57518294 7 Comparaison Du Cout de Laffacturage Avec Les Fin an Cements Voisins

_______________________________________________________________________________________________________________________________________DOSSIER N° VII : ETUDE COMPAREE DU COUT DE L’AFFACTURAGE AVEC CELUI DES FINANCEMENTS VOISINS

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RESUME

L’étude comparée du coût de l’affacturage avec celui des financements voisins est l’objet de ce dossier.

Dans une première partie, un exposé est fait sur le coût de l’affacturage. Il nous a permis d’apprécier le coût du factoring dans ses différents aspects. Ainsi, nous avons confronté son coût apparent et les économies réalisables par les adhérents. Ces économies peuvent être d’ordre commercial, d’ordre administratif et même de gestion générale. L’examen des dépenses supplémentaires créées par le factoring a retenu notre attention, s’agissant des dépenses initiales comme des dépenses permanentes. Concernant la détermination du coût réel du factoring et les services rendus notre analyse s’est effectuée suivant une approche qualitative et quantitative.

Dans la seconde partie est étudié le coût des financements bancaires voisins. Nous nous sommes tout d’abord interrogés sur les ressources du prêteur avant de donner les raisons qui font que les banques soient de véritables centrales de gestion du risque et enfin nous avons scruté les mystères de la recette du banquier. En définitive, il a été inséré un tableau faisant état de la structure du coût (en pourcentage) pour les financements voisins de l’affacturage tels que le découvert, l’escompte, les facilites de caisse etc. La comparaison entre le coût de l’affacturage et celui des financements voisins n’a de sens qu’en comparant la structure des coûts.


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L'affacturage a certes un coût, mais celui-ci répond à une offre de services beaucoup

plus développé que dans les financements bancaires classiques. Les services

connexes au financement (garantie et gestion du poste clients) peuvent s'avérer très

rentables pour l'entreprise puisqu’elle n'aura pas elle même à en assumer le coût en

interne.

I/ ETUDE DU COUT DE L’AFFACTURAGE

Le coût apparent du factoring est constitué par la différence entre le montant des

créances factorées et celui des sommes effectivement perçues à leur sujet par le

vendeur. Cette différence est constituée par tout ce que perçoivent le factor, c’est-à-

dire ses commissions et éventuellement les intérêts pour règlements anticipés. Ce

coût est qualifié d’apparent pour le distinguer du coût réel, lequel fait entrer en ligne

de compte les économies réalisées du fait du factoring ainsi que les dépenses

supplémentaires entraînées :

Le coût apparent est donc supérieur au coût réel.

1. Coût apparent :

Pour les raisons déjà exposées, le taux de la commission de factoring varie pour

chaque vendeur, chaque contrat de factoring étant à cet égard un cas particulier. Ce

taux résulte, de la prise en considération de facteurs nombreux et différents selon le

vendeur.

S’agissant du coût apparent du factoring, ce coût annuel pour le vendeur, par rapport

à son chiffre d’affaires annuel toutes taxes comprises (T.T.C.), peut se formuler

comme suit :

Soit :

Ca : le coût apparent annuel par rapport au chiffre d’affaires annuel T.T.C. ;

CA : le chiffre d’affaires annuel T.T.C. du vendeur ;

t1 : le taux de commission du factor ;


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t2 : le taux d’intérêt convenu pour le règlement anticipé ;

em : l’échéance moyenne convenue, exprimée en jours ;

er : l’échéance de règlement réalisée, exprimée également en jours.

La différence em – er correspond donc à la possibilité d’anticipation, exprimée en

jours, laissée par le factor à la discrétion du vendeur.

La formule générale de calcul est :

Ca = (CA . t1) + [ CA . (t2 . em – er)/ 360]

Application

L’hypothèse relativement plausible d’un vendeur ayant une échéance moyenne de

45 jours et dont le contrat de factoring prévoit un taux de commission de 1,5 % et un

taux d’intérêt de 8% c’est-à-dire une hypothèse où les conditions sont réputées

moyennes.

Dans ce cas, la formule générale donne :

Ca = (CA ; 1,5/100) + [CA. 8/100 . 45/360]

S’il n’y a aucune anticipation, Ca = 1,5% du chiffre d’affaires T.T.C.

