201003 - Regards d’EUROGROUP CONSULTING sur La Distribution - N°5 - P11-2010

5/11/2018 201003 - Regards d EUROGROUP CONSULTING sur La Distribution - N°5 - P11-2010 - slidepd...

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É DITO

Au sortir de cette période troublée, le client est plus que

jamais au centre des préoccupations, LE vecteur de sortie de

crise prioritaire, le ciment de la reconstruction.

Mais peut-on ignorer que ce client, vous ou moi, est aussi

devenu revendicatif, souvent mécontent, parfois agressif ?

Peut-on oublier qu’il nous renvoie, au travers entre autres de

la montée des incivilités, l’envie de développer une relation

équilibrée et transparente avec sa banque, dans laquelle la

segmentation et donc les modes d’interaction sont une

réponse à ses besoins réels de consommateur et non pas aux

enjeux d’équipement de la banque ?

Ce client bancaire là a finalement suivi l’évolution du client en

général. Il veut désormais consommer sa banque comme ses

loisirs ou ses biens d’équipement : simplement, rapidement,

de manière différenciée en fonction de l’endroit où il se

trouve ou du moment de la journée où il consomme, en

disposant d’information et de conseil mais seulement s’il le

demande, et surtout en vivant une expérience de

consommation et non pas simplement un acte d’achat.

Les secteurs de la grande consommation et de la distribution,

mais aussi quelques banquiers précurseurs, accompagnent

avec succès ces évolutions et ont enclenché de véritables

révolutions notamment dans leurs réseaux de distributionphysiques, pour éviter de sombrer dans la banalisation. Au-

delà de la technologie qui est un facilitateur évident, leurs

avancées ont été nombreuses, réussies et souvent déjà

appliquées dans des banques significatives à l’étranger :

modularité des points de vente par zone de chalandise (taille,

agencement, gammes, force commerciale, prix …), extension

des gammes de produits au-delà de la banque (« one stop

shopping »), encouragement volontariste du f lux non-client et

auto-gestion d’une partie de ce flux, packaging « physique »

de produits même immatériels, travail sur les dimensions

sensorielles pour allonger le temps de présence et donc

encourager l’acte d’achat, appartenance à des réseaux

privilégiés de relation avec reconnaissance des clients

« premium » …

Nous avons la conviction que la rupture dans la relation est

devenue un axe fort de la revendication du client et que ces

changements sont envisageables de manière progressive, sans

refonte d’ampleur des réseaux à la fois irréaliste et

économiquement non rentable. Les nouveaux entrants, qu’ils

soient banquiers ou non, ont des idées et des moyens qui

pourraient bel et bien faire bouger les lignes. A moins qu’un

banquier français … ?

Antoine OLIVEAU

[email protected]

Associé

RESEAUX DE DISTRIBUTION

Leçons de franchise

La révolution n’a pas eu lieu. Les agences bancaires n’ont pas

disparu avec l’avènement d’Internet et les clients continuent

de placer l’agence au cœur de la relation bancaire. Pire, alors

que les banques en ligne peinent à trouver un business model

équilibré, certains pays continuent à développer leurs

réseaux d’agences. L’Espagne et l’Italie continuent à ouvrir

des agences alors que leur taux d’utilisation d’Internet rejoint

celui des leaders scandinaves.

Les réseaux demeurent la principale source de revenus de la

banque de détail mais aussi l’un des principaux centres de

coûts. Après un mouvement de rationalisation des coûts surles activités de back-office, il est donc naturel que tous les

banquiers s’interrogent sur leurs coûts de distribution.

Dans ce contexte, un mot semble prendre une importance

grandissante : la franchise. Ronald McDonald ferait-il des

émules parmi les banquiers ? Ou une nouvelle génération

d’entrepreneurs est-elle en train de naître dans le monde

feutré de la banque de détail ?

Plus que McDo, ce sont les exemples étrangers qui attisent la

curiosité des banquiers français. A fin 2007, 4026 des 8451

agences bancaires belges étaient la propriété d’agents

indépendants. Au total, environ 65% des agences bancaires

étaient gérées par des agents non salariés (source :

FEBELFIN). En Espagne, les « agentes financieros » font partie

du paysage bancaire depuis 1995. En Europe de l’est, les

points de vente franchisés sont majoritaires dans plusieurs

pays.

Sans sortir de nos frontières, les assureurs français ont créé

de larges réseaux d’agents indépendants, tout comme les

courtiers de crédit et certains établissements spécialisés.

