5. LES RAPPORTS SOCIAUX AU TRAVAIL

DÉVELOPPEMENT DES CONTENUS

Module Professionnel:

Chapitre: 5

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5. LES RAPPORTS SOCIAUX AU TRAVAIL

5.1. Équipe de travail .................................................................................................................... 2

Équipe efficace de travail ......................................................................................................... 2

Communication dans les équipes de travail ............................................................................. 2

Barrières à la communication ................................................................................................... 5

Intelligence émotionnelle ......................................................................................................... 5

Avantages et inconvénients des équipes de travail .................................................................. 5

Processus d’influence du groupe .............................................................................................. 6

Le leadership dans l’équipe ...................................................................................................... 6

La personnalité des membres de l’équipe ................................................................................ 7

Dynamiques de travail en équipe ............................................................................................. 7

5.2. Gestion des conflits ............................................................................................................... 8

Causes du conflit ...................................................................................................................... 9

Conséquences du conflit .......................................................................................................... 9

Phases du processus de résolution ......................................................................................... 10

Stratégies et tactiques pour la négociation ............................................................................ 11

5.3. La motivation dans le milieu de travail ................................................................................ 13

Motivation .............................................................................................................................. 13

Théories de contenu : la théorie d’Abraham Maslow ............................................................ 13

Théories de processus : la théorie de Stacey Adams .............................................................. 14

Facteurs motivants et techniques de motivation ................................................................... 15

L’estime personnelle et le concept de soi-même ................................................................... 15



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5.1. Équipe de travail Stephen Robbins définit l’équipe de travail comme “un ensemble de personnes dont les efforts collectifs entraînent une meilleure performance que celle résultant de l’addition des efforts individuels”.

Équipe de travail efficace Une équipe de travail efficace est celle qui réussit à mettre en place une coordination optimale des efforts de ses membres pour atteindre une performance maximale.

• Objectifs communs: les objectifs doivent être spécifiques (S), mesurables (M), à la portée de tous (A), réalistes (R) et délimités dans le temps (T) à SMART. Ils pourront être atteints par l’union des efforts individuels.

• Pensée positive: elle permet le libre flux des idées dans le groupe sans craindre les critiques. L’équipe assume les risques et considère les erreurs comme des opportunités de développement et d’apprentissage.

• Moyens techniques et humains suffisants: les membres de l’équipe se sentent capables et peuvent faire face aux difficultés qu’ils rencontreront.

• Communication ouverte: voilà une condition essentielle pour le bon fonctionnement de l’équipe. Les membres d’une équipe efficace se sentiront libres et à l’aise en exprimant leurs opinions, pensées et sentiments sans aucune crainte.

• Flexibilité: les membres de l’équipe ont la capacité d’assurer des rôles différents ou de d’assumer plusieurs fonctions selon la demande. Cette adaptabilité n’est pas seulement technique, elle est également liée au leadership, la cohésion, la motivation et le soutien de l’équipe au quotidien.

• L’équipe a des règles de fonctionnement claires et acceptées de tous. • Les membres sont dirigés par un directeur capable de résoudre des conflits. • Collaboration continue entre les membres afin de faire face aux éventuelles

difficultés. • Reconnaissance et estime: voilà la clé de la motivation. Les efforts et

résultats de l’équipe doivent être reconnus. Le directeur et tous les membres de l’équipe reconnaissent les succès individuels et collectifs.

• Évaluation périodique: une évaluation périodique de la situation de l’équipe permet de l’améliorer.

Communication dans les équipes de travail La communication est essentielle pour garantir le bon fonctionnement des équipes de travail, clarifier la procédure d’action, réaliser les tâches attribuées, améliorer les rapports interpersonnels et résoudre les conflits.

L’application des comportements suivants est fondamentale pour assurer l’efficacité de l’équipe de travail:

• Avoir une opinion positive de soi-même, apprendre à énoncer les critiques et à les accepter.

• Promouvoir l’écoute active, l’empathie et le feedback. • Poser des questions pour faciliter la coordination du travail. • Être flexible face aux changements, aux opinions différentes et aux conflits. • Être pro-actif ou adopter une attitude positive face aux défis. • Encourager le comportement assertif.



