cole des sciences De la gestion

Sco - 4533Comptabilit Administrative Recueil de cas

Prpar par : Jean Lavoie, Bsc. Msc. D.S,A, C.M.A.Charg de cours Dpartement des Sciences comptables

Automne 2009Sco 4533 Comptabilit administrative

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Table des matires du recueil de cas Cas No Nom Sujet Pages __________________________________________________ __________ Cas 1 Cas 3 Cas 4 Cas 6 Cas 9 Cas 11 Cas 12 Cas 14 Cas 15 Cas 16 Cas 17 Cas 18 Cas 19 Cas 21 Cas 22 Cas 24 Cas 26 Industrie Iris Socit Maisons dAntan Socit Culinaire inc. Sportech inc. Socit Barsoum inc. Socit Morneau inc. Responsabilit :Cas1 & cas 2 lectronique Lemont lte. Socit Expro inc. Socit Sentiments inc. Prvoyance lte. Htel Lve Tard inc. Htel Lve Tard inc. Socit Modle Rduit Sports Bastien inc. Socit lise Water Socit Lejeune inc. Budget Prix de cession Par activits Cot pertinent Prix de vente Cot variable Responsabilit Budget R.C.V.P. Responsabilit Cot variable Cot pertinent Rsultats Cot pertinent Rsultats R.C.V.P. Prix de cession 4 5 8 11 14 17 19 22 28 29 31 33 36 39 41 44 45

Table des matires du recueil de cas Cas No Nom Sujet Pages ____________________________________________________________

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Cas 27 Cas 28 Cas 29 Cas 32 Cas 33 Cas 70

Socit Rabajoie inc. Socit Rino inc. Socit Sacapuce inc. Socit Irma inc. Brasse Canada inc Les Joies de la mode

Responsabilit R.C.I Prix de vente Prix de cession R.C.I Tableau de bord

47 48. 49 51 53 54

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Cas 1 : Socit Iris Industries Iris fabrique deux produits, X et Y. L'entreprise a recours aux techniques des stocks juste--temps, de sorte qu'elle ne conserve peu ou pas de matires premires, de produits en cours ou de produits finis. Les calendriers de production doivent tre planifis avec soin pour garantir le succs des systmes de stocks juste--temps. Dans le but de planifier le programme de production de juillet 2006, le directeur des ventes estime que la demande se chiffrera un maximum de 2500 units des produits X et 2000 units du produits Y. Selon le contrat qu'elle a conclu avec son fournisseur de matires premires, la socit doit recevoir un maximum de 38 000 kilogrammes de matires premires en juillet un cot de 1,25$ le kilogramme. Les vacances des ouvriers sont susceptibles de limiter la main-duvre directe 900 heures en juillet, selon le taux de 20,00 $ l'heure. Les donnes sur les prix et la production de chaque produit sont les suivantes: X Prix de ventes Matires premires Main-d'oeuvre directe Frais indirects de fabrication variables 30,00 $/unit 10 kg/unit 12 minutes/unit 7,00 $/heures de main-duvre directe Y___ 32,00 $/unit 8 kg/unit 18 minutes/unit 8,50 $/heures de main-duvre directe

Travail faire: a) Formulez et solutionnez le problme de programmation linaire permettant d'tablir le plan de production qui maximisera la marge totale sur cots variables pendant le mois de juillet 2006. Calculez la marge sur cots variables optimale pour juillet.

b) Quelle prime, Industries Iris, devrait-elle tre prte verser par heure pour les heures supplmentaires afin d'augmenter sa capacit en heures de main-duvre directe de 50 heures en juillet. Justifiez votre rponse. c) Dterminez les limites de validit. Rvis janvier 2009.

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Cas 3 : Maisons dantan

La socit Les Maisons dantan construit des maisons de rondins lintention dacheteurs avertis. Cette entreprise a t lance en 1990 par la famille Leduc (Denis, Marcel, Jeanne et Paulette). Cest cette poque que les consommateurs ont constat quil faisait bon vivre dans une telle maison. En effet, ces maisons, si elles sont bien construites, sont beaucoup mieux isoles que les maisons ossature traditionnelle. Contrairement ce que la plupart des gens croient, il en cote davantage (30% de plus) pour construire une maison de rondins. La structure de lentreprise consiste en trois divisions autonomes: labattage, le sciage et le montage. Le processus de fabrication dbute par labattage des cdres sur les terres boises de lentreprise. Par la suite, la division du sciage choisit des arbres coups par la division de labattage et les amne son usine de transformation. Cest galement ce stade du processus que chaque rondin est tremp dans une solution de conservation renfermant du pentachlorure, et est coup selon la dimension prcise. Par la suite, des entailles standard sont pratiques lextrmit du rondin et celui-ci est stock. Finalement, la division montage achte les rondins de la division du sciage aux fins de la construction. Aux fins de la comptabilisation et de lvaluation du rendement, la structure de lentreprise repose sur des centres de profits. Daprs les bnfices raliss, le directeur de chaque division peut recevoir une prime. Par consquent, le prix de cession interne qui rgit le cheminement des rondins dune division lautre suscite une vive controverse et fait lobjet de nombreux dbats passionns. La prsidente de lentreprise, Paulette Leduc, est indcise quant au prix de cession interne. En vertu de la politique actuellement en vigueur au sein de lentreprise, les directeurs ngocient pour tablir le prix de cession interne. Cest ce qui a occasionn des frictions entre les membres de la famille, au grand dplaisir de Paulette. Elle a pris connaissance dautres formules pouvant tre appliques cet gard et se demande si lentreprise devrait les adopter. La dernire prise de bec mettait aux prises Marcel, directeur de la division du sciage, et Jeanne, directrice de la division du montage. A lheure actuelle, cette dernire utilise environ 80 000 rondins par anne, soit environ 80% de sa capacit. Jeanne tient ce que la division du sciage fabrique une nouvelle version du rondin entaille standard afin que la division du montage puisse offrir aux consommateurs un deuxime type de maison. Celles-ci seraient construites plus rapidement et pourraient tre vendues un prix infrieur, ce qui permettrait Jeanne de faire tourner sa division plein rgime.

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Selon Jeanne, le prix maximum que peut payer la division du montage pour le nouveau rondin est de 32,30$. Elle justifie ce montant ainsi: Prix maximum que le consommateur serait prt dbourser pour la nouvelle maison Nombre de rondins dans ce nouveau type de maison Prix maximum par rondin (84 000$/1 000) Prix actuel par rondin pour le type actuel de maison Analyse du prix de cession interne maximum du nouveau rondin: Prix de vente maximum dun rondin Cots de montage par rondin: Main-duvre directe Frais indirects de fabrication variables Frais indirects de fabrication fixes Matires (autres que le rondin) Marge de bnfice Total Prix maximum dun rondin 84,00$ 29,90$ 4,40 7,28 1,13 42,71$ 8,99 51,70 32,30$ Marcel, directeur de la division du sciage, refuse de vendre Jeanne le nouveau rondin au prix de 32.30$. La division du sciage fonctionne en ce moment 110% de sa capacit, qui est de 200 000 rondins par anne, et coule toute sa production 47,86$ le rondin. Marcel a exprim son mcontentement de la faon suivante: tant le benjamin, jai toujours d obir mes frres et surs. Aujourdhui, cela va trop loin. Je dois maintenant penser ma propre famille et je ne veux pas, quau moment du partage des bnfices la fin de lanne, ma part soit plus petite parce que les bnfices de ma division auront t moindre uniquement parce que Jeanne sest mise en tte de vendre moins cher un nouveau type de maison. Mes cots de main-duvre et de matires, y compris le cot du rondin que jachte de Denis, slvent 20,10$ le rondin. Mes frais indirects de fabrication variables sont de 5$ le rondin et mes frais indirects de fabrication fixes de 10$ le rondin. Je ne peux pas produire des rondins au cot unitaire de 35,10$ et les vendre 32,30$ Jeanne. La prsidente Paulette Leduc a tabli comme politique de ne pas intervenir dans les affaires des divisions si leffet dune dcision de ces directeurs naffectait pas le bnfice de lentreprise de plus de 20 000$. 84 000$ 1 000 84,00$ 96,00$

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Travail faire: Vous tes le contrleur de la socit Les Maisons dantan. Rdigez un rapport lintention de Paulette Leduc exposant vos recommandations pour rgler le diffrent qui oppose Marcel et Jeanne. Noubliez pas dinclure une analyse dtaille des bnfices de la socit pour chacune des lignes de conduite possibles et une recommandation destine Paulette sur la faon de rgler les diffrents en ce qui concerne les prix de cession interne, Rvis janvier 2009.

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Cas 4 : Socit Culinaire inc. Auteur : Jean Lavoie La socit Culinaire inc. qui opre son usine de fabrication dans la rgion de Qubec, y fabrique deux de ses produits soit des couteaux de cuisine pour les restaurants. Les produits fabriqus sont vendus aux grossistes sous le nom de Super, soit un couteau des plus populaires pour lun et, sous le nom de Maxima, pour lautre. Ces deux produits se vendent au mme prix de 100$ lunit. Le directeur divisionnaire de lusine de Qubec est trs proccup par le comportement des cots de ces deux produits au cours du dernier semestre. Lors de la dernire runion des cadres de la division, il informe ses contrematres de production que sils ne russissent pas mieux contrler les cots, il naurait dautre choix que de recommander au sige social de la socit dabandonner la fabrication du couteau Maxima. Les informations disponibles ce jour semblent dmontrer que ce produit nest plus rentable puisquil ne peut atteindre le pourcentage de bnfice escompt de 23%. Le contrematre responsable de la production de Maxima, nendosse pas lopinion exprime par le directeur divisionnaire. A son avis les cots sont trs bien contrls. Cependant il met en doute la validit des mthodes utilises pour dterminer le cot de revient. Il invoque quune mauvaise allocation des cots nest pas synonyme de mauvais contrle des cots. Il propose quune analyse en profondeur des mthodes utilises soit entreprise avant quune dcision soit prise dabandonner le produit Maxima. Suite ces remarques du contrematre de production, le directeur divisionnaire demeure perplexe. Il demande alors au contrleur danalyser la situation et de vrifier les dires du contrematre avant que soit recommand labandon du produit.. Le contrleur croit que les dires du contrematre de production sont justifis. Il explique au directeur divisionnaire que le systme actuel utilis pour la dtermination du cot de revient des produits fonds sur le mode traditionnel de rpartition des frais indirects de fabrication aux produits en fonction des heures de fonctionnement des machines nest pas appropri. Les charges concernant les ventes sont alloues aux produits en fonction du chiffre daffaires. Selon lui, il faut penser une nouvelle approche pour dterminer le cot de revient des produits. Une approche fonde sur les activits permettrait dtablir des cots de revient plus significatifs et plus utile pour mesurer la rentabilit des produits. Le directeur divisionnaire se soucie peu des moyens mais dsire obtenir un information lui permettant une prise de dcision claire en ce qui a trait labandon ventuel de Maxima.

