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Revue de la qualité de vie au travailN°309 JUILLET/AOÛT 2006 - 5 €

CHANGEMENTTravail

&Travail

&

ENJEUX (P. 2-3)

Compétences et âges :un lien à cristalliser

ARGUMENTS (P. 4 À 7)

Mixité des âges, une chance pour l’entrepriseInterviews de Jérôme Iborra, psychologue chez ECPA ; Christian Batal, P.-D.G. d’Interface;Tarja Tikkanen, directrice àl’Iris (Finlande); Norbert Debargue,P.-D. G. d’Océ-France ; Fernanda Mora-Canzani, chargée de mission de Racine.

CÔTÉ ENTREPRISES (P. 8 À 13)

EmploiLe recrutement par simulation : les raisons d’un succèsSecteur bancaireRemotiver les seniorsBâtiment–BTPConsolider l’intégration des jeunesIndustrieAméliorer ses compétences à tout âge

ServiceAnticiper le renouvellement desâges et des compétences

ALLER PLUS LOIN (P. 14-15)

Points de vigilancePenser des parcours pourchaque âge, anticiper lesévolutions démographiques,instaurer des dispositifs degestion des compétences.

Des livres et des sitesSur la gestion et la transmissiondes compétences, la coopérationintergénérationnelle, etc.

CHANGEMENT

Bimestriel du réseau Anactpour l’amélioration des conditions de travail

Avec le soutien du Fonds social européen

Privilégier les compétences à tous les âges

Privilégier les compétences à tous les âges

TRAVAIL ET CHANGEMENT N° 309 juillet/août 2006 ENJEUX

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mettre de rester plus longtemps dansl’entreprise ? Comment reconnaître l’ex-périence? Quelles perspectives offrir pourcontinuer de stimuler les salariés en fin decarrière ? Comment motiver et intégrertous les salariés, quel que soit leur âge ?

Face à ces questions, les entreprises sontconfrontées à plusieurs choix. Elles peu-vent continuer à appliquer les recettesclassiques et penser que la promesse

d’emploi, accom-p a g n é e d ’ u naménagementdes postes detravail, suffira àmaintenir lesseniors dans leur

activité. Mais, quand âge rime avec ancien-neté, cela revient à accepter une certainedémobilisation des anciens et une impli-cation des jeunes, plus diplômés et mieuxformés en leur réservant les postes qua-

Compétences et âges : un lien à cristalliser

La vie professionnelle s’allonge et les seniors comme les jeunes doivent deplus en plus partager leurs connaissances. Comment gérer les compétencesde juniors diplômés et bien formés, sans défavoriser leurs aînés, détenteurs del’expérience et du savoir-faire ?

Par ChristianJouvenot (Aract Nord-Pas-De-Calais).

Coordination de cedossier : Christian Jouvenot,Michel Parlier etThierry Rousseau(Anact).

On ne peut plus éluder le pro-blème: la question de la mobi-lisation des compétences destravailleurs âgés va se poser

de manière de plus en plus aiguë dansles entreprises. Celles-ci ont longtemps faitl’impasse sur le sujet dans la mesure oùla classe d’âge des seniors ne constituaitpas un enjeu déterminant, ni en termes devolume, ni en termes de compétencesclés. Or, la situation évolue. La durée de

vie au travail s’allonge. La moyenne d’âges’élève. Les seniors détiennent des connais-sances et une expérience qu’ils doiventtransmettre aux plus jeunes. Commentgérer ces compétences pour leur per-

La question de la mobilisation des compétences

des travailleurs âgés va se poser de manière de

plus en plus aiguë dans les entreprises.

Les critères d’embauche des chefs d’entreprise (en %)

SALARIÉS DE MOINS DE PLUSDE 30 ANS DE 50 ANS

Diversification des compétences 34 21Compétences spécifiques 33 67Moindre nécessité de former 10 33Meilleure conscience professionnelle 9 42Meilleure connaissance du travail 7 45Motivation plus forte 37 24

Source : enquête Essa, 2001, Dares.

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sa rémunération était maintenue maiselle ne pouvait espérer de progressionsalariale dans les prochaines années.Dans une autre entreprise, ces difficultésont été compensées par les marges demanœuvre apportées par une nouvelleorganisation. Ici, les concepteurs du sys-tème de gestion ne s’étaient pas contentésde construire un système d’affectation descompétences: ils l’avaient couplé avec lesindispensables modifications d’organisa-tion et de fonctionnement qui rendent pos-sible un management des compétences.

2 Prendre en compte les enjeux des différentes classes d’âgeIl existe toujours le risque d’une seg-mentation plus ou moins consciente abou-tissant à ce qu’une population soit moinsbien gérée qu’une autre et que, souvent,le dispositif soit conçu en faveur des jeunes.Dans une entreprise de transformationdu graphite, la démarche a abouti : desmodifications importantes sont apportées

à l’organisationpour of fr ir àtous des pers-pectives pro-fessionnelles àl’intérieur demétiers com-

plets. Mais, lorsque l’on creuse, on serend compte que si la démarche profite àtous les salariés et donne lieu à de réellesprogressions dans la grille de classifica-tion, elle défavorise cependant, de ce pointde vue, les anciens.

3 Diversifier et individualiser les modalités de gestionUn autre exemple montre l’intérêt d’unepolitique différenciée de gestion des compétences avec un traitement adaptéà chaque profil. Les outils de gestion y ser-vent à un management au plus près dessituations, avec une capacité d’innoverrégulièrement dans les modes de fonc-tionnement de l’entreprise. Il est, parexemple, possible de créer des missionstemporaires réservées aux personnesqui sont au maximum de leur progressionpour leur permettre d’allonger un parcours professionnel. Ces voies nouvelles donnent ainsi lieu à des moda-lités plurielles de reconnaissance, tant enrémunération qu’en valorisation auprèsdes pairs. �

(1) P. Franchet, L’histoire d’un référentiel : témoignage. (2) A. Masson et M. Parlier, Les Démarches compétence(voir p.15).(3) M. Parlier, Gérer les compétences en PME.Enseignements tirés des expériences de 11 entreprises(voir p.15).

Formation initiale et continue,expérience en situation de travail,

mobilité professionnelle… Les compétences se développent toutau long de la vie professionnelle.Avec le vieillissement de lapopulation active, le recul de l’âge decessation d’activité et les difficultésde recrutement, la France sort dumodèle intenable « d’une seulegénération au travail », confrontée à la nécessité de mieux gérer lescompétences et les âges.

Dans ce contexte, chaque entreprisedoit mener un diagnostic de sasituation pour mettre en cohérencestratégie, organisation et gestion des ressources humaines. À lire lesréponses des chefs d’entreprise, les atouts des jeunes et des anciensne sont pas les mêmes à l’embauche :compétences nouvelles versusconnaissance du métier, motivation à progresser versus conscienceprofessionnelle… Les habiletésméritent d’être mieux connues etreconnues, les lacunes comblées parun meilleur accueil des nouveauxembauchés. La mixité desgénérations est un atout, lacoopération inter-générationnellepermettant de développer lessituations de co-apprentissage,combinant connaissance du métier etdes nouvelles technologies. Réduirela pénibilité au travail, améliorer lescompétences à tout âge, aménagerles fins de carrière, développer lescoopérations entre générations etlutter contre les discriminations…différentes facettes d’une gestion de tous les âges.