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La communication étant un processus bidirectionnel, l’émetteur et le récepteur doivent agir activement par l’écoute, le feedback et par des attitudes assertives. Les barrières de communication et l’intelligence émotionnelle ont aussi une incidence dans ce processus.

Écoute active

Dans la plupart des conversations l’écoute est absente, car on se limite à entendre les autres tandis qu’on attend l’occasion de parler de soi-même. On doit apprendre à écouter activement, car cela est une démonstration de respect, de tolérance, de responsabilité et d’estime de l’autre en tant que personne.

Les bases de l’écoute

• Connaître et interpréter le langage verbal et corporel des personnes. • Générer un environnement émotionnel accueillant. • Éviter d’établir des comparaisons entre ce qu’on écoute et notre propre

expérience. • Manifester que l’on écoute l’autre personne en utilisant des expressions

telles que “bien sûr, hmmm, ah”, hocher la tête ou utiliser d’autres expressions non verbales appropriées.

• Ne pas donner de conseil, de diagnostic ou de critique. Ne pas rejeter les sentiments des autres.

Feedback

Le feedback, aussi connu comme rétroalimentation, est la capacité de l’émetteur à comprendre et rassembler les réactions des récepteurs et, si nécessaire, de modifier le message.

Dans l’environnement professionnel le feedback permet d’informer le récepteur de la qualité de son travail, afin de maintenir les comportements positifs et d’essayer d’améliorer ceux qui ne sont pas complètement performants.

Effets positifs du feedback

• Il encourage la communication entre les personnes qui travaillent ensemble. • Il réduit le temps de formation et encourage la productivité et la créativité. • Il contribue à la résolution des conflits. • Il améliore les rapports entre les membres de l’équipe.

Assertivité

Les personnes peuvent avoir différentes façons de s’exprimer et de communiquer entre elles. Les comportements interpersonnels dans la communication sont classés en trois groupes:

• Style agressif. Cette personne essaie d’imposer sa vision sans prêter attention aux idées des autres. Par exemple, l’accusation, les menaces et toutes autres conduites à caractère agressif et qui méprise les sentiments des autres. Ce comportement provoque de la colère et du ressentiment.

• Style passif. Cette personne ne défend pas ses propres intérêts et obéit sans prêter attention à sa propre opinion. Cette personne est rarement rejetée



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par les autres, mais est souvent utilisée par eux, ce qui provoque chez lui l’irritation et le ressentiment.

• Style assertif. Cette personne défend ses intérêts, exprime ses opinions librement et est respectueuse envers les opinions et les sentiments des autres.

Un système général pour exprimer ses désirs ou opinions: DESC

• D: Décrire, clairement mais sans dénigrer, la situation déplaisante ou ce que l’on veut changer.

• E: Exprimer (toujours à la première personne) ses sentiments personnels, ses difficultés et les conséquences négatives, sans accuser l’autre.

• S: Suggérer ou demander un changement d’attitude. • C: Conséquences positives de la solution proposée.

On peut utiliser d’autres techniques d’assertivité

Disque rayé

Répéter plusieurs fois ce que l’on veut, sans se fâcher, s’irriter, sans élever la voix et sans donner d’explication ou d’excuse. Cela permet de défendre sa position.

Fogging

Cette une technique utilisée lorsqu’on reçoit des critiques injustes. D’abord, on reconnait les aspects pertinents de cette critique sans être sur la défensive ni contre-attaquer; ensuite, on exposera notre opinion sans que cela n’implique l’acceptation des propos exagérés ou déformés. On peut exprimer notre opinion après avoir dit “MAIS”.

Assertion négative

Elle s’utilise face à une critique juste, sans s’excuser ni s’expliquer. Son but est d’exprimer notre accord avec la critique que l’on vient de recevoir et de reconnaître notre erreur. On peut même faire usage de l’autocritique pour manifester notre volonté de corriger nos erreurs.

Interrogation négative

Le but est de connaître les sentiments et les idées des autres afin de faciliter la communication et de demander des explications quand l’autre personne nous critique.

Assertion positive

Complimenter les autres et recevoir des compliments, sans dévier du sujet à traiter. Cela permet de renforcer le bo, comportement des autres et d’exprimer une affection positive.



