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un travail de groupe in loving memory of my freinds
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Le management est un ensemble de pensées et d’actions
qui prennent en compte les objectifs économiques et sociaux
de l’entreprise pour produire des valeurs ajoutées, mesurées
par des résultats dont les bénéfices sont la mesure suprême.
MANAGEMENT
Part de marché
Formation et
et concurrence Bénéfices Communications
sécurité
Production de Relations
avec
qualité les
partenaires
sociaux
Objectifs économiques Objectifs sociaux
Progrès économique progrès social
* Recherche et Investissements Emploi gestion
Rémunération
développement des ressources
* Nouvelles technologies humaines.
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MANAGEMENT
Dans le schéma ci-dessus, l’entrepreneur, s’il est à la tête
de son affaire, ou le Président-Directeur Général, s’il dirige
pour le compte des actionnaires, se doit chaque année de
produire des bénéfices, de maintenir ou de gagner de la part
de marché, d’effectuer les investissements pour permettre la
croissance et assurer l’avenir. Il se doit aussi d’investir dans la
recherche et le développement, les nouvelles technologies, et
s’assurer que les produits et les services vendus sont de
qualité.
Ce sont les principaux objectifs économiques de
l’entreprise. Il y a aussi les objectifs sociaux : la sécurité au
travail, la communication au profit du personnel et des
actionnaires et aussi des partenaires externes de l’entreprise ;
les relations et les négociations avec les syndicats, les
questions relatives à l’emploi, à la formation et aux ressources
humaines, sans oublier la façon de rémunérer le personnel.
Il est aisé de remarquer que certains objectifs sont
antagonistes. Ainsi en une année donnée, faut-il davantage
investir ou verser davantage aux actionnaires et au personnel ?
Faut-il garder certaines informations confidentielles -
précieuses pour les concurrents – au détriment d’une politique
affichée de large communication ?
Le manager se doit de gérer les conflits qui naissent
forcément entre le domaine économique et le domaine social.
Le management c’est justement l’art de gérer les conflits
résultant de forces antagonistes. Le manager est celui qui sait
prendre en compte les objectifs économiques et sociaux et qui
sait qu’il n’y a pas de progrès social sans progrès économique,
et qu’il faut intégrer le progrès social dans le domaine
économique.
Ce schéma peut servir de repère pour situer les
différents actes de management, qu’il s’agisse du marketing,
2
de ventes, de la finance, de l’informatique, de la production, de
la gestion des ressources humaines, et des relations sociales en
se rappelant que l’entreprise ne fonctionne pas comme une
simple mécanique, mais qu’elle est cellule sociale dans laquelle
les hommes et les femmes qui la composent ont des désirs et
des espérances de mieux vivre.
3
4
INTRODUCTION
I- Définition de la personnalité
II- Les facteurs déterminants de la personnalité
III- Le développement de la personnalité dans
l’organisation
IV- La personnalité et le processus de
changement
5
Chaque individu passe une très grande partie de sa vie
dans l’entreprise dans la quelle il est inséré. Cette entreprise,
où il n’investit non seulement son temps, ses compétences, son
savoir faire mais aussi sa personne « privée », ses attentes
personnelles, ses espoirs, ses craintes … La personnalité joue
et s’exprime dans les rôles que l’organisation lui propose.
Donc, comprendre le fonctionnement de la personnalité
humaine est donc indispensable pour mieux appréhender non
seulement ses propres réactions dans l’entreprise mais celles
des personnes, supérieurs, collègues ou subordonnés, que nous
côtoyons tous les jours.
I- Définition de la personnalité : La mot « personnalité » vient du mot latin persona qui
désignait, dans le théâtre romain de l’Antiquité, le masque du
comédien, le visage qu’il présentait au public. Ce mot est à
l’origine de la première définition de la « personnalité » c’est-
à-dire l’aspect l’extérieur d’un individu, la manière dont il est
perçu par les autres et la façon dont il les influence.
A souligner que le terme de personnalité revêt, dans le
langage quotidien, deux acceptions plus au moins confondues
le premier sens est celui qui désigne qu’une personne a
quelque chose de plus qui la fait émerger du commun et qui se
manifeste dans les relations interpersonnelles.
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Le second sens est plus descriptif et correspond à la
définition que l’on peut donner de la personnalité qui est selon
Roger Perron « l’ensemble des caractéristiques d’une personne
donnée, qui définissent son individualité et permettent de le
distinguer de tout autre être humain ».
II- Les facteurs déterminant de la personnalité :
Nombreux sont les facteurs déterminants de la
personnalité de l’homme, et qui sont de deux types différents à
savoir les facteurs innés et les facteurs acquis
a-Les facteurs innés
Les facteurs « innés » ou les racines de l’arbre de la
personnalité selon « Henri Gandrez » , sont les résultats des
combinaisons génétiques et du patrimoine héréditaire de
chacun, qui déterminent la « constitution » (avec ses
caractéristiques morphologiques, sa robustesse et sa vitalité
plus ou moins grandes, etc ) .
Ces facteurs innés sont en nombre de quatre :
L’hérédité
Le sexe
La constitution
Le tempérament
L’hérédité :
C’est le résultat des combinaisons et du patrimoine
héréditaire de chacun. L’hérédité influence directement et
indirectement la personnalité.
La constitution :
C’est celle qui enveloppe les caractéristiques
morphologiques, la robustesse et la vitalité de la personne.
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Le tempérament :
C’est ce qui renvoie à un certain type d’équilibre neuro-
endocrinien.
Le sexe :
Ce sont les différences physiques et constitutionnelles de
l’homme et de la femme. On constate qu’il y a une sensibilité
plus grande chez la femme.
b- Les facteurs acquis :
La personnalité d’un individu n’est donc pas influencée
par les seuls éléments de l’hérédité et de constitution
génétique, mais des conditions sociales et environnementales
interviennent dans la détermination de la personnalité.
La culture :
C’est l’ensemble des valeurs qui conditionnent les
comportements et les attitudes acceptables ou non des
membres de la société. Donc, la culture a également une
influence manquée sur le développement de la personnalité.
La famille :
La famille qui constitue les « racines » mêmes d’un
individu, a un effet certain sur la personnalité, et cette
influence se reflète également dans le comportement au
travail.
Les expériences de vie :
Tout comportement et toute personnalité est influencé
par un bagage de connaissances, d’expériences heureuses ou
malheureuses, d’échecs ou de succès qu’avait connu durant sa
vie.
Le groupe et les rôles :
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L’appartenance à un groupe façonne la personnalité de
l’individu, en effet, son comportement s’oriente en fonction des
normes et valeurs propres au groupe, ainsi que le rôle et le
statut qu’il occupe au sein du groupe.
III- Le développement de la personnalité dans l’organisation:
Chaque individu, lorsqu’il entre dans une entreprise
arrive avec toute sa personnalité, ses exigences, ses besoins,
ses conflits et ses défenses qui aime bien les garder et les
développer dans l’organisation. Toutefois, le travail et
l’organisation se présentent à l’individu avec leurs propres
exigences et leurs propres contraintes et lui demandent de s’y
soumettre et de les satisfaire.
L’organisation est donc un lieu d’investissement majeur
pour l’homme qui cherche à y établir sa compétence et à y
satisfaire ses multiples besoins psychologiques en fonction de
l’évolution des divers éléments de sa personnalité. Le
développement de la personnalité dans l’organisation peut
s’articuler autour de deux points :
L’organisation est le lieu de construction de
l’identité individuelle.
Le contrat psychologique entre l’individu et
l’organisation.
a-L’organisation est le lieu de construction de l’identité individuelle :
Comme il a été souligné par R. REITTER (1985),
l’entreprise et l’organisation sont des systèmes humains
structurés « qui parlent » : « L’entreprise parle à mes pulsions,
à mon désir de dépendance, à mon besoin d’agir, à mon image
9
idéale. L’entreprise me structure un lieu où trouver des
réponses à mes préoccupations d’identité. »
Au travers de cette série d’images de soi, des autres et
d’elle-même en tant que système social, l’organisation se
présente ainsi pour chaque individu comme une surface de
projection, un lieu où chacun tentera non seulement du
conjurer l’angoisse de morcellement à laquelle le confronte
toute vie en société, mais aussi de réaliser ses projets et ses
désirs et de poursuivre ainsi sa quête d’identité, sa recherche
d’unité. En ce sens, l’organisation est le lieu où s’inscrit et se
poursuit pour l’individu la construction de son identité
psychosociale.
b- Le contrat psychologique :
Dans toute organisation, il y a un engagement bilatérale
ou une sorte de contrat non écrit appelé « le contrat
psychologique » en vertu duquel la personne demande à
l’organisation de satisfaire un certain nombre de ses besoins,
en retour de quoi elle satisfait aux demandes de l’entreprise à
son égard. Les besoins éprouvés par l’individu étaient classés
par Harry LEVINSON en trois catégories :
Besoins d’assistance
Besoins de développement
Besoins de maîtrise
Besoins d’assistance :
Ce sont les besoins que l’organisation se préoccupe de
l’individu. Le besoin aussi d’aide pour l’intégration d’un groupe
de travail, le besoin d’affection et de soutien émotionnel.
Les besoins de développement :
10
L’individu a besoin de connaître sa position au sein de
l’organisation pour qu’il puisse exercer toute la créativité et la
responsabilité dont il est capable.
Les besoins de maîtrise :
L’individu a besoin de savoir ce qu’il va devenir au sein
de l’organisation et, simultanément, de savoir ce que cette
organisation va devenir. Il doit pouvoir ressentir les valeurs
proposées par l’organisation comme étant en harmonie avec
les siennes propres.
IV- La personnalité et le processus du changement :
Dans tout processus de changement, il faut tenir compte
de la personnalité des dirigeants ainsi que des employés de
l’organisation et cela est nécessaire parce qu’il y a des gens
qui ont une personnalité qui tend vers la stabilité et le statu-
quo et qui considèrent tout changement comme
bouleversement des normes et des cultures ce qui les poussent
à résister à tout changement et le juger toujours négativement.
Donc, pour ce genre de personnalité il faut concevoir un
cadre idéal pour mener le changement sans pour autant qu’ils
ressentent ce changement.
Toutefois, dans le même organisation on trouve des
personnes qui aiment souvent l’innovation et le changement et
espèrent sa modification ce qui n’est pas possible dans tous les
cas car l’entreprise a toujours besoin d’un temps pour
construire ses normes et son identité.
Alors, afin de satisfaire ses personnes, le manager doit
faire quelques modifications légères qui n’ont pas d’influence
sur la structure de l’organisation mais qui satisfait les désirs
des partisans du changement.
11
12
Introduction
I- Pourquoi la perception
II- Définition de la perception
III- Les caractéristiques de la perception
IV- Les facteurs influençant la perception
V- La structure de la perception
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La perception est un mécanisme premier par lequel les
êtres humains arrivent à connaître leurs univers. Elle est aussi
un processus de traduction : les stimulations sensorielles sont
transmises des sens, les yeux par exemple, au système nerveux
central où elles sont converties en impressions de la réalité. Le
processus perceptuel ne se construit pas de façon mécanique :
c’est l’individu lui-même qui le façonne et l’influence dans sa
singularité. Ceci nous amène à comprendre les origines des
distorsions auxquelles peut être sujette la perception des
individus.
Nous montrons comment différent facteurs tels nos
valeurs, nos besoins et, nos intérêts, influencent nos
perceptions.
Mais, tout d’abord, quelle intérêt à traiter de perception
en relation avec le sujet du changement ?
I- Pourquoi la perception ? L’intérêt à aborder le sujet de perception en rapport avec
celui du changement au sein des organisations naît de
l’importance des impressions et des réactions individuelles et
collectives faces à une action de changement.
Ces manifestations sont les résultats du choc entre les
différentes valeurs et croyances actuelles de l’individu et du
groupe avec ceux nouvellement apportées par les initiateurs du
changement. Ainsi, le sujet de perception s’apparente au sujet
14
de culture d’entreprise et capacité organisationnelle à
l’apprentissage.
Les acteurs d’une organisation élabore des construits
sociaux -les systèmes d’actions collectives- répondant à leurs
déterminations multiples.
Chaque acteur a ses propres intérêts, ses propres
valeurs, ses propres buts. Placé dans une certaine position
dans l’organisation, et en fonction des contraintes liées à cette
position, il va agir, non pas comme un agent passif, mais
comme quelqu’un qui conserve toujours un certain degré de
liberté. Celui-ci contribue à orienter sélectivement l’attention
de l’individu. Mais, la perception n’est pas seulement
détection : c’est aussi interprétation. L’individu puise dans ses
bagages (cognitifs, affectifs…) afin de comprendre se qui passe
autour de lui. Il mobilise les expériences accumulées dans
l’organisation et présentes sous différentes formes : règles
implicites, enseignements tirés de succès ou d’échecs
antérieurs, les représentations et les images, les valeurs et
croyances…
Ainsi, la perception apporte une certaine légitimité pour
les comportements et pour les individus les exécutants. En
effet, les comportements non répertoriés ou surprenants, les
déviances, les innovations seront ainsi confrontés avec les
références stockées. S’ils sont légitimés, ils alimenteront le
stock de repère et connaissances et contribuant à préciser les
croyances et les normes. Ainsi se définie le changement comme
une mutation des modes de rapports humains et des modes de
raisonnement des individus.
Cependant chaque action de changement rencontre
inévitablement des difficultés au cours de l’élaboration du
projet de changement et de sa mise en œuvre. Mais ces
difficultés, perçues habituellement comme des résistances au
15
changement, son loin d’être insurmontables. « les membres
d’une organisation ne sont pas, en effet, attachés de façon
passive et bornée à leur routine. Ils sont tout à fait prêts à
changer très rapidement s’ils sont capables de trouver leur
intérêt dans les situations qu’on leur propose. Les habitudes
ont pour eux beaucoup moins d’importance qu’on ne croit.
En revanche, ils ont une appréciation très raisonnable et
presque instinctive des risques que peut présenter le
changement. Le changement ne paraît dangereux aux
membres de l’organisation que s’il met en question les
conditions de leur travail, leur source de pouvoir et leur liberté
d’action. Ils vont faire obstacle inconsciemment et
légitimement à tout ce qui menacerait leur autonomie et
chercher à orienter le changement de telle sorte qu’il tourne à
leur profit.
II – Définition de la perception : La perception est un processus au cours duquel
l’individu sélectionne et organise les stimuli lui parvenant de
son environnement afin de se constituer une image de ce
dernier et ses composantes.
L’être humain est ainsi amené à identifier, à discriminer,
à reconnaître et à juger l’information reçue par ses sens. La
perception se présente donc comme une expérience unique et
personnelle, une représentation de la réalité à notre propre
sens qui ne peut être que subjective. Elle représente beaucoup
plus que ce que nos sens nous permettent d’appréhender, car
l’information reçue par nos sens est organisée afin que notre
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expérience sensorielle soit vécue de la façon la plus cohérente
possible.
La perception est en définitive un acte individuel qui a
pour effet de relier l’individu à son environnement.
Ainsi, notre comportement dépend de la perception que
nous avons de la réalité, de la manière dont nous organisons
cette information perceptuelle afin de créer l’image que nous
formons du monde et, finalement, de l’expérience que nous
tirons des événements.
III – Les caractéristiques de la perception :
La perception est :
Immédiate : Puisque c’est le processus par lequel les
données sensorielles sont filtrées et organisées.
Sélective : Il est impossible de prêter attention à tous les
stimuli que captent nos sens, certains stimuli sont privilégiés
par rapport à d’autre.
Stable : Puisque même si l’environnement change, évolue
et se transforme, l’individu est capable d’adapter sa
perception.
IV – Les facteurs influençant la perception :
4 – 1 – Les facteurs externes :
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L’intensité : Elle correspond à la force
d’émission d’un stimulus perceptuel : plus un stimulus est
intense, plus il attire l’attention.
La couleur et le décor : La couleur et le décor
de l’environnement physique influencent l’humeur et le
comportement des individus. Certains couleurs ont pour
effet de réchauffer l’atmosphère, d’autre irritent ou encore
reposent. L’ameublement et l’aménagement peuvent
également provoquer un sentiment de chaleur ou de
froideur, inciter au travail ou favoriser le repos.
La taille : La dimension d’un objet exerce, sur
la perception, le même type d’influence que le facteur
intensité : plus il occupe d’espace plus il attire l’attention.
Le contraste : les individus ont tendance à
s’adapter et à s’habituer aux stimulations courantes de notre
environnement. Par conséquent, notre attention ne sera
attirée que par les stimuli inattendus et inhabituels.
La nouveauté : Elle est reliée au facteur de
contraste. En effet, tout comme un stimulus inhabituel, un
nouveau stimulus retient d’avantage attention qu’un
stimulus routinier ou familier.
La répétition : Un stimulus attire beaucoup
plus d’attention s’il est répété plus d’une fois. Ainsi,
l’avantage de la répétition est double, premièrement, un
stimulus répété a plus de chance d’être perçu dans le cas où
l’attention tend à faiblir et, deuxièmement, la répétition
augmente la sensibilité au stimulus.
Le mouvement : La perception humaine est
plus sensible aux objets qui bougent dans le champ visuel
par rapport aux objets qui sont immobiles.
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La position sociale : La façon dont une
personne se présente, sa situation sociale et toute la
reconnaissance qui en découle influencent souvent la
perception que nous en avons
4 - 2 : les facteurs internes :
La connaissance : L’expérience et les
connaissances d’un individu influencent grandement la
signification qu’il donne à ses perceptions.
Nos perceptions sont souvent erronées et correspondent
aux distorsions que nous leur faisons subir afin de les concilier
avec ce que nous savons déjà.
Les attentes : Les attentes sont caractérisé par
la tendance des individus à agir selon l’interprétation qu’ils
font de la réalité dans la quelle ils évoluent.
La motivation : L’individu perçoit ce qu’il veut
percevoir. Ainsi ce sont en partie les besoins qu’il ressent
ponctuellement qui influencent ses perceptions.
Les sentiments : Les stimuli qui ont une
connotation émotionnelle positive sont généralement mieux
perçus que ceux qui n’éveillent aucune émotion chez les
individus. Par ailleurs, les stimuli qui éveillent des émotions
négatives favorisent la défense perceptuelle ou, au
contraire, la sensibilisation perceptuelle. Toute fois, ce type
de stimulus est généralement perçu plus difficilement qu’un
stimulus neutre qui n’éveille aucune réaction émotionnelle.
La culture : La culture des individus influence
leur perception, et les différences culturelles illustrent les
différences perceptuelles qui existent entre les peuples.
5) La structure de la perception :
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l’organisation de la perception est le processus par
lequel les sujet, regroupent les stimuli de l’environnement dans
leur esprit afin de les agencer en structure identifiable. Ainsi,
nous traiterons des six principes suivants.
La distinction figure – fond : Cette distinction
est fondamentale à toute perception d’objet. C’est grâce à
cette distinction que nous parvenons à observer et à
distinguer un objet précis dans un environnement complexe.
La proximité : La tendance à organiser nos
perceptions en regroupant les objets qui sont les plus
rapprochés les uns des autres est appelée la proximité.
