3)  Quelques  facteurs    de  «  risque  organisationnel  »  et    

leviers  d’action    

 Qu’est-­‐ce  qui  vous  stresse  le  plus  

au  travail?    

1.  …  (rouge)  2.  …(orange)  3.  …(jaune)  4.  …  (vert)  

1.  Chacun  présente  ses  cartes  à  tour  de  rôle.  *  1  prise  de  parole  =  1  idée  =  30  secondes,  max  1  mn.  *  Si  plusieurs  idées  >  plusieurs  prises  de  parole    *  1  idée  =  1  phrase  courte    =  1  post-­‐it    

2.  Classement  des  cartes  par  affinité  de  contenu  >  constitution  de  «  pavés  »  =  Σ  de  cartes  dont  le  contenu  est  identique  ou  similaire.    

3.  Lorsqu'on  a  «  traité  »  toutes  les  cartes  d'un  ensemble,  on  résume  ces  diverses  contributions  dans  un  titre.    

4.  Liens  entre  les  différents  pavés?    5.  Pondération  des  différentes  problématiques  (gommettes)    

Analyse  type  Metaplan®  

Axe  1.                                                          Exigence  du  travail  

Charge  de  travail  quan6ta6ve  et  Pression  temporelle    

dont  Urgence  

Charge  qualita6ve  /  Charge  mentale                              Complexité  du  travail  

Interrup6ons  –  mul6tasking                                                                                                Fait  par8e  de  la  charge  mentale  

Adéqua6on  objec6fs  /  ressources                                                                            Fait  par8e  de  la  charge  mentale  

Pénibilité  physique  et  environnementale  

Equilibre    vie  prof  -­‐  vie  privée  

Axe  2.                                                          Exigences  émo6onnelles  

Rela8ons  avec  clients  

Tensions  avec  le  public  =        Charge  émo6onnelle  1  

Empathie,  contact  avec  souffrance  =                                                      Charge  émo6onnelle  2  

Devoir  cacher  ses  émo6ons  =  Charge  émo6onnelle  3  

Peur  au  travail  (agressions)                                                                                              Charge  émo6onnelle  4  

 Axe  3.                                                  Autonomie,  la6tude  

décisionnelle,  marges  de  manœuvre,  contrôle  

La6tude  décisionnelle  La6tude  rythme  et  pauses  

Flexibilité  horaire  Par6cipa6on  aux  décisions  

U6lisa6on  actuelle  des  compétences  Développement  des  compétences  

Prévisibilité́  de  la  tâche  

   Perspec6ves  d'évolu6on  

   

FRPS-45 en 7 axes et 114 questions

« Rapport Gollac » Collège d’expertise sur le suivi statistique des risques psychosociaux au travail DARES - DRESS

 Axe  4.                                              Coopéra6on,  sou6en  

social,  rela6ons  sociales  

Rela6ons  avec  supérieur  Rela6ons  avec  les  collègues  

Conflits  au  travail  Sou6en  social  des  collègues  Sou6en  social  des  supérieurs  

Harcèlement  moral  Harcèlement  sexuel  

Respect  Reconnaissance  des  efforts  Reconnaissance  des  résultats  

Nota6on  /  évalua6on  Souci  du  bien-­‐être  Discrimina6on  

Axe  5.                                                            Conflits  de  valeurs                          Sens  du  travail  

Conflit  de  valeur    Qualité  empêchée  Sens  du  travail    

Axe  6.                                                      Insécurité́  socio-­‐  économique  

Incer6tude  vis-­‐à-­‐vis  de  l’avenir  

FRPS-­‐45  en  7  axes  et  114  ques6ons  

Axe  7.                Contexte  

 organisa6onnel  

Clarté  des  rôles  Demandes  contradictoires  

Informa6on  -­‐  communica6on  interne  Jus6ce  organisa6onnelle  

Repor6ng  RH  

Efficacité  du  management  Présence,  proximité  et  transparence  de  la  Direc6on  

Changements  (intensité  et  rythme)  Conduite  du  Changement  

7  FACTEURS  DE  STRESS  PROFESSIONNEL  COURANTS  

Chez  LeFacteurHumain:  45  variables,  dont:  

1.  Le  changement  &  la  conduite  du  changement  2.  La  surcharge  de  travail  –  les  3  charges  3.  Manque  d’autonomie,  absence  de  participation  aux  décisions  4.  Manque  de  clarté  des  rôles  &  Demandes  contradictoires  5.  Le  manque  de  pratiques  de  reconnaissance  6.  Le  manque  de  respect  /  les  comportements  «  toxiques  »    7.  L’isolement  social  vs.  soutien  social  

1  -­‐  Changement  

*  Changement  *  Perte  de  repères    &  d’habitudes  vs.  «  zone  de  confort  »  *  Perte  de  compétence  *  Risque  de  ne  pas  maîtriser  

*  Le  changement  est  en  soi  un  facteur  de  stress,  y  compris  changement  positif  (ex.  promotion  à  un  poste  de  responsabilité)  >  adaptation  (Holmes  &  Rahe)  

*  Mais  la  stagnation  et  la  monotonie  sont  des  facteurs  de  mal-­‐être  au  travail.    