Henri Rouilleault Directeur général de l’Anact

ÉDITORIAL

« La mixité desgénérations est

un atout. »

lifiés, plus exposés. Une telle solutionn’est pas envisageable quand l’entrepriseest engagée sur un marché saturé, où laconcurrence est telle que tous les salariéssont sollicités pour « faire la différence ».C’est encore plus inimaginable si les com-pétences clés sont difficiles à trouver à l’ex-térieur et détenues par les anciens,majoritaires. Dans ce cas-là, l’entreprisene peut que mettre en place des disposi-tifs qui suscitent et accompagnent cetteimplication.Les dispositifs de gestion des compé-tences ont cette vocation. L’intention quiles porte est en effet de mobiliser, dansle travail, les compétences des différentscollaborateurs de l’entreprise. Les outilsqu’ils mettent en œuvre pour identifier,développer et reconnaître les compé-tences (référentiels, entretiens profes-sionnels, modalités de rémunération,organisation des parcours profession-nels…) ont cette finalité. Y revenir à proposde la gestion des âges n’est qu’un juste

retour aux origines. De fait, c’était dans uncontexte apparenté que le « modèle dela compétence » est né dans la sidérurgieavec l’accord ACAP 2000(1) : la mobilisationdes compétences devenait un enjeu cru-cial alors que dans le même temps, la findes préretraites conduisait à un allonge-ment de la vie professionnelle.

Mettre en place de telles démarches(2) estdonc de nature à répondre à cette questionde l’implication. Mais en veillant à troispoints clés.

1 Tous les types de gestion des compétences ne se valent pas.Il faut en effet différencier les disposi-tifs(3) : certains sont conçus avec la seuleambition de rationaliser les processus derecrutement, de formation, d’évaluation,de classification, de rémunération, bref, lesactes de gestion des ressources humaines.Une telle approche répond mal, voire pasdu tout, aux enjeux des salariés plus âgésqui ne peuvent être que déstabilisés par lesnouvelles règles de gestion, en particuliersur le plan de la rémunération. Ainsi, dansune entreprise rencontrée par le réseauAnact, à la suite des entretiens de posi-tionnement, la moitié des anciens s’estentendu signifier qu’elle était surclassée:

Il existe toujours le risque d’une segmentation,

plus ou moins consciente, aboutissant à ce qu’une

population soit moins bien gérée qu’une autre.

TRAVAIL ET CHANGEMENT N° 309 juillet/août 2006 ARGUMENTS

p

EECPA édite des outils d’évaluation des personnes pour les ressourceshumaines. En quoi le paramètre de l’âge intervient-il dans votre approche ?Justement l’âge n’intervient pas. En matière de psychologie d’entreprise,il existe trois grands axes de rechercheet d’application : les aptitudesintellectuelles, la personnalité et les motivations. Chacune de ces problématiques induit des approches et des méthodologiesspécifiques. Pour ce qui est de la mesure du potentiel intellectuel, parexemple, où l’on évalue la capacité desindividus à comprendre et à reproduireune logique intellectuelle, c’est la formation initiale qui sert de référentmajeur, à partir duquel on recommandeun outil spécifique. Le critère de l’âgen’entre pas en ligne de compte puisqu’ilne s’agit en rien de tests culturels.

Et pour ce qui est de la personnalité et des motivations ?Les tests de développement personnel,qui servent à évaluer l’adéquation du comportement de l’individu à tel outel poste, vont identifier les plus petitsdénominateurs communs quifournissent des indications sur la personnalité de chacun d’entre nous. Là non plus, l’âge n’interfère pas dans la méthodologie ni dans la grille de lecture. De même pour ce qui est de la mesure des motivations, des intérêts,des valeurs d’un individu.

V et démographiques, si elle inspire lescabinets conseil, nous avons cependantconstaté l’absence de réflexion relevantd’une réelle démarche de recherchesur certaines dimensions essentiellespour les gestionnaires. Il se trouve quele groupe Interface dispose d’undépartement de recherche qui mène

Mixité des âges, une chance pour les entreprises

Vous êtes en train de mener une grande enquête sur les seniors au travail. Quelles ont été vos motivations ?Interface est un groupe de conseilspécialisé dans la gestion des ressources humaines et le management. Nous sommes encontact permanent avec les DRH degrandes entreprises des secteurspublic et privé. La séniorité au travailsemble être un sujet d’intérêtrécurrent pour nos clients. Or, si cettepréoccupation fait régulièrementl’objet de rapports économiques

Maintenir les seniors en activité, initier des tutorats, leur permettre l’accès à la formation pour

mieux les impliquer, anticiper le transfert des compétences pour renouveler les générations.

Cinq réflexions pour alimenter le débat.

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Les invités du réseau AnactPropos recueillis par Béatrice Sarazin (rédactrice en chef), Muriel Jaouen (journaliste), Jean-Paul Peulet (département changements organisationnels et technologiques de l’Anact) et Julien Pelletier (responsable veille et international de l’Anact).

JÉRÔME IBORRA, consultant psychologue chezECPA (Éditions du centre de psychologie appliquée), départementConseil RH.

d’entretiens croisés. Or, il est prouvéque les process de recrutement sontplus sûrs dès lors qu’on les double de tests de personnalité et de potentielintellectuel ; l’objectif étant d’éviter de passer à côté d’un bon profil. Pourles DRH, le recours à des tests constitueégalement un levier de valorisation. En interne, ces outils sont trèsappréciés par les salariés, qui y voientlà l’expression d’une démarche à fortevaleur ajoutée de la part de la direction.

En tant que psychologue, et dans votre approche au sein d’ECPA,comment appréhendez-vous la question de l’âge ? On sait que la personnalité se constitueentre 25 et 30 ans. À la trentaine, onfinit de mûrir, de se façonner. D’un pointde vue psychologique, plus on vieillit etmoins on a le sentiment d’être dans lacontrainte et dans l’effort puisqu’on serapproche de ce que l’on est vraiment.

CHRISTIAN BATAL, président-directeur général d’Interface.

Vous arrive-t-il d’intervenir dans le cadre d’une demande concernantune problématique générationnelle ?Non. En fait, la demande n’est jamaisformulée de la sorte. Notre expertiseporte sur des problématiques derecrutement, de formation, de consulting, d’évolution de carrières,d’analyse des postes et des emplois.Nous intervenons pour répondre à une volonté de fiabilisation des recrutements externes ou internes.Nous pouvons également concevoir surdemande des instruments sur mesure à destination des ressources humaines.Les entreprises ont des besoins enressources humaines qui s’exprimentparfois avec acuité sur des fonctions ou des postes spécifiques, comme le commercial ou le management. Les DRH cherchent à objectiver au maximum des méthodes derecrutement parfois subjectives,généralement construites autour

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Qdepuis trois ans des enquêtes que nousfinançons grâce à un tour de tabled’entreprises intéressées par les thèmes retenus. Nous avons doncdécidé de lancer une étude sur le thème des seniors, dont les premiersrésultats seront livrables cet automne.

Quels enseignements tirez-vous déjà ?Menée, entre autres, par desethnologues, cette expertise sedécompose en trois axes de recherche :les relations intergénérationnelles, laperformance selon les âges, le rapportau savoir et le développement des

compétences chez les seniors. Nousavons identifié quelques pistes de travail. Premièrement, l’âge est un facteur marginal de la dimensionrelationnelle au travail. Il peut venircristalliser des réalités, mais ne constitue pas en soi un élémentdiscriminant. Deuxièmement : les seniors, s’ils paraissent éprouverdes difficultés dans l’expressiond’aptitudes fondamentales (rapidité,force, mémorisation…), parviennentsouvent à développer des stratégiescompensatoires. À une condition : ils doivent être très motivés.

chercheurs, dont certains Français,avec le soutien du Cedefop (centreeuropéen pour le développement de la formation professionnelle), qui porteun intérêt croissant à l’apprentissage et au développement des compétenceschez les travailleurs âgés.