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Barrières à la communication

Sémantiques

Elles se produisent quand le récepteur ne comprend pas la langue, les signes ou le vocabulaire.

Physiques

Elles sont produites par des interférences environnementales.

Psychologiques

Il s’agit de l’ensemble des caractéristiques de notre personnalité qui nuisent à la communication.

Intelligence émotionnelle

L’intelligence émotionnelle (IE) c’est la capacité à établir une relation avec soi-même et les autres, par la compréhension de ses propres sentiments et de ceux des autres.

Au sein de l’entreprise et des équipes de travail, il est très important que chacun soit en mesure de contrôler ses émotions et soit capable de reconnaître les sentiments des autres, car cela a une influence décisive dans les rapports interpersonnels.

Daniel Goleman classe les composants essentiels de l’intelligence émotionnelle en: connaissance de soi, auto-contrôle émotionnel, auto-motivation, empathie et habiletés sociales.

Avantages et inconvénients des équipes de travail

Avantages du travail en équipe

• Meilleure productivité • Communication plus efficace • Meilleure créativité • Meilleur engagement et responsabilité • Plus satisfaisant • Meilleure ambiance de travail • Meilleure communication • Meilleure résolution de problèmes.

Inconvénients

• Oisivité sociale • Prise de risques plus importante • Réduction de la capacité critique • Prise de décision plus lente et difficile • Risques de contrôle et de manipulation.



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Processus d’influence du groupe

Conformité ou influence de la majorité

L’individu est soumis aux pressions du groupe.

Innovation ou influence des minorités

Lorsqu’une minorité ou un individu essaie d’introduire de nouvelles idées ou de modifier les idées pré-existantes du groupe.

Pensée de groupe

Elle se produit chez les groupes où le pouvoir de la collectivité est si fort que les membres sont trop soumis à la pensée de groupe et ne recherchent pas d’alternative.

Polarisation

La polarisation apparaît quand le groupe adopte une position beaucoup plus radicale que la position initiale.

Tendance au risque

La tendance au risque se produit quand la décision du groupe entraîne une prise de risque excessive.

Oisivité sociale

Il s’agit de la réduction de l’effort individuel du fait de la réalisation collective d’une tâche.

Le leadership à l’équipe

Normalement, les équipes de travail sont dirigées ou coordonnées par une personne. La capacité de cette personne à gérer et diriger les ressources humaines a une influence sur les résultats de l’équipe.

Les études portant sur ce sujet distinguent trois types de leadership:

Autocratique

Sa caractéristique principale est que le leader donne toujours des ordres à l’équipe sans donner à ses membres la possibilité de s’exprimer.

Libéral

Aussi connu comme le “laisser-faire”. La direction libérale du travail donne une liberté d’action presque totale.

Démocratique

Le leader agit comme un coordinateur de l’équipe. Ce modèle est le plus recommandé, car les résultats professionnels sont généralement meilleurs si les travailleurs sont motivés.



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La personnalité des membres de l’équipe

Le succès d’une équipe de travail dépend largement de la personnalité de ses membres. Les rôles que ces personnes remplissent dans les équipes de travail sont classés en trois catégories d’attitudes:

Disposition à la participation active

Ces personnes montrent un grand intérêt à toutes les activités de l’équipe.

Attitude passive

Il s’agit de personnes qui, à cause de leur timidité ou de leur manque de confiance en elle, n’expriment pas leurs opinions, mais elles ne se soustraient pas au travail d’équipe.

Attitude négative

Ces personnes à la personnalité timide ou angoissée n’expriment pas leurs opinions et ont un comportement apathique ou démotivé, sans pour autant se soustraire au travail d’équipe.

Dynamiques de travail en équipe

Les dynamiques ne sont pas une fin en soi, mais un outil de travail pour obtenir de meilleurs résultats. Les techniques à utiliser dépendent du but à atteindre:

Brainstorming

C’est la technique la plus créative, où un groupe réduit de personnes exprime librement toutes les idées qui leur passe par la tête. Aucune idée n’est rejetée ou considérée comme absurde.

Théâtralisation ou “role-playing”

Un groupe de personnes doit jouer un rôle au cours d’une mise en situation, pendant une durée limitée.

Étude de cas

Le groupe étudie une situation réelle et commente les solutions possibles.