*  Zapper  entre  les  tâches:  combien  de  fois  dois-­‐je  changer  de  tâche  avant  la  précédente  ne  soit  terminée?  Interruption  =  1  variable.  

*  Changement  de  poste  /  atelier  /  bureau  /  fonction  /  métier  /  machine  /  technologie  /  organisationnel  /  Direction  /  management  /  culture  d’entreprise  /  mobilité  géographique  

*  Contrôle  –  maîtrise  (sentiment)  *  >  Information  &  communication  →  compréhension  * →  Anticipation  *  Consultation  /  Participation.  Tenir  compte  de  la  consultation  =  Donner  du  pouvoir  (empowerment)  *  Appropriation  si  je  participe  aux  décisions  qui  me  concernent  ≠  décision  «  étrangère  ».  *  La  Direction  &  les  managers  doivent  être  conscients  que  le  changement  peut  déclencher  stress  &  émotions    

Accompagner  le  changement  

* Sens  donné  au  travail  *  Intérêt  intrinsèque  de  la  tâche  *  Conflit  de  valeurs  *  Compréhension  des  orientations  et  du  contexte.  *  Sens  de  la  tâche  >  information.  Pourquoi?  *  Signification  de  ma  tâche,  de  mon  rôle.  Comment  s’inscrit  dans  objectif  collectif?  *  >  Informer,  donner  de  la  cohérence.  

Faire  sens  

2  -­‐  Surcharge  de  travail  

3  charges  de  travail:    1.     Charge  quantitative:  volume  mesurable  du  travail  (nombre  d’heures,  Nbre  tâches,  …).  *  Intensification  du  travail:  au  cours  des  30  dernières  

années,  aux  US,  en  Europe  &  Asie,  la  quantité  de  travail  à  augmenté,  le  temps  pour  le  réaliser  à  été  réduit,  et  le  nombre  de  produits  et  services  a  été  diversifié  à  un  degré  jamais  atteint.      *  Productivité  horaire  du  travail  x  2,3  entre  1975  et  

2004.    

*  Concentration,  travail  de  précision,  vigilance,  vitesse,  réalisation  de  plusieurs  tâches  simultanées,  complexité,  responsabilité,  impact  des  décisions,  risque  d’erreur,  …  *  Multitasking  >  3  =  risque  d’erreur  +  25%  *  Charge  mentale:  engagement  psychologique  à  trouver  des  

solutions  *  Le  travail  qui  continue  de  nous  faire  «  mouliner  »  alors  que  

les  horaires  de  travail  sont  officiellement  terminés.    *  Le  travail  pas  terminé  qui  nous  «  travaille  »  =  «  Shadow  

work  »  

2-­‐  Charge  de  travail  

*  Empathie,  contact  avec  la  souffrance  (ex.  infirmières,  psychologues,  …).  Gérer  des  émotions  (peur,  dégoût,  souffrance,  maladie,  mort,  …)  *  Gérer  des  relations  conflictuelles,  de  l’agressivité,  de  la  violence  *  Tensions  avec  les  clients  /  public  +  Peur  au  travail  /  agressions  *  Tensions  internes  /  conflits  internes  *  Dissonance  émotionnelle:  jouer  des  émotions  qui  ne  sont  pas  celles  que  l’on  vit  réellement.  

 Travail  réel  =  travail  prescrit  +  travail  vécu  

3-­‐  Charge  de  travail  émotionnelle  

*  Ce  qui  est  fait  n’est  pas  forcément  ce  qui  est  demandé.  *  Visible  /  invisible  *  Charge  de  travail  =  ce  qui  est  demandé  +  ce  qui  est  ressenti.  *  Absence  d’évaluation,  d’outil,  d’indicateur  =  autorégulation  par  la  crise.    

Evaluer  la  charge  de  travail  

*  Latitude  décisionnelle:  donner  de  l’autonomie;  possibilité  d’organiser  son  propre  travail,  l’ordre  des  tâches,  ses  horaires,  son  rythme  de  travail,  ses  pauses.    