Dans ce domaine, quelles difficultésprincipales identifiez-vous ?La première difficulté repose sur le constat de leurs handicaps, entermes de compétences, de santé, etc.Pour les contrebalancer, il faudrait aucontraire présenter les seniors commeun atout majeur, une ressourceindispensable pour l’entreprise. Dansles pays nordiques, nous avons une légère avance : les gouvernementset les partenaires sociaux semblentdésormais voir d’un meilleur œil cettecatégorie croissante de la populationactive. Des tendances analoguessemblent également se faire jour dansd’autres pays européens, même si trèspeu d’entre eux se sont dotésd’instruments spécifiques pour releverle défi posé par le vieillissement de leur population active. Autre défi majeur : les théories et les pratiques qui entourent l’accès à la formation n’ont toujours pas intégrétoutes les étapes de la vieprofessionnelle d’un individu. La priorité a longtemps porté sur lesrégimes de retraite et, plus récemment,sur les départs anticipés. Aujourd’hui, il convient avant tout de changer les mentalités et de mettre en exerguela notion de carrière prolongée. Afin de

pouvoir concrétiser le discoursthéorique sur l’apprentissage tout aulong d’une activité, il faut réfléchir à la formation des travailleurs âgés.Bien que les ressources en termesd’éducation et de formation pouradultes soient extrêmement vastes et que les systèmes soient biendéveloppés dans les pays nordiques, il apparaît aujourd’hui que lesorganismes de formation commencenttout juste à répondre aux besoinsd’apprentissage et de formation des actifs les plus âgés.

Quelles méthodes employer pour faire face aux changements sur le lieu de travail ? Quelle est la placedu dialogue social ?Dans les pays nordiques, conformémentà la tradition démocratique, tous les protagonistes sont impliqués danstous les processus de changement et de développement – organisationnel ounational – lesquels s’appuient avant tout sur le dialogue social. En ce quiconcerne le développement de la vieprofessionnelle, on observe certainesdifférences thématiques d’un pays à l’autre. Par exemple, l’approchenorvégienne privilégie les conditions de travail, de santé, de sécurité etd’environnement plutôt que les investissements financiers dansl’apprentissage et la formationprofessionnelle. En Finlande, nousvalorisons avant tout l’apprentissage,même quand il s’agit de relever les défis liés aux conditions de travail.

Quelles sont les activités de votre entreprise et les grandes lignes de votre travail ?L’Iris est en Finlande l’InternationalResearch Institute of Stavanger. Noussommes spécialisés dans les activitésde recherche sur le pétrole,l’environnement marin, lagazotechnologie, les sciences socialeset le développement des entreprises.Les recherches sur l’apprentissage, le développement des compétencesprofessionnelles et, plus généralement,la promotion de la vie professionnelle,des organisations et du management,relèvent du département Sciencessociales et Développement desentreprises que je dirige. Actuellement, je participe à un projet de mise en réseau et à la rédaction d’un ouvrage intitulé Promotion del’apprentissage tout au long de la viepour les travailleurs âgés – Panoramainternational, coécrit par vingt-six

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TARJA TIKKANEN, directrice du département sciences socialeset développement des entreprises à l’Iris(Finlande).

Des pistes de réflexion pour lesdirections des ressources humaines…De manière générale, il semble que les efforts à déployer en matière de stimulation s’accroissent avec l’âge des salariés. Dans les catégoriesprofessionnelles les plus pointuescomme chez les profils les plus diplôméset les plus étrangers aux travaux deforce, il paraît exister un lien causal entrel’âge et la fatigue. S’il reste à circonscrirela part psychologique et la part physique,pour mieux motiver leurs seniors, les managers ont l’obligation de revoirleur niveau d’excellence à la hausse.

PPourquoi avoir fait de la gestion des âges une priorité de votre politique d’entreprise ?Océ-France, premier acteur européendans le monde de l’impression et de la photocopie, est une entreprise àforte culture industrielle. Commetoutes les entreprises du secteur, il nous a fallu négocier le virage desnouvelles technologies. La politiqueque j’ai mise en place en matière derajeunissement des effectifs répond

directement à cette mutationéconomique. En fait, c’était unequestion de survie. La numérisation,en même temps qu’elle nous projetaitvers des métiers, des codes et des comportements nouveaux, a faitvenir à nous des compétences d’une nouvelle génération, ingénieurs,techniciens, vendeurs. En 2000, lamoyenne d’âge dans nos équipes étaitde 53 ans, avec une longévité moyennedans l’entreprise de plus de vingt ans.Aujourd’hui, elle est de 45 ans.

Cela implique de fait une révision des options RH ?On ne peut pas absorber un telrajeunissement des effectifs sans se donner les moyens de minimiser

au maximum les risques de choc entreles générations. La problématiquegénérationnelle interfèrenécessairement avec celle descompétences, dans un juste équilibreentre valeur et coût. Commentmaintenir en poste et ne pasdémotiver les plus anciens, tout enintégrant et en fidélisant de jeunesprofils, frais émoulus des écoles ou issus de la culture high-tech et dumonde des services ? Comment faire

travailler ensemble de jeunes bac + 4avec des anciens en majoritédétenteurs d’un DUT ou d’un BTS ?Comment maintenir l’activité des seniors, porteurs de sagesse et de d’expérience ?

Comment avez-vous procédé ?Je ne suis pas sûr que les grandesthéories résistent aux réalitésspécifiques des entreprises. J’ai optépour une approche très pragmatique.Par exemple, en tentant de décliner à la sphère professionnelle la relationaffective et tutélaire entre grands-parents et petits-enfants. Le systèmede coaching mis en place rompt avecles pratiques couramment adoptéespar les entreprises en matière

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d’accompagnement des plus jeunes.Chez Océ-France, les coachs auxquelsnous confions les nouveaux arrivantsne sont pas des quadras, encoremoins des trentenaires. Ils ont plus de cinquante ans. À 55 ans, on ne voitpas une recrue de 25 ans comme un concurrent. En écartant ainsi toutrisque de dérapage concurrentielentre les générations, nousoptimisons le potentiel detransmission des compétences.

Vous avez décliné votre politique de gestion des relationsintergénérationnelles à la sphèremanagériale… Pour le symbole ? Il s’est agi d’en cristalliser lesprincipes de manière véritablementstructurante pour l’entreprise et ses 1 000 salariés. On est au-delà dusymbole. L’instance dirigeante separtage désormais entre six anciens,qui ont 55 ans de moyenne d’âge, etsix « nouveaux » âgés de 32 à 44 ans,issus pour l’essentiel d’unrecrutement externe. Pour ne pascéder à un « jeunisme » radical etmaintenir une prime aux dirigeants« historiques », j’ai défini deux stratesdécisionnaires : un premier cercle, le « comité de direction », composéprincipalement d’anciens, se réunitchaque semaine ; un second cercle,plus jeune, appelé « comité exécutif »,rejoint le premier deux fois par mois.Les dossiers sont ouverts en« CoDir », et finalisés en « ComEx ».

Cette organisation ne tiendra paséternellement…En effet, les membres du comité dedirection vont vieillir. L’un d’entre euxest déjà parti en retraite l’an dernier.L’organisation évoluera sans doutedans l’avenir. Mon ambition était avanttout de réussir l’intégration d’unenouvelle génération dans les effectifsde l’entreprise, à tous niveauxhiérarchiques. L’entreprise étant peuhabituée au changement dans le passé, il était indispensable del’accompagner avec un soinparticulier. Aujourd’hui, la mixité des cultures et des âges est un acquisau sein d’Océ-France.

NORBERT DEBARGUE, président-directeur général d’Océ-France.

TRAVAIL ET CHANGEMENT N° 309 juillet/août 2006 ARGUMENTS

En 2000, la moyenne d’âge dans nos équipes était de 53 ans, avec une longévité moyenne de 20 ans.Aujourd’hui, elle est de 45 ans.