Philips 6/6

L’équipe se divise en groupes de 6 personnes qui échangent des idées et des impressions pendant 6 minutes. Le coordinateur de chaque groupe tire des conclusions, qui seront par la suite résumées.

Méthode des six chapeaux

Elle est normalement utilisée afin de faciliter la résolution ou l’analyse de problèmes en adoptant différentes perspectives.

Les membres de l’équipe reçoivent des chapeaux de différentes couleurs qui représentent différentes manières de penser. Chaque personne devra agir en fonction du chapeau reçu.



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5.2. Gestion des conflits On peut définir le conflit comme une situation de confrontation entre les idées ou les positionnements opposés de plusieurs personnes ou groupes de personnes. Le conflit peut aussi apparaître à l’esprit d’une seule personne qui doit faire un choix entre deux ou plusieurs situations différentes; on les appellent dilemmes ou conflits intra-individuels.

• Les conflits techniques peuvent être simples ou présenter des problèmes qui pourraient avoir des conséquences sur la viabilité de l’entreprise à court ou à long terme.

• Il arrive souvent que les travailleurs soient en conflit entre eux, car la nature des tâches du travail provoquent différentes perspectives ou opinions et il arrive parfois qu’un travailleur prenne une décision qui déplaît à l’autre.

Dans cet ensemble de problèmes entre les groupes ou entre les personnes on peut inclure les conflits entre l’entreprise et d’ autres entreprises en lien avec elle, ce qui peut entraîner des situations d’instabilité.

Le conflit se compose de trois éléments basiques:

ACCORD, c’est-à-dire, la décision qui met fin au problème.

SUJET, le thème sur lequel les parties en conflit doivent travailler.

CAUSE, deux ou plusieurs personnes ayant différentes perspectives, idées et solutions à propos d’un sujet.

Les conflits entre les personnes se déroulent en quatre étapes bien différenciées

1. Origine de la cause, où s’établissent les conditions qui générerent le conflit. 2. Identification du conflit. L’une des parties se rend compte que la situation l’

affecte négativement. 3. Développement du conflit. La partie qui se considère affectée fait part à

l’autre des tensions subies. 4. Résolution. Les parties cherchent à résoudre le problème, idéalement grâce

à une solution équilitable pour les deux.

Caractéristiques du conflit

• Le conflit est inévitable, car il est compréhensible que plusieurs intérêts différents coexistent au sein d’un organisme.

• Il est inhérent a toute entreprise, puisque l’interaction continue produit des désaccords.

• Les conflits peuvent être internes ou étrangers à l’organisation. • Leurs conséquences peuvent aussi bien être positives que négatives. • Ils peuvent être minimisés en employant les stratégies appropriées. • Ils peuvent être d’une certaine utilité pour atteindre ses objectifs.



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Causes du conflit L’identification de la cause d’un conflit présente une certaine difficulté aux personnes qui y sont confrontées. Causes:

• Différents objectifs parmi les départements d’un organisme. • Différente interprétation de l’information reçue. • La perspective de la gestion du temps. • Les perceptions erronées ou inexactes, qui conduisent à la vision

stéréotypées des autres dans le groupe. • La répartition inégale des tâches. • La rivalité personnelle ou professionnelle. • Les changements d’organisation. • Le manque de coordination entre les groupes ou les personnes qui

dépendent les unes des autres. • L’insuffisance de ressources pour la réalisation d’un travail. • Les différences d’intérêts entre travailleurs, ou entre les travailleurs et

l’entreprise. • L’incapacité de prendre des décisions. • Les erreurs de communication. • Leadership inefficace. • Le manque de confiance des membres du groupe entre eux.

Conséquences du conflit

Conséquences positives

• La cohésion du groupe augmente. • Un conflit teste la structure du pouvoir de l’entreprise. • Il permet d’accroître la valeur de l’activité à réaliser et la performance au

travail est stimulée. • Le groupe se concentre sur le travail et tolère moins l’oisiveté. • La loyauté envers le groupe augmente. • Un conflit est un outil pour le changement, le développement et

l’apprentissage des personnes et de l’entreprise. • Tout conflit révèle les problèmes cachés au sein de l’entreprise et permet de

les affronter et de les résoudre.