S’il existe une anticipation totale (c’est-à-dire un règlement au comptant) :

Ca = (CA . 1,5/100) + (CA . 1/100) soit 2,5CA/100

Dans l’hypothèse considérée, le coût apparent du factoring varie de 1,5% à 2,5% du

chiffre d’affaires T.T.C.

2. Economies réalisables :

Comme il vient d’être exposé, les économies réalisables par le vendeur utilisateur du

factoring, se placent essentiellement sur le plan de la gestion à façon du compte-

clients, c’est-à-dire en dehors de considérations purement financières (crédit et

financement). C’est donc dans les domaines où le compte-clients pose à l’entreprise


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des problèmes autres que financiers – qu’il convient de rechercher les économies

réalisables.

Il importe de noter dès maintenant qu’il s’agit souvent d’économies potentielles dont

la concrétisation est subordonnée à des décisions et à des actions du vendeur

factoré dans le sens de ces décisions. Une économie peut être, en effet, réalisable

mais jamais réalisée.

a. Economies d’ordre commercial :

Que le vendeur ait ou non le souci de sélectionner ses clients en fonction de leur

solvabilité, le factoring résous la question. Ce problème – celui des renseignements

commerciaux – répond à une double préoccupation : traiter ou non avec tel acheteur

et, si oui, jusqu’à quelle somme s’engager avec lui.

Si les grosses entreprises sont généralement bien équipées sur ce plan, il n’en est

pas de même des petites et moyennes. Celles-ci, le plus souvent, s’adressent à leur

banquier habituel pour obtenir des informations sur la solvabilité présumée d’un futur

acheteur. Ou bien encore, elles utilisent les services d’entreprises spécialisées dans

les renseignements commerciaux.

Il faut noter qu’il est difficile d’obtenir des renseignements précis et surtout à jour. Si

donc le factor se substitue aux entreprises de renseignements commerciaux,

l’économie ainsi réalisée par le vendeur – économie réelle – n’est pas très élevée. Au

reste, cette économie variera selon que les vendeurs ont une clientèle plus ou moins

renouvelée et plus ou moins susceptible de donner lieu à une évaluation du crédit

qu’il est possible de consentir.

b. Economies d’ordre administratif

Le recours au factoring implique, théoriquement du moins, la suppression de la tenue

de comptes-clients individuels chez le vendeur. Ce travail – dont l’importance varie

avec le nombre de comptes et de mouvements – est remplacé par la tenue d’un

compte unique, celui du factor, débiteur final, aux créances non approuvées près, de

l’intégralité des créances du vendeur. Il s’agit là d’une économie incontestable –

économie de personnel, de place, de matériel, de fournitures de bureau, etc. – mais


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qui n’est pas nécessairement immédiate. Bien des vendeurs seront, en effet, tentés,

dans un souci de sécurité, de conserver leur comptabilité-clients quelque temps

encore après la mise en place du factoring.

Pour ce qui est des créances non approuvées, la tenue ou non de comptes-clients

individuels dépend du nombre relatif de ces créances. Il faudrait, d’ailleurs, distinguer

s’il s’agit de créances non approuvées du fait d’un dépassement de crédit sur un

acheteur approuvé, ou bien de créances non approuvées parce que l’acheteur est

rejeté en bloc par le factor. Lorsque les créances non approuvées sont peu

nombreuses, il n’est pas indispensable de tenir des comptes clients individuels : il

suffit d’un compte général regroupant toutes les créances non approuvées,

lesquelles sont individualisées dans ce compte.

Une économie immédiate est la suppression de la surveillance des encaissements et

de leur comptabilisation. Le vendeur factoré voudrait-il conserver ce travail qu’il ne le

pourrait matériellement plus, faute de disposer des informations nécessaires.

S’agissant de la relance des débiteurs défaillants, il ne serait pas exact de dire que le

vendeur en est totalement déchargé. L’obligation faite au factor d’agir en accord avec

le vendeur amène celui-ci à considérer chaque cas. Toutefois, ce n’est plus le

vendeur qui négocie avec le débiteur et il y a là une économie de coûts en temps de

toutes sortes : conversations téléphoniques, correspondances, démarches… Sans

que tous les frais correspondants disparaissent complètement avec le factoring, ils

n’en sont pas moins considérablement réduits.