VVous avez coordonné l’ouvragecollectif L’expérience est capitale,résultat du réseau thématique EqualFrance portant sur la gestion des âges. Quels sont les objectifs des projets participant à cette démarche ?Lors du lancement de l’initiative Equal,en 2000, l’Union européenne avait pourmission, dans le champ qui nousintéresse ici, de promouvoir levieillissement actif et de lutter contrela discrimination par l’âge dansl’emploi. Cela était assez nouveau cardans la plupart des pays européens,ces problématiques étaient présentesmais peu visibles. Une cinquantaine de projets Equal ont été entrepris enFrance dès 2001(1) avec l’intention de relier les attentes des individus, les besoins des entreprises et lesstratégies des territoires autour de la question de la gestion des âges. Ces projets ont été invités à participerà un réseau national afin de tirerensemble des enseignements de leurs expérimentations.

En France, cette démarche a-t-elletrouvé un écho ?Tout à fait, la priorité a été mise sur lemaintien dans l’emploi des travailleursexpérimentés. Des coopérationstransnationales ont été initiées afin dedégager des solutions innovantes. La gestion des âges a été vue comme une réelle opportunité : testerdes outils, aller sur le terrain del’expérimentation, soutenu par un réseau thématique national, fairepartie d’une communauté depratiques… un mouvement très positifs’est créé, qui a mis en exergue dix repères pour l’action.

Y a-t-il des expériencesintéressantes concernant le lienentre compétences et âges ? Oui, quatre thématiques interpellentles pratiques des ressources humainesen tirant vers le haut la question descompétences. En premier lieu, celle del’organisation du travail, traitant duquotidien de l’entreprise – la répartitiondes tâches et des responsabilités, lescompétences mobilisées, les questionsde santé, de sécurité ou de pénibilité.Des expérimentations concernent la mobilité interne, la gestion descompétences, la prise en compte de ladiversité dans les équipes, l’ergonomiedes postes de travail ou la santé. Le concept « d’organisationprévenante » ressort fortement.

L’entreprise Lionet Décor, par exemple,dans le Nord-Pas-de-Calais (projetAtout’âge), a travaillé sur la transmission des savoir-faire etl’accueil de nouveaux salariés. Il s’agitlà d’une gestion des compétences des individus et de l’entreprise, prenantappui sur le tutorat. En Finlande, surles chantiers navals, une expérience decoaching par les salariés expérimentés,doublée d’une promotion de la santé au travail, a été très appréciée.En second lieu, le thème del’individualisation des trajectoires. La mise en place des rendez-vous mi-carrière, par exemple, pour formaliserquand on le peut sa deuxième partie de carrière et rendre les trajectoireslisibles : il s’agit là d’unaccompagnement personnalisé duvieillissement actif, avec une mise en

FERNANDA MORA-CANZANI, responsable de la mission capitalisation etcommunication de Racine (Réseau d’appui et de capitalisation des innovations européennes).

relation des individus et leurs parcours,avec les besoins de l’entreprise.

La formation doit-elle êtreégalement personnalisée ?Voilà notre troisième thème deréflexion : on peut apprendre à toutâge. Ainsi, la formation tout au long dela vie invite à développer une panopliede moyens, voire d’astuces, fondésplutôt sur l’expérience concrète dessituations de travail, sans pour autantconstruire des démarches spécifiques,et probablement stigmatisantes,dédiées aux seuls seniors. Notrequatrième axe de réflexion est celui du lien entre les générations qu’il fautcréer pour instaurer un langagecommun, pleinement intégré dans

les stratégies de gestion des âges. La question du tutorat est icidéterminante : que transfère-t-on ?Comment ?

Quels sont les prolongements de ces travaux ?Ces travaux ont été versés lors d’uneagora organisée en France à l’été 2005.L’idée était de faire partager outils,conseils, stratégies entre des acteursengagés dans ces dynamiques dechangement. En 2006, nous travaillonssur la mise à disposition au plus grandnombre d’une « boîte à outils »,disponible sur Internet, pour accéderaux méthodes, démarches,expériences, menées par les projetsEqual sur ce thème.

(1) 135 projets supplémentaires ont été retenus sur ce thème en 2004.

page 7

L'Union européenne a pour mission depromouvoir le vieillissement actif et delutter contre la discrimination par l'âgedans l'emploi.

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letés »(1), il s’agit d’évaluer, pardes exercices de simulation, lescapacités du candidat nécessairespour pratiquer un métier donné.Comme souvent, tout est parti d’uncas particulier. Poitou-Charentes,1995. Le sous-traitant automobileHeuliez a besoin d’embaucher1200 monteurs-assembleurs à unniveau CAP ou Bac pro pourrépondre à un gros marché.L’agence locale de l’ANPE ne trouve

dans ses f ichiersqu’une centaine decandidats correspon-dant aux référencesexigées par l’entre-prise. Une solution

consisterait à recruter hors de larégion, solution peu satisfaisantedans la mesure où la plupart descontrats ne dureraient que deuxans. «Nous leur avons proposé derecruter autrement, en se basantsur les qualités intrinsèques descandidats», se souvient FrançoiseMourier, chef de la mission recru-

tement par simulation à la direc-tion générale de l’ANPE. Cette pre-mière expérience s’est révéléepositive, tous les postes ayant ainsipu être pourvus.

Une opérationconcertée

Après quatre à cinq années d’ex-périmentations, la méthode derecrutement par simulation s’estgénéralisée au sein de l’ANPE.Aujourd’hui, toutes les régionspeuvent en bénéficier, à conditionde retrouver une problématiqueidentique à celle d’Heuliez : unassez gros volume de recrutementet une carence de profils adéquats.Après l’industrie (Les Chantiersde l’Atlantique à Saint-Nazaire),les centres d’appels ou la grandedistribution ont eu recours à cetteméthode. Le bâtiment, l’hôtellerie-restauration, l’aide à la personne,les transports et la logistique ontsuivi. « Au-delà d’une méthode, il s’agitde tout un processus avec un cer-tain nombre d’étapes à respecter»,précise Françoise Mourier. La pre-mière, et d’une certaine manièrela plus importante, réside dansl’analyse du poste à pourvoir.Comme pour toute l’opération,l’entreprise y est totalement asso-ciée. Quelles sont les aptitudesnécessaires pour tenir le poste ?Quelles sont les compétences tech-niques requises ? Autant de ques-tions qui permettent de définir ethiérarchiser les critères de recru-tement, selon un regard différent.On s’aperçoit que la part des habi-letés est souvent plus importante

Parmi les habiletés qui reviennent le plus souventaprès l’analyse des postes à pouvoir, figurent : – le travail en équipe ;– le respect des normes et des consignes ;– la relation d’aide et de service ;– le travail sous tension, la capacité à gérer lestress.Ces habiletés prennent cependant un sensdifférent selon un poste donné. Ainsi, le travail enéquipe consistera, dans l’industrie, à réaliser unechose en commun, dans la grande distribution,

à proposer son aide à celui qui n’a pas fini demettre les produits en rayon, ailleurs, à seconcerter, à se répartir le travail, à communiquerau sein de l’équipe… Ces variations expliquentla grande diversité des exercices conçus parl’ANPE. Des exercices sur mesure qui sontproposés dans toutes les plates-formes devocation, bientôt mises en place dans tous lesdépartements. Via ces plates-formes voulues parle gouvernement, cette méthode s’adapte à desrecrutements moins massifs, plus ponctuels.