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Le contrleur met alors en oeuvre son plan de travail afin de rpondre la demande du directeur divisionnaire. Suite aux rencontres avec les diffrents intervenants il collige les informations suivantes : 1- Au cours du dernier mois la division a fabriqu 2000 Super et 3000 Maxima qui furent vendus dans le mois. 2- Les cots directs par produit stablissent comme suit : Super Matire premire : M N Main-duvre directe 1 unit @ 6$ 2 units @ 12$ 1 heure @ s16$ Maxima 2 units @ 6$ __ 1 heures@ 16$

3- La fabrication du Super ncessite 0,5 heure de fonctionnement des machines alors que celle de Maxima en require une (1 heure) heure. Aucun stock nest entrepos par la socit car on fait appel la mthode JAT. 4- Les frais indirect de fabrication et de vente sont les suivants : - Approvisionnement - Fabrication - Ventes 28 800$ 128 000$ 60 000$

Ces valeurs sont celles obtenues des comptes du plan comptable de la socit de la division et sont conformes au processus. 5- Les activits concernant chacun des processus sont identifies et la quote-part des cots attribuables aux activits a t tablie de faon scientifique : Approvisionnement : - A1 Achat - A2 Rception - A3 Contrle Fabrication - A4 Prparation de la fabrication - A5 Fabrication mme Vente A6 A7 62% 17% 21% 56% 44%

-

-

Publicit Vente

70% 30%

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1- Il fut galement dtermin que les inducteurs de cots reprsentatifs sont les suivants : A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Achat : Rception : Contrle : Nombre de commandes Nombre dunits de matire premire 62,5% pour Super 37,5% pour Maxima Prparation de la fabrication : Nombre de lots Fabrication mme : Nombre dheure de fonctionnement des machines Publicit : Nombre de produits Vente : Nombre de clients

2- Les donnes statistiques relatives certains inducteurs sont les suivantes : Nombre de commandes : - Super = - Maxima = 1 commande 2 commandes

Nombre de lots mis en fabrication : - Super = - Maxima = Nombre de clients : - Super = - Maxima = 4 2 1 2

Travail faire : A titre de contrleur de la division prparez lintention du directeur divisionnaire un rapport qui devrait lui permettre de prendre une dcision claire sur labandon ventuel de Maxima. Votre rapport devra contenir lanalyse des cots de revient de chaque produit selon la mthode traditionnelle et selon la mthode des cots par activits. Votre rapport devra galement faire ressortir les facteurs qualitatifs importants, vos recommandations et les annexes appropris.

Rvis Janvier 2009.

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Cas 6 : Sportech inc. Sportech inc. fabrique et vend des souliers de baseball et des patins. Les souliers de baseball sont fabriqus de janvier avril. De mai dcembre, la socit fabrique exclusivement ses trois modles de patins vendus sous les noms de XL 100, XL 200, XL 300. Au dbut de avril, le prsident examine le budget que le contrleur vient de mettre jour pour les huit prochains mois, d'aprs les dernires prvisions de ventes prpares par le directeur des ventes. XL: 100 1) Bnfice avant impts selon les prvisions budgtaires Units Nombre de paires 20 000 Prix par paire 14$ Chiffre d'affaires 280 000$ Cot de fabrication 200 000 Marge bnficiaire 80 000$ Frais de vente: Livraison 5 000$ Salaires et commissions 16 800 Charges des vendeurs 5 600 Publicit 15 000 Frais fixes divers 7 000 Frais administration fixes 14 000 63 400$ Bnfice 16 600$ Frais indirects de fabrication Sous-imputs Bnfice redress 2) Cot de fabrication (par paire) prvu Matires premires: Lames Autres(cuir, embouts de protection, etc) Main-d'uvre directe Frais indirects de fabrication imputs (150% du cot de la main-d'uvre directe) XL - 200 XL -300 Total

18 000 15$ 270 000$ 207 000 63 000$ 4 500$ 16 200 5 400 15 000 6 750 13 500 61 350$ 1 650$

10 000 25$ 250 000$ 180 000 70 000$

800 000$ 587 000 213 000$

2 500$ 12 000$ 15 000 48 000 5 000 16 000 15 000 45 000 6 250 20 000 12 500 40 000 56 250$ 181 000$ 13 750$ 32 000$ 20 800 11 200$

2,00$ 3,00 2,00

2,00$ 3,50 2,40

3,00$ 5,00 4,00

3,00 10,00$

3,60 11,50$

6,00 18,00$

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3) Ces prvisions budgtaires sont accompagnes des notes explicatives suivantes: i i) Le coefficient d'imputation des frais indirects de fabrication est tabli partir des donnes suivantes: Heures de main-d'uvre directe prvues: XL - 100 XL - 200 XL - 300 20 000 x 0,5 heure = 10 000 18 000 x 0,6 heure = 10 800 10 000 x 1,0 heure = 10 000 30 800

La capacit pratique de l'usine pour ces huit mois est de 36 000 heures de main-d'uvre directe. Frais indirects de fabrication prvus: Variables Fixes: 61 600$ 123 200 184 800$

-

Coefficient d'imputation des frais indirects de fabrication: Frais indirects de fabrication X Cot de la main-d'uvre directe 100% = 184 800$ X 100% = 150% 123 200$

ii)

Chacun des cinq vendeurs reoit un salaire mensuel de 400$ plus une commission de 4% sur toutes les ventes faites aux clients qu'il visite rgulirement, mme pour les commandes que ceux-ci passent directement. Les frais variables des vendeurs, les frais de vente fixes et les frais administratifs fixes sont rpartis proportionnellement aux ventes. Dans la publicit faite dans les journaux, par la radio et la tlvision on mentionne toujours les trois modles. Par consquent les frais de publicit sont partags galement entre les trois modles.

iii) iv)

Le prsident se rend compte que, pour la premire fois depuis de nombreuses annes, l'usine ne fonctionnera pas sa capacit pratique et que le potentiel non utilis cotera cher la socit.

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Quelques jours plus tard, il reoit une lettre manant du chef acheteur de Sunset inc., socit qui exploite une chane de grands magasins dans la rgion urbaine o est situe l'usine de Sportech. Selon cette lettre, la socit Sunset est prte acheter, d'ici la fin de l'anne,10 000 paires de patins de chaque modle aux conditions suivantes: 1) Le dernier jour de chacun des quatre derniers mois de l'anne, Sportech devra livrer l'entrept central de Sunset de la commande. Les frais de livraison sont la charge de Sportech. Sunset paiera la marchandise avant le 10 du mois suivant la livraison. 3) ii L'escompte de caisse et l'escompte sur quantit se monteront au total de 15% du prix normal.

2)

Le prsident tient immdiatement une rencontre avec le directeur de la production, le directeur des ventes et le contrleur. Le directeur de la production trouve que c'est l l'occasion d'absorber les frais indirects de fabrication non imputs. Il mentionne qu'il n'prouvera aucune difficult engager un nombre suffisant d'ouvriers pour fonctionner pleine capacit. Il rappelle que la convention collective prvoit une prime de surtemps de 50% pour toute heure travaille en plus de la journe de huit heures ou la semaine de 40 heures. Le surtemps est limit trois heures par jour pour les jours de semaine, mais les ouvriers peuvent travailler quatre heures le samedi matin. Il ajoute que les frais fixes de fabrication vont augmenter de 3 000$ par mois, mais que l'on pourrait raliser quelques conomies parce que la fabrication de lames consentirait une rduction de 10% sur toutes les lames si les achats de l'anne atteignent 60 000 paires. Le directeur des ventes s'occuperait personnellement des relations avec Sunset, ce qui permet un conomie des commissions accordes aux vendeurs lorsqu'il s'agit de clients rguliers. Il tient ce que toutes les commandes de clients rguliers soient acceptes. Aprs une brve discussion, le contrleur et le directeur des ventes s'entendent pour prparer une analyse de tous les facteurs importants, qualitatifs aussi bien que quantitatifs, qui pourraient avoir une incidence sur la dcision. Travail faire: a) b) Calculer l'effet de cette offre sur le bnfice avant impt. Discuter brivement cinq autres facteurs qui pourraient influencer sur la dcision.

Rvis janvier 2009.

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Cas 9 : Barsoum inc. Auteur : Pierre Gigure La socit Barsoum inc. fabrique du mobilier de bureau sur commande. Elle utilise le cot de revient rationnel pour mesurer le cot de revient de ses commandes. Elle a t invite, au dbut du mois, rpondre un appel d'offres (annexe 1) prsent par Mobilio lte, un important grossiste de l'ameublement de bureau. Alain Aub est la personne responsable de l'valuation des cots relis aux appels d'offres et de la compilation des cots effectifs des commandes ralises. Il se souvient d'avoir compil les cots d'une commande ralise il y a deux mois et pour laquelle les produits fabriqus comportaient des caractristiques similaires celles des produits demands dans l'appel d'offres de Mobilio (annexe 2). Outre le nombre d'units demand, il a identifi un certain nombre de diffrences entre les deux commandes : 1) Les matires premires requises pour la commande de Mobilio tant de qualit suprieure, le cot unitaire pour la composante matires premires devrait tre plus lev de 20%; 2) La fabrication du pupitre demand par Mobilio exigera plus de temps de main-d'oeuvre directe et plus de temps de fonctionnement des machines : - Atelier A : 25% de plus pour le temps de main-d'oeuvre directe - Atelier B : 10% de plus pour le temps de main-d'oeuvre directe et 30% de plus pour le temps de fonctionnement des machines Alain Aub a observ que la mise en route d'une commande tait compose uniquement de temps de main-duvre de l'atelier A et de l'atelier B. galement, il a constat que la dure de mise en route de 4.0 minutes de latelier A et de 3.6 minutes de latelier B ne variait pas pour toute commande ne dpassant pas 500 units. Pour ce qui est des cots de rtablissement des produits dfectueux, essentiellement des cots de main-duvre directe, il a constat un taux constant par rapport au cot total de main-duvre directe engag pour raliser une commande donne.