Lorsque les objets sont prés les uns des autres, ils sont plus
facilement perçus comme formant un ensemble uniforme,
même si objectivement il n’y a aucun lien entre eux.
La similarité : C’est un principe d’organisation
perceptuel selon lequel nous percevons un groupement
d’objet, comme un ensemble uniforme en raison de la
ressemblance relative des objets individuels. Les objets, les
personnes ou les événements possédant des
caractéristiques, semblables tendent donc à être regroupés.
Plus les ressemblances sont grandes, plus les tendances au
regroupement s’accentuent.
La continuité : c’est la capacité de percevoir
les objets de façon continue et uniforme. La continuité est
donc cette capacité de rattacher chaque élément à celui qui
le précède et à celui que le suit de manière qu’on les
perçoivent comme des configurations continues.
La complémentarité : les processus
perceptuels tendent à organiser les sensations de façon que
l’on perçoive des tous complets et non des partie
disparates, c’est à dire que lorsqu’un stimulus est incomplet,
20
l’organisme le complète, en peut donc facilement percevoir
un tout même s’il n’existe pas physiquement.
La distorsion, les éléments de la distorsion
sont :
a- Le stéréotype : C’est une idée préconçue et non
fondée au sujet d’un individu, d’un groupe ou d’une
population. Il ne tient pas compte des différences
individuelles et prêtes aux individus des croyances, des
attitudes et des comportements généralisés, en se basant
sur des considérations tels que l’âge, le sexe, la
profession ou la nationalité.
b- L’effet de HALO : C’est la tendance à se baser
sur un trait particulier de la personnalité d’un individu
pour se former une impression globale, négative ou
positive, de son comportement général.
c- La projection : C’est la tendance d’un individu à
attribuer à autrui ses propres fautes au lieu des les
affrontes.
21
INTRODUCTION
I- Qu’est ce qui justifie l’étude des
comportements ?
II- La notion d’attitudes
III- Les composantes de l’attitude
IV- Les principales fonctions des attitudes
22
La compréhension des attitudes humaines est devenue
une préoccupation majeur dans tous les domaines.
L’importance qui lui est accordée provient de l’espoir de
pouvoir un jour prévoir leur évolution et même infléchir
celle-ci dans un sens particuliers. En faite, les études se sont
concentrées essentiellement sur les possibilité de
changement des attitudes dans des disciplines aussi
différentes que la marketing, la publicité, les sciences
politiques, le management …
Ainsi, on s’étalera à étudier les relations entre le concept
de changement et celui des attitudes avant d’aborder ces
derniers pour voir leurs principales composantes, leurs
origines et leurs fonctions.
I- Qu’est ce qui justifie l’étude des comportements ?
Les attitudes, fruits de l’expérience des individus, sont
intégrées en tant que trace durables et vont contribuer à
rétrécir, conserver et stabiliser l’univers interne de chacun.
Cependant l’être humain ne peut vivre replié sur lui même et
isolé de son environnement. Ce dernier le met dans l’obligation
de réagir aux turbulences et changement qui font obstacle à sa
stabilité et son intégrité. En essayant de s’adapter au monde
extérieur, l’individu devient agent de son propre changement
d’attitudes. Différentes composantes (cognitives, émotives,
conatives) sont à l’origine de la formation des attitudes d’un
individu.
En interaction, elle constitue des sous- système du
système « attitudes ».
23
Cette interaction entraîne des renforcements mutuels,
des conflit, ou l’émergence d’une dominante. Le changement
de l’une d’entre elles ne pourra se faire sans influence des
deux autres. Tout changement pourra être cause de désordre,
consommera un surplus d’énergie et produira des effets
systémiques secondaires. La tendance des systèmes à
l’homéostasie s’opposera à l’implantation d’un changement qui
tendrait à modifier sensiblement la stabilité de l’édifice
construit. Chaque sous – système interagit dans le système
global avec les autres sans – système un peu comme des boules
de billard en mouvement, qui, en se touchant, affectent
mutuellement leurs trajectoires. Si un homme en vient à
changer son attitude vis-à-vis de son rôle de chef, c’est aussi sa
conception de l’autorité au bureau, en famille, en groupe, qui
va être affectée.
L’interdépendance va mobiliser un système d’attitudes et
rendre tout changement d’apparence mineure complexe à
réaliser.
Plusieurs théories se sont intéressées aux mécanismes de
changement des attitudes.
Pour les théories d’inspiration béhavioriste, les lois des
changements des attitudes s’apparentent à ceux
d’apprentissage. Le changement d’attitudes suppose un
changement d’opinions reliées à ces attitudes.
Le changement d’attitude dépendra de trois variables :
l’attention tout d’abord- si le sujet n’en prête aucune au
stimulus, il n’y aura pas d’influence ; la compréhension ensuite
–si le sujet interprète le stimulus de la même façon que l’agent
de changement qui le produit, le changement est possible ;
enfin, l’acceptation du message qui est, elle aussi, une
condition nécessaire au changement d’attitudes.
24
Kurt Lewin et sa théorie du champ de force stipulent
que les situations sociales loin d’être statiques sont au
contraire dynamiques. Chaque situation en apparence stable
n’est en vérité qu’en situation d’équilibre résultant de la co-
existance de forces opposées, qui sont soit « moteurs » soit
« freins », dans un champ dynamique.
Les forces motrices tendent à rapprocher la situation
actuelle de la situation désirée. Les forces restrictives freinent
ce processus.
Situation désirée
Frein (forces
restrictives)
Situation actuelle
(Insatisfaisante) Moteurs
(forces motrices)
Ainsi pour changer une attitude, il conviendrait donc de
déséquilibrer le système de forces en présence.
Pour K Lewin, la meilleur manière d’opérer le
changement serait donc de le faire au niveau du groupe plutôt
qu’au niveau de l’individu, puisque le premier se répercutera
automatiquement sur le second en ces termes : « Aussi
longtemps que les valeurs de groupe seront inchangées,
l’individu résistera aux changements, et ce d’autant plus qu’il
devra s’écarter fortement des norme du groupe. Si la norme
groupale elle même est changée, la résistance due à la relation
entre l’individu et la norme groupale est éliminée ».
Les autres théories quand à elles s’intéressent à la
dissonance cognitive comme origine de changement. L’individu
ayant perçu une sorte de gène de fait de l’incohérence entre
25
ses connaissance et ses attitude, il essaie de réduire cette
dissonance en changeant ses comportements pour les adapter
à la situation au quelle il est confronté.
Il convient maintenant de traiter le sujet des attitudes
afin d’en appréhender plus profondément les mécanismes.
II- La notion d’attitudes« Une attitude est l’impression, le sentiment ou la
confiance stable qu’une personne éprouve envers autrui, un
groupe, une idée, une situation ou un objet ».
Dans un sens figuré, l’attitude évoque la conduite
adoptée en certaines circonstances ou la psychologie
particulière du sujet.
L’attitude dans sa virtualité, ne peut être appréhendée
directement – on infère une attitude à partir des
comportements observés qui s’y rapportent. Elle ne peut être
mesurée qu’à l’aide d’une conduite de détour, d’un outil,
comme beaucoup de faits sociaux qui ne relèvent pas de
l’évidence.
III- Les composantes de l’attitude : Les attitudes constituent un système complexe de
composantes en interactions et dont le résultat est une
structure conceptuelle relativement stable chez un individu.
Trois composantes essentielle reliés mais distincts sont
la source de tout attitude :
La composante cognitive :
Elle évoque une connaissance, une idée, une croyance
quelconque concernant l’objet de cette attitude.
26
La composante effective ou émotive :
Est le fait d’aimer ou non une telle personne, tel groupe, tel situation… des
émotions naissent face à tel objets ou même à son évocation. Elles se manifestent par
l’accélération du pouls, assèchement de la gorge, rougissement ou pâleur, sueur froide, larme
de peur ou de joie…
La composante conative ou
comportementale:
C’est la prédisposition à l’action dont il s’agit ici et pas
de l’action traduite en comportement. On parle de mobilisation
physique, l’attitude a une fonction anticipatrice, elle annonce
l’attitude qui va suivre.
Les attitudes facilitent ainsi la vie sociale. Elles
permettent les ajustements anticipés des conduites
interpersonnelles.
IV- Les principales fonctions des attitudes :
Quatre fonctions essentielles remplis par les attitudes
ont été distinguées par Daniel Katz, la fonction instrumentale,
la fonction de défense du moi, la fonction d’expression de soi et
de ses valeurs et enfin la fonction de connaissance du monde.
La fonction « d’ajustement utilitaire »
Les attitudes d’un individu favorisent la gestion de ses
besoins dans l’environnement qui lui est propre. La recherche
du plaisir, et l’évitement du déplaisir régissent les principes
généraux de fonctionnement des individus.
L’individu tend de préférence à recherche ce qui lui est
agréable en ce qui le valorise et à fuir ce qui le diminue ou lui
est désagréable. Ainsi, on a tendance à conserver longtemps
27
les attitudes qui sont les plus gratifiantes pour nous, et elles
demeurent souvent des éléments fondamentaux de notre
personnalité.
Nos attitudes nous aident à passer la vie la plus agréable
possible en maximisant l’intérêt des récompenses et
minimisant celui des punitions.
La fonction de « défense du moi »
Face aux dangers réels et imaginaires de la vie sociale et
professionnelle, les attitudes peuvent avoir une fonction de
protection de la personnalité. La fonction de défense du moi
exercée par les attitudes peut être considérée comme un gage
de la consistance de la personnalité. Excessive, elle verse dans
le dysfonctionnement et la pathologie décrite par l’école
psychanalyste. Ainsi , une information menaçante, désagréable
on déstabilisante peut provoquer chez l’individu qui la reçoit
une poussée d’anxiété on d’angoisse. Les attitudes vont
contribuer à amortir le choc, à diviser la menace, voire à en
rejeter les termes inacceptables pour le sujet afin de réduire
l’importance des perturbations émotionnelles.
La fonction d’expression de soi :
Si certaines attitudes ont un rôle de défense ou de
maintient de la cohésion interne de la personnalité, elles
peuvent aussi servir à la promotion active de cette cohérence.
L’attitude peut favoriser l’affirmation de soi, la valorisation de
sa propre image, l’expression sous toutes ses formes de la
personnalité.
La fonction de connaissances du monde :
L’organisation progressive d’un ensemble intégré
d’attitude face aux sujets les plus divers, aide l’individu à
appréhender son environnement d’une façon « économique ».
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Les attitudes vont constituer les cadres permettant de
résoudre de nombreux problèmes à l’aide d’un jeu restreint de
conduite.
29
INTRODUCTION
I- Définition et caractéristiques 1- Définition
2- Caractéristiques de la motivation
II- Approche de la motivation
A- Les théories de contenu 1- La pyramide de MASLOW
2- Le modèle de PORTER
3- L’approche d’ESC d’ALDELFER
4- L’approche des deux facteurs d’HERZBERG
B- Les théories du processus de motivation 1- La théorie des attentes (ou expective) de Victor VROOM
2- La théorie de l’équité (Adams 1963)
3- La théorie du renforcement
4- La théorie des objectifs
III- La gestion de la motivation 1- L’enrichissement des tâches
2- Les caractéristiques de l’emploi
3- La modification du comportement organisationnel
4- La gestion par objectif
30
Relation changement / motivation
Le changement peut être une source de’ motivation dans
la mesure où la personne voit dans ce changement de
nouveaux horizons de réalisation de soi de satisfaction
ultérieure des besoins.
Une personne non motivée pour le changement peut
résister à celui-ci, et constituer ainsi un frein au
développement de l’organisation.
Pour réussir un changement organisationnel, la
motivation constitue la pierre angulaire de la stratégie du
changement.
I- Définition et caractéristiques : 1- Définition :
La motivation se définit comme étant l’ensemble des
forces internes et externes, incitant un individu à s’engager
dans un comportement donné.
Motivation intrinsèque : Elle est reliée au fait de
travailler pour le plaisir que procure l’accomplissement de la
tâche.
Motivation extrinsèque : Elle est reliée à un
rapport utilitaire c’est-à-dire que l’individu s’engage dans un
comportement donné pour bénéficier d’avantages concrets ou
pour éviter des conséquences désagréables.
31
2- Les caractéristiques de la motivation :
Il en existe trois :
L’effort : C’est la force physique ou psychologique
fournie par un individu à la poursuite des objectifs.
La persistance : C’est la persévérance dont fait
preuve un individu lorsqu’il adopte un comportement ou qu’il
accomplie une tâche particulière.
L’orientation des efforts : C’est la qualité et la
pertinence d’un travail.
II- Approches de la motivation : A- Les théories de contenu :
Elles ont pour objet d’énumérer, de définir et de
classifier les différentes forces et pulsions qui incitent un
individu à adopter un comportement.
1- La pyramide de MASLOW : Il propose 5
catégories de besoins, gradués, en commençant par les B.
physiologiques jusqu’aux besoins d’actualisation.
Selon MASLOW, ces
besoins ne peuvent être ressentis
simultanément chez un même
individu, mais d’une manière
successive selon un ordre bien
établi.
2- Le modèle de POSTER 1961 :
Ce modèle essaie d’expliquer la motivation des
gestionnaires, il comporte 5 types de besoins (les mêmes que
32
B. d’actualisationB. d’estimeB.
d’appartenirB. de sécuritéB.
physiologiques
MASLOW) mais ne prend pas en considération les besoins
physiologiques (supposés satisfaits) et ajoute un cinquième
type de besoins (besoins d’autonomie) au sommet de la
pyramide : ce besoin se rapporte au désir des gestionnaires de
prendre des décisions, d’établir des objectifs et de travailler de
façon autonome sans supervision.
3- L’approche d’ESC d’ALDELFER :
ALDEFER classe les besoins en trois catégories
seulement qui comprennent les besoins d’Existence, les
besoins de Sociabilité et les besoins de Croissance d’où
l’appellation ESC. L’apport d’ALDEFER se différencie de celui
de MASLOW par le fait qu’il rejette la rigidité et la
hiérarchisation des besoins, en effet, il peut régresser dans la
hiérarchie des besoins aussi bien qu’il peut y progresser.
4- L’approche des deux facteurs d’HEZBERG :
Elle fait ressortir deux types de facteurs les premiers
conduisent à un état de satisfaction tandis que les autres
conduisent à un état d’insatisfaction, ils sont appelés les
facteurs de motivation, les premiers quant à eux sont appelés
facteurs d’hygiène.
Facteurs d’hygiène : Agissent sur un continuum où
les extrémités sont l’insatisfaction et la non insatisfaction car
les éléments de travail de cette catégorie ne réussissent pas à
satisfaire ou à motiver les individus.
Les facteurs de motivation : Ces facteurs peuvent
créer un état de non-satisfaction chez les individus lorsqu’ils
ne parviennent pas à répondre aux besoins de ces derniers.
Toutefois, ils peuvent créer un état de satisfaction lorsqu’ils
réussissent à répondre aux besoins des individus.
B- Les théories du processus de motivation :
33
Dans ces théories, les chercheurs essayent de mettre en
évidence le lien qui existe entre une action, les avantages
qu’elle procure et la capacité pour l’acteur de les obtenir.
1- La théorie des attentes (ou expectative) de Victor VROOM :
Cette approche se base sur trois concepts principaux :
Les attentes : La croyance selon laquelle un
comportement précis sera suivi d’une conséquence donnée et
qui détermine l’effort qu’une personne est prête à fournir.
La valence : C’est la valeur attribuée par un individu
à la conséquence de son action, elle peut être nulle
(indifférence), positive (conséquence valorisée) ou négative
(cas d’une conséquence nullement valorisée).
La valeur instrumentale : Représente le lien
existant entre les deux niveaux : la conséquence, et la
désirabilité de cette conséquence.
1 2 3
l’individu évalue la relation il évalue la probabilité
il juge de la
entre son effort et le rendement que son effort lui vaille
désirabilité des
de cet effort une récompense
récompenses
anticipé
s
34
2- La théorie de l’équité (Adams 1963) :
Deux grands concepts sont à la base de cette théorie :
La distance cognitive : Le malaise ressenti
lorsqu’un individu prend conscience de l’incohérence qui
existe entre certaines de ses idées, qui mène à un changement
d’attitudes.
Le processus de comparaison sociale : Il suppose
que les personnes se comparent entre elles et évaluent ainsi
leur propre situation.
La théorie de l’équité suppose que chaque fois qu’un
individu perçoit sa situation comme étant inéquitable, il est
motivé à poser une action, afin de rendre sa situation plus
équitable. Ainsi la perception de l’iniquité de la situation
pousse à l’action.
3- La théorie du renforcement :
Elle consiste à accorder une récompense pour un
comportement désiré et une punition pour un comportement
non désiré. Ainsi cette théorie postule qu’un comportement
suivi d’une conséquence heureuse a tendance à se répéter et
que celui suivi d’une conséquence malheureuse ou négative
(punition) a tendance à ne pas être répété.
En somme, la conséquence d’un comportement crée un
lien automatique et non rationnel avec le comportement lui-
même.
4- La théorie des objectifs :
35
Selon cette théorie, la motivation proviendrait d’objectifs
conscients auxquels adhère un employé. Dans cette
perspective, l’individu est considéré comme rationnel et
capable de se donner un but qui exercera une influence sur lui.
Cinq propositions découlent du rapport entre objectifs et
comportement :
1– Plus les objectifs sont élevés, plus grande est la
motivation.
2– Les récompenses d’un comportement poussent
l’individu à se fixer un objectif plus élevé.
3 – Les objectifs clairs et précis ont plus d’influence sur
la motivation.
4 – Les directives de la direction n’ont d’effet que s’ils
sont acceptées par les subalternes, et traduits en objectifs
clairs et précis.
5 – Les rétroactions sur les résultats n’augmentent la
motivation que si elles amènent l’individu à se donner des
objectifs de plus en plus élevés.
III- La gestion de la motivation : 1- L’enrichissement des tâches :
L’enrichissement des tâches modifie la nature même du
travail. Cette méthode, en agissant sur le plan vertical, vise
habituellement à satisfaire les besoins d’estime et de
réalisation de soi des employés.
2- Les caractéristiques de l’emploi :
Selon cette approche, on essaye d’expliquer la
motivation au travail par les caractéristiques du travail et qui
sont :
36
La variété de la tâche
La globalité de la tâche
L’importance de la tâche.
3- La modification du comportement organisationnel :
La modification du comportement des individus se
rapporte directement à la théorie du renforcement où on
essaye de changer un comportement par ses conséquences :
renforcement positifs ou renforcement négatif.
4- La gestion par objectif :
Selon cette conception, le comportement humain a
toujours un objectif à atteindre. Pour motiver un employé il
faut l’amener à s’assigner des objectifs ou à lui faire accepter
ceux qu’on lui propose, l’intention et le désir d’atteindre ces
objectifs déterminent alors l’effort à fournir et, par conséquent
le degré de la motivation.
37
INTRODUCTION
Relation entre le stress et le changement organisationnel
I- C’est quoi le stress ?1- Définition
2- Les types du stress
II- Le stress : Concepts et modèles1- Les modèles basés sur les conséquences physiologiques
2- Les modèles basés sur les conséquences psychologiques et comportementales.