Les habiletés, une évaluation à multiples entrées

Un recrutement sansprendre connaissancedu CV, une embauchefondée uniquement sur

les aptitudes d’un candidat ? Telleest la proposition faite par l’ANPE(Agence nationale pour l’emploi)depuis une dizaine d’années auxemployeurs. Résultat, des jeunesnon diplômés ou sans expérienceprofessionnelle entrent dans l’en-treprise, des boulangers trouvent

du travail dans le bâtiment, desseniors postulent sans hésiterquand Ikea, enseigne à l’imagejeune par excellence, ouvre unmagasin… Le barrage lié à l’âge etaux compétences s’estompe,puisque celles-ci ne sont pas mesu-rées par l’expérience ou le diplôme.Avec cette méthode dite «des habi-

Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à recourir à la méthode des habiletés pour

leurs recrutements. Mise en place par l’ANPE, cette pratique consiste à mesurer la capacité d’un

candidat à occuper un poste proposé. Jeunes non diplômés, seniors, femmes dans des métiers

masculins, hommes dans des métiers féminins, trouvent un emploi.

TRAVAIL ET CHANGEMENT N° 309 juillet/août 2006 CÔTÉ ENTREPRISES

Le recrutement par simules raisons d’un succès

La méthode des habiletés permet d’évaluer

les capacités du candidat nécessaires pour

pratiquer un métier donné.

Un bilan très positif

Nathalie Gosselin, responsable du recrutement et de la gestiondes carrières de Ikea France

page 9

lation:

que celle des connaissances tech-niques, qui s’acquièrent par la for-mation ou l’expérience.Par habiletés, l’ANPE entend lescapacités développées en dehorsdu cadre professionnel qui, en toutétat de cause, ne sont pas forcémentdéductibles de la lecture d’un CV.Par exemple, l’embauche d’unecaissière ne va pas se faire sur sacapacité à passer les produits ;quelques jours de formation suffiront. Elle sera sélectionnéesur ses habiletés à gérer le stress,mémoriser des consignes, accueillirle client, rendre un service de qualité, etc.

Évaluation des compétences

Après ce temps d’observation,l’ANPE crée des exercices de simu-lation pour évaluer les candidats.Il ne s’agit pas de recréer le postede travail stricto sensu, mais plutôtun contexte, une mise en situa-tion, sur le principe analogique dumodèle réduit. Autrement dit,chaque candidat réalise, seul ou engroupe, un ensemble d’actionsconcrètes. Il doit intégrer une orga-nisation de travail, effectuer destâches en respectant des normeset des consignes, et obtenir unrésultat précis. Ces exercices pra-tiques permettent d’apprécier lafaçon d’aborder et de résoudre lesdifficultés liées au poste. Pour poursuivre sur l’exemple duposte de caisse, les postulantsvont devoir, sur fond sonore desupermarché, faire des pointsprécis sur une figure géométrique,tout en réagissant à un code-barres

VVoouuss aavveezz uuttiilliisséé llaa mméétthhooddee ddee rreeccrruutteemmeenntt ppaarrssiimmuullaattiioonn lloorrss ddee ll’’oouuvveerrttuurree ddeess mmaaggaassiinnss ddeeFFrraannccoonnvviillllee,, DDiijjoonn,, SSaaiinntt--ÉÉttiieennnnee,, MMoonnttppeelllliieerr,, eettcceellllee ddee MMaarrsseeiillllee--LLaa VVaalleennttiinnee pprréévvuuee ppoouurr ffiinnaaooûûtt.. QQuueell bbiillaann ttiirreezz--vvoouuss ddee cceess ddiifffféérreenntteesseexxppéérriieenncceess ??Le bilan est très positif. Nous constatons que nousattirons des profils beaucoup plus variés. Nosemployés ont des parcours très différents, ce quiconstitue une richesse pour l’entreprise. Cetteméthode permet ainsi de lutter contre la tendancedu «copier-coller» qui existe dans le recrutement,et qui veut que l’on embauche le même profil pour un même poste. Plus important encore à mesyeux, c’est l’objectivité du processus. Plus nousdisposerons de tels outils, plus l’égalité deschances sera garantie, dans toutes sesdimensions.

AAvveezz--vvoouuss ééttéé iimmmmééddiiaatteemmeenntt ccoonnqquuiiss ?? Au départ, il est vrai, il y avait une certaineinterrogation de la part des responsables desmagasins qui ne connaissaient pas cette méthode.Mais tous les membres de l’encadrement ontpassé eux-mêmes les tests. Le côté « tests surmesure pour Ikea » et l’objectivité des grillesd’évaluation nous ont rassurés.

YY aa--tt--iill eeuu ddeess ddééppaarrttss ddee ppeerrssoonnnneess rreeccrruuttééeessvviiaa cceettttee mméétthhooddee ??Beaucoup de départs que l’on a pu avoir en finde période d’essai n’étaient pas forcément liés àdes critères décelables par les exercices de miseen situation. Ils relevaient davantage de critèrestels que la ponctualité, la motivation à moyenterme pour le poste, le véritable respect de l’autre,l’honnêteté, qui ne sont pas toujours mesurablesdans le recrutement par simulation.

illisible, un client mécontent, unepromotion mal enregistrée… Pourla mise en rayon, les prétendantsdoivent mettre en place des Legodans des casiers, en respectantdes indications précises.Avant d’être validés par l’entre-prise, tous ces exercices sont testéspar les équipes en place. Celapermet, d’une part, d’en vérifier lapertinence, et, d’autre part, d’éta-lonner la moyenne des résultatsservant de référence pour la grilled’évaluation des candidats.

De l’annonce… aux tests

Vient ensuite le temps de l’an-nonce. L’ANPE la rédige de façontrès différente d’une offre d’emploiclassique. «Si vous êtes intéressépar travailler dans la constructionautomobile… Si vous avez enviede…» : l’accent est mis sur la moti-vation, la définition du poste, etnon les connaissances techniques.Une réunion d’information pré-sente l’entreprise, son secteur etses métiers. Toutes les personnesqui désirent postuler passent lestests. De façon générale, ceux-ci seconcentrent sur une demi-journée.

Les candidats ayant démontréqu’ils avaient les habiletés néces-saires sont tous, sans exception,présentés à l’employeur. La balleest alors dans le camp de l’entre-prise, qui ne doit ramener l’en-tretien ni au CV, ni au parcoursprofessionnel, mais rester sur le filtendu de ces fameuses habiletés. �

Par Caroline Delabroy (journaliste).

(1) La méthode des habiletés a été conçue etexpérimentée par Georges Lemoine, auteur de Recruter autrement (voir p. 15).

2002 2003 2004 2005L’évolution des recrutements par la méthode des habilités de l’ANPE

2500recrutements

4500recrutements

8500recrutements

10 000recrutements


page 10

Depuis 2005, la direction etles salariés de cette entre-prise financière mènent

une réflexion sur la place desquinquagénaires. Celle-ci est d’au-tant plus importante que la fin duPlan de retraite totale (PRT), en2008, correspondra à l’âge dudépart pour le plus gros contingentdes seniors ! Le recours à un dia-gnostic externe amorce un débatentre le comité de direction, ungroupe de travail de managers etles représentants du personnelqui constatent que le « droit » audépart anticipé porte ses corol-laires : l’exclusion « naturelle »des quinquagénaires, elle-mêmeassociée à l’idée d’une carrièrequi se joue entre 30 et 45 ans. On

la culture d’entreprise. Par consé-quent, il faut inventer de nou-veaux parcours professionnels etfavoriser les évolutions, en gérantles compétences dans la duréeet en donnant du sens à l’entretiende carrière. C’est ainsi qu’estamélioré le suivi des formationset des parcours avec l’objectifd’amener les salariés à penserleur évolution de manière plusfluide.