Guy Guay, le directeur de l'usine, a avis tous les cadres de l'entreprise que les employs d'usine (main-duvre directe et main-duvre indirecte) recevront le 1er novembre 2007, comme prvu la convention collective signe le 31 dcembre 2004, une augmentation de salaire de 0,50$ l'heure. Selon lui, le montant global des charges sociales augmentera en consquence.

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Paul Prieur, responsable de l'entretien d'usine, a dj averti le directeur de l'usine, que des rparations majeures devront tre effectues sur les machines #212, #234 et #245 (atelier B), et il estime qu'il en cotera entre 12 500 et 14 000$ la socit. Les travaux de rparation devant tre effectus aprs 18 heures, cela ne devrait pas perturber la production rgulire. Claire Lavoie, directrice des finances, affirme qu'en dpit de l'augmentation de salaire qui sera accorde au personnel d'usine, le taux des charges sociales restera inchang 15%. Elle rappelle Alain Aub que le prix de vente cible pour une commande (prix de soumission dsir) doit permettre de dgager une marge bnficiaire de 40%. AUTRES INFORMATIONS: 1) les coefficients d'imputation (Ci) des frais indirects de fabrication, tablis au dbut de l'exercice, sont respectivement de 3$ par heure de main-d'uvre directe et de 2$ par heure de fonctionnement de machine pour l'atelier A et pour l'atelier B; 2) si l'appel d'offres relatif la commande de Mobilio tait accept, la fabrication de la commande serait ralise partir du 15 novembre 2007 et serait livre dans les dlais impartis; 3) le taux horaire de la main-duvre de l'atelier B est de 20$ en date du 12 octobre 2007. Travail faire: Dterminer le prix de vente cible global relatif l'appel d'offres de Mobilio lte; Rvis janvier 2009.

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ANNEXE 1 MOBILIO LTE APPEL D'OFFRES DATE : Le 2 octobre 2007 OBJET : Fabrication de 300 units du pupitre EXCEL (modle AL900) _______________________________________________________________ Vous avez dj en main le cahier de charges de l'item mentionn en rubrique. Si vous dsirez rpondre notre appel d'offres, vous devrez dposer votre prix de soumission ( prix de vente) pour l'ensemble des units requises notre sige social, au plus tard le 30 octobre 2007 avant 14 heures. La date de livraison des units demandes est le 21 dcembre 2007. Chaque jour (ouvrable ou pas) de retard entranera une pnalit quivalente 2% du prix de vente soumissionn. MOBILIO LTE n'est nullement oblig de retenir les services du plus bas soumissionnaire. -----------------------------------------------ANNEXE 2 BARSOUM INC. SOMMAIRE DES COTS (COTS UNITAIRES) Commande # : 08-220 Client : Exprex lte Date dbut: 5 aot 2007 Date livraison : 28 sept. 2007 Item : pupitre MAXI (modle ABC) Quantit requise: 500u _______________________________________________________________ ATELIER A Heures machines Mise en route Matires premires Main-d'oeuvre directe Charges sociales (MOD) FIF imputs Cot de rtablissement Total 0 ======== 1,00$ 50,00 60,00 9,00 12,00 6,00 138,00$ ATELIER B 4,0 ======== 1,20$ 40,00 40,00 6,00 8,00 2,00 97,20$

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Cas 11 : Socit Morneau inc. Le vice-prsident des ventes de la socit Morneau inc. vient de recevoir l'tat des rsultats du mois de juillet (annexe1) laquelle ft dresse selon la mthode du cot variable. La socit utilise cette mthode pour fin de communication interne de l'information comptable ses gestionnaires. Le contrleur, en remettant l'tat des rsultats mentionne que le prix de vente unitaire du mois de juillet est de 31.20$. Il spcifie galement que la production de ce mois excde les ventes de 5 000 units. Le vice-prsident des ventes n'est pas d'accord avec la mthode du cot variable et dsire connatre le bnfice net que l'on obtiendrait en utilisant la mthode du cot complet. A titre de contrleur pour rpondre sa question vous obtenez les renseignements suivants: La politique de l'entreprise est de disposer de la sur ou sous imputation au cot des ventes. Selon la mthode utilise en juillet pour la dtermination du bnfice, une sur-imputation de 4 000$ fut porte au cot des ventes.

Les stocks de produits finis du dbut sont de 5 000 units dont le cot est le mme que celui de la production du mois de juillet. Le volume normal tablit en juillet fut de 15 000 units, alors que le budget des frais indirects de fabrication fixes de juillet s'lve 75 000$. L'unit d'uvre du coefficient des frais indirects de fabrication est base sur les units.

Travail faire: a) Prparer pour le vice-prsident des ventes l'tat des rsultats du mois de juillet selon la mthode du cot complet en y montrant de faon dtaille les stocks. b) Concilier les bnfices s'il y a lieu.

c) Prparer un mmo au vice-prsident des ventes, s'il y a lieu, lui expliquant les raisons de l'cart de bnfice net. Rvise janvier 2009.

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Annexe 1

Socit Morneau inc. tat des rsultats Pour le mois de juillet..

Chiffre d'affaires Cot des ventes Marge de fabrication Frais de ventes et administration variables Marge Frais indirects de fabrication fixes Frais fixes de ventes et administration Bnfice net 64 000$ 60 000

468 000$ 146 000 322 000$ 30 000 292 000$ 124 000 168 000$

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Cas 12 : Cas 1 Vous avez t rcemment nomm membre du conseil d'administration du concessionnaire automobile "Clients Satisfaits inc." pour l'anne termine le 31 dcembre 2007. Vous obtenez l'tat des rsultats prsent l'annexe 1. Insatisfait de cet tat, vous demandez au prsident certains renseignements afin que vous puissiez porter un jugement sur la rentabilit de chacun des trois secteurs d'oprations. Vous apprenez entre autres que: a) Que la publicit et les frais de reprsentation sont de la responsabilit de chacun des secteurs et qu'ils sont proportionnels aux ventes de voitures neuves et d'occasion. Les commissions des vendeurs sont tablies comme suit:

b)

15% de la marge bnficiaire brute ralise la vente d'une voiture neuve. 25% de la marge bnficiaire brute ralise la vente d'une voiture d'occasion. c) Les frais fixes communs ne sont pas rpartis.

Travail faire: Prsentez un tat des rsultats par secteur d'opration qui vous clairerait d'avantage sur la rentabilit des secteurs d'opration et faciliterait la prise de dcision. Rvis janvier 2009.

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Annexe 1 Socit Clients Satisfaits inc. tat des rsultats Pour l'exercice termin le 31 dcembre 2008. (en milliers de dollars) Produits: Voitures neuves Voitures d'occasion Pices, entretien et rparation de voitures Charges: Cot des voiture neuves Cot des voitures d'occasion Cot des pices Frais gnraux d'administration Cot de main-d'uvre Commission et salaires des vendeurs Publicit et frais de reprsentation Cot de financement des voitures neuves Salaire du grant des ventes Bnfice net avant impt 720$ 440 140 115 70 62 28 18 17 1 610$ 140$ 900$ 500 350 1 750$

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Cas 2 : Lorsqu'on dcentralise et qu'on instaure la comptabilit par centre de responsabilit, on aide promouvoir l'orientation vers les centres plutt que vers l'entreprise. Ceci suscite des difficults parce que les responsables de centre s'appliquent voir au bon fonctionnement de leur secteur d'activit et ngligent de porter attention aux relations qui doivent exister entre chaque centre. De nombreux exemples viennent confirmer cette affirmation. Nous pouvons entre autre prendre l'exemple de la socit Rabatjoie inc. ou son usine A une erreur fut commise au sujet d'une commande d'un client. La marchandise fut rendue et un ajustement fut effectu, au cot de 75 000$. Il fallait alors imputer ce montant un service, mais lequel ? Aprs deux mois de conflit entre les responsables de services pour dterminer qui d'entre eux tait responsable, les esprits devinrent tellement surchauffs que deux chefs de services cessrent de se parler. La politique de l'entreprise tait d'valuer les responsables en fonction des budgets leur tant allous. Le directeur de l'usine cda finalement; il dcida de n'imputer le cot aucun service; il se justifia ainsi: "J'ai pens qu'il valait mieux considrer toute l'affaire comme une perte gnrale de l'usine. De plus, la comptabilit par centre de responsabilit et les budgets sont des inventions des comptables afin de susciter des froids entre les membres du personnel".

Travail faire: Le prsident de la socit Rabatjoie inc. vous demande de lui soumettre un rapport montrant comment vous auriez rgl cette situation. Note: Votre rapport au prsident doit tre prsent en bonne et due forme. Rvis janvier 2009.