Conséquences négatives

• Le conflit engendre une distorsion de la perception des membres du groupe. • Les conflits à long terme polarisent les personnes et les groupes, ils

détruisent la coopération et le travail du groupe. • La méfiance augmente et cela peut mener à des sabotages, dommages

matériels, vols ou à la restriction de l’information que les membres du groupe devraient partager.

• L’intérêt personnel prime sur les intérêts du groupe et cela conduit à prendre de mauvaises décisions.

• La motivation au travail et le rendement baissent, on prête plus d’attention au conflit qu’au travail. Les travailleurs en conflit peuvent montrer des symptômes du syndrome d’épuisement professionnel.



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• Les tensions occasionnées dans le groupe peuvent déclencher des comportements violents tels que des insultes, diffamation, mobbing, etc.

• La tension peut provoquer la détérioration et l’épuisement physique et psychologique des travailleurs.

Phases du processus de resolution

Rapprochement et définition du conflit

Il faut établir un dialogue afin de définir le contenu et les limites du conflit. On essaiera de recueillir toute l’information possible sur les causes du conflit afin de mieux comprendre les positionnements de l’autre partie.

Étude des causes

Une fois les deux parties ont reconnu l’existence du conflit, on analysera en profondeur les origines de celui-ci et le contexte de cette situation.

Solutions possibles

A ce niveau on va définir les solutions possibles et on étudiera leurs conséquences.

Il faudra mettre en place les points suivants afin de faire un choix pertinent pour résoudre le conflit:

• Dresser la liste des différentes alternatives. • Évaluer les avantages et les inconvénients de chaque alternative. • Dresser la liste des conséquences hypothétiques à court et à long terme de

chaque alternative.

Les parties en conflit échangeront fréquemment des idées sur d’éventuelles solutions. À ce stade, il est essentiel que le dialogue reste ouvert et ne soit pas rompu par des positionnements radicaux. La clé est de savoir céder sans renoncer à l’essentiel.

Choix de la solution et évaluation de la décision

La solution du problème passe par un choix. Normalement, on choisit l’option qui permet d’atteindre les buts planifiés la moins risquée.

La solution peut être choisie par consensus entre les parties concernées par le conflit, mais cela n’est pas toujours possible.

Quoi qu’il en soit, on documentera le choix fait, car cela facilitera le contrôle de l’accomplissement de l’accord et l’évaluation de ses conséquences.

Critères pour la prise de décisions

Selon Robbins, il existe trois critères que l’on utilise normalement dans la prise de décisions.

• L’utilitarisme: faire un choix en pensant au bénéfice pour la majorité des travailleurs.

• Le droit: on s’appuie sur la législation pour faire un choix. • La justice: on pense à juste répartition du travail et aux bénéfices de tous.



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Facteurs qui influençent la résolution des conflits

• Pressions. • Temps. • Expérience. • Relations entre les parties concernées. • Risque. • Complexité du problème. • Quantité de personnes concernées. • Groupe. • Personnalité des parties concernées. • Créativité.

La négociation

Types de négociation

Négociation compétitive

• Les parties en conflit sont rivales. • L’objectif est d’emporter la victoire. L’un gagne, l’autre perd. • Les adversaires se méfient l’un de l’autre. • Les tactiques employées sont agressives, la menace entre autres. • Les rivaux tentent de tirer le plus grand avantage possible. • Ils exigent des avantages pour accepter un accord.

Négociation collaborative

• Les parties sont amicales entre elles. • L’objectif est d’augmenter les bénéfices des deux parties. • Les deux parties, peuvent donc être gagnantes. • Les parties en conflit ont confiance entre elles. • L’accord est le plus important. • Les parties essaient d’obtenir une satisfaction mutuelle.

Stratégies et tactiques pour la négociation

La stratégie c’est l’ensemble des actions à réaliser pendant une négociation afin d’atteindre les objectifs fixés. Il s’agit de ce que l’on va faire, c’est-à-dire, du plan d’action qui rassemble plusieurs tactiques.

Les tactiques constituent le mode d’action, c’est-à-dire, l’ensemble des manoeuvres à court terme pour atteindre le but, ou les différentes options qu’offrent un type de stratégie.