Donner du temps au temps

Un dispositif spécifique est pilotépar le comité de direction et ac-compagné par la DRH. Un groupe

de 10 managers volontaires estchargé de recenser et d’évaluerles pratiques locales à généra-liser et d’ouvrir des perspectivesen matière de management descompétences, de recrutementinterne et de gestion de carrière. Ainsi, à partir du constat de ladimension très culturelle des obs-tacles à une véritable gestion desâges, on s’applique à alimenterun débat en concertation avec lacommission Formation Emploi ducomité d’entreprise pour construire,pas à pas, des pratiques nouvelles.On se donne par ailleurs du tempspuisque les préretraites continuentà courir encore deux ans. Mais onsait aussi que changer les menta-lités ne peut se faire du jour aulendemain. �

« autorise » ainsi (ou plutôt oncondamne) les salariés à « leverle pied » avant 50 ans. Cet étatdes lieux fait également appa-raître un certain nombre decontrevérités. Par exemple, lesperformances commerciales desseniors seraient inférieures àcelles des jeunes ; de même, lesiège social accueillerait les« usés ». Cependant, ces clichés

résistent mal aux indicateurs commerciaux qui ne montrent pasde corrélations avec l’âge. Demême, sur 10 personnes qui ontintégré le siège en 2004, 2 salariésont plus de 50 ans.

Inventer et favoriserles évolutions

À l’issue d’une première confron-tation des représentations, tousappellent à un management des ressources humaines et descompétences innovant et non dis-criminatoire. Deux objectifs sontfixés : d’une part, maintenir lamotivation des salariés à tout âge.D’autre part, faciliter les coopé-rations intergénérationnelles, lepartage des compétences et de

Remotiver les seniors

Par Bernard Devin et Antoine Masson(Aract des Pays de la Loire).

Deux objectifs : rechercher comment maintenir la

motivation des salariés et faciliter coopérations

intergénérationnelles et partage de compétences.

Capable de maintenir jusqu’en 2008 un Plan de retraite totale qui permet

de quitter l’entreprise à 57ans, le Crédit Mutuel Océan cherche à développer une

« culture du vieillissement au travail » en remplacement d’une « culture du

départ anticipé ».

CRÉDIT MUTUELSecteur : servicesActivité : bancaireEffectifs : 1 500 salariésRégion : Pays de la Loire

Le Crédit mutuel en chiffres

banques régionales

points de vente

salariés

18310056760


La pénibilité du métier, un turn-over élevé, une usure professionnelle et une réelle démotivation

chez les moins de 40 ans… ont poussé la direction d’une entreprise de maçonnerie à redéfinir

ses objectifs pour fidéliser sa main-d’œuvre. Elle confie cette réflexion à l’Anact.

Consolider l’intégrationdes jeunes

page 11

« Comment conserverle plus longtempspossible les gens

dans notre métier de maçon ? »,se demande le directeur général decette entreprise où la progressiondes effectifs se fait difficilementen raison d’un turn-over élevé.Dans les métiers du BTP, des déci-sions sont souvent prises dansl’urgence, sans réflexion indivi-duelle ou collective sur le sensdes gestes effectués. On «oublie»alors les mesures de protectionpour parer au plus pressé. En fait,il existe un double déni du risque :par les salariés qui ne remettentpas en cause leurs pratiques detravail, et par l’encadrement laplupart du temps contraint pardes délais serrés. Le système deprescription est flou (voir encadré);dès lors, le dialogue s’établit difficilement entre salariés etacteurs de la prévention.L’intégration des nouveaux arri-vants repose sur le système d’ap-prentissage du compagnonnage.Des plus anciens, les nouveauxapprennent non seulement lesgestes techniques, mais égale-ment les règles de sécurité. Lemétier s’acquiert sur le terrain etnon dans une salle de cours.

Un enjeu prioritaire :l’intégration

Les plus jeunes vivent mal ce pro-cessus d’intégration, comme lemontre le fort taux de démissionsdans cette tranche d’âge. Au-delàde l’attractivité générale du secteur(salaire, pénibilité d’un travail phy-sique, conditions climatiques, etc.),se pose la question de l’intégration

UNE ENTREPRISE DE TRAVAUXSecteur : bâtiment et travaux publicsActivité : maçonnerieEffectifs : plus de 1 000 ouvriers du bâtimentRégion : Bretagne

Par Thierry Rousseau(départementchangementstechnologiques etorganisationnels de l’Anact).

La variabilité et la gestion d’imprévus sont fréquentes dans le BTP. De fait,elles confèrent une autonomie aux équipes d’opérateurs. Il est doncimpossible de prescrire complètement ce qu’il faut faire. L’efficacité reposesur l’expérience et le savoir-faire des salariés qui ont de l’ancienneté. Du coup, ce flou relatif de la prescription ne comporte pas que des avantages :des salariés se placent dans des situations dangereuses pour leur sécurité. De toute évidence, une réflexion sur les processus de prescription s’impose.

Prescription et expérience : trouver le bon compromis

au collectif de travail qui peut êtreexcluant. On voit ainsi qu’au-delàdes facteurs inhérents à un tra-vail difficile, une sorte de sélectionest opérée sur les nouveaux arri-vants. Un jeune doit faire sespreuves pour être accepté par le

groupe. Au début, les tâches les plusdures lui sont réservées. Des ten-sions intergénérationnelles peuventêtre alors repérées : les premiersseraient accusés de vouloir tout, toutde suite. Les plus âgés seraientréticents à partager les ficellesdu métier, « cacheraient » leurssavoir-faire. Cette transmissiondevient alors un enjeu pour l’en-

treprise : comment faire coopérerdes populations qui s’opposent ? On observe une crise certaine desdynamiques d’apprentissage et d’intégration des nouveaux dansl’entreprise. Or, le renouvellementd e l a m a i n - d ’ œ u v re e t d e s

compétences ainsi que l’intégrationde nouveaux salariés sont des élé-ments essentiels pour assurerl’objectif conjoint d’améliorationde la performance et des condi-tions de travail. Réduire le turn-overet faciliter l’acquisition des connais-sances nécessaires à la vie d’unchantier forment alors un seul etmême objectif. �

Des plus anciens, les nouveaux apprennent

non seulement les gestes techniques,

mais également les règles de sécurité.


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Depuis 2001, l’entrepriseDrezet tente de mettre enplace des actions qui visent

le développement des compé-tences… sans succès. Des repré-sentations divergentes sur le travailet des incompréhensions entre ledirigeant et les salariés bloquentl’évolution de cette PME familiale.Avec une moyenne d’âge de 30ans,l’effectif a récemment rajeuni ; deplus, l’entreprise traverse depuisquelques années une période éco-nomiquement et socialement plutôtdifficile. Lorsqu’elle fait appel àFranche-Comté Amélioration desconditions de travail (Fact), ladirection sait que le besoin demettre à jour les possibilités d’évo-lution professionnelle de chacun,et ce quel que soit l’âge, est unenjeu fort pour l’avenir de lasociété.

Savoir s’évaluer

Pour sortir des incompréhensionssur le travail attendu, le dirigeantpropose aux salariés d’élaborere u x - m ê m e s d e s g r i l le s d e compétences requises dans lesdifférentes situations de travail etde les mettre en lien avec les grillesde classification. Chacun est ensuiteamené à s’auto-évaluer, ce quidonne à la fois un positionnementindividuel et une moyenne pourl’entreprise, revus annuellement.Le «déclic» se produit alors : «Lessalariés ont vu ce qu’il fallait faireet ce qu’on attendait d’eux ; ils ontcommencé à voir des perspec-tives », explique l’employeur.Durant deux ans, ce travail a permisd’instaurer un débat autour des

de promotion interne (l’objectifétant que tout salarié parvienne auminimum à un niveau de régleur).Une fois contractualisés, ces objec-tifs font l’objet d’une évaluationrégulière, et chaque salarié disposede sa courbe de progression.Des entretiens annuels permettentd’envisager des évolutions entrefonctions (achats, commercial…).Enfin, pour reconnaître ces pro-gressions, des pr imes sontoctroyées, puis intégrées au salaireau bout d’une année.Aujourd’hui, la productivité a net-tement été améliorée et l’entre-prise a accru son chiffre d’affaires.La responsabilisation des sala-

riés sur leur évolution est avérée,ainsi qu’un développement denouvelles compétences. Il s’agit maintenant de pérenniserle système et d’améliorer encorel’intégration des nouveaux arri-vants. Dans cette société, laréflexion sur les compétencesdans un cadre collectif est devenueun élément fédérateur pour toutesles générations présentes. �

projets de l’entreprise, atténuantles tensions existantes et ame-nant en douceur à une réorgani-sation du travail.