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Cas 14 : lectronique Lemont Electronique Lemont limite, socit ouverte canadienne, fabrique des systmes spciaux de direction lectronique pour divers types de vhicules. Les ventes de Lemont ont progress rgulirement depuis sa cration. Par contre, comme le montre lannexe 1 et 2, les tats financiers provisoires de 2007 indiquent un bnfice net de 1 685 600$, ce qui reprsente la premire baisse de son histoire. Par ailleurs, Lemont vient dobtenir un important contrat dAutomobiles DOF, un grand constructeur automobile nord-amricain. DOF lui a command 100 000 systmes de direction lectronique devant lui tre livrs un rythme rgulier: raison de 40% au cours de 2008 et de 60% au cours de 2009. Afin de fabriquer ces systmes, Lemont doit cependant investir 5 000 000$ pour lacquisition dun matriel de fabrication spcialis. Aprs deux ans, ce matriel pourra tre adapt la production courante. Dautre part, lanalyse de la valeur actualise nette indique que linvestissement serait rentable. Lemont ne dispose toutefois pas suffisamment de liquidits aux fins de cet investissement; de plus le matriel ne peut tre lou et DOF naccepte pas den financer lacquisition. Par consquent, le prsident de Lemont dcide de rencontrer le directeur de la banque de la socit pour obtenir le financement ncessaire. Le prsident: Comme vous le savez, vous nous avez aid financer, il y a quatre ans, le remplacement de tout le matriel de fabrication. Nous venons dobtenir un important contrat de DOF, un grand constructeur automobile, mais cela nous oblige acheter du matriel spcialis. La banque peut-elle nous prter les 5 000 000$ que nous cotera ce matriel ? Le directeur: En examinant vos tats financiers provisoires de 2007, jai constat que votre bnfice a baiss. Et votre trsorerie nest pas des meilleures. A combien slve le chiffre daffaires prvu pour 2008. Le prsident: Le contrat de DOF est dun montant de 25 000 000$ rparti sur deux ans. Voil un acquis important sur lequel on peut compter. Pour le reste, je ne saurais dire, car le chiffre daffaires dpend des autres contrats que nous obtiendrons. Le march est envahi par de nouveaux concurrents trangers qui proposent des prix infrieurs ceux des fabricants canadiens. Nous avons d rduire les montants de nos soumissions au minimum pour tre comptitif. Cest pourquoi notre bnfice a chut en 2007. A cause de larrive de la concurrence trangre, il devient de plus en plus difficile de prvoir le chiffre daffaires, car nous ne pouvons absolument pas prvoir quels contrats nous remporterons. La seule chose faire, cest de modifier notre approche dtablissement des prix de maximiser lutilisation de la capacit. Le directeur: La banque a tout de mme besoin dun budget de trsorerie au moins pour 2008 avant de consentir un autre prt Lemont.

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Le prsident: Le dernier budget est celui que nous avons prpar pour vous il y a quatre ans, lorsque vous nous avez consenti le dernier prt. Il na pas t bien utile. Le chiffre daffaires a t infrieur au montant budgt et les charges suprieures ce quon avait prvu. Cest pourquoi nous navons pas les fonds ncessaires lacquisition du nouveau matriel. Nous avons mme d rduire 500 000$ les dividendes de 2007 afin de maintenir lencaisse 200 000$. Le directeur: Vous naurez qu faire de votre mieux pour calculer le chiffre daffaires prvisionnel. Existe-t-il dautres facteurs importants qui pourraient avoir une incidence sur votre trsorerie au cours des prochaines annes ? Le prsident: Je nanticipe quune hausse raisonnable des cots fixes. Dans les circonstances, nous continuerons de verser annuellement des dividendes de 500 000$ jusqu ce que la trsorerie se soit amliore. Je ne pense pas que le chiffre daffaires augmente au point de nous obliger faire dautres investissements que les 5 000 000$ dont nous avons besoin maintenant. Le directeur: Si le prt est accord, la banque voudra se faire rembourser en deux ans moyennant des intrts calculs au taux annuel de 12%, payables la fin de chaque anne. Je mattends ce que vous me remettiez votre budget de trsorerie lundi prochain. Le lendemain, le prsident demande Denis Lecompte, le nouveau contrleur de Lemont, de le conseiller au sujet des meilleures sources de financement pour lacquisition du nouveau matriel. Aprs avoir t inform au sujet de la rencontre du prsident et du directeur de la banque, le contrleur indique quil effectuera une analyse initiale et quil prsentera les rsultats prliminaires dici 24 heures. Le contrleur recueille ensuite certaines donnes qui serviront la prparation du budget de trsorerie, lesquelles sont prsentes lannexe 3. Travail faire: 12Prparer le budget de trsorerie provisoire pour 2008 et commenter le. Dterminer dautres sources de financement possible sil y avait refus de la banque.

Rvis janvier 2009

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ANNEXE 1 tats financiers provisoires condenss et non vrifis de 2007 lectronique Lemont limite Bilan au 31 dcembre 2007 ACTIF Actif court terme: Encaisse Clients Stocks Immobilisations: Matriel et outillage Moins: Amortissement cumul Total de lActif Passif et avoir des actionnaires Passif court terme: Fournisseurs Passif long terme: Emprunt bancaire payer (note 1) Avoir des actionnaires: Actions ordinaires Bnfices non rpartis: Solde du dbut Bnfice Dividendes 12 500 000$ 15 778 400$ 1 685 600 (500 000) 2 736 000$ 30 000 000 200 000$ 10 000 000 10 000 000 70 000 000$ 28 000 000

20 200 000$

42 000 000 62 200 000$

16 964 000

29 464 000 62 200 000$

Total du passif et de lavoir des actionnaires Note 1:

En janvier 2004, la banque a prt 50 000 000$ Lemont pour le remplacement de son matriel. Selon les termes du prt, Lemont devait verser une somme de 5 000 000$ plus les intrts, la fin de chaque anne pendant 10 ans. Le taux dintrt annuel a t fix 12%.

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ANNEXE 2 lectronique Lemont limite tat des rsultats de lexercice termin le 31 dcembre 2007 Chiffre daffaires Cot des produits fabriqus et vendus: Cot de fabrication variable Amortissement du matriel et de loutillage Frais indirects de fabrication fixes Bnfice brut Charges: Frais de vente et dadministration variables Intrts dbiteurs (Note 1) Frais de vente et dadministration fixes Bnfice avant impts Impts sur le bnfice Bnfice net 4 200 000$ 4 200 000 4 500 000 30 000 000$ 7 000 000 8 000 000 60 000 000$

45 000 000 15 000 000$

12 900 000 2 100 000$ 414 400 1 685 600$

Note 1: En janvier 2004, la banque a prt 50 000 000$ Lemont pour le remplacement de son matriel. Selon les termes du prt, Lemont devait verser une somme de 5 000 000$, plus les intrts, la fin de chaque anne pendant 10 ans. Le taux dintrts annuel a t fix 12%.

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ANNEXE 3 Budget de trsorerie de 2008: donnes pertinentes Chiffre daffaires: Contrat de DOF - 2008 - 40 000 units 250$ lunit soit 10 000 000$ Autres ventes - Le prsident estime que le chiffre daffaires de 2008, sans compter le contrat de DOF, atteindra les niveaux suivants: Niveau faible Niveau le plus probable Niveau lev 40 000 000$ (probabilit de 25%) 50 000 000$ (probabilit de 50%) 60 000 000$ (probabilit de 25%)

Cot des produits fabriqus et vendus: Pour toutes les composantes du chiffre daffaires, y compris le contrat de DOF, le rapport entre le cot de fabrication variable des produits vendus et le chiffre daffaires devrait tre le mme quen 2007. Si lentreprise achte le nouveau matriel, il faudra engager des frais indirects de fabrication fixes de 750 000$ en 2008. Les frais indirects de fabrication fixes affrents lexploitation courante devraient augmenter de 5% en 2008 par rapport 2007. Les cots dacquisition du matriel et de loutillage existants de mme que celui du nouveau matriel spcialis, dune dure de vie utile de 10 ans chacun, sont amortis selon la mthode linaire. On sattend ce que les cots nets de mise au rebut soient nuls. Frais de vente et dadministration: Pour toutes les composantes du chiffre daffaires, y compris le contrat de DOF, le rapport entre les frais de vente et dadministration variables et le chiffre daffaires devrait tre le mme quen 2007. Par la suite de lobtention du contrat de DOF, il faudra engager son gard des frais de vente et dadministration fixes de 300 000$ en 2008. Les frais de vente et dadministration fixes affrents lexploitation courante devraient augmenter de 5% en 2008 par rapport 2007.

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Fonds de roulement: Les ventes sont ralises rgulirement au cours de lexercice et tous les clients, y compris DOF, rglent 60 jours aprs la livraison. Lemont a pour politique de maintenir une encaisse minimum de 200 000$ et un investissement minimum de 10 000 000$ dans les stocks.

Le solde moyen des fournisseurs sera maintenu 8% de la totalit des cots variables engags au cours de lexercice, cest--dire les cots variables de fabrication, de vente et dadministration. Tous les cots fixes sont rgls au cours de lexercice pendant lequel ils sont engags. Impts sur les bnfices: La charge fiscale de 2008 est estime 189 520$ et doit tre dbourse dans lanne 2008.

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Cas 15 : Socit Expro inc. la demande du prsident le comptable de la socit Expro inc. a prpar, dans un premier temps, le budget flexible suivant: Niveaux Units vendues Matires premires Main-duvre direct lectricit Autres frais 13 300 4 655$ 33 250$ 1 680$ 23 610$ 14 000 4 900$ 35 000$ 1 750$ 24 450$ 14 400 5 040$ 36 000$ 1 790$ 24 930$

Peu de temps aprs, il apprend que pour la prochaine priode, le montant du loyer considr dans les autres frais sera de 1 600$ au lieu de 1 200$. De plus, la suite des augmentations consenties aux employs dans dautres entreprises similaires, la direction de Expro inc. a dcid de verser 2% de plus ses employs dont la rmunration entre dans les cots de main-doeuvre directe. Le prix de vente du produit est maintenu 5,40$. Travail faire: Prparer pour le contrleur un mmo permettant de rpondre aux questions suivantes: 1. 2. 3. 4. 5. Le seuil de rentabilit (point mort) en units. Le profit qui serait ralis si lentreprise vendait 15 000 units. Le ratio de marge de scurit si lentreprise vendait 15 000 units. Le nombre d'units quil faudrait vendre pour raliser un rendement sur le capital investi de 12%, en supposant que le capital investi se chiffre 10 000$. Le prix minimum auquel devrait tre vendu le produit si lentreprise dsirait raliser un bnfice dau moins 10 000$ en vendant 15 000 units.