III- Les conséquences du stress1- Les conséquences pour l’individu
2- Les conséquences sur l’organisation
IV- La gestion du stress1- L’intervention individuelle
2- Les stratégies organisationnelles
38
La relation Stress / changement :
1- Relation changement Stress :
Pour un certain genre de personne, le changement peut
être à l’origine du stress : en d’autre terme, un employé qui a
horreur du changement vivra l’arrivée d’une nouvelle
technique comme un événement menaçant et sera très
nerveux, ce qui n’est pas le cas pour un autre employé, très
ouvert au changement, qui le verra comme une occasion
d’acquérir des nouvelles habilités, et donc, vivra moins le
stress.
2- Relation stress changement :
Le stress stimule le changement, plus précisément le
stress neutre ou optimal dont la présence stimule la créativité,
invite au progrès et par conséquent au changement qui
procure la satisfaction et maintient le stress dans son niveau
optimal.
3- Relation stress changement :
On peut dire qu’il existe un certain cercle vicieux entre le
changement et le stress. Car une personne qui est sujette au
stress essayera de changer son environnement et sa façon de
vivre même (car le changement peut être considéré comme
une stratégie de diminution du stress), ce changement peut à
son tour causer le stress à cet individu…
Dans ce cas, on parle seulement du stress neutre qui
pousse l’individu à agir et à être actif en provoquant le
changement.
I-C’est quoi le stress ? 1- Définition :
39
Le stress est défini comme étant l’adaptation du corps à
une situation difficile ou imprévue, une réaction de réparation
qui, lorsqu’elle échoue, risque d’amener des problèmes
physiques graves.
2- Les types du stress :
Il existe trois types de stress : Le stress négatif, le stress
positif et le stress neutre ou nécessaire.
a- Le stress négatif :
Généralement on entend par mauvais stress ou stress
négatif tout ce qui répugne et qui est un dehors de l’échelle
des valeurs que s’est donné l’individu, et il provient d’un
changement brusque dans le milieu de l’individu.
b- Le stress positif :
Ou le bon stress, il provient de tout ce qui peut faire
plaisir à un individu, ou de qu’une personne accepte de faire
volontier : amour, joie, réussite, même si ce type de stress
provoque les mêmes symptômes que le mauvais stress
(rythme cardiaque plus rapide, main moites, pupilles
dilatées etc), toutefois, il donne une sensation agréable.
c- Stress neutre ou nécessaire :
Entre les deux extrêmes citées ci-dessus, on parle du
stress neutre ou optimal dont la présence stimule la créativité,
invite au progrès au changement et procure la satisfaction.
3- Les causes du stress :
On peut parler de stress dès qu’il y a dissonance entre le
désir et la réalité.
a- Les causes générales :
40
Les deux chercheurs américains HOLMES & RAHE ont
publié une liste des causes du stress. Sur une échelle de 0 à
100 (décès du conjoint) mais, il faut noter que certaines
personnes accordent une importance relative de chacun des
éléments stressants ; les facteurs du stress peuvent varier
d’une personne à une autre, et davantage selon la culture.
b- Les facteurs organisationnels :
La sous-stimulation a le même effet que la sur-
stimulation sur le rendement, surtout chez les gens dont la vie
est axée sur le travail ; des tâches trop lourdes ou trop légères
entraînent souvent la maladie.
Vue son caractère impersonnel et l’ampleur de sa
structure, la bureaucratie vient en tête des agents liés à
l’organisation et porteur de stress. De même l’absence de
récompense et le manque de reconnaissance a souvent été cité
comme facteur de stress. Aussi la gestion des personnes avec
ce qu’elle comporte d’ajustement et négociations a sa part
dans le stress.
c- Les facteurs personnels :
Il existe trois types de personnalités (A. B. C)
correspondant à 3 façon de réagir au stress.
Les gens du type A : Ambitieux, perfectionnistes,
compétitifs, prennent le risque, et ils sont trois fois sujettes à
des troubles cardiaques
Les gens du type C : Calmes, cachant leur
souffrance, ils maîtrisent le stress ce que provoque des
maladies pernicieuses et dévastatrices comme le cancer,
infections, rhumatismes, la dépression nerveuse…
Enfin, les gens de type B : Sages, réalistes,
positifs, calmes, patients… ces personnes s’imposent un
rythme naturel de fonctionnement et disposent ainsi de toute
41
l’énergie nécessaire pour résoudre leur problème, ces
personnes gèrent mieux le stress.
d- Les variables contextuelles :
En plus de la personnalité, il faut prendre en
considération certaines variables contextuelles influençant la
résistance au stress, elles concernent les besoins, l’expérience
et les valeurs de l’individu, ces variables sont :
d-1- Le lieu de contrôle : Peut être interne (la
personne se sent personnellement responsable de son échec ou
sa réussite) ou externe (la personne attribue le résultat au
hasard ou à la chance…).
Au milieu du travail les gens qui ont un lieu de contrôle
interne souffrent moins des tensions parce qu’ils savent qu’ils
ont une emprise sur les événements et qu’ils dominent la
situation.
d-2- La perception : La façon dont une personne
perçoit sa situation au travail conditionne sa façon de vivre le
stress.
d-3- L’expérience passée : L’expérience passée d’un
événement peut amener l’individu à y faire face avec plus de
calme et de sérénité lorsqu’il se reproduit, ou, au contraire, le
provoquer à planifier, ce qui a pour résultat l’augmentation ou
la diminution du niveau du stress.
d-4- Les relations interpersonnelles : Selon ce type
des relations interpersonnelles qu’entretient un individu, la
présence ou l’absence de collègues permet de résister ou non
au stress.
d-5- Les différences individuelles : Les différences de
valeurs, de besoins amènent des différences de réaction, ce
qu’un individu conçoit comme une source de stress peut passer
inaperçu chez un autre.
42
d-6- Les habitudes de vie : Il y a des personnes
prédisposées au stress et il est assez facile de les reconnaître
dans les entreprises, car ils adoptent des comportements types
bien précis.
II- Le stress : Concepts et modèles :
Le stress peut parvenir aussi bien des agents de nature
physique ou chimique que sociale et psychologique.
1- Les modèles basés sur les conséquences physiologiques :
Les réactions somatiques sont sous le contrôle de deux
systèmes :
Système nerveux sympathique : activé lors des
réactions de lutte ou de fuite.
Le système parasympathiques : Prépare le soma
au repos ou au retrait (l’énergie est emmagasinée plutôt
qu’immobilisée).
Le stress selon Canon :
Il a étudié la réponse physiologique de l’organisme
humain à un stimulus de nature psychosociale :
Sécrétion des hormones
Réponses
Stimuli psychosociaux (Catécholamines) de
(lutte ou fuite)
La glande surrénale
43
Le stress selon Selye :
Il a étudié la réponse de l’organisme humain à un
stimulus de nature physique (chaleur, froid, course), il a défini
le stress comme étant la réponse non spécifique à tout
stimulus, il a élaboré la théorie de la réponse non spécifique
dans ce qu’il a appelé « Syndrome général d’adaptation » SGA
qui comporte trois phases :
La réaction d’alarme : Qui appelle les expériences
de Canon.
La réaction d’adaptation durable : Phase de
résistance ou de défense.
La phase d’épuisement : Lors de laquelle les
mécanismes d’adaptation cèdent.
2- Les modèles basés sur les conséquences psychologiques et comportementales :
L’approche psychanalytique de Menninger :
Il décrit le moi comme régulateur de l’équilibre
homéostatique face aux pressions exercées par le surmoi et
par la réalité extérieure. L’équilibre que le moi, maintient est
continuellement mis en cause par le stress répété. Le moi
réagit aux menaces de déséquilibre (stress), en utilisant des
mécanismes de défenses s’échelonnent sur cinq niveaux qui
varient de la simple adaptation mineure (1er niveau) jusqu’au
sacrifice de moi entier qui s’anéantit lui-même (5ème niveau).
L’approche psychocognitive de Lazarus :
44
Il a tracé la différence entre le stress (force externe) et
tension (force interne qui tend à rompre l’équilibre), selon
Lazarus c’est la tension qui explique le comportement humain
car elle provient de l’écart entre l’environnement (objectif) et
l’interprétation de cet environnement par l’individu
(subjective) et la recherche de l’individu d’éliminer les
incohérences. Cette conception de Lazarus est appelé
« Equation : personne –environnement ».
Le modèle de Dolan et Arsenault :
Les auteurs de ce modèle soutiennent que c’est la
discordance entre l’individu et son environnement de travail
qui provoque des problèmes de mésadaptation. Le degré de
discordance fait aussi ressortir la présence ou l’absence d’une
variété de signe et de symptômes de tension. La présence de
l’intensité de chacune de ces derniers permettent d’estimer le
degré de discordance entre l’individu et son environnement et
constituent ainsi des indicateurs de stress.
III- Les conséquences du stress : 1- Les conséquences pour l’individu :
Le stress entraîne une série de conséquences sur les
plans psychologiques somatiques, physiologiques ou
comportementaux.
Sous l’effet du stress, certaines personnes sont toujours
agitées, incapables de se détendre, irritables, ont des
difficultés de concentration… d’autres personnes travaillent à
l’excès, ramènent le travail à la maison fument trop, boivent
trop, en plus de ces symptômes s’ajoutent d’autres
physiologiques comme l’insomnie, hausse de la tension
artérielle, du rythme cardiaque, des migraines, pertes de
poids…
45
2- Les conséquences sur l’organisation :
Le stress a une influence directe sur le rendement qui se
manifeste par la baisse de la productivité. En plus des
conséquences indirectes comme l’absentéisme, les retards, le
roulement, l’incidence des maladies et des accidents au travail
ont tendance à augmenter.
Enfin, la motivation des travailleurs diminue, ce qui
affecte l’esprit d’équipe, la qualité du travail fourni.
En somme, le stress influe sur l’efficacité de
l’organisation dans son ensemble.
IV- La gestion du stress : 1- L’intervention individuelle :
Le principal objectif de l’intervention individuelle est de
déceler les facteurs qui sont susceptibles de causer,
d’influencer ou d’accélérer les différentes conséquences
négatives du stress, et par la suite, d’évaluer l’état de son
stress, le combattre lorsqu’il est trop intense et même prévenir
son apparition.
Généralement, pour combattre le stress et le contrôler
on prescrit de se détendre, la pratique du sport, un sommeil de
qualité, laisser le travail à sa place et enfin considérer toujours
le verre comme à moitié plein.
2- Les stratégies organisationnelles :
Le vieil adage qui prétend que « mieux vaut prévenir que
guérir » est tout à fait approprié quand il s’agit su stress. Il
convient en effet de se donner des mesures qui permettent de
prévenir le stress et de le déjouer la meilleure stratégie est de
prévoir un travail en équipe pour faire négocier confiance et
soutien. En plus, il faut appliquer une gestion personnalisée du
46
travail. Clarifiant la politique de l’entreprise, décentraliser
pour augmenter la participation des employés, améliorer le
réseau de communication et enfin engager le travailleur lui-
même dans le processus d’évaluation pour stimuler sa
motivation.
47
48
INTRODUCTION
I- La communication en théoriea- Définition de la communication
b- Le processus de la communication
II- Les types de la communicationa- Langage de la communication
b- La communication non verbale
III- La communication interpersonnelle dans l’organisation
a- Les écarts du moi
b- Les transactions
IV- Communiquer pour bien réussir le changement
49
Des études ont montré que 80% à 90% du temps de
manager est passé la communication, donc cela montre son
importance dans la vie professionnelle ainsi que dans la vie
personnelle.
Toutefois, une communication peut être un outil de
solution de problèmes, de motivation, de bonne marche de
l’organisation, comme elle peut être une cause de mal
entendues, d’une mauvaise atmosphère sociale, des crises…
etc.
Donc, communiquer c’est bon mais il faut savoir quoi
dire ? comment le faire ? et à l’aide de quel outil ? et où… ?
C’est ce qu’on va essayer de découvrir dans cette partie.
I-La communication en théorie : a- Définition de la communication :
La communication est une science que l’on étudie
maintenant dans les universités, mais elle demeure aussi un
art qui s’apprend et qui se pratique.
Voici une définition sommaire de la communication : « La
communication peut être considérée comme le lien organique
qui permet aux individus d’entrer en contact, d’échanger, et
par conséquent, de vivre et de travailler en groupe ».
Ainsi, la communication est présentée comme un
processus de relations interpersonnelles dans le but d’arriver à
50
une information commune et partagée au sujet d’un fait, d’un
objet, d’une idée.
b- Le processus de la communication :
Trois schémas classiques décrivaient le processus de la
communication, ces schémas qui sont en fait une sorte de suite
logique quand on passe de l’un à l’autre.
c- Le schéma de Laswell (1948) :
Laswell présente un schéma linéaire dans lequel le
processus de communication revient au fait de répondre aux
cinq questions suivantes :
Qui ?
Dit quoi ?
Par quels moyens ?
A qui ?
Avec quels effets ?
Emetteur Canal MESSAGE Canal
Récepteur
d- Le schéma de Shannon :
Shannon était ingénieur des télécommunications, et c’est
sur la base des problèmes de transmission de l’information
qu’il en est venu à proposer sa théorie de l’information.
Emetteur Canal MESSAGE Canal
Récepteur
(codage)
(décodage)
51
Le schéma simplifié de Shannon représente double
intérêts :
Premièrement, il ajoute au schéma de Laswell la
notion de « codage » et de « décodage » qui permettra par la
suite l’explication des causes de blocage de la communication
interpersonnelle.
Deuxièmement, il est généralisé (schéma) au maximum
pour pouvoir être utilisé dans différents domaines.
e- Le schéma Wiener :
Considéré comme le père de cybernétique, Wiener vient
compléter le schéma de la communication en insistant sur le
feed-back.
Emetteur Canal MESSAGE Canal
Récepteur
(codage)
(décodage)
feed-back
II- Les types de la communication :
a- Langage de la communication :
52
Pendant longtemps, la communication est connue sous sa
forme verbale c’est-à-dire à travers un langage.
Ce langage dont on doit comprendre la spécificité par
rapport aux autres données de la communication telles que le
contexte, les rapports sociaux … etc.
Donc pour modifier sa situation sociale, l’individu peut le
faire à travers la modification et l’adaptation de son langage à
la situation désirée et ce en choisissant les mots et les
expressions, la forme grammaticale, l’ordre dans lequel sont
disposés les mots, le ton de voix, … etc.
Donc, à partir de là on constate que le langage peut
véhiculer une image sur la situation sociale du locuteur et qui
n’est pas souvent la sienne.
b- La communication non verbale :
Etant le langage du corps, la communication non verbale
est très importante car elle représente jusqu’à 70% des
messages que l’on transmet et que l’on reçoit dans une
communication.
Le « paralangage » est comme son nom l’indique est un
quasi-langage qui suit le langage afin de le rendre plus facile à
comprendre et qui diminue les distances et les différences de
culture et de provenance.
Le langage non verbale peut être sous différentes
formes, les mouvements corporels, les gestes aux mouvements
faciaux (grimaces) ou bien le silence.
III- La communication interpersonnelle dans l’organisation :
Elaborée par ERIC Berne vers les années 50, l’analyse
transactionnelle est une théorie qui propose une grille
d’interprétation des rapports interpersonnels, et également un
53
ensemble d’outils conceptuels et pratiques afin d’analyser les
relations et intervenir en vue de réduire les dysfonctions
éventuelles.
a- Les états du moi :
D’après cette théorie, trois états du moi structurent la
personnalité des individus : le parent, l’adulte, l’enfant.
Le parent :
Le moi « parent » est celui qui a intégré les modèles
d’autorité. Cet état du moi peut se présenter sous deux types :
parent normatif et parent nourricier.
Parent normatif : Est celui qui ordonne, juge,
définit les règles, punit et qui utilise souvent « il faut » ou « tu
dois ».
La parent nourricier : A toujours tendance à
soutenir, à encourager, il fait preuve de sympathie et utiliser
des mots tels que « je te comprends ».
Ces deux états du moi ont des aspects aussi bien positifs
que négatifs, par exemple le parent nourricier par son
caractère sympathique et encourageant peut étouffer son
interlocuteur de tenter ses propres expériences, mais des fois
ces encouragements constituent une heureuse influence. La
manifestation du parent normatif quant à elle, a des aspects
positifs, car elle permet de rétablir les règles et redonner le
moral en précisant les objectifs, toutefois, ces ordres, et ces
règles peuvent créer de la frustration chez l’interlocuteur et le
pousser à révolter.
L’adulte :
Il concerne la dimension rationnelle de l’individu, ce type
de moi prend les décisions d’après l’analyse de la situation, il
54
n’est pas impulsif, il relativise et formule par « si je comprends
bien ».
L’enfant :
L’enfant est ce qu’il y a de plus primitif en nous, il
présente le côté émotif et impulsif de la personnalité. Le moi
« enfant » peut prendre trois formes : l’enfant spontané
(libre) ; l’enfant soumis et l’enfant rebelle. L’enfant est la
réserve d’énergie de l’individu.
b- Les transactions :
Lorsqu’on communique avec une autre personne, on
effectue une transaction entre deux états du moi : Il existe trois
sortes de transactions :
La transaction piégée
La transaction croisée
La transaction complémentaire.
La transaction piégée :
La transaction piégée ou inavouée se caractérise par le
fait qu’elle contient un double message. Dans ce type de
transaction, le message repose sur un autre état du moi que
celui qu’on affiche.
P P
A (ce qui semble) A
E (ce qui est) E
La transaction croisée :
Parfois, le courant ne passe pas, les messages
deviennent entre deux interlocuteurs. Alors, la réponse ne
correspond pas à ce qui a été énoncé.
55
P P
A A
E E
La transaction complémentaire :
Dans ce type de transaction, le moi qui intervient dans
l’échange est reconnu par la personne qui reçoit le message, la
réponse est donnée selon la demande et est conforme aux
conséquences de la demande.
P P
A A
E E
IV- Communiquer pour bien réussir le changement :
Pour mieux réussir le changement, il faut très bien
maîtriser les outils de communication, connaître les états du
moi des différents interlocuteurs et essayer de s’y adapter.
Donc pour mener le changement au sein d’une
organisation, il faut tout d’abord informer tout en essayant de
convaincre notre entourage de l’importance de changement et
ce en organisant des tables rondes, des Braing Storming, des
réunions dans lesquelles on va essayer de collecter les
informations sur notre entourage à partir de leurs
interventions.
Après cette étape, on essaie d’adapter le discours aux
attentes des collaborateurs et ce en choisissant les mots et les
expressions qu’ils préfèrent ou qu’ils utilisent, aussi en
choisissant les moments opportuns, les lieux aussi …etc.
56
En cas d’un dysfonctionnement, le manager est amené à
connaître l’état du moi de ses employés et essayer d’avoir un
état de moi qui lui permettre de dépasser ce
dysfonctionnement et d’éliminer toutes résistance.
Alors communiquer c’est réussir 70% à 80% du
changement organisationnel, donc il faut prendre en compte la
communication dans tout processus de changement.