Plans de carrièrenégociés

Pour chaque salarié, ses grilles decompétences et son positionne-ment sont affichés dans l’atelier.Des gommettes de couleur diffé-rentes permettent de visualiserd’une part ses compétencesacquises (validées par les pairs etle dirigeant), et d’autre part, sessouhaits d’évolution. Un plan deformation pluriannuel est éla-

boré, en croisant vœux des sala-riés et besoins de l’entreprise.La perte de compétences est éga-lement prévue par des gommettesrouges (le salarié peut néanmoinsles « récupérer » grâce à un par-cours négocié). En parallèle, chaque nouvellerecrue se voit proposer, dans soncontrat de travail, un « plan decarrière », fixant quelques étapes

Améliorer ses compétencesà tout âge

DREZETSecteur : industrielActivité : usinageEffectifs : 14 salariésRégion : Franche-Comté

Par Christèle Pierre(Franche-Comtéamélioration desconditions de travail).

Les salariés élaborent les grilles de compétences

requises dans les différentes situations de travail

et s’auto-évaluent tous les ans.

Positionner les compétences de chacun et proposer des plans de carrière

contractuels : telle est l’ambition de l’entreprise Drezet. Le point sur une

gestion des compétences qui permet à chaque salarié de développer ses

aptitudes et d’évoluer quel que soit son âge.

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Dessiner des plans et suivredes chantiers : telle est laspécialité des salariés

d’AAMCO, une agence d’architecturevilleurbannaise qui a l’habitude defaire et de défaire pour mieuxrefaire… Une discipline qu’elle adû s’appliquer à elle-même puisquela direction de cette société a vouluanticiper les nombreux départs desalariés à la retraite. La majoritéd’entre eux sont des projeteurs(dessinateurs) âgés de 56 à 60 ans.Consciente de la rareté de cettecatégorie professionnelle sur lemarché du travail et des difficultésde recrutement, la direction faitappel à un consultant pour l’aiderà planifier les départs, élaborerune stratégie de renouvellementet organiser le transfert des compétences. Un chantier global estalors lancé.

Une organisationdéstabilisante

Des entretiens avec les salariésâgés révèlent un certain nombre deproblèmes: sentiment d’une fortepression, temps de productioninsuffisant, lourdeur du systèmeinformatique et besoin d’évolutionet d’adaptation des compétences,nécessité d’améliorer ou de définirdes procédures de travail, plu-sieurs politiques managériales enfonction des chefs de projet, manquede reconnaissance… Ces problèmessont apparus à la suite de chan-gements d’organisation. La sup-pression du poste de chef du bureaud’études et la mise en place d’uneorganisation par projet ont res-ponsabilisé et motivé architectes et

ries de salariés pour formaliserdes méthodes de travail et éla-borer un référentiel de compé-tences pour les métiers clés del’entreprise, en particulier celuide dessinateur.

• L’organisation d’une formationaction pour les directeurs de projetpour construire un référentielcommun de management par projetet favoriser une synergie entre leséquipes.

• Le suivi individuel pour ac-compagner la réflexion et la déci-sion de chaque salarié de plus de50 ans dans la gestion de sa fin decarrière.La mise en œuvre du plan d’actionet l’embauche de quatre jeunesassistants à temps partiel pourréduire la pression du travail ont fortement amélioré le climat socialet ont favorisé une nouvelle impli-cation des salariés âgés. Un chan-tier réussi pour l’entreprise qui asu jouer la carte de l’écoute etmiser sur la participation des sala-riés à la démarche pour préparerl’avenir. �

ingénieurs tout en déstabilisantles projeteurs qui ont dû s’adapteraux managements différents detrois chefs de projet.Les entretiens mettent égalementen évidence les disparités entre

les situations individuelles des plusde 55 ans. Certains n’ont pas les tri-mestres nécessaires pour bénéfi-cier d’une retraite à taux plein,d’autres doivent conserver leurniveau de salaire actuel pourrépondre à leurs obligations fami-liales. Aucun salarié n’envisagesérieusement son départ avantquatre ans !

Faire évoluer les compétences

La direction prend conscience qu’ildevient fondamental de se centrersur une amélioration des fonc-tionnements et des coopérationspour gagner en efficacité et enconfort de travail. Trois axes d’ac-tion sont définis.

• La mise en place d’un groupede travail avec différentes catégo-

Anticiper le renouvellementdes âges et des compétences

AAMCOSecteur : servicesActivité : architectureEffectifs : 20 salariésRégion : Rhône-Alpes

Par Loes Mercier(Aravis).

Mieux repenser les compétences pour mieux préparer le remplacement des

salariés âgés : tel est l’objectif que s’est fixé AAMCO, une agence d’architecture.

Retour sur le fonctionnement et l’organisation globale de l’entreprise.

1/3 de l’effectif a plus de 52 ans

3/4desprojeteursont entre 56 et 60 ans

Il devient fondamental de se centrer sur

une amélioration des fonctionnements

et des coopérations pour gagner en efficacité

et en confort de travail.

Penser des parcours pour chaque âge

20, 30, 40, 50 ans… il n’y a pas d’âgepour se former, apprendre ensemble,apprendre des uns et des autres,réfléchir parcours et mobilité, bref,mettre en place dans l’entreprise unevéritable gestion des compétences à tous les âges. Sans discrimination,sans stigmatisation d’une catégoried’âge particulière. Certainesobservations réalisées en entreprisespar le réseau Anact montrent qu’il est

possible de mettre en œuvre unevéritable gestion des compétencesdont le bénéfice rejaillit sur tous lessalariés, sans exclusion. Car d’autresobservations ont parfois mis en avantune démarche de gestion descompétences qui pouvait se révélermoins favorable aux seniors. Leurexpérience et leur savoir-faire sont eneffet moins valorisés que les diplômeset savoirs techniques détenus par les

plus jeunes à la sortie de leurs études.A contrario, les savoir-faire acquis par l’expérience ne doivent pasconstituer un obstacle aux yeux des plus jeunes qui pourraient sedécourager d’atteindre un jour un statut intéressant. Là encore, c’est dans une gestion équilibrée entre toutes les compétences quel’entreprise reconnaîtra les apports de toutes les personnes…

1

L’évolution des structures des âges dansl’entreprise obéit à plusieurs logiques.Celles-ci doivent être prises en comptedans la mise en œuvre de démarchescompétence. Une première logique estd’ordre démographique. Le renouvellementdes générations se fait lentement. On nepeut donc compter sur un hypothétiquerajeunissement pour régler la question

des compétences. C’est d’autant plus vraique les besoins quantitatifs en jeunesembauchés, du fait des évolutionstechnologiques, sont relativement faibles.Une seconde logique est sociale. Dans l’entreprise, les générations ont euaccès à des cursus différents et à desmodes d’intégration parfois dissemblables(par exemple, la précarité versus la

sécurité d’emploi). L’engagement au travailn’est pas identique entre ces générationsqui ne partagent pas la même expérience.Il est donc nécessaire d’anticiper les évolutions (sans croire que la démographie résoudra tout) mais ausside former les personnes disponibles pour combler les besoins émergents de l’entreprise.