Ces exemples, s’ils séduisent a priori, ne doivent pas éluderune question fondamentale : pourquoi développer un réseau

franchisé ?

Un réseau franchisé, pour quoi faire ? A première vue, le développement d’un réseau franchisé peut

répondre à deux objectifs :

Un objectif de réduction ou de « variabilisation »

des coûts de distribution

Un objectif de développement en ouvrant de

nouveaux points de vente tout en limitant les

investissements

Premier objectif, la réduction des coûts de distribution.Le premier impératif du franchiseur qui souhaite transformer

une partie de son réseau en indépendant sera de définir un

modèle économique viable, pour le franchisé et lui. C’est

donc une proposition de valeur à destination des futurs

franchisés qu’il doit définir.

N°5 Mars 2010



Pour un salarié de banque, le passage du statut de salarié à

franchisé peut reposer sur plusieurs motivations : volonté

d’indépendance, goût de l’entrepreneuriat, … Il est probable

que l’une des principales motivations s’appuiera sur la

rémunération. En effet, le futur franchisé doit accepter de

quitter le relatif confort d’un emploi salarié pour devenir

indépendant, faire face à un risque et, probablement, à une

charge de travail supplémentaire. On le devine, le modèleéconomique sera difficile à établir entre une banque qui

cherche à réduire ses coûts et un franchisé qui cherche à

accroître sa rémunération. Cela dit, si l’équation est complexe,

elle n’est pas insoluble. Un franchisé générant des revenus

supplémentaires pourra aisément justifier d’une rémunération

supérieure… tout en préservant les intérêts de la banque.

Cette équation, les assureurs croyaient y avoir répondu. Mais le

pouvoir de négociation en change les termes et nombreux sont

ceux pour lesquels le coût marginal du réseau indépendant est

supérieur au réseau en propre. Au-delà de l’équation

économique, les difficultés que connaissent les assureurs à

gérer les réseaux indépendants interpellent à l’heure

d’appliquer ce modèle à la banque de détail.

Second objectif, la conquête.A ce jour, le recrutement de nouveaux clients passe encore par

l’agence, mais l’ouverture de nouveaux points de vente est

couteuse et complexe. S’appuyer sur des personnes déjà

présentes dans les régions en développement, et possédant un

local commercial est une pratique qui a prouvé son efficacité,

en Espagne par exemple.

Les marchés émergents ont démontré la solidité du modèle de

la franchise pour gagner des parts de marché. En effet, sur des

marchés dans lesquels la bancarisation est en cours de

constitution, le « time to market » est essentiel et la franchise

une réponse éprouvée.

Sur le marché français et son réseau d’agences parmi les plus denses d’Europe, la démonstration n’est pas faite à ce jour,

mais la proposition reste séduisante.

Les deux objectifs que nous avons évoqués plus haut sont les

premiers et les plus évidents. D’autres éléments doivent être

pris en compte dans une analyse d’opportunité : la faisabilité

juridique qui reste un point d’interrogation, les ressources

humaines, les impacts sur le management d’un réseau, le

risque de conformité, …

Et les clients ? Jusqu’ici, nous n’avons pas abordé un point crucial : quelle est

la pertinence d’un modèle franchisé aux yeux du client ? Et par

conséquent, quels sont les écarts de performance entre

agences franchisées et des agences en propre dans la

génération de revenus ? Un agent indépendant traite-t-il mieux

ses clients ? Génère-t-il le même revenu par client ? La

satisfaction des clients est-elle la même ?… Ces questions, il est

difficile d’y répondre in abstracto, sans test opérationnel de la

franchise. A moins peut-être qu’une troisième voie soit

possible. Après tout, l’indépendance totale est-elle nécessaire

pour que certaines agences adoptent les caractéristiques d’un

modèle franchisé ? Une sorte de franchise interne n’est-elle pas

envisageable ? Voilà à notre avis, une question que devraient se

poser les banquiers.

Martin TIXIER

[email protected]

Manager

Cécile MICHEL

[email protected]

Directeur

Innovations en partenariat avec Jasmin

Les tables de conférence

interactive

Imaginée pour révolutionner la communication

visuelle entre les conseillers et leurs clients, la

table interactive est généralement équipée d’un

écran Plasma/LCD de taille supérieure à 76 cm.