Avec le factoring, les liaisons du vendeur avec ses banques (remises, etc.) sont

moins nombreuses, mais elles sont remplacées par les liaisons du vendeur avec le

factor. On ne saurait donc trouver là matière à économie.

S’agissant des économies de personnel, il convient d’ajouter à celles réalisées – ou

non – en permanence, celles résultant d’un recours moindre, voire nul, au personnel

comptable intérimaire.


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c. Economies de gestion générale

La principale économie en matière de gestion générale, économie tenant à l’essence

même du factoring, est la suppression pour le vendeur des frais entraînés par le

contentieux d’encaissement. Ces frais sont pour partie mesurables (honoraires de

conseils juridiques, d’avocats, d’agréés, d’huissiers, d’arbitres, d’entreprises

spécialisées dans le recouvrement, etc.) et pour partie non mesurables (temps passé

à constituer les dossiers, à être entendu par les divers conseils, à assister aux

séances judiciaires et, à la limite, à participer aux assemblées de créanciers).

On pourrait également considérer qu’avec le factoring, il n’y a plus de perte du fait de

l’insolvabilité définitive d’un créancier. Mais c’est très illusoire, car le factor est

particulièrement bien armé pour éviter de laisser un vendeur factoré traiter avec un

acheteur à la solvabilité incertaine. Le risque pour le vendeur reste donc

pratiquement le même, sauf qu’il se trouve localisé sur les créances non approuvées.

Si le vendeur traite avec un acheteur malgré l’avis défavorable du factor, il prend

alors un risque délibéré. De plus, les créances non approuvées sont pénalisées, car

dans le taux de commission qui s’applique à ces créances comme aux créances

approuvées, figure une quote-part correspondant à la garantie de bonne fin dont,

précisément, ces créances non approuvées ne bénéficient pas.

Autre source d’économie de gestion générale : les réductions (escompte) sur le

montant des factures des fournisseurs. En effet, la mobilisation du compte-clients

peut, dans certains cas, dégager des disponibilités obtenues à un taux inférieur au

taux d’escompte accepté par des fournisseurs pour être payés plus tôt.

3. Dépenses supplémentaires : a. Dépenses initiales :

Les dépenses initiales supplémentaires sont constituées par des frais d’étude – qu’il

s’agisse de frais internes ou externes (conseils extérieurs) – pour la conception et la

mise en place des modifications d’organisation entraînées par l’utilisation du

factoring. Même si le factor apporte en cette occasion ses conseils à titre gracieux,

un certain nombre de responsables de l’entreprise n’en sont pas moins mobilisés

pour participer aux études, ce qui joue dans les domaines administratifs (facturation,


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comptabilité) et commercial (vendeurs, etc.) sans compter qu’il faut aussi, pour la

Direction, consacrer le temps nécessaire à convaincre les banquiers habituels de

l’entreprise. Sur le plan commercial, lorsque la clientèle est nombreuse, on échappe

rarement à l’envoi d’une lettre-circulaire l’informant des nouvelles modalités de

paiement.

b. Dépenses permanentes :

S’agissant des dépenses de fonctionnement supplémentaires qu’entraîne le

factoring, elles peuvent n’être pas très élevées. Toutefois, lorsque l’utilisation du

factoring aboutit à rendre du personnel disponible (comptables), il faut bien

reconnaître que le plus souvent, ce personnel reste sans contrepartie à la charge de

l’entreprise pendant un certain temps. Soit que l’on conserve ce personnel en

surnombre par prudence, en attendant de voir ce que va « donner » le factoring, soit

encore que l’on maintienne ce personnel en sous-emploi jusqu’à ce que la

croissance de l’entreprise ait entraîné son utilisation.

La solution d’un licenciement pur et simple est envisagée en tout dernier ressort,

surtout dans les petites et moyennes entreprises, très attachées à leur personnel de

structure. On se contente, dans la plupart des cas, d’attendre – de souhaiter ? – un

départ volontaire (changement d’emploi, retraite, etc.). Il y a donc là, une dépense

qui, sans être permanente, est de nature à subsister pendant un certain temps. Il

reste bien sûr le cas où le personnel rendu disponible est utilisé pour exécuter des

travaux que l’entreprise n’avait pas encore eu la possibilité d’envisager.