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Cas 16 : Socit Sentiments inc. La socit Sentiments inc. fabrique des articles de toilette pour homme et vend ses produits des magasins de dtail travers le Canada. En vue de faciliter la planification et le contrle, la socit Sentiments est divise en six secteurs gographiques, eux-mmes composs de deux six territoires. chaque territoire est affect un reprsentant qui dtient les droits exclusifs sur toutes les ventes ralises dans son territoire. La marchandise est achemine de l'usine vers les six entrepts rgionaux, et les marchandises commandes par les clients l'intrieur de chaque territoire sont livres partir de l'entrept rgional. L'un des six secteurs gographiques est celui des Provinces de l'Atlantique qui comporte deux territoires, douard et Acadie. Ses rsultats d'exploitation globaux pour l'exercice termin le 31 dcembre 2007 figurent ci-dessous. Socit Sentiments - Province de l'Atlantique Rsultats d'exploitation de l'exercice termin le 31 dcembre 2007. Chiffre d'affaires Cots et charges: Publicit 109 400$ Cots des produits vendus variables 920 000 Transport sur vente 45 200 Assurances 20 000 Salaires et charges sociales 163 200 Commissions des vendeurs 72 000 Fournitures 24 000 Dplacements et reprsentation 28 200 Salaires et charges sociales du bureau 75 000 Amortissement de l'entrept 16 000 Frais d'exploitation de l'entrept 30 000 Bnfice - Province de l'Atlantique Voici en quoi consiste les salaires et charges sociales: Vice-prsident rgional Directeur rgional du marketing Directeur rgional de l'entrept Reprsentant (un pour chacun des deux territoires, au mme salaire de base) Charges sociales (20% des salaires) Total des salaires et charges sociales 48 000$ 30 000 26 800 31 200 27 200 163 200$ 1 800 000$

1 503 000 297 000$

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En plus de leurs salaires, les deux reprsentants reoivent une commission de quatre pour cent (4%) sur les ventes totales ralises dans leur territoire. Les frais de dplacements et de reprsentation ont t engags par les reprsentants visitant leurs clients. Les frais de transport la vente dpendent de la quantit de marchandises expdies et de la distance sparant le lieu d'expdition et la destination. Trente pour cent (30%) des assurances couvrent la protection des stocks pour la dure de leur sjour dans l'entrept rgional: le reste couvre l'entrept lui-mme. Les fournitures ont servi l'emballage, dans l'entrept, de la marchandise expdie. Les salaires du bureau, sont rmunrs taux horaire, ils remplissent les commandes dans l'entrept; le montant total de leurs salaires ne varie pas si le poids des marchandises expdies au cours de l'anne se situe entre 550 000 kg et 650 000 kg. Les frais d'exploitation de l'entrept ont trait par exemple au chauffage, l'clairage et l'entretien. Le directeur rgional de l'entrept et celui du marketing ont ralis une analyse des cots et compil les statistiques territoriales qui suivent pour l'an 2007, l'intention du vice-prsident rgional. douard Chiffre d'affaires Cot des ventes Publicit Dplacement et reprsentation Transport la vente Units Poids des produits expdis (en kg) Kilomtres parcourus par les reprsentants Travail faire: La haute direction de la socit Sentiments inc. souhaite que les donnes relatives l'exploitation rgionale soient prsentes de faon plus significative. Rvis janvier 2009 600 000$ 368 000 43 600 12 600 18 000 150 000 210 000 21 600 Acadie 1 200 000 552 000 65 800 15 600 27 200 350 000 390 000 38 400 Total 1 800 000$ 920 000 109 400 28 200 45 200 500 000 600 000 60 000

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Cas 17 : Prvoyance lte Le prsident de Prvoyance Lte vous remet ltat des rsultats suivant pour lanne 2007 qui a t prsent selon la mthode des cots complets rationnels. Prvoyance Lte tat des rsultats pour lexercice se terminant le 31 dcembre 2007 Chiffre daffaires (50 000 units) Cot des produits vendus: Stock de produits finis au 1er janvier (10 000 units) Matires premires (45 000 kg 4,00$) Main-duvre directe (90 000 h 8,50$) Frais indirects de fabrication imputs (90 000 h 3,50$) cart sur dpenses (0,35$ par units) cart sur volume Stock de produits finis au 31 dcembre (5 000 units) Bnfice brut Frais de vente et dadministration Frais variables (2,00$ par units) Frais fixes Bnfice avant impt 260 000$ 180 000 765 000 315 000 (15 750) 5 000 1 509 250$ (140 000) 1 750 000$

1 369 250 380 750$

100 000$ 75 000

175 000 205 750$

Le prsident doit ngocier avec divers investisseurs dici le 30 mars 2008. Il vous demande, entre autre un tat des rsultats prvisionnels pour 2008 selon la mthode des cots variables. Voici les renseignements concernant les modifications prvus pour 2008. 1) On prvoit une augmentation de 20% des units vendues. 2) On prvoit qu la fin de 2008 le stock de produits finis excdera de 8 000 units celui de la fin de 2007. 3) Pour lanne 2008, lentreprise prvoit que chaque unit produite ncessitera 1,9 heure de main-duvre directe. 4) La sur-imputation de 2007 provient dun cart sur les frais variables qui ne se reproduira pas en 2008 et dun cart sur volume. Le coefficient dimputation des frais fixes est tabli partir dune activit normale de 100 000 heures. Ce coefficient dimputation relatif aux frais fixes tait de 0,50$ par heure en 2007. Pour lanne 2008, lentreprise prvoit que les frais indirects de fabrication fixes augmenteront de 5 000$. 5) Pour 2008, lon prvoit une augmentation des frais fixes de vente et dadministration de 10 000$.

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Travail faire: A) De prsenter ltat des rsultats de 2007 selon la mthode des cots variables et de, concilier, chiffres lappui, la diffrence entre les rsultats obtenus selon les deux mthodes, sachant que les cots de production variables rationnels de 2006 se sont levs 25$ lunit. De prsenter un tat des rsultats prvisionnels pour 2008 selon la mthode des cots variables.

B)

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Cas 18: Htel Lve Tard inc. La chane dhtel Lve Tard inc. (LTI) exploite deux htels sur la rive sud de Montral. Chaque tablissement offre deux catgories de chambres : standard et de luxe. LTI compte 300 chambres de luxe et 700 standard sur la rive sud. Le 17 juin 2007, le comit de direction de LTI sest runi pour examiner une proposition reu par Suzie Paquin, vice-prsidente des ventes. Paul Viau, prsident : Nous somme runis aujourdhui dans le but de recevoir les commentaires de Lyne Pain, notre contrleur et pour connatre les modalits de la proposition de notre vice-prsidente des ventes. Lyne Pain, contrleure : Paul jai constat que de plus en plus, les marges sur cots variables pour les deux types de chambres ont baiss. galement au dernier trimestre nous avons pu afficher complet quune seule journe. Je devrai prparer une analyse des carts avant de tirer des conclusions. Suzie Paquin, vice-prsidente des ventes : Paul, suite aux propos tenu par Lyne, il convient que vous preniez connaissance dune proposition que jai reue cette semaine du prsident de la SPAP (Socit de la promotion de lair pur), un important groupe international qui lutte contre la pollution de lair. Le SPAP va tenir son congrs annuel dans notre rgion la fin doctobre; elle aura besoin de 300 chambres dhtel par jour pendant cinq jours. Comme environ 200 chambres standard et 60 chambres de luxe sont habituellement libres cette priode de lanne, ce congrs nous permettrait dafficher complet. Or, le prsident de la SPAP exige des chambres non-fumeurs dont le systme de ventilation est spar de celui des parties de lhtel o il est permis de fumer. Il nous demande galement dassurer le transport gratuit par navette entre laroport et lhtel. Comme nous noffrons pas habituellement ce service, il nous faudrait louer un vhicule et retenir les services dun chauffeur. Malheureusement, la SPAP nest prte payer que 90$ par chambre, par jour. Il sagit dune baisse de 25% sur le tarif rgulier dune chambre standard, ce qui irait lencontre de notre politique qui consiste ne jamais rduire notre tarif de plus de 20%. En somme, il nous en coterait chaque jour 97$ par chambre si toutes les conditions exiges taient respectes (Annexe 1); nous accuserions alors des pertes si nous acceptions le prix demand. Le congrs de la SPAP se tiendra au centre de congrs, lequel possde ses propres installations de restauration. Par consquent, je doute fort que l'utilisation par la SPAP de nos services de

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restauration et autres services dgage assez de profits pour compenser les pertes subies sur les chambres. Il faut galement tenir compte que le cot variable par chambre par jour s'lve 61$ pour une chambre de luxe alors que son prix est de 150$. Aprs la runion, Paul Viau demande Lyne Pain d'valuer la proposition de la SPAP. Travail faire: Vous tes Lyne Pain, contrleur de la chane Lve Tard inc. Prparez un rapport l'intention du prsident Paul Viau., qui va lui permettre d'identifier les cots pertinents et les hypothses de l'analyse quantitative, les lments qualitatifs qu'il devra tenir compte ainsi que votre recommandation. Rvis janvier 2009

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ANNEXE 1 La proposition de la SPAP Cot quotidien d'une chambre standard selon les exigences de la SPAP Cots variables standard (entretien buanderie, etc.) Cot du service de navette, assurances comprises (note 1) Cots fixes budgts (note 2) Modifications requises pour les chambres non-fumeurs (note 3) Perte sur la vente du systme de ventilation actuel (note 4) Cot par chambre Chiffre d'affaires par chambre Profit (perte par chambre par jour) Profit (perte) total occasionn par la SPAP 300 chambres x 5 jours x (7)$ = Notes: 1. 2. Le cot d'un service de navette s'lve 3 000$; ce cot est imput aux chambres raison de 2$ par jour [soit 3 000$ /(300 chambres x 5 jours)]. Le taux des cots fixes budgts pour une chambre standard s'tablit comme suit: cots fixes budgts de 2 000 000$/(taux d'occupation quotidien moyen de 500 chambres au quatrime trimestre x 91 jours au quatrime trimestre) = 44$. En vertu d'une loi provinciale qui entrera en vigueur le 1er novembre 2006, les htels doivent dsigner au moins 40% de leurs chambres comme nonfumeurs. Le contrat d'installation d'un systme de ventilation spar pour respecter la loi a dj t attribu pour 300 chambres standards et 120 chambres de luxe au cot de 350 000$. Si elle veut que les travaux de transformation des 300 chambres standard soient termins temps pour le congrs de la SPAP, LTI devra assumer un cot additionnel de 32 200$ en raison des heures supplmentaires. LTI avait prvu passer en charge le cot total des modifications pendant le quatrime trimestre de l'exercice. Aux fins de l'tablissement du cot de revient, ce cot sera rparti entre les 420 chambres non fumeurs [c'est dire (350 000$ + 32 200$)/(420 chambres x 91 jours du quatrime trimestre) = 10$]. On prvoit que la dure de vie du nouveau systme de ventilation sera de cinq ans. L'excdent de la valeur comptable nette sur la valeur de rcupration s'lve 38 220$. On suppose que cette perte sera rpartie entre les chambres non-fumeurs [c'est--dire 38 220$/(420 chambres x 91 jours du quatrime trimestre) = 1$]. 40$ 2 44 10 1 97$ 90 (7)$ (10 500)$

3.