Elle permet aux utilisateurs de présenter aux

clients les différents produits bancaires proposés

d’une manière simple, visuelle et interactive mais

aussi de communiquer via visioconférence avec

des experts sur les thématiques réclamant des

expertises lorsque celles-ci ne sont pas présentes

en agence.

Un client pourra par exemple prendre la main au

cours du dialogue avec son conseiller pour

modifier lui-même certaines données des

simulations, sur un crédit par exemple (taux,

durée, mensualité,...).

Rabobank aux Pays-Bas, ANZ en Australie, Barclays

Bank ou First Direct au Royaume Uni, Groupama à

titre de test en France, ont adopté cette solution

avec un coût moyen de 15.000 € par table.

La table interactive permet de franchir une étape

par rapport aux vitrines interactives déjà

implantées par exemple en Suisse chez Crédit

Suisse et réintroduisent la notion d'échange à

valeur ajoutée entre un client/prospect et son

conseiller.

Sources : ANZ, Jasmin, Rabobank, Groupama

http://groupe-jasmin.blogspot.com



Contactclient

CRC A

CRC B

Une majorité de

conseillers polyvalents

Certains sont identifiés

comme meilleursvendeurs. Les clients

à potentiel sont dirigés

en priorité vers eux

Conseillers

spécialisés sur untype de demande

client, un produit

Conseillersspécialisés sur uneactivité, par exemple

le recouvrement ou

la rétention dans un

centre à part

REGARDS CROISES

Eurogroup Consulting est intervenu à de nombreuses reprises

sur des projets de transformation des Centres de Relation Client

pour des entreprises du CAC 40. Nous avons souhaité compléter

notre vision terrain en allant interroger une vingtaine d’acteurs

de la relation client dans des secteurs aussi variés que

l’industrie, les télécommunications, les transporteurs, les

services, la Banque et l ’Assurance.

Quels modèles de spécialisation

pour accroître la performance de

vos centres de relation client ?

De nombreux projets de transformation « multi-canal » ou

mieux « cross-canal » sont en cours de réflexion ou

d’exécution; ils visent à agir sur trois leviers principaux : la

connaissance du client et l’optimisation de son parcours, le

développement des parcours multicanaux, l’optimisation ducouple coût / qualité des contacts.

Une tendance naturelle est d’appréhender ces projets sous le

seul angle technique (outil CRM, plateforme internet, SVI, CTI)

en oubliant que le projet doit s’inscrire dans une stratégie et

mettre en œuvre une organisation qui portera la

transformation. Bien entendu, les centres de relations clients

sont au cœur de ces projets et plus largement de la stratégie

relationnelle.

En conséquence, Eurogroup Consulting, sur le périmètre des

Centres de Relation Client, s’est interrogé sur les tendances

organisationnelles qui conduisent au succès et plus

particulièrement sur l’opportunité de spécialiser les équipes.

La combinaison du degré et de la maille est propre à chaqueorganisation.Le degré de spécialisation des conseillers clientèle est

disparate selon les organisations. Plusieurs critères de

spécialisation sont observés :

Les critères classiques (famille de clients, nature de

demandes, typologie de produits et services, canal,

langue),

Les critères novateurs comme la « valeur » du client

(clients premium) et la « situation » du client (clients

nouveaux à fidéliser, en situation d’urgence…).

Cette spécialisation s’effectue à plusieurs mailles ; les

spécialités peuvent concerner un CRC entier ou certaines

équipes au sein d’un CRC multitâches. Elles peuvent également

s’exprimer via un routage intelligent des flux de contact, grâce

auquel les appels les plus complexes, les plus critiques,… sont

dirigés prioritairement vers les conseillers les mieux qualifiés

pour y répondre.Les entreprises utilisent et combinent plusieurs axes et mailles

de spécialisation ; cela contribue à la singularité de chacune des

organisations.

Les particularités sectorielles, historiques, géographiques,…, et

les objectifs prioritaires de l’entreprise sont à l’origine des

facteurs de la spécialisation.Le métier de l’entreprise influence la combinaison des axes de

spécialisation. Pour un acteur du crédit consommation, la

situation du client (en situation de recouvrement, de sinistre,

etc.) est particulièrement importante car elle est liée à la

gestion du risque. Un transporteur international, qui gère un

nombre restreint de demandes, s’intéresse plutôt au type (pro,

particulier) et à la valeur de son client (voyageur régulier). Il

doit gérer aussi une contrainte, la langue.