57
INTRODUCTION
I- Définition du groupe
II- L’évolution du groupea- La formation du groupe « Forming »
b- La « tempête » « Storming »
c- La formation de normes « Norming »
d- La performance du groupe « Performing »
III- Les types de groupea- Groupes primaires et secondaires
b- Groupes d’appartenance et de référence
c- Groupes formels et informels
IV- La cohésion dans un groupea- Définition de la cohésion
b- Les facteurs de la cohésion d’un groupe
V- Le changement et le groupe
58
Après une période où l’individu était le centre d’intérêt
des chercheurs et le créateur de valeur pour les entrepreneurs,
une autre mode s’est apparu au cours des années 40. Menée
par Kurt Lewin , « la dynamique du groupe », cette notion qui
remettait en cause le travail individuel et qui démontrait
l’efficacité du travail en groupe ainsi que les différents
avantages qu’on pourrait en tirer sur plusieurs plans
notamment en terme de communication, motivation,
changement et plusieurs autres dimensions organisationnelles.
I-Définition du groupe : Le groupe peut être défini comme une unité sociale
composée de certain nombre d’individus en relation dans leurs
rôles et leurs statuts. Ces individus partagent un ensemble de
valeurs et de normes inspiratrices de leur comportement pour
tout ce qui touche à la vie du groupe.
Pour qu’un groupe ait une existence, trois conditions
doivent être réunies :
Les distances hiérarchiques doivent être
réduites.
Les participants ont la même possibilité de voir
et d’entendre chacun d’entre eux.
Une Communication interpersonnelle doit être
engagée entre les individus dans le groupe.
59
II- L’évolution du groupe . Comme toute autre produit à l’organisation, le groupe a
un cycle de vie ou un tracé d’évolution qui est composé de
plusieurs étages.
Selon (B. W. Tuckman, un groupe passe par quatre
principales étapes : La formation, la « Tempête », la formation
de normes et la performance.
a- La formation du groupe : « forming »
Comme une première étape, les membres du groupe
se posent des questions sur la définition et la nature de leur
groupe, et pour aller plus loin, les membres doivent d’abord
apprendre à se considérer comme les parties constitutives
de ce groupe dont l’existence est réelle.
b- La « Tempête » : « storming »
Après avoir formé un sentiment profond
d’appartenance au groupe, les membres passent à la
seconde étape dans laquelle ils vont décider du contrôle et
de direction du groupe. Cette phase peut être conflictuelle
dans la mesure où tout le monde veut être le leader au sein
du groupe.
Une fois cette tempête est calmée, les fonctions
clairement définies, le leadership correctement exercé, le
groupe passe à l’étape suivante.
c-La formation de normes : « norming »
Dans cette étape du processus d’évolution du groupe,
les membres négocient entre eux leurs relations.
Autrement dit, le groupe détermine des attentes à
propos des comportements corrects et fixe son identité
60
comme différente de celle des autres groupes, afin d’aboutir
à un accord sur les attentes réciproques et la façon de
régler des erreurs éventuelles commises par le groupe.
d- La performance du groupe « Performing »
La quatrième étape consiste à accomplir la tâche pour
laquelle le groupe a été formé et ce en impliquant
activement les membres du groupe afin d’atteindre ses
objectifs.
III-Les types de groupe : Différents sont les types de groupe, ces classifications
reposent sur plusieurs éléments jugés importants par les
chercheurs.
Chaque catégorie de groupe est caractérisée par
certaines relations et certains comportements.
On retient trois types de groupe :
Groupes primaires et secondaires
Groupes d’appartenance et de référence
Groupes formels et informels
a- Groupes primaires et secondaires :
a-Groupe primaire et secondaire :
* Groupe primaire :
61
Chacun d’entre nous est impliqué dans un groupe
primaire caractérisé par l’immédiat de ses relations
interpersonnelles, leurs intimités, leurs chaleurs et leurs
émotions.
Ce type de groupe, en général restreint, cultive la
solidarité, la spontanéité et les réciprocité de ses membres.
Deux types de groupes primaires sont distingués : Les groupes
primaires naturels et les groupes primaires occasionnels.
Naturels sont la famille, le groupe d’amis, le village
….etc, et les groupes primaires occasionnels sont les groupes
de vacances, de travail, de formation…etc.
Les groupes primaires représentent le lieu idéal pour
exprimer nos émotions et sentiments.
* Groupe secondaire :
Dans ce type de groupe, qui est souvent confondu avec
l’organisation, les relations sont impersonnelles, formelles,
distantes, rationnelles, contractuelles, froides…. ; où la
communication écrite règne.
Le groupe secondaire fonctionne selon les exigences des
institutions juridiques économiques, politiques à l’intérieur
d’une entité particulière qui peut être un hôpital, une école, un
parti politique….
b- Groupes d’appartenance et de référence.
Toute personne peut vivre au sien d’un groupe sans pour
autant partager ses normes et ses valeurs, mais ayant pour
référence un autre groupe.
* Groupe d’appartenance :
C’est un groupe auquel on appartient de fait, au sein du
quel on est inséré, et dans le quel ou joue un rôle.
* Groupe de référence :
62
Ce type de groupe est définit par Hayman comme « La
façon dont un individu se fait une idée de son statut dans la
société ». ce groupe de référence peut être tout à fait
imaginaire, comme il a été dit par Y. Castillan, c’est une
représentation personnelle, une simple catégorie mentale, a mi
– chemin entre l’image déformée de groupes existants et le
fantasme plus ou moins conscient.
c- Groupes formels et informels :
* Les groupes formels :
Ce type de groupes est crée pour remplir des fonctions
spécifiques qui font partie de la mission de l’organisation.
Dans ce genre de groupe, les membres tentent
d’atteindre les objectifs de l’organisation qui les emploie.
* Les groupes informels :
Afin de satisfaire leurs besoins sociaux, les membres
d’une organisation établissent divers relations spontanées avec
les autres membres, ces relations qui peuvent aboutir par la
suite à la formation de groupes informels si les conditions du
travail la permettent.
63
IV-La cohésion dans un groupe : a- Définition de la cohésion
La cohésion d’un groupe est le degré d’attraction
réciproque de ses membres et leur attachement à conserver
leur appartenance.
La notion de cohésion met l’accent sur deux points :
Soit sur l’aspect émotionnel, sur le spontanéité
collective, sur le sentiment partagé.
Soit sur l’aspect fonctionnel de contrôle, de
normalisation, de pression à l’uniformité.
b- Les facteurs de la cohésion d’un groupe :
Aucun groupe n’est identique à un autre. Une foule de
facteurs peuvent expliciter cette situation, mais le degré de
cohésion d’un groupe est sans doute le plus important à cet
égard.
Les facteurs de cette cohésion sont nombreux mais les
plus déterminants sont :
* Le fonctionnement du groupe :
Ce premier facteur se rapporte au fonctionnement du
groupe. Un groupe ne peut être cohésif que s’il a eu du succès
au niveau des activités reliées à la tâche et à l’aspect social, et
une minimisation, de celles reliées à la satisfaction des besoins
personnels des membres.
* La taille
Le deuxième facteur de la cohésion est relié à la taille.
Si un groupe est trop restreint, les activités
instrumentales ainsi que celles reliées à l’émotion ne peuvent
être accomplies toutes, étant donné le manque est trop large,
64
les communications deviennent pénibles et le degré de
frustration des membres peut augmenter rapidement.
* Homogénéité du groupe :
l’homogénéité est l’un des facteurs majeur affectant le
degré de cohésion d’un groupe. L’homogénéité peut être
définit comme une similarité au niveau des valeurs, des
intérêts, de l’expérience et de la provenance.
Si il y a une grande différence, à l’égard de ces aspects,
il y a de fortes chances qu’il s’y développe des sous groupes ou
des cliques qui seraient en conflit entre eux.
* Les pressions extérieures :
Les pressions ou les menaces extérieures, sont
considérées comme l’un des moyens les plus rapides pour
développer une grande solidarité entre les membres, du fait
que lors d’un danger, tous les membres oublient leurs conflits
et se serrent la main pour y faire face.
* Le statut du groupe
Le statut d’un groupe est un facteur important affectant
sa cohésion, en fait plus le statut d’un groupe est élevé, plus
ses membres auront tendance à faire preuve d’une grande
loyauté à son égard.
* Le succès
Le succès dans l’atteinte des buts poursuivis est
également garant d’une bonne cohésion. Un groupe cohésif a
plus de succès qu’un groupe devisé et le succès renforce la
cohésion.
* L’isolement :
65
Ce facteur est lié essentiellement à la location physique
d’un groupe car on constate que plus un groupe est isolé
d’autres groupes, plus son degré de cohésion aura tendance à
être élevé, du fait que les membres ont peu de contacts avec
l’extérieur.
* La philosophie de gestion
La philosophie de gestion influence beaucoup la cohésion
d’un groupe dans la mesure où si la direction encourage la
compétition entre les membres du groupe cela rend impossible
l’établissement des relations véritables entre ces membres.
V- Le changement et le groupe La notion du groupe et plus particulièrement son degré
de cohésion et ses différents types peuvent soit faciliter
l’introduction du changement, soit y être un obstacle.
Un groupe où le degré de cohésion est trop élevé peut
voir le changement comme une menace à son existence, ou une
perturbation à sa bonne marche, et cela pousse les membres à
être plus solidaire pour résister à ce changement.
Aussi, les groupes informels peuvent être un canal de
changement qui facilitent son introduction et limitent les
résistances car ce type de groupe permet une meilleure
communication, pertinente et rapide qui trace le bon chemin
au changement, mais ce même groupe peut être un grand
obstacle pour le changement, sous prétexte que le
changement est opposé aux normes, à la culture de
l’organisation et cela peut nuire à l’atmosphère social ou sein
de l’organisation.
Donc, de tout cela on peut dire que le groupe peut être
un bon stimulateur du changement comme il peut être une
barrière à son introduction.
66
Alors pour mener un changement au sein d’une
organisation, il faut étudier les groupes, leurs types ainsi que
leur degré de cohésion et ce pour gagner au maximum ses
groupe afin de pouvoir éliminer le lobbying de résistance et
constituer plutôt un lobbying de changement qui influencera
les autres groupes et rendra le changement possible.
67
INTRODUCTION
Conflit, négociation et changement
I- Définition du concept « conflit »
II- La typologie des conflits
III- Les stratégies face au conflit
IV- La négociation
V- Comment choisir une stratégie de
négociation
68
Le lien entre conflit et négociation n’est pour toujours
direct.
La négociation n’est qu’une façon parmi d’autres pour
régler les conflits, sinon la moins sollicité. Le nombre de
guerres et de conflits en est témoin.
Pourtant, la négociation est toujours apparue comme la
solution la plus « intelligente » au conflit. Même si elle peut
s’avérer tout aussi coûteuse que le conflit, les termes du coût
sont différents : dans un cas, les pertes sont inégales, dans
l’autre, elles semblent mieux partagées.
C’est aussi la solution qui garantit les meilleures chances
de solidité dans le futur puisqu’une négociation réussie engage
les deux parties à maintenir ensuite le statu quo et à éviter de
nouveaux conflits.
Enfin il existe une série de justifications morale au fait de
privilégier la négociation respect de l’autre, dépassement de la
loi du plus fort, enrichissement mutuel…
I- Conflit, négociation et changementLe changement au sein d’une organisation induit pour les
acteurs la composant la mise en place de nouveaux construits
collectifs. Or, « le nouveau construit collectif ne peut
s’élaborer qu’à partir du construit collectif ancien qui
représente la seule expérience humaine disponible, mais, en
69
même temps, il construit une rupture de ce construit et ne
peut donc s’élaborer que contre lui ».
Ainsi, tout changement touche donc au cœur de la
l’existence des organisations et de leurs acteurs, donc au cœur
de la vie sociale. Cette situation en apparence conflictuelle
sera ainsi le terrain de combat de tout agent du changement.
En effet, ce conflit doit être réinterpréter afin de passer d’une
situation « gagnant-gagnant » à une situation « gagnant –
perdant » et ceci en se posant la question pour savoir
« comment pouvons –nous, tous ensemble, gagner ?
Cependant, quelle est la nature des rapports entre le
réformateur et les autres ?
La réponse est que ce sont des rapports de négociation.
En effet, il s’établit entre eux un processus de
propositions, contre- propositions, négociations, évaluations et
interprétations. Ce processus n’est pas, d’après les auteurs,
une négociation ouverte. « Les participants ne pourraient
supporter une discussion explicite qui les engagerait et
restreindrait leur liberté d’action. C’est par le détour et la
médiation de l’interprétation du comportement qu’une
négociation implicite peut avoir lieu, qui respecte la liberté des
deux parties.
La réaction des membres de l’organisation ou du système
affectés par l’initiative de réforme n’est pas seulement une
réponse, c’est aussi un appel. Cet appel est peu explicite,
d’autant moins explicite que les intéressés sont vulnérables et
ont l’habitude de se protéger. Mais si le reformateur est
capable d’en comprendre la signification et d’y répondre, un
cycle de négociation peut commencer à se développer, qui
n’est pas seulement un cycle action/ réaction/ nouvelle action
(….), mais peut donner naissance à un véritable apprentissage
70
permettant finalement l’établissement de négociations plus
ouvertes».
II- Définition du concept « conflit » Un conflit est une incompatibilité totale, partielle , réelle
ou perçue entre les rôles, les buts, les objectifs, les intentions
et les intérêts d’un ou de plusieurs individus, groupes ou
services.
Le conflit est une phase dans l’interrelation entre
groupes ou personnes pendant laquelle existe :
Un décalage entre la perception de l’image de soi et
l’image de l’autre.
Puis, un décalage entre la situation de soi et la
situation de l’autre.
Et enfin, un décalage entre la projection dans
l’avenir de soi et la projection dans l’avenir de l’autre.
Ces décalages peuvent aboutir soit à un nouveau mode
d’interrelation soit à un refus de l’interrelation.
Ainsi les conflits découlent :
Des relations entre les individus ou les groupes,
Des attentes incompatibles des individus ou des
groupes,
De l’incompatibilité des buts et des moyens.
Ainsi que de la limitation des ressources et la
pression créée par l’urgence des tâches à effectuer et des
échéances qui en découlent.
Les gestionnaires doivent accepter les conflits au lieu de
tenter d’éliminer ceux-ci par tous les moyens, il est même
71
démontré qu’une grande partie du travail des gestionnaires et
consacré à la gestion des conflits.
III- Les types de conflits : 1- Selon les protagonistes :
Le conflit intra-individuel : Il signifie qu’un
individu est en conflit avec lui-même. Cela suppose
généralement que l’individu est en présence d’une certaine
incompatibilité des buts, ou d’une dissonance cognitive qui le
perturbe.
Le conflit interpersonnel : Il survient lorsque deux
individus vivent une mésentente au sujet des buts à poursuivre,
des moyens à utiliser, des valeurs, des attitudes ou des
comportements à adopter.
Le conflit intra-groupe : Il ressemble, jusqu’à un
certain degré, au conflit interpersonnel. La principale
distinction est la polarisation de la mésentente autour de
plusieurs personnes d’un même groupe plutôt qu’entre deux
individu isolés.
Le conflit intergroupe : Il survient lorsqu’un
groupe entre en conflit avec un autre groupe. Il peut être de
nature fonctionnelle et passagère ou s’organiser de façon plus
structurelle et opposer les strates sociales.
2- Selon la position hiérarchique :
Le conflit verticale : Ce sont des conflits qui
apparaissent entre les différents membres ou groupes des
différents niveaux hiérarchiques dans une entreprises. Parmi
les causes de ce genre de conflit ceux qui résultent du contrôle
exercé par les supérieurs sur les activités des employés et qui
est jugé abusif par ces derniers ou le manque de
communication ou encore certaine incompatibilité des buts.
72
Le conflit horizontale : Le conflit horizontal
survient entre les employés ou entre les groupes de même
niveau hiérarchique. Cela peut se produire lorsqu’il y a une
différence ou un écart d’objectif entre les services en question.
Le conflit entre cadres hiérarchiques et cadres –
conseils : Les protagonistes de ce type de conflit n’ont
généralement pas le lien hiérarchique entre eux. Le conflit
résultent du fait que la direction générale donne aux cadres-
conseils une autorité vague, ce qui suscite des difficultés
d’interprétation dans la répartition des pouvoirs et des
responsabilités de ceux-ci. Les cadres-conseils ont un certain
pouvoir de recommandation, mais ils n’ont pas l’autorité qui
leur permettrait d’imposer leurs décisions et leurs
recommandations.
3- Selon les différences entre les protagonistes :
L’incompatibilité des objectifs : Il y a
incompatibilité des objectifs lorsqu’il n’y a pas d’entente sur
les priorités, les échéances à respecter ainsi que sur
l’orientation générale des activités des individus ou des
groupes.
En effet, l’apparition des conflits résulte du fait que les
ressources de l’entreprise sont limitées et elles doivent être
partagées et réparties de façon à atteindre les objectifs
négociés.
Le rôle et les attentes : Un individu au sein d’une
organisation peut être amené à jouer plusieurs rôles. Le rôle
est le comportement attendu de chaque individu ,et il est
défini, entre autres, par la description des tâches, le titre du
poste occupé et les accords informels. Il est certain que si le
rôle attendu n’est pas clairement précise à l’employé, celui-ci
aura tendance à définir lui-même son propre rôle afin de
73
réduire l’ambiguïté de ses fonctions et de ne pas avoir
l’impression de travailler sans savoir ce qu’il a à réaliser.
III- Les stratégies face aux conflits : Pour résoudre un conflit, un gestionnaire peut combiner
plusieurs stratégies ou en adopter une plus particulièrement.
On constate que le mode de résolution idéal est celui où les
deux parties sortent gagnantes ce qui a un impact positif sur la
vie organisationnelle qui devient plus riche et plus productive.
Les stratégies sont au nombre de cinq :
1- L’évitement :
La caractéristique principale de cette situation est le
refus mutuel de discuter de la situation conflictuelle. Ainsi, les
personnes qui adoptent cette stratégie préfèrent ne pas
s’engager même si elles sont conscientes que cette attitude ne
permet pas la résolution du problème. Toutefois, il faut
signaler que dans cette stratégie les deux parties sortent
perdantes.
2- La conciliation :
Lorsque l’une des parties engagées dans un conflit est
persuadée de ne pouvoir satisfaire ses besoins, elle a tendance
à adopter une attitude conciliante. Elle permet ainsi à l’autre
partie de satisfaire son besoin au détriment du sien. Lors des
discussions, on s’attardera sur les points où il y a accord et on
s’éloigne de ceux où il y a divergence.
3- Le compromis :
Dans ce type de stratégie, les deux parties consentent
généralement à faire des sacrifices importants. Toutefois, cette
stratégie ne permet de satisfaire entièrement ni les intérêts
74
des uns ni les intérêts des autres, mais leur permet seulement
une situation mitoyenne qui sera partiellement satisfaisante
pour chacune d’elles.
4- La stratégie autocratique :
Les personnes qui adoptent cette stratégie sont celles
qui aiment satisfaire leurs propres besoins au détriment de
ceux des autres. Pour ce faire, elles utilisent leur autorité et
leur pouvoir.
Ce type de stratégie engendre une situation où une
partie soit perdante et l’autre, bien sûr la puissante, sort
gagnante.
