : + avantages en nature)

Facteurs d'évolution de la M.S. : Effet Niveau // Effet Masse

Évolution du salaire nominal sur une période

1/1

2000 €

31/12

2200 €

1/11

2200 €

2200 / 2000 = 10 %

Variation de la dépense pour l’entreprise compte tenu des augmentations en niveau sur une année : MSN … MSN+1

1/1

2000 €

31/12

2200 €

1/11

2200 €

(2000 * 10 + 2200 * 2) / (2000 * 12) = 1,67 %

Effet Report Effet Noria Effet GVT Effet Effectif Effet de Structure

6. Évolution des systèmes de rémunération

Recherche de flexibilité des systèmes de rémunération

Transfert augmentations générales vers des augmentations individualisées

Rémunérer les résultats d'un exercice sans engager les exercices suivants

Jouer à la fois sur le volet individuel et sur le volet collectif Imaginer d'autres moyens pour rémunérer

Évolution des systèmes de rémunération Rémunérer le poste ou la personne ? Marché ou équité ? Fonction Comp Ben