Pour autant, le modèle de spécialisation dépend en premier

lieu de l’objectif prioritaire que s’est fixé l’entreprise :

satisfaction client, productivité des conseillers, amélioration

des ventes, qualité du discours des conseillers. Par exemple, un

assureur qui privilégie la satisfaction des clients va essayer au

maximum de « contextualiser » chacun des contacts en se

basant notamment sur les moments de la vie du client

(mariage, emménagement, naissance, accident…) afin de lui

proposer l’offre la plus adaptée et à même de le satisfaire.

Les mailles de spécialisation sont influencées par l’organisationhistorique de l’entreprise. Un banquier mutualiste a de fait une

organisation très décentralisée qui privilégie une distribution

régionale, voire locale des contacts (plusieurs CRC de taille

restreinte, disséminés sur le territoire, ayant en charge la

gestion d’une zone géographique).

Cependant, la souplesse de spécialisation employée est

aujourd’hui davantage dictée par les volumes et la nature des

activités traitées. Le routage par compétence est utilisé pour

sécuriser des flux d’activités variables et la spécialisation fixe

pour traiter les cas particuliers dont le volume est prévisible et

Organisation de CRC avec routage intelligent



suffisant. Le routage par compétence permet de protéger le

taux d’occupation tout en tirant le meilleur parti des

compétences des conseillers. La spécialisation fixe permet aux

conseillers de développer une vraie expertise sur un aspect du

métier comme le recouvrement, la réclamation, la rétention ou

un produit qui ne fait pas partie du cœur de métier. Elle permet

également de concentrer les efforts de formation sur un

nombre limité de conseillers.

Même s’il n’existe pas de recette unique, des bonnes pratiques

doivent éclairer vos démarches.A la lumière de ces enseignements et de part notre expérience,

nous avons identifié 5 points clés participant à la performance

d’un Centre de Relation Client.

Dans l’approche d’un projet de transformation, il est nécessaire

de définir les objectifs et le modèle de routage. En effet, la

multiplicité des combinaisons possibles entre axes et mailles de

spécialisation impose une réflexion préalable sur le rôle des

Centres de Relation Client d'une entreprise dans la mise en

œuvre de sa stratégie, les priorités et les spécialisations. In fine,

il s’agira de choisir le modèle adéquat de routage des contacts.

Plus le nombre de spécialisations est élevé, plus le pilotage des

files d'attente, du log, des compétences et des débordements

entre spécialités devient complexe. Il convient donc de mettreen place une supervision transversale de l’ensemble des flux

(sync hrone et asynchrone) et des groupes d’agents loggés entemps réel . En parallèle, le traçage systématique des contacts

est indispensable pour assurer la gestion cohérente des

demandes, professionnaliser les équipes et mettre ainsi en

place une boucle d’amélioration continue.

La valorisation de la performance des équipes de SAV ou

spécialisées sur les cas complexes est plus difficile, car souvent

plus qualitative. Dans toute démarche de spécialisation, il est

essentiel de mettre au point un système de pilotage adapté.

De nombreux indicateurs peuvent être définis selon les

objectifs prioritaires.

Le système d’évaluation de la performance individuelle et collective doit être étudié avec soin. Pour prévenir les

comportements contre-productifs des conseillers, les

indicateurs choisis doivent se combiner à plusieurs échelles,

mêlant intérêts collectifs et incitations individuelles. Dans le

cadre de l’organisation de challenge, une attention

particulière doit être accordée aux éventuels "déséquilibres"créés entre objectifs : baisse de la qualité au profit de la

vente, par exemple.

La gestion de plusieurs compétences impose de repenser l'ensemble du système de formation. Par exemple, la

cartographie des compétences des conseillers par niveau de

performance est un plus; elle sera déterminante dans

l’élaboration du parcours de formation, la fréquence de

coaching, de double écoute et d'évaluation. De plus, pour

que spécialisation ne devienne pas synonyme

d'appauvrissement des tâches, il est impératif de créer des

passerelles entre spécialités.

Stéphane DE RENTY

[email protected]

Directeur

Jean-Marie PASSELANDE

[email protected]

Manager

Eurogroup Consulting effectue régulièrement des nouvelles

vagues d’enrichissement de son benchmark. Si vous

souhaitez y participer et ainsi bénéficier d’une restitution

complète de la synthèse, merci de bien vouloir nous

contacter.



ANALYSE

Quelle sortie du tunnel pour le

marché du crédit immobilier ?