4.

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Cas 19 : Htel Lve Tard inc. La chane dhtels Lve Tard inc. (LTI) exploite deux htels sur la rive sud de Montral. Chaque tablissement offre deux catgories de chambres : standard et de luxe. LTI compte 300 chambres de luxe et 700 standard sur la rive sud. Le 18 juillet 2007, le comit de direction de LTI sest runi pour examiner les rsultats du deuxime trimestre. Voici quelques changes qui ont eu lieu pendant la runion. Paul Viau, prsident: Selon les rsultats prliminaires du deuxime trimestre, je pense qu'il faut fliciter Suzie Paquin, notre nouvelle vice-prsidente des ventes, pour l'excellence de son travail. Il me parat vident que notre nouveau programme de primes, qui consiste verser non seulement un salaire fixe mais aussi une commission base sur les ventes totales, est efficace. Comme vous pouvez le constater au tableau de l'annexe 1, le chiffre d'affaires a dpass les prvisions pour la priode. Le taux d'occupation global a grimp lgrement en dpit d'une baisse gnrale de la demande. Il faut notamment souligner la popularit remarquable des chambres de luxe, grce aux efforts dploys par Suzie. Lyne Pain, contrleure: Paul, je crois que votre description du rendement du dernier trimestre soit un peu trop optimiste. plusieurs occasions nos clients rguliers se sont vu refuser des chambres de luxe parce qu'elles taient occupes. De plus, les marges sur cots variables pour les deux types de chambres ont baiss. Je devrai prparer une analyse des carts avant de tirer quelque conclusion que ce soit. A la fin de la runion, Paul Viau demande Lyne Pain d'effectuer une analyse des rsultats du deuxime trimestre, y compris une analyse trs dtaille des carts et de lui faire des commentaires sur le rendement global de LTI et d'expliquer la signification des carts constats par rapport au budget. Travail faire: Vous tes Lyne Pain, contrleure de la chane Lve Tard inc. prparer un rapport l'intention du prsident. Rvis janvier 2009

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Annexe 1 Donnes sur le chiffre d'affaires et l'exploitation: Pour le trimestre termin le 30 juin 2007. A. Chiffre d'affaires du trimestre pour 92 jours: Chiffre d'affaires prvisionnels Chiffre d'affaires rels cart sur chiffre d'affaires B. Taux d'occupation moyen: Standard Nbre de Chambres Prvu Rel 490 455 % 70% 65% De luxe Nbre de chambres 240 285 % 80% 95% Total Nbre de chambres 730 740 % 73% 74% 8 721 600$ 8 825 100 103 500$ F

C.

Donnes sur l'industrie: Prvisions Demande quotidienne moyenne totale de chambres d'htel de la rgion 14 600 chambres Part du march LTI 5% Chiffres rels

13 455 chambres 5,5%

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D.

Budget d'exploitation: Standard Prix quotidien de la chambre Cots variables par chambre par jour Marge sur cots variables par unit Nombre moyen de chambres occupes par jour Total de chambres occupes pour le trimestre (92 jours) Cots fixes pour le trimestre 120$ 40$ 80$ 490 45 080 2 000 000$ De luxe 150$ 61 89$ 240 22 080 1 500 000$

E.

Rsultats d'exploitation rels:

Standard Prix quotidien de la chambre Cots variables par chambre par jour Marge sur cots variables par unit Nombre moyen de chambres occupes par jour Total de chambres occupes pour le trimestre (92 jours) Cots fixes pour le trimestre 120$ 41$ 79$ 455 41 860 2 000 000$

De luxe 145$ 63 82$ 285 26 220 1 500 000$

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Cas 21 : Socit Modle Rduit . Le 15 dcembre 2007, le prsident de la socit Modle Rduit, M. Luc Dcor, prsente son programme de dveloppement pour les cinq prochaines annes aux directeurs des ventes et de production. Le directeur de production, M. Aristide Tournevis, souligne alors que vingt mille heures-machines seront disponibles pour lanne 2008. Selon le programme prsent, M. Dcor souligne que la socit dispose dune capacit excdentaire quon sattend dutiliser pour le march domestique au cours des annes 2 009 2012 inclusivement. Il ajoute alors que, suite ltude de march il dispose de la capacit excdentaire suivante : 2008 2009 2010 2011 2012 20 000 heures-machines 15 000 heures-machines 10 000 heures-machines 6 000 heures-machines 1 000 heures-machines

de plus, je suis trs conscient que lorsque nos installations ne sont pas utilises pour fin de production nous devons supporter les mmes frais indirects de fabrication fixes. Il faudrait alors trouver un moyen daugmenter notre marge et par le fait mme daugmenter nos bnfices, jusqu ce que nous puissions utiliser cette capacit pour notre march domestique. M. Dcor sadresse alors son directeur des ventes M. Paul Ventou. Je suis persuad, Paul, que tu peux nous trouver un moyen dutiliser cette capacit disponible. Justement, de rpliquer Paul, lors de mon voyage Paris la semaine dernire jai reu deux offres, soit de la socit Passe Temps qui dsire acheter 430 000 units par anne de notre produit P 0,60$ lunit. Ce contrat serait dune dure de deux ans, sans renouvellement et sans aucune possibilit de ngociation quant la quantit et au prix. La seconde offre provient de la socit Toulouse Amusement pour 200 000 units par anne de notre produit Q 0,70$ lunit. Ce contrat serait pour une dure de trois ans sans renouvellement et sans aucune possibilit de ngociation quant la quantit et au prix. M. Dcor demande alors M. Ventou de rencontrer le contrleur afin de lui fournir les informations ncessaires afin quil value la rentabilit de ces deux offres.

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Le 20 dcembre 2007, le contrleur, M. Alcide Prixcoutant, fournit son rapport M. dcor. M. Prixcoutant disposait des donnes suivantes : 1) Le cot rationnel unitaire de ces produits pour les annes 2008, 2009 et 2010 sont de : Matires premires Main-duvre directe Frais indirects de fabrication P 0,25$ 0,10 0,20 0,55$ Q 0,35$ 0,12 0,28 0,75$

2)

Les frais indirects de fabrication sont imputs daprs les heures-machines raison de 5,60$ lheure. Soixante-quinze pour cent des frais indirects de fabrication sont estims tre fixes. Il ny aura pas de frais de vente et dadministration pour lune ou lautre des offres. Les frais de transport de douane et change sont la charge de lacheteur. Il ny a aucun frais fixe additionnel d lacceptation de ces offres. Ces produits se vendent sur le march domestique, 1,00$ lunit pour le produit P et 1,20$ pour le produit Q.

3)

Travail faire: M. Dcor dsire un rapport montrant une valuation quantitative de ces offres ainsi qu'au moins trois facteurs qualitatifs et votre recommandation. Rvis janvier 2009

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Cas 22 : Sports Bastien inc. Roger Bastien, prsident de Sports Bastien inc., est proccup par le bnfice ralis au cours de lexercice termin le 31 juillet 2007. Il prvoyait vendre 4 400 ensemble de ski et raliser un bnfice avant impts de 143 250$. En ralit, le bnfice sest lev uniquement 36 950$. Le march du matriel de ski est vaste, et la concurrence est vive. Roger est parvenu mettre sur pied une entreprise rentable en se spcialisant dans la vente par correspondance densemble de ski prix modique. En proposant uniquement deux ensembles, il a pu maintenir les frais indirect leur minimum et obtenir des rabais intressants des fabricants de matriel de ski. Les ensembles de ski alpin et de ski de fond comprenaient les skis, les bottines, les btons et une trousse de fartage. Roger a retenu les service din conseiller, Daniel Vincent afin danalyser les rsultats du dernier exercice. Je ne sais pas ce qui na pas march, avoue Roger. Les choses ne se sont pas passes comme nous laurions cru. Par exemple, nous avons d rduire nos prix au milieu de la saison parce quun grand magasin `lavait fait. Mais nous avons russi ngocier avec nos fournisseurs, et ils nous ont consenti des rabais qui allaient, croyions-nous, nous permettre de respecter nos objectifs. Puis, nous avons dpens un peu plus en publicit afin de faire savoir tout le monde que nous avions baiss nos prix, et nous avons embauch un autre commis pour acclrer le traitement des commandes. Cependant, ces deux changements expliquent uniquement une diffrence de 40 000$. Pour terminer, la revue de lAssociation des dtaillants de ski vient de publier quun nombre sans prcdent de Canadiens ont achet des ensembles de ski pendant la dernire saison. On avait dabord prvu que 44 000 ensembles de ski seraient vendus au Canada alors quil sen est vendu 48 000.. Alice Delaremont, notre comptable, vient de produire les donnes suivantes, ajoute Roger. (voir les Annexes 1 et 2). Voici ce que je vous demande : produire une tude dtaille de tous les carts possibles pouvant expliquer les rsultats du dernier exercice et commenter les carts concernant la part et la taille du march. Travail faire : En supposant que vous tes Daniel Vincent, faite ltude dtaille et fournissez les commentaire que demande Roger Bastien.