5- La stratégie démocratique :
Les personnes qui optent pour cette stratégie cherchent
une solution qui permettra de satisfaire les besoins des deux
parties concernées.
L’arrivée à une telle situation est très difficile mais pas
impossible s’il y a la volonté des deux parties.
IV- La négociation : Ce que nous allons étudié maintenant, c’est une façon
particulière de gérer le conflit.
La négociation peut correspondre à un processus de
délibération multipartite dans différentes disciplines.
La définition de ce terme inclue presque toujours les cinq
constantes suivantes :
1- La négociation est fondamentalement un
processus interactif impliquant deux partenaires -
individus, groupes ou sociétés-, elle est surtout bilatérale.
75
2- Les parties en présence ont un conflit d’intérêt :
Elles sont manifestement en désaccord, qu’il s’agisse
d’une divergence de priorité ou, plus couramment, d’un
déséquilibre sur la répartition de ressources.
3- La négociation est principalement une activité
volontaire. Dans la majorité des cas, on est rarement
obligé de négocier, c’est un choix délibéré qui doit être
profitable.
4- Les négociations font jouer deux types de
facteurs : tangibles et intangibles. Les facteurs tangibles
sont les questions réelles à résoudre, celles qui entrent en
jeu dans un conflit d’intérêts. Les facteurs intangibles,
quant à eux, sont les enjeux psychologiques moins
apparents, vaincre l’adversaire, rester sur ses positions,
faire preuve de fermeté…
5- Enfin, quiconque entame une négociation doit
accepter à priori le principe d’échange. Les partenaires
commencent par faire une offre de départ qui servira de
base à la discussion. Chaque partie formule une première
exigence en espérant que tout le monde fasse de même
afin de rapprocher leurs positions. La phase essentielle
consiste à faire des concessions et à persuader
l’adversaire de s’y résoudre aussi jusqu’à ce qu’un accord
soit conclu.
V- Comment choisir une stratégie de négociation :
La littérature spécialisée s’est concentrée sur des
stratégies bipolaires diamétralement opposées et appelées de
diverses manières : compétitive contre coopérative,
76
distributive contre intégrative, gagner – perdre contre gagner
– gagner.
Une autre stratégie mise au point par trois auteurs
(Savage, Blain et Sorenson) et innove en posant les deux
questions cruciales qui déterminent le choix stratégiques :
« avant de choisir une stratégie de négociation, un cadre doit
prendre en considération son intérêt et celui de sa société pour
répondre aux questions : (1) le résultat final est-il très
important ? (2) Est-il essentiel de maintenir de bons rapports
professionnels ? ».
Ces deux points doivent être traités séparément.
Premièrement, quelle est la valeur du résultat concret pour le
négociateur ? Ce n’est pas une question anodine. Certains
objectifs sont cruciaux, d’autres moins, quelques-uns pas du
tout. Bien que tous paraissent « fondamentaux » à un moment
donné, on doit décider de leur réel degré de priorité.
Deuxièment, on doit aussi déterminer l’importance de la
relation entre les deux parties. La façon dont nous négocions
avec un adversaire a des conséquences sur la qualité de nos
apports futurs. Leur évaluation repose sur : (1) le degré
d’interdépendance, (2) la durée de la relation (travaillons-nous
ensemble depuis longtemps ? Allons-nous poursuivre dans
cette voie ?), (3) l’amitié ressentie, (4) la régularité et la facilité
de communication. Un conflit provoque tension et colère, crée
la méfiance, réduit la capacité à collaborer et compromet les
rapports futurs. Il faut déterminer l’objectif à atteindre et
protéger si besoin les relations professionnelles. Il faudra
négocier très différemment selon que l’on souhaite ou non
entretenir un rapport de qualité avec son partenaire.
Savage, Blair et Sorenson ont mis ainsi en lumière
quatre stratégies principales :
Le résultat concret est-il très important ?
77
Le facteur relation est-il
très important ?
Oui
Oui NonStratégie C1 Stratégie S1Collaborer Manifester quand les deux objectifs sont très importants
sa soumission quand la priorité est donnée à la relation
Situation 1
Situation 2
Non
Stratégie P1 Stratégie A1Entrer fermement en négociation
Eviter la compétition
quand la priorité est donnée aux objectifs concrets
quand aucun des résultats n’est très important
Situation 3
Situation 4
1- La collaboration :
Lorsque le résultat final et la relation sont tous deux
importants, il faut choisir la stratégie de collaboration, le plus
souvent décrite comme intégrative ou gagner-gagner. Le
négociateur souhaite parvenir à un accord satisfaisant tout en
maintenant une franche communication, la confiance et la
volonté des parties à poursuivre les discussions (obtenir une
augmentation de votre patron et continuer à travailler avec
lui). Les situations sont alors plutôt vécues comme des
« problèmes à résoudre » que comme des conflits.
Malheureusement, pour aboutir vraiment à un résultat tout en
maintenant une relation, il faut souvent faire des sacrifices
pour la préserver. Que ce soit entre époux, entre deux
collègues, ou entre fournisseurs et clients, la stratégie
souhaitée est la collaboration confiante. Comme nous le
verrons, cela est plus facile à dire et à décrire qu’à mettre en
pratique.
2- La soumission déclarée (S1) :
78
La stratégie à adopter lorsque les parties sont très
soucieuses de leur relation et moins de l’issue concrète est
celle de la soumission déclarée. En ce cas, modérant son
agressivité, on cherche plus à satisfaire l’autre qu’à obtenir à
tout prix des résultats. Cela peut aussi s’appeler complaisance
ou insinuation. La littérature spécialisée accorde peu
d’importance à cette stratégie, bien que des psychologues
l’aient abordée dans d’autres contextes. Pourquoi la choisir ?
Voici quelques réponses.
Premièrement, elle peut être appliquée lorsque le
négociateur a une arrière-pensée : si je veux être recommandé
par mon patron pour une promotion, je peux décider de
consacrer plus de temps et d’efforts à ses projets prioritaires
pour obtenir son approbation.
Deuxièmement, elle peut être utilisée quand on est prêt à
renoncer aux résultats immédiats au profit d’un avantage
supérieur à l’avenir : j’accepte de faire des heures
supplémentaires pour prendre des vacances plus longues à la
fin de l’année.
On peut enfin s’en servir quand on tient vraiment à une
relation, pour ne pas augmenter la tension d’un conflit
ponctuel : en ne négociant pas ce point précis, je minimise
l’hostilité potentielle, maintiens une relation amicale et
renforce le soutien mutuel.
La soumission est une stratégie difficile pour certains,
parce qu’elle semble être dégradante et déshonorante. Les
négociateurs expérimentés affirment qu’il est parfois tout à fait
opportun de laisser l’autre partie gagner, en préservant de ce
fait un bon rapport et la possibilité de reprendre les
discussions plus tard, lorsque les enjeux auront encore
augmenté.
79
3- La compétition (P1) :
La stratégie à adopter quand on souhaite absolument un
résultat tangible mais que l’on n’est pas préoccupé par la
relation est la compétition. Le négociateur emploie cette
méthode lorsqu’il ne se soucie pas de développer ou de
maintenir des liens déjà minces et improductifs, ou qu’il sait
que l’adversaire est malhonnête, peu fiable, et utilise des
tactiques compétitives. « Tout est bon » pour obtenir le
résultat escompté. Cette stratégie conduit souvent à être
agressif, à se montrer exigeant et quelquefois manipulateur ou
malhonnête.
La dynamique d’une négociation étant souvent
conflictuelle, on peut s’attendre à une approche stratégique
compétitive de la part de l’adversaire ; on se met alors en
position « défensive », pour se protéger du comportement de
l’autre ou le devancer. Cela conduit généralement l’opposant à
agir de même, qu’il en ait eu ou non l’intention au départ,
chacun justifiant sa création par rapport à l’autre. Une telle
dérive est très courante chez les négociateurs qui ont peu
d’expérience et de savoir-faire et ne débouche pas sur des
résultats très probants.
Pour désamorcer cette escalade, chacun doit signaler
clairement ses intentions et faire savoir quelle est la stratégie
souhaitée, les moyens utilisés et les changements de cap
éventuels.
4- Le refus (A1) :
Quand ni le résultat final, ni la relation ne sont
importants, il faut se servir de la quatrième stratégie, le refus.
Dans certaines situations, il y a peu à gagner de la négociation
et la relation n’est pas assez importante pour s’échiner à la
préserver. Le fait de refuser de négocier est la forme la plus
80
agressive d’échappatoire, mais on peut user de moyens plus
agréables, corrects et acceptables socialement : ne pas faire
honte, ne pas rétorquer d’objections virulentes, ou se
concentrer sur une solution plus productive.
81
82
Pourquoi étudier le pouvoir dans un séminaire de
changement organisationnel ?
I- Définition et concept
II- Les sources du pouvoir
1- Le pouvoir de sources organisationnelle et
individuelle
2- Le pouvoir de source situationnelle
III- Les stratégies d’acquisition du pouvoir
1- Le contrat
2- La cooptation
3- La coalition
83
Pourquoi étudier le pouvoir dans un séminaire de changement organisationnel ?
Deux thèmes comme le pouvoir et le changement
organisationnel apparaissent ; pour une première vue ; comme
distincts et non liés. Mais si on s’inscrit dans une logique
systématique, on pourra déceler des zones d’interaction entre
ces deux sujets.
En effet, la relation entre le pouvoir et le changement
organisationnel s’illustre à travers plusieurs niveaux :
Le pouvoir comme source du changement :
Certes que le changement peut parvenir de n’importe
quelle personne dans l’organisation, de n’importe quel niveau
hiérarchique et de n’importe quel service … mais ; le plus
souvent ; ce sont les personnes qui détiennent la grande partie
du pouvoir qui suggèrent, préparent, confectionnent et mettent
en œuvre les mutations dans les entreprises.
Cela s’explique par la force de l’influence et le degré de
dépendance du personnel vis à vis des personnes ayant le
pouvoir.
Le pouvoir comme vecteur de réussite du changement :
Parfois, les mutations dans les organisations sont
réussies à l’aide des modèles participatifs, par le consensus et
par la négociation. Mais, la réalité nous démontre que les
grands changements ont été réussis par l’autorité et
l’autocratie. Même dans les plus grandes firmes du monde
telles que IBM, HP, LEVI’S Strauss, Ford, Renault … Ce sont
des personnes qui ont marqué par leur charisme et leur
84
pouvoir l’histoire et le développement des structures, des
politiques et des stratégies. Cela se justifie plus lorsqu’on est
confronté à des changements radicaux ou des changements
dits stratégiques.
Le pouvoir comme source de résistance au changement :
Les personnes qui jouissent des meilleures positions
dans l’organisation s’avèrent dans plusieurs cas les plus
rigides face aux mutations désirées par l’entreprise. Cela
s’explique par la crainte de perdre une ou plusieurs sources
et/ou ressources du pouvoir ; notamment le contrôle, la
position hiérarchique, l’information, la nature de la tâche et
son importance…
L’importance des menaces perçues par ces individus
génère le plus souvent des comportements qui ralentissent la
cadence du changement, atténuent son effet ou bien le
bloquent entièrement. Cela se justifie essentiellement par le
poids et l’étendue d’influence des personnes ayant du pouvoir
l’entreprise.
I-Définition et concepts : Le pouvoir, comme la plupart des notions
psychosociologique ; relève certaines difficultés pour le définir.
Mais on peut donner la définition par Dahle (1957) : « le
pouvoir est défini comme étant la capacité d’une personne
« A » d’obtenir qu’une personne « B » fasse quelque chose
qu’elle n’aurait pas fait sans l’intervention de « A ». En
d’autres mots, le pouvoir représente la capacité qu’à un
individu d’en influencer un autre.
Il arrive de confondre le pouvoir avec d’autres notions
voisines telles que l’influence, l’autorité et le leadership. Donc,
85
pour faire la différence, il est nécessaire de définir ces trois
notions :
L’influence : Est un processus qui permet de
modifier le comportement d’un individu.
L’autorité : Représente l’aspect formel du pouvoir
qui s’explique par la position hiérarchique qu’occupe l’individu
ou par le titre qu’il possède.
Le leadership : Il représente tout l’aspect formel
qu’informel du pouvoir puisqu’il ne dépend pas seulement de la
position hiérarchique, mais aussi de la capacité à établir des
relations, du charisme du leader et de la dynamique du groupe
sur lequel le leadership s’exerce.
II- Les sources du pouvoir : 1- Le pouvoir de sources organisationnelles et
individuelles :
French et Rawen (1959).
Sources organisationnelles Sources individuelles
Pouvoir légitime Pouvoir de
récompense Pouvoir de coercition
Pouvoir d’expert Pouvoir de référence Pouvoir d’information
Le pouvoir légitime :
86
Le pouvoir légitime se définit comme la capacité d’une
personne d’en influencer une autre en raison de la position
qu’elle occupe au sein de l’entreprise.
Ce type de pouvoir correspond donc très étroitement à
l’autorité et à la position hiérarchique établie à l’intérieur de
l’organigramme de l’entreprise. Il s’agit en quelque sorte d’une
décision délibérée de conférer à une personne le privilège
d’influencer des personnes d’une position hiérarchique moins
élevée.
Le pouvoir de récompense :
Le pouvoir de récompense est utilisé pour renforcer le
pouvoir légitime en ce sens qu’il donne le droit à un individu
d’attribuer des récompenses à ceux qui se sont distingués dans
l’accomplissement de leurs tâches. Ce pouvoir prend sa source
et se matérialise par la capacité d’octroyer des augmentations
de salaires, des promotions ou des ressources
supplémentaires.
Le pouvoir de coercition :
Le pouvoir de coercition vient lui aussi appuyer le
pouvoir légitime. Il correspond à la capacité de pénaliser les
employés qui ne suivent pas les directives. Ainsi, lorsqu’un
individu détient un pouvoir de coercition, il peut réprimander,
rétrograder un employé, lui refuser une promotion, exercer
une surveillance accrue de ses activités où même le congédier.
Le pouvoir d’expert :
Le pouvoir d’expert est une caractéristique individuelle
qui est liée à l’acquisition de compétences techniques ou
scientifiques peu communes ou à la connaissance des
processus administratifs acquise par une grande expérience
dans une même fonction ou une même entreprise.
87
Le pouvoir de référence :
Il repose sur les caractéristiques d’une personne qui
amène les autres à vouloir initier ses comportements. En
d’autres termes, les personnes acceptent de subir son
influence car elles l’idéalisent et l’estiment. Cette forme de
pouvoir a une relation intime avec le charisme de la personne,
car elle amène des caractéristiques de la personne
(personnalité, aptitudes ou communication, …) et reste
indépendante de la position hiérarchique dans l’entreprise.
Le pouvoir d’information :
Ce pouvoir d’information se rapporte à la capacité d’un
individu d’accéder à de l’information précise et privilégiée.
Autrement dit, lorsqu’une personne a accès à des informations
dont les autres ont besoins, elle détient un pouvoir
d’information.
2- Le pouvoir de source situationnelle :
Au delà des facteurs organisationnels et individuels,
certaines situations peuvent faciliter l’exercice du pouvoir et
ainsi favoriser son apparition. Ces situations sont au nombre
de trois :
L’incertitude :
L’incertitude trouve sa source soit dans le manque
d’information, soit dans l’incapacité d’opérer des choix
appropriés aux problèmes rencontrés soit les deux à la fois.
Donc, l’habilité de contrôler les zones d’incertitude est un
facteur important dans l’obtention d’un pouvoir.
La substitution :
C’est la capacité d’un individu à fournir les ressources et
les services dont un autre individu ou un groupe a besoin pour
atteindre ses objectifs. La relation entre le pouvoir et la
88
substitution s’explique par l’exclusivité d’une personne à
fournir les ressources et les services nécessaires aux autres
sans que ces derniers puissent faire appel à un substitut.
L’importance du rôle de l’individu :
L’importance du rôle de l’individu dans l’efficacité
organisationnelle constitue une troisième source de pouvoir.
Celle-ci est fonction de deux éléments : premièrement, la
qualité des ressources fournies par l’individu aux diverses
sphères d’activité de l’organisation et deuxièmement, les
conséquences négatives du départ de l’individu sur l’efficacité
organisationnelle.
En effet, un individu est jugé important dans
l’organisation pour trois raisons :
1- Soit qu’il influence plusieurs sphères dans
l’entreprise.
2- Soit qu’il détient un rôle central dans l’entreprise.
3- Soit qu’il détient un rôle plus proche de la raison d’être
de l’entreprise.
III- Les stratégies d’acquisition du pouvoir :
1- Le contrat :
Le contrat découle de la négociation d’une entente par
deux ou plusieurs parties et ce pour une période généralement
déterminée. En effet, s’il n’y a pas de contrat clairement défini,
la zone d’incertitude s’élargit par l’incapacité des parties
contractantes à définir clairement leurs obligations et leurs
droits. Lors de la négociation, toutes les incertitudes doivent
être discutées pour aboutir à un accord qui convient toutes les
parties. Le contrat constitue donc une stratégie qui permet aux
89
parties contractantes d’acquérir un certain pouvoir en
contrôlant les incertitudes et en stabilisant les relations.
2- La cooptation :
La cooptation consiste à ce qu’un groupe en absorbe un
autre afin de réduire les incertitudes créées par cet autre
groupe. En effet, par le processus d’absorption, le groupe
absorbant acquiert du pouvoir, contrôle les activités du groupe
absorbé et devient plus fort pour atteindre ses objectifs.
3- La coalition :
La coalition consiste, entre autre, à fournir des alliances
dans le but de réduire les incertitudes. Généralement, cette
union représente une stratégie adéquate lorsque le contrat de
coopération s’avère impossible ou inefficace.
90
Pourquoi étudier le leadership dans un séminaire
de changement organisationnel ?
I- Définition du concept du leadership
II- Les théories de leadership
A- L’approche axée sur les traits
B- L’approche axée sur les comportements
C- L’approche axée sur la situation
91
Pourquoi étudier le leadership dans un séminaire de changement organisationnel ?
Les leaders sont les acteurs majeurs du changement au
sein de leurs entreprises. Leur rôle et leur intervention sont
cependant différents selon que l’entreprise est en phase de
création, de développement ou de maturité.
Lorsque l’entreprise est en train de se créer, le rôle du
leader est déterminant : c’est lui qui forge réellement le
fonctionnement, la structure et la culture de l’entreprise, en lui
imprimant sa marque et en transposant ses propres hypothèses
de base sur l’organisation qu’il crée. Il ne s’agit, à ce stade,
non seulement d’insuffler la vision du projet de la nouvelle
entreprise mais aussi de lui assurer la stabilité qui lui manque
et de la sécuriser en lui forgeant un équilibre social et
émotionnel. Le leader impulse les réactions, les façons de voir
et de faire, les moyens de réduire l’anxiété et l’incertitude,
mais il joue aussi un rôle déterminant dans ce qui constituera
le cœur des valeurs de l’entreprise. Pour illustrer cela, il n’est
que de voir l’impact extraordinaire, et le rôle fondamental, au
niveau des valeurs de l’entreprise, qu’ont joué les grands
leaders fondateurs :
Bill Hewlett et Darve Packard, Watson pour IBM,
Beleustein-Blanchat pour publicis, Procter and Gamble pour la
firme du même nom....