Parmi les dépenses supplémentaires de fonctionnement – dépenses permanentes –

il faut citer celles liées à une facturation effectuée sur de nouvelles bases : nombre

d’exemplaires des factures plus élevé, mentions supplémentaires ou utilisation d’un

tampon, multiplication des justificatifs de livraison, envois de tous ces documents au

factor, etc. Quant aux autres liaisons du vendeur avec le factor, il n’y a pas lieu de

croire qu’elles sont plus coûteuses que celles avec les banquiers lorsque ce sont

ceux-ci qui assurent le crédit à court terme.


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4. Coût réel et services rendus :

Si tous les services qu’apporte le factoring existaient avant son introduction dans une

entreprise, le coût réel du factoring serait très exactement la différence entre son

coût apparent et le coût antérieur de tous ces services. Mais c’est là un cas limite,

jamais rencontré dans la pratique, car il est dans le factoring des services

spécifiques. Si, par hypothèse, tous les services qu’apporte le factoring existaient

dans l’entreprise avant la factorisation, il faudrait néanmoins s’interroger sur la qualité

de ces services, tels qu’ils étaient antérieurement fournis, par rapport à leur qualité

lorsqu’ils sont fournis par le factor. Il est clair que cette approche qualitative est, par

définition, difficilement mesurable quand bien même serait-on éclairé sur le sens

dans lequel jouent les différences de qualité.

Approche qualitative :

S’agissant du factoring intérieur, les services rendus ou les fonctions remplies par le

factoring sont :

1. Les renseignements commerciaux (solvabilité ou insolvabilité des acheteurs) 2. Le service crédit (détermination et suivi des plafonds de crédit) ; 3. La tenue des comptes-clients (travaux comptables) ; 4. La gestion des comptes-clients (apurement) ; 5. Le pré-contentieux d’encaissement (surveillance des encaissements et relance des débiteurs hors délai) ; 6. L’encaissement proprement dit (opérations matérielles) ; 7. La garantie de bonne fin du crédit consenti aux acheteurs (couverture à 100% du risque d’insolvabilité : disparition des pertes par créances douteuses) ; 8. La couverture du risque de trésorerie (certitude de paiements aux dates prévues) ; 9. Les facilités de mobilisation du compte-clients (règlement par anticipation) avec tous les avantages financiers en découlant (escompte pour paiements anticipés des fournisseurs) ; 10. Le contentieux d’encaissement ; 11. La fourniture de statistiques financières ou commerciales ; 12. La fourniture de conseils divers (juridiques, financiers, comptables, commerciaux).


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Soit :

T = la période de temps étudiée exprimée dans une certaine unité ;

Cr = le coût réel du factoring ;

Ca’ = le coût apparent en valeur absolue ;

Ds’ = les dépenses supplémentaires permanentes ;

Ds’’ = les dépenses supplémentaires initiales ;

t = la durée retenue pour amortir les dépenses initiales, exprimée dans la même unité

que T ;

Et = les économies théoriques qui sont constituées par la somme des économies

effectivement réalisées (suppression de coûts réels antérieurement provoqués par des

services ou fonctions que le factoring remplace) et les manques à dépenser (coûts

estimés des services ou fonctions apportés par le factoring et dont le vendeur ne

bénéficiait pas auparavant).

Af = avantages financiers annexes (escompte sur le montant des factures fournisseurs

payées plus tôt).