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Stratégies de négociation

Généralement on met en place et on choisi une stratégie malgré le fait qu’on ignore la situation réelle de l’autre partie. L’efficacité ou le besoin de révision de la stratégie ne pourra être prouvée qu’en réunissant les deux parties en conflit.

Selon Pruitt, il y a quatre possibles stratégies à employer par les négociateurs, en fonction de son propre intérêt et de celui des autres. Ces stratégies sont parfois réunies, en particulier les tactiques propres à chaque stratégie.

a) Stratégie résolutive. Il s’agit d’une stratégie de conciliation et de coopération. Elle suppose de fournir un effort afin de trouver une alternative acceptable pour les deux parties, dans un but de conciliation et afin que chacun en tire avantages. Cette stratégie est risquée si il n’y a qu’une seule des deux parties qui l’utilise, mais si les deux parties la mette en oeuvre le bénéfice mutuel est possible. Cette approche est facilité si les intérêts sont relativement communs ou quand ils ne sont pas trop excessifs.

b) Stratégie de rivalité. Cette stratégie vise à convaincre l’autre partie d’adopter une alternative qui n’avantage qu’une seule des parties, ce qui conduit à une lutte pour s’imposer à l’autre. Si les deux parties optent pour cette stratégie, les résultats seront peu satisfaisants.

c) Stratégie complaisante ou flexible. Elle comporte une réduction notable des aspirations propres. Il s’agit d’une stratégie avantageuse quand la négociation doit être rapide, si le temps presse ou si les problèmes sont mineurs.

d) Stratégie d’inaction. L’activité négociatrice est minimale, ce qui engendre une perte de temps ou la suspension de la négociation.



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5.3. La motivation dans le milieu de travail

Motivation

La motivation est intiment liée au besoin de satisfaction. La stimulation de la motivation d’une personne ou d’un groupe suppose la présence d’un devoir de réussite ou d’un but à atteindre. Le processus de motivation peut être expliqué visuellement par ce schéma:

Les nombreuses définitions du concept de motivation se résument en:

• L’ensemble de facteurs encourageant une personne à agir d’une certaine manière et avec un certain niveau d’effort.

• Prédisposition d’une personne à développer un comportement orienté vers un but.

• Force qui incite, canalise et maintient la conduite humaine. • Raisons qui incitent une personne à agir d’une certaine façon.

Théories de contenu: la théorie d’Abraham Maslow

Ces théories décrivent quelle est la motivation des personnes par rapport au travail. Selon Maslow, toutes les personnes ont cinq besoins essentiels qu’elles souhaitent satisfaire.



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Ces besoins sont hiérarchisés; si les besoins des niveaux inférieurs ne sont pas satisfaits ceux du niveau immédiatement supérieur ne se présentent pas.

• Besoins physiologiques: ce sont les nécessités essentielles pour préserver la santé (faim, soif, protection contre les intempéries).

• De sécurité contre les risques. Ces nécessités apparaissent quand les besoins physiologiques ont été satisfaits. Il s’agit ici du besoin de se sentir protégé et en sécurité.

• Besoins sociaux ou d’appartenance à un groupe ou association. Ces nécessités sont liées au développement affectif de l’individu, comportant le besoin de s’associer, de participer et d’être accepté. L’être humain sent, par sa propre nature, le besoin d’entrer en relation, de faire partie d’une communauté, de se regrouper en familles, en groupes d’amis ou en associations sociales.

• Besoins affectifs envers soi-même (estime, confiance) et les autres (respect). Les besoins affectifs envers soi-même impliquent des sentiments comme la confiance, la réussite, l’indépendance et la liberté. En ce qui concerne l’empathie, on inclut le respect, la nécessité d’attention, d’estime et de reconnaissance.

• Auto-réalisation ou développement maximal du propre potentiel. Il s’agit du besoin le plus élevé qui se trouve au sommet de la hiérarchie. Satisfaire ce besoin permet de donner un sens à la vie grâce au développement potentiel d’une activité. On ne parvient à combler ce besoin que lorsque tous les niveaux précédents ont été atteints et réussis.

Pour bien motiver quelqu’un il faut connaître le niveau de la pyramide auquel appartient son dernier besoin satisfait et lui offrir de satisfaire le besoin suivant.