2 Anticiper les évolutions démographiques

TRAVAIL ET CHANGEMENT N° 309 juillet/août 2006 ALLER PLUS LOIN

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POINTS DE VIGILANCE

Instaurer des dispositifs de gestion des compétences 3La question du vieillissement et du renouvellement des générationsconduit les entreprises à ne pas laisserles choses leur échapper mais à lesgérer, c’est-à-dire à mettre en placedes dispositifs qui permettentd’anticiper, de décider, de contrôler.Beaucoup en sont conscientes etstructurent des modalités de gestiondes compétences pour progresser.Trois conditions sont nécessaires :clarifier les enjeux, choisir les bonsoutils, ne pas en rester à la rationalisation des ressourceshumaines.

� Clarifier les enjeux : une démarchede gestion des compétences bienmenée est pleine de promesses pourtous les âges. Il importe de préciser ce qu’il en est pour les plus âgés :quels enjeux la mobilisation de leurscompétences représente-t-elle pourl’entreprise ? Quelles pertes et quelsgains peuvent-ils trouver dans une démarche de gestion descompétences ?

� Choisir les bons outils : nombre de bonnes intentions sont dévoyées parleur inadaptation, une mauvaise

écriture des référentiels, un usageerroné de l’entretien professionnel, une survalorisation de la formation…

� Ne pas en rester à la rationalisationdes ressources humaines : la gestiondes compétences, ce n’est pasconstruire des cases pour mieuxcerner les individus, c’est donner des repères pour ouvrir desperspectives. D’où l’importance d’agir sur le management et l’organisation du travail.

TRAVAIL ET CHANGEMENT N° 309 juillet/août 2006 ALLER PLUS LOIN

sur

le w

eb

ARTICLES

« Stratégies et perspectives d’accompagnement de salariés en fin de carrière », Michel Lebelle et Claude Veyer, Éducation permanente, n° 153,décembre 2002, p. 91-99.

« La gestion des compétencesrattrapée par les âges », Guy Le Boterf, Actualité de la formation permanente,n° 181, décembre 2002, p. 123-126.

« Construire la coopération entre les générations », Travail et Changement, n° 305,décembre 2005, 15 pages.

« Âge, compétences, formation.Sortir les seniors de la zone à risque », Anousheh Karvar, Cadres, confédération française démocratique du travail, n° 405-406,juillet 2003, p. 23-28.

« La seconde partie de carrière », Jean-Marie Bergère et al., Développements, n° 42, décembre 2005, 32 pages.

« Gérer les âges : quel avenir pourles quinquas ? », Travail et changement n° 302, mai-juin2005, 16 pages.

Les Démarches compétence, Antoine Masson et Michel Parlier,éditions de l’Anact, coll. «Agir sur»,2004, 172 pages.

La Mobilité et les parcoursprofessionnels, Sylvie Cartoux et Florence Loisil, éditions de l’Anact, coll. « Étudeset documents », 2006, 67 pages.

La Gestion des âges : pouvoirvieillir en travaillant, Marion Gilles et Florence Loisil,éditions de l’Anact, coll. «Agir sur», 2006, 233 pages.

Enquête Employabilité etcompétences. Gestion descompétences et développementde l’employabilité. Rapport de synthèse, Pierre-Marie Burgat etEmmanuel Certain, éditions de l’Anact, 2005, 64 pages.

Générations et activités detravail. Actes du séminaireEPHESS – CREAPT,vieillissement – travail 2000, Centre de recherches et d’étudessur l’âge et les populations autravail, coll. « Cahiers du Creapt »,2001, 171 pages.

Recruter autrement, Georges Lemoine, L’Harmattan, 2003, 246 pages.

La gestion prévisionnelle desressources humaines, Patrick Gilbert, éditions La Découverte, coll. Repères, 2006, 122 pages.

Élaborer des référentiels decompétences, Christian Jouvenot et MichelParlier, éditions de l’Anact, 2005,464 pages.

Gérer les compétences en PME.Enseignements tirés desexpériences de 11 entreprises,Michel Parlier, éditions de l’Anact, coll. «Étudeset Documents», 2005, 62 pages.

OUVRAGES

Acquérir et transmettre des compétences, une étudeconduite auprès de dix entreprises, Philippe Astier, PatrickConjard, Bernard Devin, PaulOlry et al., éditions de l’Anact, coll. « Études et documents »,2006, 88 pages.

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« Compétences » et

« Âge, travail, emploi »

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l’emploi des seniors sur

www.anact.fr

à li

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Téléchargez de nombreusesressources, études,enquêtes sur le maintiendes seniors au travail entermes de gestion des âgeset de formation notammentsur www.dialogue-social.fr

Pour connaître les projetsEqual autour de la questionde la gestion des âges :www.equal-france.com

page 15

Les 28 et 29 novembre 2006,le réseau Anact organise àLyon une formation « Aider àmaîtriser la relation âges,travail, emploi ». Deuxjournées afin de comprendrepourquoi agir sur lesparcours professionnels et laconception des situations detravail pour éviter toutesformes de discrimination et de sélection par l’âge.Renseignement :[email protected] ou04 72 56 13 10

Les formationsdu réseau Anact

ÉDITIONS DU RÉSEAU ANACT

TRAVAIL ET CHANGEMENT, le bimestriel du réseau Anact pour l’amélioration des conditions de travail.Directeur de la publication : Henri Rouilleault - directeur de la rédaction : Gilles Heude - responsable des éditions : Sylvie Setier - rédactrice en chef : Béatrice Sarazin, [email protected] au dossier : Bernard Devin, Christian Jouvenot, Antoine Masson, Loes Mercier, Julien Pelletier, Jean-Paul Peulet, Christèle Pierre, Thierry Rousseau et Patricia Therry.Réalisation : Reed Publishing (chef de projet : D. Laville ; journalistes : M. Jaouën et C. Delabroy ; secrétaire de rédaction : F. Saïdi-Tournoux ; directrice artistique : A. Ladevie, fabrication : I. Lanfrit et C. Moreau ) - 2, rue Maurice-Hartmann, 92133 Issy-Les-Moulineaux - impression : Imprimerie Chirat, 744, rue Sainte-Colombe, 42540 Saint-Just-La-Pendue dépôt légal : 3e trimestre 2006 - numéro de commission paritaire : 1007 B 06503. Une publication de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, 4, quai des Étroits,69321 Lyon Cedex 05, tél. : 04 72 56 13 13.

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Être cadre, quel travail ?Sous la direction de Yves-Frédéric Livian288 pages – ISBN : 2-913488-37-4

*Franco de port pour toute commande supérieure à 45 €

�

Sous la direction de Yves-Frédéric Livian

Les cadres sont souvent sous les feux de l’actualité, mais quesait-on d’eux ? Le montant de leurs revenus, leur niveau destress, la qualité de leur moral… Une esquisse de portait certesintéressante mais à laquelle il manque un trait essentiel : letravail et ses conditions. Que font les cadres? Que produisent-ils?Sont-ils tout à la fois gestionnaire, animateur, contrôleur qualité,responsable de ressources humaines… ?

Cet ouvrage lève un coin du voile sur un sujet peu exploré enFrance. Au-delà du visible, les auteurs tentent de cerner untravail immatériel et complexe.

Sociologues, psychologues du travail et spécialistes de gestion,ils ont mené l’enquête sur le terrain des cadres, dans lesentreprises et les institutions. Ils ont observé, compté, comparé,analysé… les temps et les lieux, les relations et les organisations,les objectifs, les moyens et les marges de manœuvre des cadres.

Des managers — ingénieurs, administratifs ou commerciaux —aux cadres experts, du public au privé : l’éventail observé estlarge. Il permet de saisir la diversité tout en dégageant despoints communs.

Au-delà du travail des cadres, les auteurs donnent aussi un coupde projecteur sur l’évolution des organisations modernes dansune société à dominante tertiaire.

Être cadre,quel travail ?

Sous la direction de

Yves-Frédéric Livian

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Être cadre, quel travail ?