Après avoir été l’objet de nombreux débats et de multiples

craintes, le marché du crédit immobilier semble

entrapercevoir le bout du tunnel. Pour autant, il ne sort pas

inchangé de cette longue période de crise, et l’on peut

raisonnablement se demander qui seront les gagnants et

les perdants de la reprise.

Le marché du crédit immobilier aura finalement fait preuved’une résilience plus grande que prévue

Le choc a été violent, les chiffres sont là pour en témoigner.

Le montant des offres acceptées en 2009 a chuté de 34% par

rapport à 2007, et de 20% par rapport à 2008. A 112,5

milliards d’euros, il se retrouve en-deçà du scénario envisagé

par l’Observatoire Crédit Logement en janvier 2009 (entre

120 et 130 milliards), dans un territoire où la chute ne devait

« plus avoir de limites ».

Impact de la crise sur le montant des offres acceptées

Or, après un ralentissement de la chute à mi-2009, lacroissance est de retour depuis août. Et si les crédits

nouveaux à la clientèle résidente (hors découverts, en cumul

sur 12 mois) sont encore loin des niveaux de début 2008

(plus de 140 milliards), ils ont retrouvé avec 89 milliards leur

niveau d’avril 2009, et le taux de croissance mensuel de 6%

en décembre est rassurant.

7 0 , 8 3

8 1 , 8 8

8 7 , 3

1 1 8 , 6 4

1 4 3 ,7 6

1 6 6 ,1

1 7 0 ,2 3

1 4 1 ,1 9

1 1 2 , 5

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

-34%

-20%

+140%

Unité : Milliard d ’euro

Source : Observatoire de la Production des Crédits Immobiliers ; CSA – Crédit Logement ; Analyse Eurogroup

+15,7% Les plaintes auprès de la Médiation bancaire de particuliers se sontenvolées de 15,7%.

Selon le bilan annuel de la Banque de France publié courant février, elles atteignent le nombre de

28 724 en 2008. Si cette augmentation s’explique en partie par l’élargissement du domaine de

compétences du médiateur aux opérations de gestion de crédit (hors octroi), elle soulève pour

autant une véritable problématique.

Face à des clients mieux informés et plus matures au fil des ans, la relation du client avec sa banque

se dégrade : +49 % de plaintes depuis 2004. La majorité des plaintes concerne ainsi les opérations

courantes : le fonctionnement du compte de dépôt (22 % des cas), la tarification (15 % des cas), les

moyens de paiement (14 % des cas).

Quelle perte de valeur induite pour les banques ? Par exemple, une augmentation de l’attrition et

en conséquence une pression supplémentaire sur la conquête (qui génère des coûts de distribution

supérieurs) ?

Dans un contexte de méfiance, renforcé depuis par la crise, quelles réponses apporter ?

Dans la résolution de l’équation, le conseiller clientèle joue très certainement un rôle clé. Un délicat

compromis est alors à trouver pour les segments clients les plus stratégiques, entre objectifs de

rentabilité (industrialisation de la journée type d’un conseiller, promotion des canaux à distance…)

et nécessité de cultiver la relation.

Le challenge à relever paraît de taille pour lever les doutes des clients et reconquérir la confiance : si

44% des Français affirment avoir changé d’attitude face à la crise dans la répartition de leurs avoirs,

76% considèrent que leur chargé de clientèle n’a pas changé de comportement.

Sources : AFP, Banque de France, Etude IFOP / Eurogroup Consulting

23% 22%15% 14%

Gestion des opérations de

crédit

Fonctionnement du compte

de dépôt

Tarification Moyens de paiement

Principales thématiques des plaintes déposées en 2008

Le chiffre

du moment

Guillaume Chrestia-Blanchine

guillaume.chrestia-

[email protected]

Manager



Amorce de la reprise ?

En outre, cette tendance devrait se poursuivre en 2010, la

FNAIM tablant sur une augmentation du nombre de

transactions immobilières à 600 000 contre 550 000 en

2009.

La crise a néanmoins fait évoluer les leviers du marchéEn effet, au plus fort de la crise, en début 2009, le marché a

été soutenu par les mesures gouvernementales en faveur du

locatif (Scellier) et de l’accession sociale (doublement du PTZ

et Pass Foncier). En 2010, l’effet de ces deux leviers va

s’estomper. D’un côté, le marché du locatif ralentit déjà, car

le stock s’est progressivement tari, et que la clientèle cœur

de cible – celle ayant un intérêt fort à défiscaliser – a déjà

réalisé ses opérations. D’un autre côté l’accession sociale

verra s’éteindre le doublement du PTZ à mi-année (le Pass

Foncier étant maintenu jusqu’à la fin de l’année).