Il a été prouvé que la validité de la pyramide n’est pas toujours exacte puisqu’en fonction de la personnalité et des circonstances individuelles, les besoins peuvent se chevaucher. Il y a même des exemples d’artistes qui montrent des traits d’auto-réalisation sans avoir satisfait ses besoins essentiels.

Théories de processus: la théorie de Stacey Adams

Ces théories ont pour but de répondre à la question: “Comment motiver les personnes au travail?” La théorie la plus répandue est celle de l’équité proposée par Stacey Adams.

Le terme “équité” désigne le caractère proportionnel des efforts professionnels de l’individu (formation, capacité, expérience, habileté, niveau d’effort, temps de travail, tâches réalisées, etc.) avec les récompenses professionnelles (salaire, réputation, statut, reconnaissance, etc.).

Cette théorie propose que les individus comparent leurs contributions à l’entreprise avec le rendement qu’ils perçoivent, et tout cela par rapport aux autres personnes, en se comparant.



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Le résultat de cette comparaison peut arriver sous trois formes différentes.

• Équité: la comparaison conclue à un résultat juste, car les récompenses sont appropriées aux efforts. La situation d’équité est motivante.

• Iniquité négative: la comparaison conclue à un résultat injuste qui favorise les autres. Les récompenses de l’individu sont inférieures à rendement égal. Cette situation n’est pas motivante.

• Iniquité positive: la comparaison conclue à un résultat injuste qui favorise l’individu. Ses récompenses sont plus grandes que celles des autres. Cette situation n’est pas motivante, puisque l’individu se sent favoriser et il ne sentira plus le besoin de fournir des efforts au travail.

Les systèmes de récompense doivent être objectifs et transparents afin d’éviter les situations d’iniquité.

Facteurs motivants et techniques de motivation

Les techniques de motivation au travail doivent être adaptées aux besoins et particularités de chaque entreprise et de chaque travailleur.

• Rémunération. • Conditions professionnelles. • Adaptation du poste de travail par rapport aux tâches à développer. • Enrichissement du poste. • Participation à l’entreprise. • Reconnaissance.

L’estime personnelle et le concept de soi-même

L’estime et le concept de soi-même sont des sentiments essentiels du comportement humain. Les personnes ayant une importante estime personnelle trouveront un travail plus facilement, seront plus motivées par leur travail, auront une moins grande propension au stress professionnel et aux autres risques, seront plus aptes pour la négociation, pour la prise de décisions et pour le travail en équipe.

On peut définir l’estime personnelle comme le sentiment d’acceptation de soi-même, étroitement lié au sentiment de compétence et de valeur personnelle. Le concept qu’on a de soi-même n’est pas inné, on l’a appris dans notre milieu, notamment lorsqu’ on évalue notre comportement par rapport à l’opinion que les autres ont de nous.

Le concept de soi-même évoque l’ensemble des caractéristiques que l’individu reconnaît comme lui étant propres.

Les personnes ayant une haute estime de elles-même se caractérisent par:

• Tendance à surmonter leurs problèmes ou difficultés personnelles. • Consolidation de leurs personnalités. • Elles favorisent la créativité. • Elles font preuve d’une grande indépendance.



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Par contre, les personnes ayant une faible estime de elles-même se caractérisent par:

• Manque de confiance en soi. • Diminution du rendement. • Manque d’habiletés sociales appropriées pour la résolution de conflits. • Elles ne font pas de critique constructive et positive. • Sentiment de culpabilité et craintes accrues. • Perception de rejet social et crainte à participer activement aux situations.

Les recommandations pour améliorer l’estime personnelle sont:

• Analyser les qualités et les défauts personnels et essayer de changer les choses les plus déplaisantes.

• Ne pas agir en recherchant l’approbation des autres. • Prendre en main ses problèmes au lieu de les subir. • Apprendre de ses erreurs. • Ne pas exiger trop de soi-même. • S’accepter soi-même et prendre soin de sa santé. • S’offrir de temps en temps des récompenses ou des caprices. • Essayer d’être plus indépendant. • Profiter de l’instant présent et des petits plaisirs de la vie.

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5. LES RAPPORTS SOCIAUX AU TRAVAIL