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Annexe 1 Sports Bastien Budget directeur de lexercice termin le 31 juillet 2007. Ensemble de ski de fond Volume de ventes Chiffre daffaires Cot des ventes Frais dexpdition Total des cots variables Marge Cots fixes : Publicit et promotion Administration Bnfice avant impts 3 100 542 500$ 263 500$ 54 250 317 750$ 224 750$ Ensemble de ski alpin 1,300 455 000$ 221 000$ 45 500 266 500$ 188 500$

TOTAL 4 400 997 500$ 484 500$ 99 750 584 250$ 413 250$ 210 000$ 60 000 270 000$ 143 250$

Sports Bastien Donnes budgtaires pour chaque ensemble : Ski de fond Prix de vente Cot des ventes Frais dexpdition Total des cots variables de lensemble 175$ 85,00$ 17,50 102,50$ Ski alpin 350$ 170,00$ 35,00 205,00$

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Annexe 2 Sports Bastien Rsultats rels de lexercice termin le 31 juillet 2007. Ensemble de ski de fond Volume de ventes Chiffre daffaires Cot des ventes Frais dexpdition Total des cots variables Marge Cots fixes : Publicit et promotion Administration Bnfice avant impts 3 100 511 500$ 257 300$ 54 250 311 550$ 199 950$ Ensemble de ski alpin 980 333 200$ 151 900$ 34 300 186 200$ 147 000$

TOTAL 4 080 844 700$ 409 200$ 88 550 497 750$ 346 950$ 230 000$ 80 000 310 000$ 36 950$

Sports Bastien Donnes relles pour chaque ensemble : Prix de vente Cot des ventes Frais dexpdition Total des cots variables de lensemble Ski de fond 165$ 83,00$ 17,50 100,50$ Ski alpin 340$ 155,00$ 35,00 190,00$

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Cas 24 : Socit lise Water. Auteur: Jean Lavoie La socit lise Water mlange et met en bouteille trois sortes de parfum connues sous les marques de commerce Sens, Trs et Bon. La socit a toujours rapport des bnfices satisfaisants, et madame Water n'a jamais dsir analyser la rentabilit d'un produit en particulier. Au cours du dernier trimestre de 2007, elle constate une baisse des bnfices. Elle demande madame Pauline Chanel, la contrleure de la socit, une analyse de rentabilit de ces produits. Les prvisions pour le premier trimestre de 2008 sont les suivants pour chacun des produits: Sens Ventes (units) Prix de vente unitaire Cots unitaires: Matires premires Main-d'uvre directe Frais indirects de fabrication: Variables Fixes Frais de vente et d'administration: Variables Fixes 40 000 15,00$ 2,00$ 5,00 4,00 2,00 1,50 0,50 Trs 30 000 25,00$ 4,50$ 4,00 4,50 4,50 2,00 2,00 Bon 90 000 35,00$ 6,00$ 5,00 6,00 6,00 3,00 1,00

Les frais indirects de fabrication fixes sont communs au trois produits et rpartis selon le cot des matires premires, alors que les frais de vente et d'administration fixes sont spcifiques chaque produit. La socit ne maintient aucun stock. Travail faire. Prparer l'attention de madame lise Water un mmo traitant des points suivants: 1) 2) 3) Du seuil de rentabilit de la socit, en chiffre d'affaires et en units. Du seuil de rentabilit de chaque produit en chiffre d'affaires et en units. De commenter sur la rentabilit du produit Sens.

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Cas 26 : Socit Lejeune inc. La socit Lejeune inc. possde deux divisions soit St-Jean et St-Jrome. Chaque division possde une usine situe dans la ville en question. Jusqu' maintenant, les deux divisions n'ont ralis aucune transaction entre elles et ont agi comme des entits absolument indpendantes l'une de l'autre. Voici certains renseignements sur les activits de chaque division. 1) Division St-Jean : La division St-Jean fabrique et vend deux produits. Le premier produit connu sous le nom de XL -200 existe depuis une dizaine d'annes; il se vend 11,50$ l'unit, et la demande est illimite. Le second produit PU - 300, n'existe que depuis deux (2) ans; il se vend 59$ l'unit. Jusqu' ce jour, la division n'a pu trouver qu'un seul client qui lui commande 15 000 units par anne. Ce client n'est pas dispos rduire sa commande si la division St-Jean dcidait de vouloir lui vendre moins de 15 000 units. La commande serait alors immdiatement annule par le client. L'usine a une capacit maximum de 50 000 heures de main-d'uvre directe par anne et, pour toute production exigeant plus de 40 000 heures par anne, les frais indirects de fabrication fixes s'lvent 300 000$ par anne. Voici les frais variables de fabrication de chaque produit: Produit XL - 200 Matires premires Main-d'uvre directe (0,5 h 10,00$) Frais indirects de fabrication (0,5 h 3,00$ Produit PU - 300 Matires premires Main-d'uvre directe (1 h 10,00$) Frais indirects de fabrication (1 h 3,00$) 16,00$ l'unit 10,00 3,00 29,00$ l'unit 1,00$ l'unit 5,00 1,50 7,50$ l'unit

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2) Division St-Jrome: La division St-Jrome fabrique un seul produit appel RU -2. Elle importe de dAllemagne la pice matresse au prix de 43$ tous frais inclus et achte les autres pices au Qubec. La division vend actuellement 6 000 units de Ru -2 au prix de 110$ l'unit, et les frais variables de fabrication sont les suivants. Pice matresse Autres pices Main-d'uvre 2 h 12$ Frais indirects de fabrication 2 h 2$ 43,00$ 10,00 30,00 5,00 88,00$

Un projet de recherche a rvl que le produit PU - 300 pourrait remplacer, avec des modifications mineures, la pice importe de dAllemagne. Cette modification exigerait de la division St-Jrome qu'elle consacre l'assemblage 3 heures au lieu de 2 heures; et permettrait galement de raliser un conomie de 4$ sur les autres pices. En consquence, la division St-Jrome a demand la division St-Jean, de lui fixer un prix pour le produit PU - 300. Travail faire: A titre de consultant on se rfre vous afin que vous prpariez un mmo l'intention du directeur de la division St-Jean afin de le guider dans sa prise de dcision. Votre mmo doit couvrir et commenter les points suivants: a) L'valuation pour la division St-Jean de l'effet sur sa marge si elle acceptait de cder le produit PU - 300 aux cots variables la division St-Jrome. L'valuation pour la division St-Jrome de l'effet sur sa marge si le produit PU - 300 lui tait cd aux cots variables par la division St-Jean. L'effet sur la marge de la socit Lejeune inc. si le produit PU - 300 est cd aux cots variables par la division St-Jean la division St-Jrome. Le prix maximum que la division St-Jrome devrait accepter de payer, e) Le prix minimum acceptable pour la division St-Jean.

b)

c)

d)

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Cas 27 : Socit Rabajoie inc. Lorsqu'on dcentralise et qu'on instaure la comptabilit par centre de responsabilit, on aide promouvoir l'orientation vers les centres plutt que vers l'entreprise. Ceci suscite des difficults parce que les responsables de centre s'appliquent voir au bon fonctionnement de leur secteur d'activit et ngligent de porter attention aux relations qui doivent exister entre chaque centre. De nombreux exemples viennent confirmer cette affirmation. Nous pouvons entre autre prendre l'exemple de la socit Rabatjoie inc. ou son usine A une erreur fut commise au sujet d'une commande d'un client. La marchandise fut rendue et un ajustement fut effectu, au cot de 75 000$. Il fallait alors imputer ce montant un service, mais lequel ? Aprs deux mois de conflit entre les responsables de services pour dterminer qui d'entre eux tait responsable, les esprits devinrent tellement surchauffs que deux chefs de services cessrent de se parler. La politique de l'entreprise tait d'valuer les responsables en fonction des budgets leur tant allous. Le directeur de l'usine cda finalement; il dcida de n'imputer le cot aucun service; il se justifia ainsi: "J'ai pens qu'il valait mieux considrer toute l'affaire comme une perte gnrale de l'usine. De plus, la comptabilit par centre de responsabilit et les budgets sont des inventions des comptables afin de susciter des froids entre les membres du personnel". Travail faire: Le prsident de la socit Rabatjoie inc. vous demande de lui soumettre un rapport montrant comment vous auriez rgl cette situation. Note: Votre rapport au prsident doit tre prsent en bonne et due forme.

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Cas 28: Socit Rino inc. La socit Rino inc. a dcentralis ses activits en janvier dernier en crant une structure par division de fabrication. Cette nouvelle structure permet la division la plus rentable de faire bnficier son directeur d'un boni substantiel. Le prsident a mentionn ses directeurs que la rentabilit serait value au moyen d'une relation quelconque entre le bnfice et l'investissement. A la fin de l'anne le prsident reoit des mmos de chacun des directeurs de division dans lesquels ceux-ci rclament le boni. A titre de prsident vous disposez des donnes suivantes: Actif au cot d'acquisition 400 000$ 380 000 250 000 Bnfice net de l'anne 47 500$ 46 000 30 800

Division A B C

Les actifs ont t acquis il y a dix ans et ont encore une vie utile de 10 ans et aucune valeur de ralisation. Le cot du capital de la socit est de 10%. L'amortissement est linaire.