Maintenant, ce sont les ménages plus aisés qui reviennent

progressivement sur le marché : le courtier Meilleurtaux a

vu passer le pourcentage de cadre de 37% en janvier 2008 et

2009 à 60% en janvier 2010, et augmenter le revenu annuel

des emprunteurs. La crainte du chômage et l’espoir de voir

baisser les prix de l’immobilier les avaient rendus attentistes

en 2009, cela alors même que leur solvabilité était accruepar la baisse conjointe des taux et des biens. Maintenant

que ces deux paramètres se stabilisent, ils réalisent les

projets qu’ils avaient différés, avec un apport personnel

accru grâce à leur épargne forcée de 2009.

Ce qui fera définitivement pencher la balance, c’est le retour

ou non des secondo-accédants sur le marché. Plus sensibles

au manque de fluidité du marché de l’immobilier que les

primo-accédants, ils sont également touchés par la

diminution de la quotité financée par les banques. Or, c’est

eux qui, en libérant leurs logements pour s’agrandir créeront

un appel d’air qui, fluidifiant les échanges, dynamisera la

reprise.

Le panorama concurrentiel continue d’évoluer Les leaders du secteur, Crédit Agricole et Crédit Mutuel, sont

pour l’instant bien assis dans leur siège, mais en ce début

d’année 2010, deux acteurs sont particulièrement actifs et

pourraient, à terme, venir contrarier leur suprématie : les

Caisses d’Epargne et La Banque Postale.

Fort potentiel d’évolution pour la Banque Postale et GCE

Ces deux banques multiplient les points communs : leur

passé en tant que banque est récent(1)

, elles bénéficient d’un

large réseau et, surtout, disposent d’un encours d’épargne

disproportionné par rapport à leur encours de crédit… et en

situation de risque du fait de l’ouverture à la concurrence du

livret A. Elles ont donc mis en place des dispositifs solides et

des tarifications agressives pour prendre une position à lahauteur de leur taille dans ce marché et pour exploiter le

pouvoir « fidélisant » du crédit immobilier pour contrer une

attrition potentielle.

Mais d’autres acteurs encore constituent une menace, et

pas seulement pour les leaders. En effet, dans une étude

parue en 2010, IHS-GLobal Insight affirme que 28,2 % des

crédits immobiliers sont générés par des intervenants

extérieurs aux banques dont 19,9 % par les courtiers, ces

deux pourcentages étant en augmentation. La France ne fait

là que s’inscrire dans la tendance européenne, celle des pays

anglo-saxons (au Royaume-Uni, le taux d’intermédiation est

de plus de 65%), mais aussi celle des pays d’Europe du Sud

(Italie, plus de 40% en 2008 ; Espagne, plus de 50%). Ces

acteurs, qui ont limité la casse durant la période de crise,

seront peut être les gagnants de la reprise, d’autant que leur

cœur de cible est proche de la clientèle qui est aujourd’hui

en train de retrouver goût au crédit immobilier.

(1)Les Caisses d’Epargne ont adopté le statut de banques coopératives en

1999 ; les Services Financiers de la Poste ont changé de statut en 2006 pour

devenir La Banque Postale.

Sébastien CONTE

[email protected]

1 4 5

1 4 4

1 4 2

1 4 0

1 3 6

1 3 3

1 2 9

1 2 5

1 2 2

1 1 7

1 1 2

1 0 8

1 0 2

9 6

9 2

8 9

8 7

8 5

8 4

8 1

8 2

8 2

8 4

8 9

- 44%

+10%

S1 2008

Unité : Milliard d’euro

Source : Banque de Fr ance; Analyse Eurogroup

S2 2008 S1 2009 S2 2009

CA

LCL

BNP Paribas

GCE (hors CF)

CF

Cetelem Immo

La Banque Postale

Crédit Mutuel

BP SG

CIF* E n c o u r s d e C r é d i t s

I m m o b i l i e r s

Encours d'Epargne Non Financière

Les cercles sont proportionnels au nombre de points de venteSource : Etablissements (données 2008)



Tour Vista - 52/54 quai de Dion Bouton92806 Puteaux Cedex

Tél.: +33(0)1 49 07 57 00 - Fax: +33(0)1 49 07 57 57www.eurogroupconsulting.fr



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