*  Faire  participer  aux  décisions  qui  affectent  les  tâches  de  mes  collaborateurs  /  de  mon  équipe.  

*  Permettre  d’utiliser  un  éventail  large  de  ses  compétences,  d’apprendre  de  nouvelles  compétences,  de  pouvoir  faire  preuve  de  créativité  vs.  tâches  monotones  et  répétitives.  

*   Autonomie  ne  veut  pas  dire  absence  de  cadre,  de  direction,  d’objectifs,  ni  isolement  &  absence  de  soutien.    

*  Consulter  les  personnes  sur  leur  besoin  d’autonomie  et  de  participation.  

3  -­‐  Autonomie,  Latitude  décisionnelle,  Participation  aux  décisions  

*  Imaginez  une  équipe  de  football,  avec  très  bons  joueurs  mais  où  les  rôles  ne  sont  pas  clairement  définis  (cas  fictif,  toute  ressemblance  avec  des  situations  réelles  est  purement  fortuite).  *  Les  joueurs  ne  savent  pas  exactement  ce  qu’ils  doivent  faire.  *  Que  se  passe-­‐t-­‐il?  *  Vous  pensez  que  ça  arrive  rarement  dans  les  entreprises?  27%  des  salariés.  Et  jamais  chez  vous?    

4  –Rôles  pas  clairement  définis  

   

                 

Rôle  3:    Autres  

demandes  =  Attentes  

 De  mon  chef  D’autres  

responsables  De  collègues  

Des  clients  Situations  

particulières    

   

   

Rôle  2  =  de  quoi  suis-­‐je  

responsable?  Sur  quoi  vais-­‐je  

être  jugé?  Les  résultats  attendus  Les  priorités?  

Rôle  1  =  Fiche  de  Poste  =  ma  fonction  

officielle  dans  l’entreprise  

Que  est  mon  rôle?  Qu’est-­‐ce  qui  est  attendu  de  moi?  

Sur  quoi  vais-­‐je  être  jugé?  

   

       

Rôle  du  collègue  

 

Rôle  B  =    Ce  que  je  crois  être  mon  

rôle  

Rôle  A?  =  ce  que  je  crois  être  mon  

rôle  

Rôles  pas  clairement  définis  =  facteur  de  tension  entre  personnes  

*  Conflit  lié  à  un  seul  demandeur,  par  ex.  faire  du  reporting  et  faire  du  terrain.  *  Conflit  de  rôle  lié  à  plusieurs  demandeurs.  Ex.  quantité  &  qualité.  +  organisations  matricielles.  *  Conflit  de  valeurs  entre  l’individu  et  l’entreprise  (désaccord)  ou  portant  sur  la  valeur  du    «  travail  bien  fait  »  =  «  souffrance  éthique  »  (Christophe  Dejours)  ou  «  travail  empêché  »  (Yves  Clot)  *  Conflits  entre  2  équipes  /  services  de  l’entreprise  (par  ex.  gestion  des  rebuts  /  équipe  suivante  ou  production  de  plaques  et  moulage)  

Soulager  les  conflits  de  rôle  

*  Exemples  d’injonctions  paradoxales  (Double  bind):  *  Dire  qu’il  faut  prendre  des  initiatives  et  faire  preuve  

d’autonomie  et  sanctionner  si  la  personne  a  pris  une  décision  sans  demander  avant  à  sa  hiérarchie  

*  Dire  qu’il  faut  faire  passer  le  client  ou  la  production  avant  toute  chose  &  faire  une  remontrance  parce  que  le  reporting  qui  prend  1h  /  J  a  été  négligé  pendant  cette  période  

*  Faire  très  vite  et  très  bien  ?  Urgence  et  zéro  défaut?  *  Aux  managers:  faire  plus  avec  moins  mais  «  sans  les  stresser  ».  *  Autres  exemples?  

4  -­‐  Injonction  paradoxale:    clarifier  les  rôles  

*  Importance  de  la  reconnaissance.  *  Grognards  de  Napoléon.  *  Attention  à  la  manipulation!        Authentique.  *  Le  manque  de  reconnaissance  par  rapport  aux  efforts  rend  les  gens  mentalement  et  physiquement  malades  (Effort-­‐Reward  Imbalance,  Siegrist  1986).  *  La  France:  lanterne  rouge  dans  les  classements  internationaux  sur  les  pratiques  de  reconnaissance  au  travail  =  culture  française.  

5-­‐  Manque  de  reconnaissance  

*  54%  des  Français  déclarent  recevoir  peu  de  témoignages  sur  l’appréciation  de  leur  travail  *  76%  qu’on  ne  leur  rappelle  peu  ou  pas  du  tout  l’utilité  de  leur  travail.  *  Pourtant  c’est  l’attente  N°1  pour  59%  des  Français  (reconnaissance  du  travail  par  son  supérieur  hiérarchique  direct).  