Travail faire: Dmontrer au prsident, quelle mthode de calcul du rendement a choisi chaque directeur divisionnaire. Justifiez votre rponse en fournissant les calculs l'appui. Vous lui fournissez galement les lacunes de l'utilisation du retour du capital investi comme mode d'valuation des divisions. Rvis janvier 2009

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Cas 29 : Socit Sacapuce inc. Le prsident Ram Celeron, de la socit Sacapuce inc. qui se spcialise dans la fabrication des lments lectroniques trs spcialiss pour ordinateurs runit son vice-prsident des finances et son vice-prsident de la mise en march pour tudier la possibilit de vendre la principale gamme de produits de la socit sur le march Europen. Suite quelques recherches, le vice-prsident de la mise en march trouve qu'il existe en Europe un march ventuel pour cette gamme de produits et que les ventes supplmentaires n'influeraient pas sur la demande du march intrieur. Il prvient cependant le prsident que la quantit d'lments qui pourraient tre vendue en Europe serait trs sensible au prix exig. Il prpare la table de probabilit suivante qui expose le rapport entre le volume des ventes mensuelles et le prix: Prix __________________________________ Quantit mensuelle 50 000 45 000 40 000 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 65$ 0,4 0,2 0,2 0,2 60$ 0,1 0,2 0,4 0,2 0,1 55$ 0,3 0,4 0,2 0,1 50$ 0,1 0,2 0,3 0,2 0,1 0,1 -

Le vice-prsident des finances explique au prsident que, sur le march intrieur, les produits sont vendus un prix major. Mme en appliquant les techniques les plus efficaces, il ne voit pas comment on pourrait ramener le prix moins de 60$. Pour faire valoir son point de vue, il soumet l'tat suivant de la marge bnficiaire brute des six derniers mois, annexe 1. Le vice-prsident des finances signale galement qu'il y aura au moins un cot variable supplmentaire de 1,50$ par unit pour l'expdition et la vente un distributeur tranger. La socit devrait aussi annoncer le produit dans diverses publications professionnelles, ce qui coterait au moins 20 000$ par mois. Le viceprsident des finances admet que la production supplmentaire, mme au

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niveau le plus lev de production, peut tre ralise mme les installations existantes, ce qui aiderait rduire les carts sur volume dfavorables pour cette gamme. Le prsident ne sait plus du tout quoi s'en tenir et il vous demande d'analyser les donnes que lui ont t soumises par les deux vice-prsidents. Travail faire: Prparer pour le prsident un rapport dmontrant si le produit doit tre vendu sur le march Europen en lui justifiant le prix de vente unitaire qu'il doit exiger ainsi que le nombre d'units par mois que la socit devrait s'attendre vendre. Vous devez galement lui expliquer les avantages et les inconvnients de l'tablissement du prix cotant major. Annexe 1

La socit Sacapuce inc. tat de la marge bnficiaire brute Des six mois termins le 31 juin 2007. Chiffre d'affaires (900 000 units) Cot des marchandises vendues: Stock du dbut (10 000 units) Matires utilises Main-d'uvre directe Frais indirects de fabrication: Variables imputs Fixes imputs Stock de la fin (40 000 units) Sous imputation - volume Marge bnficiaire brute 590 000$ 9 300 000 23 250 000 10 230 000 13 020 000 56 390 000$ 2 400 000 53 990 000$ 772 800 61 200 000$

54 762 800 6 437 200$

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Cas 32 : Socit Irma inc. La socit Irma inc. compte plusieurs divisions indpendantes. La division Composante fabrique une composante pour les tlviseurs. Voici ltat des rsultats de cette division pour le dernier exercice, au cours duquel 8 000 composantes ont t fabriques et vendues. Total Chiffre daffaires Moins : cot des marchandises vendues Bnfice brut Moins : Frais de vente et dadministration Bnfice net sectoriel 1 360 000$ 840 000 520 000$ 390,000$ 130 000$ Unitaire 170,00$ 105,00 65,00$ 48,75$ 16,25$

Le cot de fabrication dune composante dans cette division stablit 105$ . Voici comment se dcompose ce montant. Matires premires Main-duvre directe Frais indirects de fabrication (75% de cot fixes) Cot total par composante 38$ 27 40 105$

La division Composante a des cots fixes de ventes et dadministration totalisant 350 000$ par exercice. Irma inc. vient de se doter dune nouvelle division Tlvision qui fabriquera un tlviseur haute dfinition. On a demand la division Composante de fabriquer 2 500 units de composante par an et de les vendre la division Tlvision. Dans le processus dtablissement du prix qui devrait tre exig de la division Tlvision la division Composante a estim les cots suivants pour chaque nouvelle composante. Matires premires Main-duvre directe Frais indirects de fabrication (2/3 de cots fixes) Cot total par composante 60$ 49 54 163$

Pour fabriquer ces nouvelles composantes, la division devrait rduire sa production de composantes ordinaires de 3 000 units par an. Toutefois, il ny aurait aucun frais de vente variables et dadministration pour les transactions internes de lentreprise, et le total des frais indirects de fabrication fixes ne varierait pas.

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On demande : Dterminez le plus bas prix de cession interne acceptable du point de vue de la division Composante pour chaque nouvelle composante. Supposez que la division Tlvision ait trouv un fournisseur de lextrieur qui lui vendrait ces nouvelles composantes pour seulement 200$ lunit. Si la division Composante galait ce prix, quel serait leffet de cette transaction sur les bnfices de lentreprise ?

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Cas 33 : Brasse Canada inc. Vous obtenez quelques donnes dexploitation concernant deux divisions de lentreprise Brasse Canada inc. Roi du nord Chiffre daffaires Moyenne des actifs dexploitation Bnfice dexploitation net Immobilisations corporelles (nettes) On demande : 1. Dterminez le taux de rendement du capital investi (RCI) de chaque division en lexprimant sous forme de taux de bnfice net et taux de rotation, 2. Daprs les donnes dont vous disposez, quel directeur de division semble accomplir le meilleur travail ? Pourquoi? 4 000 000$ 2 000 000 360 000 950 000 Division Roi du sud 7 000 000$ 2 000 000 420 000 800 000

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Cas 70 : Les Joies de la mode Le grand magasin Les Joies de la mode est situ au centre-ville dune municipalit de taille moyenne de la rive sud de Montral. Ce magasin a t rentable pendant de nombreuses annes. Cependant depuis ltablissement du Quartier DIX30 qui sest tabli proximit du centre-ville a eu pour effet de causer une vive concurrence de plus en plus grande au magasin Les Joie de la mode et bien dautres commerants. Les propritaires du magasin Les Joie de la mode ont bon espoir de lui voir retrouver sa rentabilit dautrefois. Dans une tentative pour acclrer ce retour la rentabilit, la direction du grand magasin a entrepris llaboration dun tableau de bord. Selon lavis des propritaires, deux problmes cls devraient retenir lattention de lentreprise. En premier lieu, les clients mettent de plus en plus de temps acquitter leurs achats ports sur leur carte de crdit du magasin. Celui-ci accumule beaucoup plus de crances irrcouvrables que la plupart de ses concurrents dans ce secteur. Si lentreprise pouvait rgler ce problme, elle disposerait dune quantit accrue dencaisse pour procder des rnovations trs ncessaires. En second lieu, selon une enqute, une grande partie des paiements en retard et des factures impayes sont apparemment dues des erreurs dans les montants exigs des clients. En gnral, ces erreurs proviennent du fait que les vendeurs inscrivent des donnes errones sur les bordereaux des comptes dachat. En second lieu, lentreprise a subi des pertes importantes sur des vtements saisonniers invendus. En rgle gnrale, ces articles sont revendus perte des magasins de rabais spcialiss dans ce type de marchandises liquider. La runion au cours de laquelle la discussion sur limplantation dun tableau de bord a eu lieu et sest droule dans une atmosphre chaotique et sans donner les rsultats escompts, sans doute d au fait que personne, sauf un des viceprsident, ne savait quoi que ce soit sur la faon dtablir ce tableau de bord. Nanmoins, diffrents directeurs ont propos des lments pouvant sidentifier la prparation du tableau de bord. La liste de ces lments est alors prsente au contrleur. A lexamen de cette liste ce dernier constate quil peut fournir un tableau de bord cohrent car il dispose de tous les lments pertinents un tel travail. Il peut donc classifier ces lments selon les diffrents volets et distinguer les objectifs, les inducteurs, les cibles et les initiatives. De la liste des informations fournit par les directeurs il peut alors procder son travail.

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Informations fournies par les directeurs lors de la runion : Croissance du chiffre daffaire. tablissement dun processus de communication avec la clientle. Formation des vendeurs. Collecte des causes et programme de formation des agents de recouvrement. Amlioration des processus de facturation. Sondage mensuel de lexactitude des factures. Mobilit plus petite que 2% par anne des vendeurs. Plainte de facturation plus petite que 1%. Programme de contrle des flux montaires. Pourcentage des comptes en souffrance. Croissance de la formation des vendeurs de 5% en 2008 et de 8% en 2009. Le pourcentage de rotation des vendeurs. La croissance du bnfice total. tude de la demande. Lutilisation de nouvelle technologie tel intranet dans la formation des vendeurs. La collecte des causes de dpart des vendeurs. Le pourcentage de bnfice. Le pourcentage de fidlit des clients. Lexactitude des factures de vente. Le nombre de plaintes reues concernant la facturation. Croissance du chiffre daffaires de 2% en 2008 et de 3% en 2009. Le pourcentage des ventes. Le pourcentage de fidlit des clients 95% en 2008 et 98% en 2009. La fidlit des clients Un pourcentage de croissance du bnfice total de 3% en 2008 et de 4% en 2009. La satisfaction des vendeurs. Un pourcentage derreur d au processus de facturation Revoir les processus de recouvrement. Le pourcentage du total des vendeurs des programmes de formation. Dvelopper de nouvelle faon de faire. Rduction de 98% des erreurs de facturation en 2008 des processus de facturation.. Perception de 95% des comptes en recouvrement dans les 30 jours.

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On demande : 1. A titre de contrleur, sachant que vous possdez plus de connaissances que nimporte qui dans lentreprise en la matire, la direction vous demande dlaborer un tableau bord cohrent. Vous devez choisir les lments qui composent votre tableau de bord uniquement parmi celles qui sont suggres. Supposons que lentreprise adopte votre tableau de bord. Aprs une anne dapplication, la direction constate des amliorations dans certaines mesures de la performance, mais aucun changement dans dautres. Que devrait-elle faire le cas chant.

2.

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