Lorsque l’entreprise est en phase de développement, le
changement prend un rôle très important comme étant un
vecteur de développement organisationnel. En effet, il est à la
base des modes de fonctionnement, des types des politiques et
des décisions prises. Le rôle du leader est alors de vérifier que
92
les caractéristiques des changements désirés correspondant
bien aux besoins de l’entreprise et qu’elles ne constituent pas
un danger face aux problèmes d’adaptation que peut
rencontrer l’entreprise. Il s’agit en somme d’agir pour que le
changement soit une aide au développement de l’entreprise, ce
qui implique de savoir diagnostiquer s’il ne constitue pas un
frein pour l’organisation et – si tel est le cas – d’intervenir pour
apporter les corrections nécessaires. Le rôle du leader est ici
de savoir profiter au maximum du changement mis en œuvre,
de prévenir les incohérences potentielles causées par les
pressions de l’environnent et d’éviter les dérives par rapport
aux projets de base de l’entreprise.
Enfin, lorsque l’entreprise est en phase de maturité, les
changements sur le plan fonctionnel et opérationnel sont très
minimes, dans ce cas, le rôle du leader se limite au suivi des
changements mis en œuvre durant la phase de développement
pour assurer la stabilité et la continuité des performances de
l’entreprise. En revanche, en phase de maturité, l’entreprise
doit protéger ses acquis sur son environnement, doit préciser
sa position et prolonger son épanouissement. Pour cela,
l’entreprise doit opter pour des changements dits d’ordre
stratégique que la leader doit prévoir, concevoir, exécuter,
suivre et évaluer.
Tout au long de la vie d’une entreprise, le leader assure
la réussite des changements opérationnels et stratégiques.
C’est pour cette raison qu’on colle souvent au leader
l’étiquette « manager du changement ».
I- Définition du concept du leadership : Le leader est un individu qui influence le comportement,
les attitudes le rendement des employés. Deux types de leaders
93
exercent ce type d’influence. Premièrement, il y a le leader
formel qui exerce une influence en raison de l’autorité que lui
procure sa position hiérarchique dans l’organisation et,
deuxièmement, il y a le leader informel dont l’influence
provient d’un statut relatif à une compétence particulière
indépendante de la position hiérarchique ou de la
reconnaissance des autres membres de l’organisation.
Wallace et Szilagyi (1987) proposent un modèle
d’analyse qui illustre le concept du leadership. Ce modèle
essaye d’expliquer le processus d’influence que l’on nomme
leadership par la succession de six étapes : acquisition du
pouvoir, assignation, implantation, évaluation, récompense et
rendement.
94
Bases Comportement du leader
Résultats
Influence II- Les théories du leadership :
A – Approche axée sur les traits :
Cette approche a essayé d’expliquer le concept du
leadership par les caractéristiques individuelles. En effet, les
partisans de ce courant énumèrent six catégories de traits
personnels comme moyen de distinction entre un leader
efficace et un leader inefficaces :
Les caractéristiques physiques :
L’âge, l’apparence, la taille, le poids...
L’environnement social :
L’éducation, la position sociale et la mobilité des leaders
ont été parmi les caractéristiques explorées par cette
approche.
L’intelligence :
Cette approche suppose l’existence d’une relation entre
le statut de leader et la capacité intellectuelle en admettant
que les leaders possèdent généralement un meilleur jugement,
une capacité décisionnelle remarquable, un grand savoir est
une facilité d’expérience...
95
Sources du pouvoir
-Légitime- Récompenses-Coercition-Expérience-Référence-Conformation
Affectation
-Diriger-Ordonner-Donner des instructions-Planifier
Implantation
-Guider-Fournir des soutiens-Superviser-Déléguer
Evaluation
-Contrôler-Vérifier-Critiques-Evaluer
Récompenses Révision
RétractionRécompensesPunition
Rendement
-Productivité-Satisfaction-Roulement de la main d’œuvre-Absentéisme
La personnalité :
Là encore, on suppose que le leader efficace se
caractérise par une confiance en soi, un esprit vif, une intégrité
et un besoin de dominer.
Les caractéristiques reliées à la tâche :
On admet ici que le leader est vu comme un individu
démontrant une grande motivation, un besoin
d’accomplissement ainsi qu’un sens remarquable de l’initiative
et des responsabilités.
Les habilités sociales et interpersonnelles :
Les leaders participent activement à plusieurs activités,
ils sont en relation avec un grand éventail d’individus et ils font
preuve de beaucoup de coopération... telles sont les
hypothèses de base de cette approche.
Quoique existante, sur le plan conceptuel et théorique, la
relation entre ces six catégories de traits et l’efficacité du
leader demeure, surtout sur le plan empirique, très faible, voir
même inexistante.
II – L’approche axée sur les comportements :
Le fondement de base de cette approche est le suivant :
un leader efficace adopte un style de comportement qui incite
les individus ou les groupes à prendre les moyens nécessaires
pour atteindre les objectifs organisationnels, en favorisant
également une meilleure productivité et la satisfaction des
employés.
96
Donc, et contrairement, à l’approche précédente,
l’approche axée sur les comportements insiste sur l’efficacité
du leader plutôt que sur son émergence.
1 – La recherche de l’université de l’OHIO :
Le but de ces recherches est de déterminer les éléments
influençant le comportement du leader. Ainsi, deux
orientations influencent ce comportement : - l’orientation vers
la tâche : donner une grande importance au travail et à
l’accomplissement des tâches.
L’orientation vers l’employé : donner une grande
importance aux employés, aux relations humaines et au climat
de travail.
Un modèle bidimensionnel du leadership élaboré par les
chercheurs de l’université de l’OHIO permet d’illustrer
l’orientation vers les deux dimensions structure et
considération :
Elevée Orienté vers l’individu Orienté vers
l’individu et
les tâches
Faible Laisser-faire Orienté
vers la
production.
Faible Elevée
Orientation vers la tâche.
2 – La grille de gestion de BLAKE et MOUTON :
97
Ori
enta
tion
ver
s l’
ind
ivid
u
Cette grille permet de situer le comportement des
leaders par rapport à deux axes perpendiculaires : l’axe
horizontal représente l’intérêt du leader pour la production et
l’axe vertical représente son intérêt pour les relations
humaines. Les deux sont divisés en neuf degrés représentant le
niveau d’intérêt du leader pour chaque dimension. Donc, le
croisement des deux orientations fait ressortir quatre-vingt-et-
un styles de leader, dont les cinq principaux sont représentés
par le graphe suivant :
Elevé 1-9 : Gestion de type 9-9 : Gestion
par le travail
club social en groupe
5-5 : Gestion de type intermédiaire
Faible 1-1 : Gestion de type 9-1 : Gestion
centrée
Anémique sur la tâche
Faible Elevé
Intérêt pour la production
3 – La recherche de l’université du Michigan :
Comme les recherches de l’université de l’OHIO, les
chercheurs de l’université du Michigan ont mené des études
visant à identifier les styles de comportement du leader qui
influencent positivement le rendement et la satisfaction des
employés.
98
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inté
rêt
pou
r le
s in
div
idu
s
Les résultats de cette recherche ont identifié deux styles
leadership :
Le leader orienté vers les individus :
Dans ce style, le leader se soucie du bien être des
employés et établit un climat de confiance en déléguant des
responsabilités.
Le leader orienté vers la tâche
Ce type de leader exerce une supervision étroite et
s’intéresse principalement aux normes de production et aux
moyens à utiliser pour mes atteindre. Il est chargé d’appliquer
une discipline ferme et s’assurer que le rendement des
employés est satisfaisant.
III – L’approche axés sur la situation : A travers cette approche, les chercheurs essayent de
découvrir les variables situationnelles susceptibles d’influencer
l’efficacité d’un leader. De même ils tiennent compte de
l’influence possible des traits et du comportement de leader,
d’où on peut dire que cette approche est une sorte de synthèse
des différentes approches. Ainsi, les chercheurs mettent en
relief quatre caractéristiques pouvant influencer sur
l’efficacité d’un leader :
Les caractéristiques personnelles d’un leader.
Les caractéristiques des subordonnés.
Les caractéristiques des groupes
Les caractéristiques de la structure organisationnelle.
99
1 – Le modèle unidimensionnel : autocratique-démocratique de Tannenbaum et Schmidt :
Pour ces deux chercheurs, l’efficacité du leadership
dépend de la situation et des caractéristiques du leader, à
travers ce modèle, Tannenbaum et Schmidt comptent sept
types de leadership : (figure 85 page 222).
1 – Le dirigeant prend des décisions, puis les annonces.
2 – Le dirigeants « vend » ses décisions.
3 – Le dirigeant présente ses idées et demande à chacun
son avis.
4 – Le dirigeant présente une décision conditionnelle
qu’il se déclare prêt à changer.
5 – Le dirigeant présente le problème, obtient des
suggestions et prend sa décision.
6 – Le dirigeant définit des limites et demande au groupe
de prendre une décision à l’intérieur de ces limites.
7 – Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir en
autant que certaines contraintes soient respectées.
Avant d’adapter un style bien précis, les deux chercheurs
proposent aux gestionnaire de tenir en considération trois
facteurs situationnels :
Les forces propres au leaders : valeurs, expériences,
connaissances.
Les forces propres aux subordonnés : valeurs,
expériences, connaissances..
Les forces propres à la situation : type d’organisation,
efficacité du groupe.
2 – Le modèle du cheminement critique de House :
100
Pour House, un leader est efficace s’il parvient à
influencer les employés à travailler dans le sens des objectifs
organisationnels. Ainsi, le leader doit influencer la perception
de l’employé afin que celui-ci établisse un lien entre la
satisfaction de ses besoins et l’accomplissement des objectifs
organisationnels, ce modèle s’inspire ainsi de la théorie de
l’expectative.
Ce modèle de House fait ressortir quatre styles de
leadership
Le leadership directif.
Le leadership de soutien
Le leadership participatif
Le leadership orienté vers les objectifs.
House préconise deux facteurs situationnels qui doivent
être pris en compte pour adopter un style de leadership :
Les caractéristiques des subordonnés : Le sentiment
de compétence,
Le lieu de contrôle et les besoins des subordonnés.
Les caractéristiques propres au milieu de travail : les
tâches, les groupes, système d’autorité...
3 – Le modèle de Hersay et Blanchard :
Ces deux chercheurs permettent d’intégrer deux
nouveaux éléments de l’approche situationnelle, soit les
maturités des employés et les effets de l’évolution de celle-ci
sur le style de leadership.
La maturité est définie comme étant la capacité de ce
fixer des buts élevés mais réalistes, ainsi que la volonté
d’assumer des responsabilités et d’acquérir de la formation et
l’expérience. Ainsi, on distingue quatre niveaux de maturité :
101
Maturité faible M1 : les employés ont peu de
connaissance pour accomplir le travail et ils se montrent peu
disposés à l’accomplir.
Maturité faible à moyenne M2 : faible connaissance et
forte disposition a accomplir la travail.
Maturité moyen à élevée M3 : Connaissance des
exigences du travail et faible disposition à l’accomplir.
Maturité élevée M4 : Bonne connaissance des
exigences du travail et les employés se montrent
enthousiastes.
En effet, le leader choisit sont type de leadership en
fonction de degré de maturité des employés qu’il supervise :
Leadership autocratique pour une maturité de degré
M1
Leadership de motivation pour une maturité de degré
M2
Leadership de participation pour une maturité de
degré M3
Leadership de délégation pour une maturité de degré
M4
4 – Le modèle de contingence de Fiedler (1967) :
Fidler prétend qu’un leader efficace est capable de
modifier les facteurs situationnels en fonction de son propre
style de leadership.
Dans ce modèle, Fiedler soutient que l’efficacité d’un
groupe dépend de l’adéquation entre le style de leadership et
les trois variables situationnelles dont les trois principales
sont :
102
Les relations leader-membres : elles retracent la
qualité de l’atmosphère au sein de l’organisation.
La structure de la tâche : soit que la tâche est
structurée soit qu’elle n’est pas structurée.
Le pouvoir du leader : c’est le degré d’autorité que
possède le leader.
Les combinaisons possibles entre les trois facteurs situationnels déterminent jusqu’à
quel point une situation est favorable ou défavorable à l’exercice du leadership. Le tableau
suivant fait ressortir huit situations, allant de la plus favorable à la plus défavorable.
Atmosphère Bonne MauvaiseStructure de la tâche Structurée Non
structuréeStructuré
eNon
structuréePouvoir du leader
Elevé
FaibleElev
éFaib
leElev
éFaib
leElev
éFaib
leSituation 1 2 3 4 5 6 7 8
Fiedler essaye d’attribuer le style de leadership le plus
efficace selon les situations énumérées dans le tableau
précédent. Fidler a élaboré les suggestions suivantes :
Situation Style efficace1 Autoritaire
2 Autoritaire
3 Autoritaire
4 Démocratique
5 Démocratique
6Aucune donnée
disponible
7Aucune donnée
disponible
103
8 Autoritaire
104
I- Pourquoi le changement organisationnel
II- C’est quoi le changement organisationnel
1- Définition
2- Facteurs du changement
III- La résistance au changement
1- Les causes de la résistance au changement
2- Les mythes du changement
IV- Processus du changement
A- Les travaux théoriques expliquant le processus
du changement
B- Les méthodes d’introduction au changement
V- Pratiquement, Comment réussir le changement
Test psychotechnique
105
I - Pourquoi le changement organisationnel :
Commençons par replacer l’actuelle obsession du
changement en perspective. Peu d’entre nous se souviennent
encore de ce qu’on nous décrit avec nostalgie comme le « bon
vieux temps ». Les entreprises opéraient alors dans des
environnements relativement stables, où la prévisibilité allait
de soi. Les règles étaient très claires. L’industrie de
l’automobile en est un exemple classique. Les fabricants
produisaient les voitures qu’ils avaient décidé être
indispensables les travailleurs avaient la sécurité de l’emploi ;
la propriété des entreprises n’était pas remise en cause et
chacun pensait que l’avenir était assuré. C’est une description
caricaturale, bien sûr, mais elle est proche de la vérité : le
statu quo et la sécurité étaient la règle, le changement et le
bouleversement, l’exception.
Bon nombre de ces entreprises connaissaient une
réussite impressionnante. Elles se développaient habilement et
maîtrisaient leur gestion dans le cadre bien défini de leur
secteur d’activité. Malheureusement (ou peut- être
heureusement), le monde évolua et la formule assurant jadis le
succès ne faisait plus recette, bien au contraire, elle entraînait
à l’échec. les entreprises enracinées dans leurs habitudes,
s’obstinant à éviter le changement étaient condamnées.
Certaines, parmi les plus éminentes aux Etats- Unis, General
Motors, Sears et IBM, allèrent jusqu’au bord de la faillite. En
Europe, des entreprise similaires, traditionnellement stables,
souvent nationalisées ou subventionnées par l’Etat, durent
aussi se remettre en question face au marché international, à
l’effondrement des frontières et à l’évolution de la conjoncture
économique.
106
C’était la conception même de la manière de faire des
affaires qui changeait et beaucoup de sociétés furent trop
lentes à le reconnaître, à réagir et à prendre le train en
marche. Elles avaient développé une culture- des
comportements et attitudes que reflétaient les systèmes de
récompenses, la communication, les plans de carrières, les
programmes d’assistance sociale ou autres- qui appréhendait
le changement comme un mal nécessaire et non une occasion
de «transcender le chaos ». Le tableau ci-dessus présente
certains paramètres des anciens et nouveaux modèles de
gestion du changement, de nos jours, on constate que gérer le
changement représente un véritable défi. Une mutation peut
être rapide, continue et provoquer des bouleversements.
Généralement, plusieurs évolutions se produisent de façon
concomitante et on n’aperçoit pas le bout du tunnel. On ne
peut éviter les échecs, mais il est certainement plus risqué de
reculer que d’aller de l’avant et de planifier avec agitation que
de procéder calmement, dans la rigueur. De plus, beaucoup
d’entreprise souhaitent que les cadres et les employés
s’impliquent dans le changement, ce qui implique un
glissement souvent substantiel des taches et des
responsabilités.
C’est pourquoi tant de directeurs généraux, de
managers, de membres d’équipe et même de collaborateurs
individuels se préoccupent aujourd’hui d’acquérir les
compétences requises pour gérer plus efficacement le
changement. La plupart des gens reconnaissent qu’ils doivent
renoncer à l’ancien modèle ou, s’ils sont nouveaux dans
l’entreprise et personnellement plus à l’aise avec l’approche
moderne, qu’il leur faut trouver le moyen d’accroître la
réceptivité globale de la société au changement.
107
Tableau comparatif des anciens et nouveaux modèles de gestion du
changement.
108
Dimension Ancien modèle Nouveau modèleRythme
Portée
Objectif
Mentalité
Style
Source de changement
Degré de planification
Etendue
Philosophie
Lent
Incrémentielle
Résultats à court terme ;Initiation du changement
Eviter risques et erreurs ; sanctionner les fautes ; le changement est considéré comme difficile.
Lent et doux
Du haut vers le bas à travers le soutien de sponsors.Elaboré : « Prêt, prêt, prêt, visez, visez, visez.... feu ! »
Ponctuel
« Il ne faut pas toucher à ce qui fonctionne encore ! »
Rapide
quantum
résultats à long et court termes ; initiation, gestion et continuité du changement
faire preuve de courage ; ne pas changer est plus risqué ; les erreurs sont formatrices.
Innovateur et brutal
A tous les niveaux et en responsabilisant les autres.
Modeste : « Prêt, feu, ajustez la cible. »
continu
« Il faut tout remettre en cause, même ce qui semble fonctionner ! »
II – C’est quoi le changement organisationnel ?
1- Définition :
109
Généralement le changement est le passage d’un état
actuel à un état désiré, d’une situation originale actuelle, jugée
inadéquate, à une autre considérée comme étant plus adaptée,
qui répond aux exigences du milieu ou aux nouvelles
aspirations des personnes concernées.
En milieu des entreprises, le changement organisationnel
se définit comme toute altération de l’équilibre fonctionnel
d’un système de travail. Il est nécessité par la constatation ou
l’anticipation d’un dysfonctionnement de l’entreprise dans sons
environnement.
2- Facteurs du changement :
De nombreux facteurs peuvent être à l’origine d’un
besoin de changement dans une organisation. Ces facteurs
découlent des forces externes, soit celles qui ne sont pas sous
le contrôle des gestionnaires, ou des forces internes, soit celles
reliées aux situations qui surviennent dans l’entreprise.