Un  déficit  majeur  dans  les  entreprises  françaises  

*  Parole.  Ex.:  «  Bon  boulot!  ».  «  Merci!  Je  savais  que  je  pouvais  compter  sur  toi  ».  En  privé  ou  en  public.  Ou  même  un  petit  mot  «  Merci  »  sur  un  «  Post  it  »  peut  faire  très  plaisir.  

*  Gestes:  applaudissement,  pouce  en  l’air,  faire  parler  la  personne  en  la  mettant  en  avant  dans  une  réunion,  ….  

*  Temps  passé  avec  la  personne.  *  Proximité  et  intérêt  pour  ce  que  la  personne  fait  et  ses  difficultés.  *  Confier  une  mission.  Promotion.  *  Signe  matériel:  exemple  qualité  du  vêtement  de  travail,  casquette,  

bureau,  voiture  de  fonction,  …  

Les  formes  de  reconnaissance  

1.  La  reconnaissance  se  réduirait  à  une  question  d’argent.  La  rétribution  financière  n’est  généralement  pas  l’élément  dominant  dans  la  perception  de  la  reconnaissance.  Les  gens  ne  font  pas  des  choses  extraordinaires  pour  de  l’argent.  Dire  «  merci  »  est  «  bravo  »  est  gratuit.  

2.  La  plupart  des  systèmes  de  reconnaissance  sont  limités  aux  résultats  =  pas  suffisant  

Les  2  écueils  à  éviter:  

Reconnaissance  de  la  personne  

Reconnaissance  de  l’investissement  dans  le  travail  et  des  efforts  

Reconnaissance  des  résultats  

Reconnaissance  de  la  pratique  de  travail  

Les  types  de  reconnaissance  

1. Avant  le  travail:  reconnaissance  de  la  personne  

2. Pendant  le  travail:  reconnaissance  des  efforts,  de  l’investissement  dans  le  travail  

3. Après  le  travail:  reconnaissance  des  résultats  

5-­‐La  reconnaissance  

*  Faire  attention  aux  personnes:  «  Bonjour  »  ou  transparent?  Quelqu’un  ou  un  numéro?  

*  Le  temps  passé:  Combien  de  temps  la  Direction  /  les  managers  passent-­‐ils  avec  les  salariés.  «  Il  n’est  jamais  là  ».  Ex.  le  président  de  Samsung  Electronics  Jong-­‐yong  Yun,  qui  a  x  7  le  CA  de  son  entreprise  entre  1995  et  2008,  visite  régulièrement  ses  usines  et  va  boire  un  verre  avec  les  ouvriers  après  le  travail.  *  Organiser  une  présence  des  managers  avec  leur  équipe  *  Prendre  du  temps  pour  être  avec  son  équipe  et  voir  et  comprendre  leur  travail  

*  Ecouter  ce  que  les  collaborateurs  ont  à  dire  avec  attention  et  montrer  qu’on  y  fait  attention.  

*  Reconnaître  l’expertise  du  collaborateur,  sa  compétence  professionnelle,  ses  qualités  personnelles  utiles  dans  le  travail  (ténacité,  fiabilité,  …)  *  Ex:  Demande  l’avis  d’un  membre  de  votre  équipe  –  faire  intervenir  un  de  vos  collaborateurs  dans  une  

réunion  pour  le  mettre  en  valeur.  *  Reconnaître  de  manière  privée  ou  publique  l’attitude  positive  ou  l’engagement  

d’un  collaborateur  ou  la  valeur  de  ses  idées.  

1  -­‐  Avant  le  travail:  reconnaissance  de  la  personne  

*  Reconnaître  les  efforts  qui  ont  été  faits,  même  quand  ils  n’ont  pas  été  couronnés  de  succès.  

*  Reconnaître  la  contribution  unique  de  la  personne  

*  Reconnaître  publiquement  la  contribution  d’une  équipe,  y  compris  les  «  invisibles  ».  

*  Reconnaître  la  valeur  de  la  tentative  (idée,  projet,  …),  même  quand  ça  a  échoué.  

2  -­‐  Pendant  le  travail:    Reconnaître  l’effort  

*  Entretien  d’évaluation:  reconnaître  les  résultats  de  la  personne.  Le  dire.  

*  Prime  pour  avoir  atteint  un  objectif  *  Félicitation  privée  /  publique  pour  le  succès  *  Pour  être  prise  au  sérieux,  la  reconnaissance  doit  

être  honnête  :  il  faut  aussi  faire  un  feed-­‐back  quand  ça  ne  va  pas.  