Le coût réel est alors :

Cr = (Ca’ + Ds’ + [(Ds’’ . T)/t]) – (Et + Af)

Au sein de l'entreprise, ces coûts de gestion sont estimés à environ 3 % du CA selon

la décomposition suivante :

- Coût de gestion administrative des comptes clients : 0.8 % du CA environ

- Coût moyen des créances irrécouvrables : 0.6 % du CA environ

- Coût de l’inflation sur le retard de paiement : 0.2 % du CA environ

- Coût du recouvrement des créances : 1.4 % du CA environ

http://www.e-affacturage.fr/definition/retard_de_paiement.html�


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TAUX ANNUEL EQUIVALENT APPARENT D’AFFACTURAGE

TAUX

Equivalent. apparent Sur 12 mois

TAUX Equivalent. apparent Sur 9 mois




0 ,5% du CA

6% 4 ,5% 3% 1,5% 0,5%

1 ,5% du CA

18% 13,5% 9% 4,5% 1,5%

2 ,5% du CA

30% 22,5% 15% 7,5% 2,5%

3 ,5% du CA

42% 31,5% 21% 10,5% 3,5%

TAUX ANNUEL EQUIVALENT REEL D’AFFACTURAGE SUR 12 MOIS

TAUX

Equivalent. apparent Sur 12 mois = T.E.A

Coût de gestion

Economisé=

CGE

TAUX Equivalent.

Réel Sur 12 mois = T.E.R =

TEA -CGE

0 ,5% du

CA 6% 3% 3%

1 ,5% du

CA 18% 3% 15%

2 ,5% du

CA 30% 3% 27%

3 ,5% du

CA 42% 3% 39%


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II/ ETUDE DU COUT DES FINANCEMENTS BANCAIRES VOISINS

Il convient tout d’abord de s’interroger sur comment se fabrique un taux d’intérêt

bancaire.

Jeter un petit coup d’œil dans le laboratoire du banquier permet de voir comment il

mesure les ingrédients de son prix de revient et mitonne son « taux clientèle »

exprimé par le T.E.G. (Taux Effectif Global).

Les ressources du prêteur

L

• des déposants à qui il peut verser un intérêt (

’argent que le banquier prête n’est pas le sien. Il l’obtient auprès :

le dépôt peut provenir des crédits

accordés),

• de ses confrères excédentaires en trésorerie,

• des institutionnels et entreprises également excédentaires, via le Marché

monétaire,

• des capitaux propres dont il dispose (argent apporté par les actionnaires et les

bénéfices réinvestis),

• des emprunts qu’il émet sur les marchés financiers,

• des « facilités » de la Banque Centrale en dernier ressort contre remise en

garantie d’actifs de bonne qualité.

Il dispose ainsi de ressources, dont les montants, la provenance, le taux de

rémunération et l’échéance sont très différents. Il les prête en respectant des critères

rigoureux, fixés par les autorités de tutelle du secteur bancaire.

Centrale de gestion du risque

Le banquier

• devoir rendre l’argent des déposants, institutionnels et investisseurs divers,

avant d’avoir été remboursé par son client emprunteur (à qui il arrive même de

ne jamais le rembourser),

intervient comme une véritable centrale de gestion du risque puisqu’il

s’expose à :

http://www.lafinancepourtous.com/Depots-credits-et-creation-monetaire.html�




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• être surpris par l’évolution divergente du taux d’intérêt qu’il verse au déposant

par rapport à celui qu’il reçoit de l’emprunteur : ce dernier revient volontiers

renégocier à la baisse le taux de son emprunt immobilier, jamais à la hausse.

• faire coïncider les montants et échéances des dépôts avec ceux des crédits,

anticiper l’évolution respective des taux longs et des taux courts, trouver des

ressources dans la même devise que celle des crédits… est le rôle de la

« gestion actif-passif » (Asset Liability Management - ALM - en Anglais).

Les mystères de la recette du banquier

A

Le talent du « Chef » réside dans le bon dosage des sucres rapides (les découverts

et autres crédits de trésorerie) avec les sucres lents qui financent par exemple les

acquisitions de résidence principale. Il veille à ce que chaque client ne souffre ni

d’inanition (crédit trop rationné) ni d’indigestion (crédit trop facilement confié à celui

qui ne le transformerait pas bien en énergie créatrice de richesse).

la différence d’une entreprise industrielle ou commerciale, dont la rentabilité des

ventes est rapidement connue, celle d’une banque n’est certaine que beaucoup plus

tard, après l’échéance des crédits préalablement accordés.

Toute erreur de dosage conduirait tôt ou tard à de regrettables accidents de santé

qui altèreraient aussi celle de la banque.

Dans cette délicate préparation, il lui faut quantifier tous les éléments, souvent

qualitatifs, de manière à proposer un taux acceptable par le client et dégageant une

marge après couverture de tous les risques connus ou prévisibles.