Les forces externes :
Les forces externes regroupent essentiellement les
facteurs sociologiques, économiques et juridiques auxquels
l’entreprise doit s’adapter afin de maintenir une certaine
stabilité dans un contexte dynamique d’intégration des intrants
de l’environnement et de leur transformation en extrant qui
retournent dans l’environnement externe de l’entreprise. Les
principales forces externes de changement sont les suivantes :
Sur le plan sociologique :
Des aspirations nouvelles : conditions de travail,
accomplissement de soi, utilisation des connaissances,
demandes de loisirs, etc ;
Un niveau d’éducation croissant : tâches plus
intellectuelles, etc ;
110
De nouvelles actions collective : mouvements
féministe, écologique, de consommateurs, etc ;
Un affaiblissement du modèle autoritaire et
paternaliste propre aux modèles mécanistes ;
Sur le plan économique :
Une concurrence ou une compétition : qualité,
productivité, image de marque, etc ;
Une croissance du secteur tertiaire ;
Des fluctuations monétaires imprévisibles :
évolution des coûts, etc ;
Un changement des ressources du marché :
matériels, techniques (par exemple, on peut se demander
comment la technologie du courrier électronique influera sur la
rentabilité de la Société canadienne des postes, et comment
cette dernière réagira à cette concurrence), etc ;
La récession ou la croissance ;
Sur le plan juridique :
De nouvelles lois : comités consultatifs,
expression des salariés, semaine de travail, équité salariale,
chartes des droits, etc.
Les forces internes :
Les forces internes sont associées aux différents
membres de l’organisation qui contribuent à la réalisation des
produits ou des services, à la division des tâches
responsabilités dans un cadre fonctionnel et hiérarchiques, à la
gestion de l’entreprise et enfin aux techniques et aux modèle
de production des biens et services. Les principales forces
internes de changement sont les suivantes :
Les individus :
111
Le vieillissement des ressources humaines ;
Le taux de roulement, l’absentéisme, la
satisfaction, la productivité ;
Les grèves : demandes d’accréditation, etc ;
Les changements des buts et des aspirations des
gestionnaires ;
Les conflits interpersonnels et intergroupes ;
L’arrivée de nouveaux employés : effets sur les
tâches, priorités, méthodes, rapports avec les autres services,
réseaux de communication, nouvelles mentalités, etc.
Les structures :
Les réorganisations : révision de la ligne
hiérarchiques, etc ;
Les suppressions ou les ajouts de tâches ;
Le changement dans l’exercice des tâches reliées
à la gestion des ressources humaines ;
Les réseaux de communication.
La gestion de l’entreprise :
Les investissements ;
Les profils ;
La croissance ou la décroissances ;
La recherche de capitaux ;
Les accords entre organisations : fusions
d’entreprises, etc ;
Les techniques et les modes de production :
Le développement technique : informatique,
Bureautique, télématique, etc ;
112
Les modes de production : rotation,
élargissement et enrichissement des tâches, groupes
autonomes, etc ;
Les produits et services : nouvelles demandes,
concurrence, matériaux, désuétude, etc ;
Toutes ces forces, prises isolément ou le plus souvent
regroupées, peuvent pousser l’entreprise à réviser ses
positions, ses stratégies ainsi que ses politiques et pratiques
de gestion. Cependant, la nécessité du changement, même
perçue par les membres de l’organisation, n’entraîne pas
d’emblée un mouvement de changement, car très souvent des
forces pour maintenir le statu quo s’opposent à ces forces de
changement.
Si l’entreprise ou ses gestionnaires font face à l’une ou
l’autre de ces forces poussant au statu quo, il est plus risqué
d’entreprendre un changement significatif. Ne pas croire en la
solution, ne pas croire en ses ressources, avoir peur ou
appliquer la solution par complaisance, voilà autant que de
façons de compromettre les chances de succès de l’entreprise.
Ces questions nous amènent à regarder de plus près le
phénomène de la résidence au changement.
III – La résistance au changement : Dans cette section, nous traiterons des causes et des
activités de résistance au changement, ainsi que des moyens
qui s’offrent à l’entreprise pour contrer cette résistance de
faciliter le changement.
1- Les causes de la résistance au changement :
Tout changement est susceptible de provoquer une
certaine résistance de la part des employés, des groupes ou de
l’organisation entière. La figure ci-dessus présente les
113
principales causes individuelles et collectives de résistance au
changement.
La résistance se manifeste quant les changements
touchent les travailleurs ou bien la structure organisationnelle.
La résistance au changement est donc une attitude négative
adoptée les employés lorsque des modifications sont
introduites dans le cycle normal de travail. Plus les facteurs de
résistance sont nombreux lors de l’adoption d’un changement,
plus les instigations du changement doivent déployer d’énergie
pour réduire cette résistance. Essentiellement, les individus
réagissent négativement au changement parce qu’ils doivent
alors passer de la certitude à l’incertitude. L’individu doit
apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles
attitudes, établir de nouvelles relations interpersonnelles qui
risquent de modifier la configuration et informelle du pouvoir,
des rôles et des statuts ; il doit également acquérir de
nouvelles méthodes de travail, et ce sans être convaincu de la
nécessité d’abandonner celles auxquelles il a consacré
beaucoup d’effort d’apprentissage.
Différentes causes peuvent donc expliquer le phénomène
de la résistance au changement chez les travailleurs, aussi bien
chez les employés que chez les cadres de l’organisation. La
résistance au changement peut se définir comme une attitude
individuelle ou collective, qui se manifeste dès que l’idée d’une
transformation est évoquée. Cette résistance se traduit de
diverses façons, mais il est certes possible de contrer ses
manifestations, bien qu’en certaines circonstances la
résistance au changement puisse reliée au désir de conserver
sa liberté de pensée et d’action face aux efforts de l’entreprise
pour implanter une certaine rationalité administrative.
Les quatre groupes de causes de résistance au
changement :
114
115
Objections logiques et rationnelles Temps requis pour s’adapter Effort demandé un nouvel apprentissage Possibilité de réduction des conditions de travail
etc. Doute sur la faisabilité technique du changement Mauvaise interprétation ou manque de ressources.
Causes psychologiques, émotionnelles : Peur de l’inconnu Peu de tolérance face au changement Manque de confiance dans le intervenants en
changement ou antipathie face aux intervenants Besoin de sécurité désir de statu quo Anxiété remise en question Peur de perte d’autonomie et d’indépendance
Facteurs sociologiques : Coalition politique, perte de pouvoir pour le
syndicat Opposition aux valeurs du groupe, normes, tâches,
stéréotypes. Vision étroite Désir de conserver les relations interpersonnelles
existantes
Causes structurelles et conjoncturelles : Conditions de travail : par exemple conditions
responsables de la dégradation des possibilités intellectuelles des individus
Fonctionnement organisationnel de l’entreprise : par exemple Bureaucratie qui favorise le conformiste et l’immobilisme.
Climat de l’entreprise Mode d’introduction du changement ; avec ou
Dimension individuelle
Résistance au changement
Dimension collective
On peut compter jusqu’à quarante quatre excuses pour
refuses le changement :
Quarante-quatre excuses pour ne pas changer
1. Nous avons déjà essayé cela auparavant
23. Cela n’entre pas dans le budget
2. Cet endroit est différent 24. C’est intéressant, mais irréaliste3. Cela coûte trop cher 25. On va y réfléchir4. Cela dépasse le cadre de nos responsabilités
26. Le direction ne sera jamais d’accord
5. Nous sommes bien trop occupés pour faire cela
27. Mettons cela par écrit
6. Ce n’est pas de mon ressort28 Nous perdrons de l’argent à long terme
7. Ce changement est trop radical 29. Personne n’a jamais tenté cela
8. Nous n’avons pas le temps30. Laissons les choses en l’état pour le moment
9. Il n’y a pas assez d’aide 31. Formons un comité10. C’est trop petit ici. 32. Qui a déjà essayé cela ?
11. Ce lieu ne s’y prête pas33. Ce que vous dites, en autres termes..
12. Les employés ne l’accepteront jamais
34. Cela peut fonctionner dans votre département mais pas dans le mien
13. Les syndicats s’y opposeront violemment
35. La comité de direction ne le permettra jamais
14. Nous ne l’avons jamais fait auparavant
36. Ne pensez-vous pas que nous devrions u penser d’avantage avant d’agir ?
15. ce la va à l’encontre des règlements
37. Laissons cette idée faire son chemin
16. Cela augmente les frais 38. Cela ne sera pas payant
17. Nous n’en avons pas le pouvoir39. Je connais quelqu’un qui a tenté la même chose
18. C’est trop contraignant40. Nous avons toujours procédé ainsi
19. Revenons sur terre 41. C’est abominablement complexe20. ce n’est pas notre problème 42. Que dira le président ?21. Pourquoi changer ? Cela fonctionne encore bien
43. Vous avez deux ans d’avance
22. Vous avez raison44. Nous n’avons pas le personnel adéquat.
2- Les mythes du changement :
116
Le résistance au changement est un phénomène vieux
comme le monde. Il reflète par essence certains principes
humains universels. Après tout, les hommes sont des créatures
d’habitudes, a fortiori les organisations dont ils font partie. Il y
a aussi un instinct qui pousse à résister au changement. De
plus, les êtres humains tendent à faire des choix rationnels :
avant d’adopter une modification ils veulent être certains d’en
tirer profit. En l’absence d’une telle assurance, ils préféreront
toujours le connu à l’inconnu.
Cependant, les gestionnaires tirent souvent de ces
principes simples des conclusions erronées qui entravent notre
capacité à gérer la résistance et à la surmonter. Voici certains
courants :
Mythe 1 : On n’apprend pas à un vieux signe à faire des
grimaces. Les employés plus âgés étant considérés comme la
plus ancré dans l’habitude, nous supposons souvent qu’ils sont
les moins ouverts aux bouleversements. Pourtant il est
largement démontré que certaines personnes âgées attendent
avec impatience des opportunités de changement et sont
même frustrées si elles ne se présentent pas. De plus, bien
qu’il soit difficile de les former de nouvelles compétences, c’est
loin d’être impossible. Les exemples abondent dans des
sociétés aussi différentes que Motorola, Chemical Bank et
British Airways où des employés de longue date ont su élargir
leurs domaines de compétences (le service clientèle, par
exemple).
Mythe 2 : Les plaintes et inquiétudes concernant les
changements émanent de ceux qui résistent :
Qualifier a priori quelqu’un de « récalcitrant » peut
l’inciter à l’opiniâtreté. Ce terme a une connotation péjorative
(rétrograde, vieille garde, démodé) qui peut braquer et
conduire au refus .Certaines « inquiétudes» sont cependant
117
parfois exprimées dans un souci authentique d’aider, et non
d’entraver, le changement. Ces préoccupations valent la peine
d’être écoutées car elles soulèvent souvent des problèmes
légitimes qui risqueraient d’être ignoré.
Mythe 3 : Soit vous êtes pour le nouveau programme,
soit vous êtes contre, (S’ils ne réagissent pas rapidement
renvoyez-les). Les agents impatients du changement supposent
que les autres en verront comme eux les avantages. Ils
oublient qu’ils ont eu, eux aussi, besoin de temps,
d’informations et d’expériences pour aboutir à leurs
conclusions. Si l’ont fait preuve d’intolérance et que l’on force
les gens à choisir leur camp, le niveau de résistance s’accroît.
Et, en prenant des décisions précipitées de licenciements, les
agents de changement risquent de perdre des ressources et
une expérience intéressante.
Mythe 4 : Ce sont toujours les autres qui résident. On a
souvent tendance à constater la résistance chez les autres mais
à la nier chez soi. Autrement dit, il nous arrive de projeter
notre propre résistante sur les autres, en l’accentuant parfois,
et de sous-estimer la nôtre. Cela peut représenter un
dangereux piège à une époque où la quasi-totalité des
changements exige l’adhésion de tous et une certaine
expérience de la résistance interne propre à chacun.
Mythe 5 : Modifiez seulement le système de
récompenses, vous gagnerez l’assentiment général. Le pouvoir
des augmentations ou des promotions est indéniable, mais on a
trop souvent tendance à se reposer sur elles. Il est clair que
certains seront influencés par ces incitations mais leur
comportement peut évoluer sans qu’ils ressentent une
conviction profonde. La viabilité du changement est ainsi
remise an question. De surcroît, il est rarement possible
d’apporter des modifications opportunes ou suffisamment
118
importantes aux systèmes de récompenses après que le
changement ait été initié. On se sert des systèmes de
récompenses plus souvent comme renfort.
IV – Le processus de changement : A – Les travaux expliquant le processus
de changement :
1 – Les recherches du Kurt Lewin :
Les recherches de K. Lewin (1948), qui visaient à
changer les comportements alimentaires des Américains,
démontrent que les exposés théoriques sont d’une faible
efficacité à court terme et à moyen terme, tandis que les
méthodes participatives sont plus probantes.
En outre, Lewin a proposé trois étapes afin de diminuer
la résistance au changement :
1ère étape : le dégel. Il s’agit de la période pendant
laquelle les habitudes et les traditions sont brisées, c’est le
moment d’établir de bonnes relations, où prennent naissance
la motivation et le désir de changement. A cette étape l’agent
de changement doit s’assurer de bien accomplir les quatre
tâches suivantes :
Il doit y avoir établissement de contacts avec
l’unité administrative qui subit le changement ;
L’agent de changement doit établir de bonnes
relations ;
L’agent de changement doit acquérir une
certaine crédibilité auprès des gens faisant partie de l’unité
visée par le changement ;
L’agent de changement doit cultiver un esprit
d’ouverture chez les employés.
119
2ème étape : La transformation : C’est la période
d’acquisition de nouvelles habitudes et compétences : on
conçoit et on implante le changement en stimulant chez les
employés l’intériorisation de la motivation et du désir de
changement, ou en suscitant l’identification des employés à de
nouveaux modèles (par apprentissage). Il y a donc acquisition
de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements. Cette
étape se poursuit jusqu’à ce que les membres de l’unité se
sentent à l’aise dans leurs nouvelles attitudes.
3ème étape : Le gel c’est l’étape où les comportements
acquis deviennent des comportements d’un nouveau type :
c’est la stabilisation des nouveaux comportements, des
nouvelles attitudes et des méthodes apprises. Les attitudes
nouvellement acquises deviennent des habitudes. A ce
moment, l’agent de changement ne joue pas un rôle essentiel.
2 – Les recherches de l’école de Palo Alto :
L’école de Palo Alto, sous le leadership de P. Watzlawick,
mise sur des stratégies qui demandent de poser le problème du
changement sous un angle moins conventionnel. On utilise ces
techniques pour tenter de régler des problèmes auxquels on a
déjà essayé de remédier par d’autres stratégies plus usuelles.
Un des principes importants de ce mode d’intervention est de
tenir compte des tentatives de changement qui ont déjà été
utilisées, mais sans succès, de les analyser, d’en découvrir les
mécanismes, de s’en détourner ensuite complètement pour
imaginer une stratégie contraire et originale.
Il s’agit d’une approche très originale et très logique qui
a pour principale limitation de n’avoir été éprouvée que sur
des individus, des couples et des familles, mais qui mériterait
une plus profonde investigation auprès de grands groupes et
d’entreprises importantes. Une des forces de cette approche
réside dans l’excellente compréhension et dans
120
l’opérationnalisation de la notion de système ainsi que dans
l’originalité des interventions ayant pour objectif de modifier
l’état des systèmes. De ces techniques de changement nous en
retenons deux :
Le recadrage : La technique du recadrage consiste à
se demander s’il y a d’autres façons de présenter la situation à
laquelle on veut apporter un changement. Ainsi, on ne modifie
pas le problème, mais on en modifie la signification. Par
exemple, dans toutes les organisations bureaucratiques où
l’accroissement de la documentation amène une situation
problématique, on pourrait penser à implanter un système de
documentation informatisé, mais on pourrait également se
demander si toute cette documentation est véritablement utile.
Cette deuxième façon d’envisager le problème peut être reliée
à la technique du recadrage.
Le paradoxe : La technique du paradoxe tente de
modifier le comportement des individus en encourageant
l’intensification des conduites trouvées justement inadaptées.
On s’attend alors à ce que l’individu, trouvant la proposition
exagérée, réagisse dans le sens contraire. Cette technique est,
bien entendu, risquée et manipulatrice, et elle ne doit pas
s’appliquer à toutes les situations problématiques, mais plutôt
en dernier recours lorsqu’on semble être dans une impasse.
3 – Les recherches de Hersey et Blanchard :
Les recherches de Hersey et Blanchard :
P. Hersey et K.H. Blanchard distinguent quatre niveaux
auxquels s’opère le changement, soit les connaissances, les
attitudes, le comportement individuel et le comportement de
groupe organisationnel. Les deux méthodes suivantes sont
reconnues en rapport avec ce processus de changement
opérationnel.
121
Le modèle participatif : Les connaissances sont
apportées à un individu ou à un groupe dans l’espoir qu’une
attitude naîtra en réponse aux idées lancées.
Le graphe ci-dessous illustre ce modèle participatif du
changement :
Le changement et le modèle participatif :
COMPORTEENT DE
GROUPE
COMPORTEMENT INDIVIDUEL
ATTITUDES
CONNAISSANCES
POUVOIR PERSONNEL
Le modèle directif : Le changement est imposé par
une force externe, soit la haute direction, des lois ou des
pressions autres que l’environnement.
Le graphe ci-dessous illustre le modèle directif du
changement :
Le changement et le modèle directif :
POUVOIR DE
POSITION
122
COMPORTEMENT DE
GROUPE
COMPORTEMENT INDIVIDUEL
ATTITUDES
CONNAISSANCES
B- Les méthodes d’introduction du changement :
Les travaux classiques sur les processus de changement
laissent largement deviner quelles méthodes semblent les plus
appropriées pour introduire le changement. Cependant, les
méthodes utilisées par les employeurs ne sont pas toujours les
plus positives. Cinq méthodes peuvent être rapportées :
Education et communication : Si la résistance
s’appuie sur une information inadéquate ou inexacte, on peut
mettre en place un programme de communication qui pourra
réduire la peur de l’inconnu que peuvent constituer, par
exemple, une nouvelle tâche ou un changement de patron
direct. Les raisons du changement étant expliquées, des
échanges interpersonnels pourront alors se développer qui
permettront peut être de réduire l’anxiété des employés.
Participation et implication : la résistance au
changement peut également être diminuée si ceux qui sont
123
affectés par le changement sont impliqués dans sa planification
et sa mise en œuvre. Cette stratégie s’avère surtout utile
l’engagement des employés est essentiel à la réussite de la
mise en œuvre du processus de changement.
Soutien et facilitation : les comportements
consistants, de la part des responsables, à apporter du soutien
et de l’aide à leurs subordonnés sont particulièrement efficaces
lorsqu’il s’agit de faire face à la crainte et à l’anxiété ressenties
par ces derniers.
Négociation et accord : si l’enjeu du changement est
suffisamment significatif pour les individus et les groupes y
sont confrontés et si ces derniers possèdent assez de pouvoir
pour y résister fortement, le cadre chargé de mettre en œuvre
l’opération de changement pourra utiliser une stratégie de
négociation. Bien entendu, lorsque les négociations sont
entreprises avant la mise en œuvre du changement, elles
facilitent d’autant le processus. En effet, si un problème
survient ultérieurement, les parties en conflit pouvons faire
référence à l’accord préalablement négocié.
Manipulation : Dans les situations où d’autres
méthodes ne marchent pas bien ou ne sont pas accessibles, un
responsable peut être amené, pour surmonter la résistance, à
jouer sur les ressources ou les faveurs dont il dispose, voire,
dans certains cas, à « manipuler ».