3  -­‐  Après  le  travail:  reconnaissance  des  résultats  

Marge  de  manœuvre  du  manager  

Type  de  comportement  «  toxiques  »  

Qui  peut  agir  ?   Fréquence  

+++   Manque  de  respect  et  conflit  

Manager   85%  

++   Personnalité  «  fragile  »  ou  «  difficile  ».  Troubles  de  l’humeur,  …  

Manager    +RH  +SST  

10%  

+   Personnalité  «  toxiques  »  ou  «  dangereuses  ».    Ex.  Psychopathes,  pervers  narcissiques,  paranoïaques  

RH  +SST  +Direc8on  générale  

<  5%  

6  –  Respect  &  Comportements  «  toxiques  »  

*  Manager  toxique  type  pervers  narcissique  =  diminuer  les  autres  pour  se  grandir:  Manipulation  –  séduction  –  déstabilisation  >  dépendance  –  soumission;  destruction  >  démission,  dépression,  suicide.    *  Isolement  des  personnes.  Chape  de  plomb  –  on  ne  sait  pas  

ce  qui  se  passe  –  les  personnes  n’osent  pas  parler.  *  Degré  moindre:  toujours  mettre  la  personne  en  faute,  

toujours  trouver  ce  qui  ne  va  pas,  dévaloriser  la  personne,  la  mettre  en  position  d’échec  >  la  personne  va  faire  de  +  en  +  d’efforts  et  va  être  de  +  en  +  fragilisée  jusqu’à  ce  qu’elle  craque.    

6  –  Le  management  toxique  

Dignité  

• Porte  atteinte  à  la  dignité  de  la  personne  • Ex.:  langage  insultant.    

Répétition  • Répétitif  

Conditions  de  travail  

• Conditions  de  travail  de  la  personne  • Possibles  conséquences  sur  sa  santé  (pas  nécessaire)  

«  Harcèlement  moral  »    =  forme  juridique    

«  Harcèlement  moral  »  (juridique)    

Management  /  comportements  

toxique  

Mauvaises  pratiques  managériales  Maladresses  

De  la  maladresse  au  harcèlement  

Conflit,  conten8eux  Instrumentalisa8on  pour  autres  fins  

*  85%  des  problèmes  =  entre  gens  «  normaux  »  *  On  laisse  souvent  les  conflits  et  le  manque  de  respect  s’installer  car  la  ligne  rouge  n’est  pas  assez  explicitée.  *  Fixer  des  règles,  un  cadre,  le  faire  respecter.    

Développer  le  Respect  

*  Ex.  «  Bonjour  »  vs  ignorer  les  gens,  «  Merci  »  =  courtoisie.  *  Attention  :  Blagues  dévalorisantes,  discriminantes  *  Les  limites  du  langage  –  les  gestes  *  Critiques  destructrices    *  Ne  pas  écouter,  interrompre,  faire  ses  mails  sur  son  Smartphone  quand  qq1  parle,  …  

Développer  une  culture  de  respect  

*  La  vie  se  conjugue  de  plus  en  plus  au  singulier  et  de  moins  en  moins  au  pluriel  *  Pour  un  certain  nombre  de  salariés,  l’entreprise  est  le  seul  

lieu  de  sociabilité  *  Quand  ça  ne  va  plus  au  travail,  il  ne  reste  plus  rien.  

*  Personnes  qui  s’isolent  progressivement,  peut  être  un  risque  majeur  =  signal  d’alerte.    *  Risque  suicide  >  orienter  la  personne  vers  le  médecin  du  

travail  ou  un  psychologue.  

7  -­‐  Isolement  social  

*  Soutien  technique:  orienté  vers  la  tâche.  Aider  la  personne  à  résoudre  un  problème  technique  rencontré  lors  de  l’accomplissement  de  sa  tâche.  *  Soutien  émotionnel:  arrive  à  tout  le  monde  de  traverser  

une  période  difficile.  Le  +  beau  cadeau  =  écouter,  sans  interrompre,  sans  jugement,  sans  réprimer  l’émotion  de  l’autre.  *  Ex.  soutien  managérial  =  la  tournée  d’équipe  

hebdomadaire.  A  tour  de  rôle:  «  Comment  ça  se  passe  pour  toi  cette  semaine?  »  avec  climat  de  confiance  =  pas  de  jugement  si  un  exprime  difficulté.  

Apporter  un  soutien  social  

Jean-­‐Pierre  BRUN  

Université  de  Laval,    Québec