Sur la base des expériences passées et des prévisions des économistes, chaque

secteur d’activité, chaque forme de crédit se voit attribuer une marge pour couvrir le

risque, plus importante lorsque le crédit est sans garantie. Cette marge est modulée

client par client puis ajoutée au coût du financement pour obtenir le taux proposé.


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STRUCTURE DU COUT POUR LES FINANCEMENTS VOISINS DE L’AFFACTURAGE TELS QUE LE DECOUVERT L’ESCOMPTE LES FACILITES DE CAISSE ETC….

Structure du coût du crédit Taux Type de crédit voisins au factoring

Coût de l’argent confié par les

épargnants et emprunté sur les marchés

3% Concours Bancaires

Courants (Découvert,

Escompte, Facilité de

caisse, avances sur

marchés, avances sur

factures etc…)

Coût direct estimé de distribution, de

gestion et de recouvrement du crédit

2%

Coût estimé du risque

(de non-remboursement, de taux,

d’immobilisation de fonds propres …)

2%

Coût estimé du risque

(de non-remboursement, de taux,

d’immobilisation de fonds propres …)

1,25%

Frais généraux et assurance 1,25%

Taux de base bancaire ou T.B.B ou

Coût de revient pour la banque

9,5%

Marge d’intermédiation de la banque

Attention

: Les taux indiqués sont des ordres de grandeur et peuvent évoluer dans

le temps notamment selon la conjoncture économique. Il faut relever que le taux de

base bancaire est en moyenne entre 9% et 11% au niveau du système bancaire

sénégalais.


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RATIOS CARACTERISTIQUES DU SYSTEME BANCAIRE SENEGALAIS

(Source : Rapport Annuel de la Commission Bancaire 2009 et 2008)

(Nb : ratios calculés sur la base des encours moyens trimestriels de la période)

Ratios caractéristiques

Année

2006

Année

2007

Année

2008

Année

2009

Coût des capitaux empruntés

Total des agios payés/Total des capitaux empruntés

Coût de l’ensemble des Ressources

Total des agios payés/Total des capitaux empruntés

+Fonds propres

Taux des Crédits à la clientèle

Agios encaissés sur crédits à la clientèle/Encours

des crédits à la clientèle

Marge Globale

Rendement des prêts – Coût des prêts

2,2%

2,5%

11,4%

7,0%

2,3%

2,6%

11,4%

7,0%

2,3%

3,0%

11,3%

7,1%

2,4%

3,0%

11,2%

6,8%


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COMPARAISON D’UN TAUX ANNUEL EQUIVALENT

REEL D’AFFACTURAGE SUR 12 MOIS AVEC UN TAUX BANCAIRE

TAUX

Equivalent. Réel Sur 12 mois = T.E.R = TEA -CGE

TAUX de Base Bancaire = TBB

MARGE BANCAIRE Selon rapport commission bancaire 2009 M B

TAUX D’INTERET GLOBAL BANCAIRE = TIBG = TBB+MB

OBSERVATIONS

0 ,5% du CA

3% 11% 7% 18% TER plus intéressant que TIBG

1 ,5% du CA

15% 11% 7% 18% TER plus intéressant que TIBG

2 ,5% du CA

27% 11% 7% 18% TER moins intéressant que TIBG

3 ,5% du CA

39% 11% 7% 18% TER moins intéressant que TIBG

Nota Bene : La comparaison n’a de sens qu’entre choses comparables. Donc pour comparer le coût de l’affacturage avec celui des financements voisins, il faut tenir compte de part et d’autre du montant à financer, de la durée du financement, du risque encouru sur le client etc… C’est pourquoi il est important de bien étudier la structure des coûts des deux types de financements et de faire une comparaison sur cette base. Ce qu’on peut retenir de cette comparaison c’est qu’il n’y a pas dans l’absolu un taux qui est plus intéressant qu’un autre. Cependant, dépendant de la durée, du risque, et du taux d’affacturage par rapport au chiffre d’affaires, l’affacturage peut être plus compétitif (entre 0,5% du CA et 1,5% du CA) sur 12 mois.

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