On peut regrouper ces cinq méthodes sous trois
dimension, soit les méthodes introduites par la raison (la
négociation et l’entente l’éducation et la communication), par
le pouvoir (la manipulation) ou par la rééducation (la
facilitation et le soutien, la participation et l’engagement).
124
V – Pratiquement, comment réussir le changement ?
Dans l’avenir proche, gérer le changement sera
fondamentalement fonction de deux facteurs : la préparation
adéquate et l’aptitude à agir , au niveau organisationnel
comme au niveau individuel.
Pour réussir une mutation, il faut se poser quatre
questions :
Pourquoi devons-nous changer ?
Ces changements précis sont ils les bons ?
Cette entreprise est elle capable d’y faire face ?
Comment va t-elle aider le personnel pendant ce
processus ?
En d’autres termes : L’incitation et la motivation sont-
elles suffisantes ? le changement va-t-il produire les bénéfices
souhaités ? Sommes nous assurés du soutien nécessaire,
disposons-nous des participations et des compétences
indispensables. Le changement survient et perdure lorsque les
intervenants sont convaincus qu’il est justifié et qu’ils
possèdent les compétences requises pour y procéder. Pour
gérer ce processus il faut être attentif aux motivations comme
au savoir-faire.
Nous allons présenter ci-après une description détaillée
d’action dont l’efficacité est reconnue. Elle représente la
somme des réflexions d’universitaires, de consultants et de
managers qui ont observé des réformes organisationnelles
majeures ou qui y ont participé.
Ces actions sont regroupées en dix commandements
ordonnées d’une façon séquentielle. Mais cela n’empêche que
quelques commandements peuvent être menés simultanément,
125
d’une façon sommaire, les dix commandements se présentent
comme suit :
1- Analyser l’entreprise et son besoin de
changement ;
2- Elaborer une vision partagée et une direction
commune
3- Se détacher du passé
4- Inspirer un sentiment d’urgence
5- Renforcer le rôle du leader
6- Former un lobby politique
7- Etablir un plan d’exécution
8- Développer structures et encadrements
9- Communiquer, faire participer les autres et être
honnête
10- Survenir, affiner et institutionnaliser le
changement.
Analysons maintenant chaque commandement à part :
1- Analyser l’entreprise et son besoin de changement :
Pour apprécier la nécessité du changement, il est crucial
de comprendre les forces et les faiblesse d’une entreprise, ses
clients et ses concurrents, ses structures, ses systèmes et ses
méthodes ainsi que son environnement. Cette évaluation
préalable offrira aux managers un point de vue systématique
des problèmes et opportunités ainsi qu’une compréhension
plus affinée des contraintes et impératifs, de plus, ce
diagnostic permettra vraisemblablement de se rendre compte
qu’un large ensemble de changements interdépendants est en
fait nécessaire.
126
Adopter un programme qui a réussi dans une autre
société sans évaluer préalablement les besoins spécifiques de
la vôtre, c’est emprunter un médicament à quelqu’un sans être
assuré de souffrir de la même maladie, vous risqueriez
d’aggraver votre état.
2- Elaborer une vision partagée et une direction commune :
Après avoir identifié les motifs du changement, il faut
déterminer dans quelles directions il entraînera. Il est en effet
nécessaire d’aboutir à une forme de consensus sur la façon
dont on envisage l’avenir. Une vision est la représentation
mentale de ce qu’une entreprise devrait réaliser ou devenir.
Par l’intermédiaire d’un slogan ou d’un discours, elle peut
motiver une société à élargir son mode d’opération normal et
rallier tout le monde à une nouvelle manière de penser,
produire, collaborer ou travailler. Une vision permet de
cristalliser une tentative de changement à multiples facettes
en un objectifs compréhensible. Elle fournit une raison
d’entreprendre un processus de mutation souvent ardu.
Si le diagnostic définit souvent les facteurs « moteurs »,
la vision permet de développer les facteurs « d‘attraction ».
L’entreprise est alors motivée pour s’arracher au passé mais
aussi attiré vers un avenir plus séduisant.
La conception d’une vision et sa formulation ont toutes
deux une influence sur la perception du changement. Si, par
exemple, une vision est unilatérale et ne reflète pas les idées et
les besoins de l’entreprise au sens large, elle n’aura
probablement pas de valeur en terme de motivation. De plus,
une conception sera plus significative si elle s’insère dans un
contexte plus vaste. Lorsqu’elle élabore une vision et une
mission, l’entreprise devrait considérer l’environnement
127
extérieur dans lequel elle opère, y compris les opinions des
consommateurs et de ses concurrents.
Elaborer une vision, de même qu’analyse la situation
d’une entreprise, ne peut plus être considéré comme un
exercice ponctuel. Une vision n’est pas éternelle et ne répond
pas non à tous les besoins de motivation d’une entreprise. Il
est possible de poursuivre des visions multiples simultanément,
de créer des conceptions distinctes pour des divisions
différentes ou de charger de dessein en cours de route. Les
visions, comme bien d’autres aspects du processus de
changement, sont plus efficaces si elles sont régulièrement
remises en question, révisées et finalement reciblées en
fonction de l’évaluation constante.
3- Se détacher du passé :
Dans les années 40, Kurt Lewin décrivait la
transformation organisationnelle comme un processus à trois
phases : le dégel, le changement et le regel. Aujourd’hui cette
définition est encore largement valable.
Pour changer, une entreprise doit d’abord « dégeler »
attitudes, structures et système pour les assembler et les
ordonner à nouveaux. Autrement dit, elle doit se détacher du
passé.
La procédure de « dégel » peut, cependant, varier
énormément et chaque approche comporte des risques.
Certaines entreprises passent les mois, voire des années, à
préparer leurs employés au changement, à inspirer le dégoût
des anciens usages et à promouvoir une vision nouvelle pour
l’avenir. Ces longues phases préliminaires favorisent une
évaluation moins brusque, moins dramatique et plus
acceptable. Si les employés comprennent parfaitement ce qui
est erroné dans la façon d’opérer ils embrasseront
128
vraisemblablement le nouveau dispositif. Malheureusement, si
le changement est introduit de manière trop graduelle et
agréable, l’entreprise peut douter qu’il soit réellement
nécessaire et retomber dans ses travers habituels.
A l’opposé, certaines sociétés ont rompu si brutalement
avec le passé que leurs employés en sont restés ahuris et
déçus. L’exemple classique du changement déroutant est la
découverte le lundi matin par le personnel que les bureaux ont
été déplacés, les conditions de travail ou l’organigramme
modifié. Des bouleversement aussi soudains et inexpliqués
provoquent une telle anxiété que les employés sont trop
occupé à tenter de comprendre ce qu’ils ont perdu pour
pouvoir se concentrer sur la valeur potentielle du changement.
Dans un contexte idéal, ces deux extrêmes seraient
évités Le personnel comprendrait la nécessité d’abandonner
les pratiques et traditions obsolètes et trouverait stabilité et
soutien grâce à celles qui fonctionnent encore.
4- Inspirer un sentiment d’urgence :
La tradition veut que le changement soit plus facile en
cas de crise d’urgence. C’est encore vrai, mais il n’en faut pas
moins tenir compte de certaines subtilités utiles : par exemple
comment provoquer un sentiment d’urgence avant qu’une crise
majeure ne survienne ?
Les entreprises les plus efficaces sont capables de créer
cette atmosphère sans attendre l’éclatement d’une vraie crise
qui risquerait d’entraver le jugement. On parle aujourd’hui de
« l’amélioration continue » comme d’un moyen de maintenir un
degré de pression constant et un environnement
quotidiennement évolutif.
Par le passé, il n’était pas nécessaire de faire des efforts
sur-humains pour souligner l’urgence d’une mutation.
129
Généralement, les entreprises ne procédaient pas à des
transformations radicales avant d’y être contraintes. Les
projets de changement étaient habituellement ciblés pour
résoudre un problème incontournable menaçant la survie de
l’entreprise à court terme.
Mais, vers les années 1980, la plupart des entreprises ne
pouvaient s’offrir le luxe d’attendre que le besoin de changer
se fît sentir. En réalité, dans la conjoncture hautement
concurrentielle d’aujourd’hui, le temps que la nécessité de se
transformer devienne évidente et aiguë, il peut être trop tard
pour agir. En conséquence, les sociétés anticipent et
entreprennent une restructuration en prévision des évolutions
de la technologie ou du marché, avant l’avènement d’une crise.
Cependant, l’inconvénient du changement anticipé réside
dans le fort degré de résistance que beaucoup d’employés
peuvent opposer car ils ne perçoivent ni menace apparente ni
justification. Convaincre toute une entreprise de la nécessité
de changer est déjà assez compliqué lorsque la contrainte est
claire ; cela devient beaucoup plus ardu si la société est
apparemment en pleine forme et fonctionne bien. Les
managers doivent donc passer maîtres dans l’art de
communiquer un sentiment d’urgence fondé sur des menaces
concurrentielles souvent intangibles et lointaines plutôt que
sur des problèmes concrets immédiats.
5- Renforcer le rôle du leader :
Tout changement requiert une force dirigeante. Certes,
maintes entreprises connues pour leurs programmes
d’évaluation fructueux et innovateurs ont été dirigées par les
leaders charismatiques et puissants. Mais en matière de
changement, les leaders peuvent avoir des visages très
différents et ne sont pas toujours charismatiques. Ils suivent
130
tous les démarches qu’ils voient adéquates et fructueuses pour
l’entreprise. En général le leader agisse ainsi :
Ils restructurent systèmes et politiques ;
Ils fournissent des modèles et expliquent
pourquoi tel nouveau comportement est requis ;
Ils approuvent et soutiennent les nouvelles
activités proposées par d’autres ;
Ils remplacent certains employés ou modifient les
critères de recrutement et de promotion ;
Ils cherchent des voies de succès rapides mais
réalistes ;
Ils parviennent à des résultats positifs qui
renforcent les nouvelles attitudes et valeurs.
Ces actions engendrent un nouveau comportement qui
devient rapidement contagieux lorsqu’il semble donner des
résultats. La difficulté de modifier une culture et la forte
corrélation entre des changements multiples exigent à la fois
pouvoir et souplesse du leadership.
De nombreuses grandes entreprises s’interrogent pour
savoir si le changement devrait être conduit par une personne
interne ou externe à l’organisation. Chaque méthode a ses
avantages et ses inconvénients. Ceux qui font partie de la
société en comprennent la culture, les acteurs en jeu et
connaissent les façons de procéder mais, pour les mêmes
raisons, ils sont soumis à des contraintes, ont des obligations
vis-à-vis de leurs collègues et peuvent être aveugles par des
préjugés. Les personnes qui viennent de l’extérieur offrent de
nouvelles perspectives et sont plus libres, mais ignorent
l’historique interne ou les approches culturelles.
6 – Former un lobby politique :
131
La facilité avec laquelle une entreprise accepte une
transformation dépend étroitement de la manière dont celle-ci
est présentée et du soutien qu’elle reçoit. Les managers du
changement ou « créateurs institutionnels » comme on les
appelle, opèrent dans un environnement hautement politique.
Ce qui oblige le manager à faire campagne, soutenir,
négocier, marchander, se réunir, collaborer et gagner des
électeurs. En fait, une idée doit être vendue, les ressources
acquises ou redistribuées; chacun doit consentir aux
changements dans son secteur propre, car les innovations ont
généralement des répercussions à travers toute l’entreprise.
7 – Etablir un plan d’exécution :
Un plan d’exécution est le moyen de transformer une
vision en tâches concrètes et pragmatiques. Une fois que
l’objectif est établi, le plan fixe les mesures pratiques qui
permettront de l’atteindre. Il peut s’agir aussi bien d’un
planning quotidien détaillé, indiquant les actions à
entreprendre durant la phase initiale et les objectifs mensuels
spécifiques, que d’un cadre plus large donnant un sens général
à la façon d’opérer dans les années à venir. D’une manière ou
d’une autre, le plan d’application doit fournir aux managers un
modèle les aidant à relever les défis futurs. Pour tester la
faisabilité de votre stratégie, posez-vous les questions
suivantes :
Le plan est-il concis et clairement formulé,
énumérant les mesures à prendre ?
Le plan a-t-il été communiqué à qui de droit, de
façon à s’assurer un soutien ?
Le plan a-t-il bénéficie d’un brainstorming
approprié ?
132
Les individus influents ont-ils été mis à
contribution ?
Le style du plan est-il en adéquation avec
l’organisation ?
A-t-on utilisé plus d’une méthode pour rendre le
plan manifeste ?
Existe-t-il des réseaux formels et informels
susceptibles d’apporter crédibilité et soutien au plan ?
8 – Développer structures et encadrement :
Lancer un processus de changement peut donner lieu à
un réveil brutal. Certaines entreprises annoncent la nécessité
d’une transformation, collent des slogans sur les tableaux
d’affichage et attendent ensuite paisiblement que l’évolution se
fasse. Or, il ne suffi pas de décerner un prix d’encouragement
mensuel pour obtenir le changement souhaité. Celui-ci
n’interviendra qu’à condition que l’entreprise y croie ou soit
déjà en train de se transformer. C’est la modification des
divers systèmes et structures représentatifs du changement
général qui en donne le signal extérieur.
Une telle restructuration peut porter sur les modes de
recrutement, les programmes de formation, les plans de
carrière, les systèmes de récompenses et d’évaluation, les
procédures, les équipes de travail ou autres. Elles permet à
l’entreprise de changer en établissement des mécanismes qui
encourage de nouvelles méthodes de travail. La tentative est
prise au sérieux lorsque les employés comprennent qu’il leur
faut désormais adopter un comportement différent pour
exécuter leurs tâches ou être récompensés. L’organisation est
alors « restructurée » pour s’aligner plus étroitement sur les
changements désirés.
133
9 – Communiquer, faire participer les autres et être honnête :
De nombreuses entreprises ont évolué des changements
imposés par la hiérarchie à un processus conduit, tout au
moins en partie par la base ou le personnel d’encadrement. La
communication, l’encouragement à une plus large participation
et l’honnêteté sont devenus primordiaux. La maxime ici est
assez simple bien que quotidiennement violée : Communiquer,
communiquer, communiquer et, juste au cas où, communiquer
encore le même message ! Les managers et les ouvriers ne
peuvent adhérer à une transformation à moins d’en
comprendre les objectifs, les motivations et la signification
future pour l’entreprise. De même, ils ne pourront être les
agents efficaces du changement s’ils découvrent que les
dirigeants leur ont menti à ce propos.
Améliorer la communication peut être fort simple. Il
suffit d’informer ouvertement les employés des décisions les
concernant, plutôt que de les surprendre par des actions qui
n’ont pas été expliquées au préalable ou de laisser circuler des
rumeurs. La direction hésite parfois à exposer publiquement
les licenciements, restructurations ou autres décisions ayant
des implications négatives, mais l’anxiété provoquée par
l’incertitude et les ragots est généralement bien néfaste et
déroutante que la dure réalité. En l’absence d’information
solide, le personnel est susceptible d’imaginer le pire.
La participation prend plusieurs formes : on peut
encourager les employés à prendre part au processus de
décision ou former des équipes chargées de régler des
problèmes spécifiques ou bien encore responsabiliser le
personnel dans l’instauration du changement. De nombreuses
entreprises recourent à des sessions de résolution de
problèmes appelées « assemblées générales » pour inciter
134
l’ensemble de leurs collaboration à participer à l’identification
des actions de transformation nécessaires.
Enfin, l’honnêteté est une condition essentielle de la
participation et de la bonne communication, particulièrement
lorsque les employés tentent d’appréhender de nouvelles
méthodes de travail et de réagir à leurs implications. Si les
membres d’une entreprise sentent qu’on leur dissimule la
vérité, ils se méfieront de tout changement.
10- Surveiller, affiner et institutionnaliser le changement :
Toutes les tentatives de changement requièrent un
contrôle attentif des progrès et des améliorations obtenues.
Des réajustements peuvent intervenir en cours de route pour
de multiples raisons : la lassitude, de nouvelles priorités,
l’absence de progrès ou des changements dans la direction par
exemple. Certes, c’est souvent au milieu d’un programme
marathon de quatre à sept ans que les « coureurs » éprouvent
un « déchirement » en se demandant s’ils pourront arriver au
but.
Mais les coureurs de classe internationale posent une
autre question à ce stade : Comment pouvons-nous accélérer
notre rythme vers la ligne d’arrivée ? il faut en effet aller au
bout de ses forces et mobiliser les autres pour parvenir à une
évolution durable. Les entreprises internationales se remettent
à la tâche, redéfinissent leurs objectifs si nécessaire et revoient
leur planification.
Institutionnaliser le changement requiert encore plus
d’efforts, car il ne s’agit plus d’imposer une transformation
spécifique mais de susciter un état d’esprit favorisant
l’évolution continue. Les managers doivent alors structurer
une organisation réceptive au changement, suffisamment
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souple pour réagir à l’évolution de l’environnement et motivée
par l’amélioration permanente.
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Analysez votre perception du changement
Nous avons tous une perception différente du changement. Songez à une
situation à laquelle vous devez actuellement faire face, à l’école, au travail ou
sur le plan personnel, et qui vous oblige à modifier sensiblement votre attitude
ou votre comportement à l’aide des échelles ci-après. Au numéro 1, par
exemple, encerclez 0,2 ou 4 s’il s’agit pour vous davantage d’une menace que
d’une occasion à saisir.
1- Menace 0 2 4 6 8 10 Occasion à saisir
2- S’accrocher au passé 0 2 4 6 8 10 Se tourner vers
l’avenir
3- Immobilisé 0 2 4 6 8 10 Stimulé à agir
4- Rigide 0 2 4 6 8 10 Polyvalent
5- Perte 0 2 4 6 8 10 Gain
6- Changement dont 0 2 4 6 8 10 Changement dont
je suis une victime je suis un agent
7- Réactif 0 2 4 6 8 10 Proactif
8- Axé sur le passé 0 2 4 6 8 10 Axé sur l’avenir
9- Changement dont 0 2 4 6 8 10 Changement
je suis séparé auquel je participe
10- Confus 0 2 4 6 8 10 Clair
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Résultats :
Faites le total des chiffres que vous avez encerclés pour obtenir votre
résultat sur 100. Plus ce résultat est élevé, plus vous avez une vision positive du
changement.
« PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS », S.L. DOLAN, G.
LAMOUREUX, E. GOSSELIN. Ed. Gaëtan Morin éditeur.
« LA DIMENSION HUMAINE DES ORGANISATIONS », Nicole COTE, Laurent
BELANGER et Jocelyn JACQUES. Ed. Gaêtan Morin éditeur.
« LES ASPECTS HUMAINS DE L’ORGANISATION », Gean Louis BERGERON,
Nicole COTE, Jocelyn Jacques et Laurent BELONGER. Ed. Gaëtan Morin éditeur.
« COMPORTEMENT ET ORGANISATION », Jacques Rojot et Alexander
BEEJMANN, Vuibert.
« MBA MANAGEMENT », Allan R. COHEN, Maxima Laurent du MESNIL éditeur et
les nouveaux horizons.
« Management : Aspects humains et organisationnels ». Ed DUNOD.
138
www. Cegos. com
www. Lesechos. Com.
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